Менеджмент

Учебная работа. Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России

Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Японский опыт менеджмента и возможности его использования в России»

Санкт — Петербург

год

Содержание

Введение

. особенности менеджмента в Японии

.1 Система управления персоналом в японии

.2 Система управления производственными процессами (качеством) в японии

. Российский менеджмент

.1 Система управления персоналом в Росси

.2 Система управления производством в России

Заключение

Список использованных источников

Введение

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, является отражением её исторического, культурного развития и традиций. На сегодняшний день экономика японии признается одной из самых эффективных. Экономические достижения Японии во многом стали возможны благодаря общественном и политическому укладу, и связанной с ними организацией трудовых отношений и производства. сегодня можно смело говорить об уникальности и оригинальности японского менеджмента, что в свою очередь обязывает нас к рассмотрению вопросов применения японских методов за пределами Японии, в том числе и в россии.

Изначально сами японские предприниматели использовали зарубежный, в основном американский, опыт в этой сфере. Перенесенные в Японию, видоизмененные с у четом национальных особенностей методы и принципы управления производством показали неплохие результаты. На сегодняшний день японские фирмы бесспорно опережают своих конкурентов в области контроля качества продукции, управлении трудовыми ресурсами, автоматизации, социальной защищенности, обеспечения грамотности и качества жизни.

Среди причин такого успеха выделяют послевоенную оккупацию и возникшие в тех условиях тенденции к развитию, заключающиеся в необходимости борьбы с бедностью и разрухой в рамках сохранения и приумножения национальных традиций.

Таким образом, целью своей работы я ставлю выявление характерных особенностей японского менеджмента и возможность применения методов управления на российских фирмах. Исходя из поставленной цели, задачами работы будут: выявление и изучение особенностей японского менеджмента; изучение опыта применения таких методов в мировой и российской практике; определение возможности применения методов управления на фирмах россии.

Предмет работы — возможность применения японских методов на российских предприятиях.

1. Особенности менеджмента в японии

японский российский менеджмент

Как нам известно. Япония оказалась в числе проигравших Вторую мировую войну, была оккупирована американскими войсками. Американская администрация пыталась сделать Японию «оплотом демократии», можно сказать, что из этого ничего не вышло, но стремление руководителя американской администрации Дугласа Макартура привлекать для оказания помощи в развитии японской промышленности экспертов из других стран, в основном из Америки, принесло свои плоды. Так среди прибывших специалистов оказались Гомер Сарксон и Чарльз Процман, которые сформулировали 3 основных принципа управления промышленными предприятиями, и которые успешно использовались на одной из американских судоверфей. Эти принципы послужили вступлением на семинарах, проводимых Сарксоном и Процманом с японскими специалистами, и звучали следующим образом:

Каждая фирма должна иметь свод четких и полных предписаний и требований, относящихся к ее жизнедеятельности и содержащих конкретные цели для всех работающих.

Фирма должна ставить качество выше прибыли, обеспечивать его всеми возможными способами — прежде всего статистическими методами.

Менеджмент должен уважать каждого сотрудника фирмы. только «демократический» менеджмент имеет шансы на успех. Значит высший менеджмент должен слушать всех в организации.

С уверенностью можно сказать, что эти принципы нашли свое отражение в японской модели управления производством. Тем временем, осознавая, что одних только семинаров недостаточно, японцы под руководством американских специалистов и ученых умов стали создавать инфраструктуру общественных организаций. Среди таких организаций оказались Японский союз ученых и инженеров, Японское общество контроля качества, Японская ассоциация промышленного менеджмента. Японское общество исследования операций и т.д.

Кроме Сарксона и Процмана, японцы отмечают важность проделанной работы по систематизации и статистическому подходу в контроле качества таких американцев, как Джозеф Джуран и Эдвардс Деминг.

Отмечая важность внесенного вклада в развитие послевоенной японской экономики американцами, нельзя забывать и о самих японцах, таких как Тайити Оно, Масааки Имаи, Каору Исикава, профессоров Насибори, Акао, Кондо, Мидзуко, Куме, Цубаки и многих многих других.

Среди факторов, оказавших влияние на развитие особенных признаков японской экономики и развитие менеджмента в ней можно считать практически полное отсутствие полезных ископаемых, Япония — одна из лидирующих стран в области научных исследований, таких как высокие технологии, биомедицина и робототехника. национальный бюджет НИОКР составляет 130 миллиардов долларов США и в исследованиях задействовано почти 700 тыс. учёных. Япония занимает третье место по средствам, затрачиваемым на науку. Она лидирует в фундаментальной науке: среди японцев 13 нобелевских лауреатов по физике, химии или медицине, три лауреата Филдсовской премии и лауреат премии Гаусса. Япония занимает первое место по производству и использованию роботов. Банковские услуги, страхование, недвижимость, транспорт, розничная торговля, телекоммуникации и строительство играют значительную роль в экономике страны. Япония обладает крупными производственными мощностями, и в ней находятся несколько крупнейших производителей механических транспортных средств, электроники, станков, стали, судов, химических веществ, текстиля и пищевых продуктов. Сектор услуг составляет три четверти внутреннего валового продукта.

С моей точки зрения систему японского менеджмента можно разделить на систему управления персоналом и систему управления производственными процессами или качеством. Система управления персоналом характеризуется мотивацией сотрудника к долгосрочному партнерству с работодателем, выраженная материальным поощрением профессионального роста и стажа работы на одном предприятии. Система управления производством основывается на оптимизации производственных процессов и повышении качества продукции. Позиция руководителей предприятий заключается в том, что вся продукция произведена людьми, а не экономикой и администрацией.

.1 Система управления персоналом в японии

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Наём работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии — 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе. однако, последние исследования, проведенные министерством труда японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять — шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Стоит отметить, что на японских предприятиях также практикуется система обязательного набора (сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий). Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Кроме того, имеет место групповой пожизненный наём — администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным человеком.

метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый — продвижение по иерархии должностей, второй — иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим Право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

таким образом, можно сделать вывод, что японский Менеджмент имеет ряд особенностей:

.Система пожизненного найма, которая заключается в том, чтобы нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в компании.

.Система оплаты труда, зависящая от стажа работы, статуса, результатов труда, формы найма, возраста, пола, личностных характеристик.

.Система должностей, осуществляющаяся посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности.

.Система мотивации, характеризующаяся повышением заработной платы, регулярных выплат бонусов, выплат различных пособий, а также непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д.

Такие специфические черты отличают японский менеджмент от других систем управления и свидетельствуют о его уникальности.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества, у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании

1.2 Система управления производственными процессами (качеством)

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения как в случае его провала. теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной мотивацией отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях".

2. Российский Менеджмент

Россия относится к категории аграрно-индустриальных стран. Россия входит в категорию стран с самым большим по объему ВВП. Объём ВВП по ППС за 2012 год, по данным МВФ, составил свыше $3,380 трлн(6 место в списке). По состоянию на 2012 год, доля экономики России в мировой экономике- 4,1%.

На 2011 год доля промышленного производства в структуре ВВП составляла 36,9 %, более двух третей этого объёма приходится на обрабатывающие отрасли. Число занятых в промышленности — 27,5 % трудоспособного населения.

Важное значение в российском менеджменте имеет подготовка кадров менеджеров, экономистов, финансистов. Одно из качеств российской культуры способствует менеджменту — высокий научно-интеллектуальный потенциал. Однако на сегодняшний день данный показатель — под угрозой. Сегодня в России работает менее 1/10 всех ученых и инженеров-разработчиков мира, Однако фактическое сокращение расходов на науку (до менее 1% ВВП) и на образование наряду с отсутствием навыков торговли научной продукцией постепенно лишают Россию главного источника современного экономического роста — интеллектуального потенциала. доля России в мировых рынках высокотехнологичной продукции оценивается в 0,5% , хотя по объективным критериям отечественное машиностроение и сегодня еще сохраняет передовые позиции в мире по макротехнологиям, часто уникальным, прежде всего в авиастроении, космической отрасли, сверхпроводниковых и лазерных технологиях, судостроении и энергетическом машиностроении. Недостаточное финансирование вынуждает выполнять научные заказы иностранных компаний, работать по грантам. российская наука по крайне низкой цене продает научные открытия и современные технологии.