Учебная работа. А. Г. Кочетов 'Новационные бизнес-процессы'
А.Г. Кочетов ‘Новационные бизнес-процессы’
Введение
Книга А.Г. Кочетова «Новационные бизнес-процессы» в графической форме наглядно иллюстрирует, как можно анализировать и совершенствовать любые бизнес-процессы на любом предприятии.
книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, консультантов по управлению и студентов программ МВА, а также для всех, кто стремится овладеть методами эффективного управления.
Методы совершенствования бизнес-процессов: оптимизация маршрутов выполнения процессов, сокращение зависимости процессов от функциональной иерархии (делегирование полномочий и ответственности на более низкие уровни управления), встраивание в процесс основных функций управления (планирование, контроль), объединение рабочих процедур, исключение многократных циклических согласований, минимизация времени выполнения процессов (устранение «простоев»), фиксация информации один раз — у источника ее возникновения, исключение дублируемых и невостребованных операций, соответствие привлеченных ресурсов поставленным задачам и многих других.
отдельно Андрей Кочетов останавливается на принципе «+1». «То, что эффективно в проектных процессах, не распространяйте на операционные, разделяйте зоны принятия решения между разными специализированными подразделениями». На практике это означает, что коммерсант, работающий с клиентом, не должен заниматься ценообразованием и управлением отгрузками, маркетолог, который должен заниматься ценообразованием, не может быть подчинен коммерсанту или логисту, а логист, в свою очередь, должен заниматься только управлением отгрузками и не вмешиваться в работу коммерсанта или маркетолога.
1. Понятие новаций и новационных процессов
новационный решение бизнес
Новация определяется как конечный результат творческого процесса, «промежуточная» стадия между созданием и использованием идеи, не предполагающая ее массовую трансляцию целевой группе. Инновация — итог инновационного процесса, транслированный доступными и соответствующими способами целевой группе. Считаем возможным экстраполировать данное определение на инновации во всех сферах деятель, не ограничиваясь исключительно технической областью.
Обобщение взглядов зарубежных и отечественных исследователей по данному вопросу позволило разработать авторское обоснование концепции творчески-инновационной системы (ТИС). ТИС — определенный порядок в расположении и связи действий, представленных как творческий (созидательный) и инновационный (внедренческий) процессы, включающие необходимую совокупность элементов, взаимосвязь и взаимодействие которых обеспечивает выполнение ее основных функций по созданию новаций, их массовой трансляции целевой группе в виде инноваций с последующей рутинизацией и переходом в традицию.
Представленная концепция ТИС (рис. 1) универсальна и не зависит от специфики, масштабов новации, упрощая восприятие новационного и инновационного процессов; позволяет избежать противопоставления новации и инновации, превращающего новационную деятельность в чужеродный для инновационного процесса элемент; осмыслить процесс перехода новации в инновацию; способствует формированию социального класса творцов-новаторов (создателей), а не только инноваторов.
Рис. 1. Элементы творчески-инновационной системы (ТИС) и их взаимосвязь
В отечественной и иностранной литературе инновация понимается как нечто сложное, объединяющее все этапы от создания чего-либо нового до его внедрения. большинство исследователей, рассуждая об инновационной деятельности, частично подразумевают деятельность новационную, не выделяя ее напрямую как самостоятельную и автономную.
Приоритетной представляется локализация проблемы в рамках творческого процесса как составной части и базиса ТИС; рассмотрение ее с социологической точки зрения на примере сотрудников учреждений высшего профессионального образования как приобретенную, упорядоченную, организованную совокупность знаний и способностей людей к генерированию идей, обладающих той или иной степенью новизны; реализации ее в процессе творческой деятель в рамках определенного круга единомышленников.
Дифференциация процессов ТИС обусловлена также необходимостью сохранения сил их акторов: новатор изобретает и апробирует, инноватор — транслирует целевой группе. При совмещении данных ролей от продуктивного использования отвлекается большая часть времени и сил, а продуцирование новых результатов затормаживается. неизвестно сколько времени придется потратить новатору, чтобы воплотить результаты своих разработок на практике, а потом перейти вновь к новаторской деятельности.
Творческий (новационный) процесс — совокупность состояний последовательно сменяющих друг друга в ходе преобразования идеи в конечное состояние — новацию. Представленная часть ТИС выглядит следующим образом: творческий потенциал → идея → творческая активность → творческая деятельность → новационный продукт (новация).
Образно творческий процесс можно представить в виде «спускового крючка», «детонатора», последующее развитие которого позволит творческой мысли, направленной на достижение определенной общественно значимой задачи, найти массовое распространение в целевой группе.
Творческий акт берет начало на уровне интуитивно ощущаемой проблемной области и поиска ее решения. Основой творческого процесса является идея. Разумеется, наличие идеи не предопределяет ее реализацию в виде новации и тем более в виде инновации. Для эффективного ее осуществления необходима благоприятная социально-психологическая атмосфера в коллективе, высокий уровень творческого потенциала актора, ориентация на создание нового и пр.
Творческий потенциал понимается «как системное качество возможных интеллектуальных, физических и нравственных сил человека, ориентированных на создание новых, социально значимых ценностей, решение возникающих проблем и задач»; «возможность создания нового, не имеющего аналога, объекта субъектом путем активизации своих знаний, способностей, опыта, предприимчивости, мыслетехники». Он является необходимым, но не достаточным условием для создания новшества и не имеет ничего общего с внезапными вспышками вдохновения, выступая кульминацией работы над развитием и поддержанием мысли — ее инкубации. Каждое «крупное достижение основывается на длительных периодах кропотливой мысли».
Творческий потенциал невещественен и неосязаем. Его практическая реализация возможна через проявление творческой деятельности, опосредованной активностью, результатом которой становится новация. Новационная активность — стремление к созданию новации, не обязательно заканчивающееся данным результатом. Невозможность проявить ее станет ступором новационной деятель даже при наличии высокой мотивации и благоприятных внешних условиях и стимулах.
Новаторы лишь в редких случаях стремятся к массовой трансляции и практической реализации результатов интеллектуального труда, а часто это и не представляется возможным. Для инновационного процесса нужны иные качества личности, соответствующие условия и коллектив. Цепочка действий инновационного процесса выглядит следующим образом: новация → инновационная активность → инновационная деятельность → инновация.
Инновационный потенциал (как совокупность различных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, научно-технические и иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности) реализуется через проявление инновационной активности и деятельности и имеет в качестве основного результата инновацию. Коренное отличие от творческого процесса здесь заключается в масштабах и специфике процесса.
Приведем официальное определение термина «инновационная деятельность»: «процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятель, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки».
дальнейшая реализация инновации происходит через нарастание масштабов распространения новшества до уровня целевой группы, поиск дополнительных перспектив расширения аудитории новации; завершение инновационного процесса и превращение инноваций в традицию (преимущественно реализуемые в рамках производственной деятель).
Массовое использование инноваций является последней стадией процесса превращения инновации в традицию — рутинизацией инновации.
Инновационный процесс носит внешний (экзогенный) характер и предусматривает участие капитала и задействование инновационной инфраструктуры в полном объеме при участии акторов инновационного процесса, выполняющих функции продвижения и использования новшеств, регулирования и обслуживания инновационного процесса. Именно они должны проявить наибольшую восприимчивость к новому (к результатам труда новатора). В противном случае идеи (достойные дальнейшей реализации или требующие доработки) не будут востребованы.
2. Пошаговые технологии бизнес-процессов
В книге представлена пошаговая технология разработки и внедрения новационных бизнес-процессов, а также методология постановки системы контроля их выполнения. Каждый шаг проиллюстрирован реальными примерами, реализованными в производственных и торговых организациях.
Графическая форма подачи материала — слайды, с минимумом текста — призвана максимально облегчить процесс восприятия и усвоения изложенных в книге положений.
В каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы — продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделении, как правило, более или менее определены и формализованы. поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям, которая позволяет подойти ближе к вопросу описания бизнес-процессов. Цепочка преобразований в бизнес-процессах бывает весьма сложной и длинной.
В реальных организациях цепочка преобразований в рамках оптимизации бизнес-процессов идет по более сложному пути:
Цепочка преобразований бизнес-процессов может выходить за пределы подразделения. например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 2), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;
Рис. 2. Определение владельца процесса при выполнении части работ субподрядчиками
В ходе работ по оптимизации бизнес-процессов может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов в рамках описания бизнес-процессов.
Рис. 3. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений
Все эти усложняющие факторы на рисунке 2 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований — черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении и описании бизнес-процессов в организациях.
Шаг 1. Выделение бизнес-процессов
Рис. 4. Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений
Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный бизнес-процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение бизнес-процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения, описания и оптимизации бизнес-процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:
построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;
произвести декомпозицию каждого из бизнес-процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;
в зависимости от размеров организации владельцами бизнес-процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.
Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.
Шаг 2. Регламентация бизнес-процессов
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. наличие бумажных копий документов не обязательно. документ — это информация, закрепленная на материальном носителе. носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача — сохранение информации в удобном для пользователя виде.
Создается документация по бизнес-процессам в рамках ведения процесса оптимизации бизнес-процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между бизнес-процессами (рис. 4). Строится система управления и описания бизнес-процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления бизнес-процессами.
При регламентировании и оптимизации бизнес-процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей.
Рис. 5. Шаг 2. Регламентация процессов
Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации бизнес-процессов.
Шаг 3. Оптимизация бизнес-процессов
Проект системы управления бизнес-процессами в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание бизнес-процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис. 5). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой Право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.
Рис. 6. оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз
Только после такой оптимизации бизнес-процессов и полного согласования документации по бизнес-процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
В организационной структуре предприятия автор книги предлагает выделить Центр управленческих технологий, который будет заниматься исследованием и моделированием процессов, анализом моделей процессов, перепроектированием процессов, формированием и внедрением регламентов, созданием механизмов контроля исполнения регламентов.
Предлагаемая технология принята в качестве корпоративного стандарта во многих российских компаниях. Более 1000 выпускников программы МВА Высшей школы бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова успешно применяют авторскую методику на практике.
Заключение
По рецензируемой книге можно сделать выводы:
Сильные стороны:
Пошаговая система совершенствования бизнес-процессов универсальна, понятна и доступна.
Информация в книге представлена в виде цветных графических слайдов на бумаге, поэтому легко и быстро воспринимается и усваивается.
Все этапы описаны на конкретных примерах предприятий различных отраслей с приведением возможных форм контроля и отчетности.
Удачно подобраны цитаты для иллюстрации основных положений книги. К примеру, о секторе контроля исполнения сроковых мероприятий (о необходимости создания Центра управленческих технологий);
хорошая полиграфия, плотная бумага, твердый переплет, полноцветная печать.
слабые стороны:
«Ненавязчивая» реклама фирмы, в которой автор книги занимает должность генерального директора, в виде строки «консультационной и инжиниринговой поддержки читателей» почти на каждом развороте.
Сомнительная необходимость создания Центра управленческих технологий для оптимизации бизнес-процессов.
Дублирование многих слайдов и объяснение элементарных вещей в матрицах заставляет задуматься либо о низком уровне выпускников программ MBA, «применяющих эту технологию на практике», либо о слабом «корпоративном стандарте» во многих российских компаниях, разработанном на основе этой технологии.
Если после проведения анализа процессов в качестве проблемной ситуации выявлено, что «компания оказывает услуги ряду клиентов без заключения официального договора», то здесь нужно не бизнес-процессы оптимизировать и консультантов привлекать, а менеджеров сразу увольнять, принимающих решения, противоречащие элементарному здравому смыслу и действующему законодательству.
В книге анализируются слишком простые бизнес-процессы. В большинстве цивилизованных компаний бизнес-процесс заключения типовых договоров с клиентами на реализацию продукции стандартизирован до автоматизма.
список использованной литературы
1.Кочетков А.Г. Новационные бизнес-процессы: Пошаговая технология разработки, внедрения и контроля выполнения. М.:Эксмо, 2009 — 144 с.
2.Балановская Л.А. Теория творческой деятель. Балашов: Изд-во Николаев, 2005. 194 с.
.Зеленов П.Л. Методологический анализ взаимосвязи новационной и инновационной деятельности: Дис. … канд. филос. наук, 2007. 116 с.
.Шафранов-Куцев Г.Ф., Творческая активность сотрудников высшего учебного заведения // Вестник Тюменского государственного университета. 2009. №4. С. 52-61.