Учебная работа. Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

.1 понятие и виды конкурентных преимуществ организации

Существует множество источников конкурентного преимущества: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить более высокую цену. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества [1; стр.24].

На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам.

Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество по Милгрому П.Л. — это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова, это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы, предложено придерживаться определения конкурентных преимуществ, сформулированного Р.А. Фатхутдиновым.

Конкурентное преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Таким образом, конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [1, с.27].

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь Рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.

конкурентное преимущество стратегия

Рисунок 1 — Определение конкурентных преимуществ [2, с.29]

рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «Ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Возможна другая классификация видов КП в зависимости от источников конкурентных преимуществ:

преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.

преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.

конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий.

Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. первый субъект — это фирма, производящая определенный продукт. второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его Потребность, что и продукт, производимый фирмой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте Ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить [2, с. 245].

В зависимости от создаваемых преимуществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:

внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним«, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [2, с. 78].

1.2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ организации

Теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его Фирмадолжна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

«Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую Прибыль.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных видов деятель друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие Издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

—базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

—если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

—если возможны постоянные капиталовложения;

—если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии [3, с.87].

тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).

Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества ФирмаЛидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты.

Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному.

потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

«Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими

возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. Фирмафирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.

Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги) [3, с.29].

Стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

. Стратегия «лидера«. Фирма — «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

—расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

—наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

—стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

«Стратегия «бросающего вызов». Фирмаатаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты [4, с.47].

Стратегия «следующего за лидером». «следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

— Творческая сегментация рынка. небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

— Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

— Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

— сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

. «Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т.е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. более того, несмотря на то что Фирмасвоей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером«.

Особенности конкурентных преимуществ заключаются в следующем.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки [4, с.67].

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это Лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются Издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

—рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

—экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

—экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

—оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

—интеграция распределительных сетей и систем поставки;

—оптимизация деятельности фирмы во времени;

—географическое размещение деятель фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [4, с.265].

Приводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, Фирмавремя должен соответствовать определенному уровню дифференциации. только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии Фирманеобычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

— достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

— изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

— определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [5, с.343].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), ФирмаТретьей стратегией, которую Фирмаинтересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что Фирмаслучае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ [6, с.221].

Стратегии достижения конкурентных возможностей относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций [7, с.56].

однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий [8, с.30].

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления, для всех предприятий, не существует по одой простой причине — каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Стратегическое управление — это такое управление инновационной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф определил стратегию как набор правил для принятия решений. Этими правилами организация руководствуется в своей деятельности. Он выделяет четыре группы правил:

) используемые в оценке результатов деятельности фирмы;

) регулирующие и направляющие отношения с внешней средой;

) устанавливающие отношения внутри организации;

) следуя которым Фирмаавторы рассматривают стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатывается в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период времени и имеет быстро проявляющиеся результаты [9, с.223].

проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы:

) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изменение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить» Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально-экономической системы [10, с. 343].

значительный вклад в разработку конкурентных стратегий внес американский экономист М. Портер. Широко известна его матрица стратегий фирмы, увязывающая воедино сферы конкуренции и конкурентные преимущества. Он показал, ЧТО фирма может достигнуть конкурентного преимущества, осуществляя производство с меньшими издержками или на основе дифференцированного качества продукции. Заслуживают внимания и его параметры глобальной стратегии фирмы, детерминант конкурентного преимущества стран, стадий развития конкуренции. М. Портер выделяет четыре стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций и богатства. каждая из этих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

На стадии факторов производства преимущества стран выражаются через природные богатства, климатические условия, избыточные и дешевые трудовые ресурсы. Здесь господствуют простые технологии. Прогрессивные технологии, как правило, создаются за рубежом.

Стадия инвестиций наступает тогда, когда национальные фирмы становятся способными вкладывать деньги. В покупку технологических лицензий, современное эффективное оборудование. На этой стадии национальная Экономика может, воспринята и улучшить зарубежную технологию [11, с.232].

На стадии инноваций национальные фирмы в состоянии улучшить иностранную технологию и создать новую. Здесь существует достаточно объемный и разнообразный внутренний спрос. Меняются роль государства, и характер государственной политики больший вес приобретают косвенные методы регулирования экономики.

На стадии богатства стимулом развития становится повышение благосостояния, капиталы перемещаются в финансовую сферу, снижаются темпы экономического роста.

Особенность заключается в том, что она проходит различные конкурентные стадии одновременно. В основном это, конечно, стадия факторов производства, но некоторые фирмы находятся уже на стадиях инвестиций и инноваций. отсюда необходимость разработки дифференцированных стратегий для отдельных секторов экономики, находящихся на различных стадиях [12, с.145].

Ряд авторов исследует вопросы формирования непосредственно инновационных стратегий. В работе В.М. Аньшина инновационная стратегия определена как «система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования, включающая научно-технический, организационный, мотивационный и материально-финансовый механизмы обеспечения».

Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами [13, с.121].

Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их, подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла инновационной фирмы происходит определенное сочетание тех и других.

Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

В общем виде технология разработки стратегии может быть представлена следующей схемой (рис.2).

Рисунок 2 — Порядок разработки стратегии фирмы [14, с.156]

Стратегический диагноз — это распознание ситуации на ранней Стадии, слежение за ситуацией.

Стратегический анализ — это определение стратегических зон, анализ окружающей среды.

Формулирование стратегии — выбор стратегии, разработка программ.

Оценка программ — каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

Реализация стратегии — функциональный, проектный, продуктовый Менеджмент.

Стратегический контроль — контроль за реализацией стратегий.

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии.

Базовая — это модель поведения предприятия в целом отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического управления [14, с.134].

например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке.

А далее уже на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; Лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

функциональные — стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное базовых стратегий.

Формирование базовой стратегии — это основа для всех последующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий.

Какие стратегии может выбрать предприятие?

Существует множество классификаций инновационных стратегий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития«. По его мнению, стратегии делятся следующим образом [15, с.156].

. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей. Следовательно, центральная инновационная стратегия — это способ содействия развитию народного хозяйства, когда на внешние условия функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое воздействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повысить уровень экономической эффективности. Ее цель заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития.

. По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

. По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия [16, с.236].

Традиционная — предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и Разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой монопольного положения.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии. инновация требует сравнительно продолжительного времени (5-10-15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось, и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии — нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать [17, с.23].

процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, Разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Таких форм существует много, кратко рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хозяйственные единицы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получении высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной [18, с.85].

Стратегически управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив его развития и принятых методов планирования. В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе:

) контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу;

) экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, как и в прошлом периоде. В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование;

) разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

) принятия оперативных решений при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные способы достижения поставленных целей. например, метод согласования целей обеспечивает четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Метод системного моделирования позволяет соединить отдельные компоненты менеджмента в единый динамичный процесс [19, с.77].

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и Умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля Управления. Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирмафирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте [3, с.56].

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.3 Методика конкурентных преимуществ организации

Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (табл 1.).

Таблица 1 — «Цепочка ценностей» Портера

Вспомогательная деятельностьСтруктура, планирование, финансы, юридическое обслуживаниеТехнологическое развитиеЛюдские ресурсы, управление и развитиеОсновная деятельностьЗапасы Материалы ПерсоналПроизводствоХранение и распределение продукцииМаркетинг и сбытДилерская поддержка и сервис [3, с.245]

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

— первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

— вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [3, с.256].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

— ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

— планируемые каналы распределения продукции;

— регион, в котором оно будет продавать продукцию;

— а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций [3, с.260]. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

— первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

— вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов [3, с.278].

Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [3, с.282].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

— ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

— планируемые каналы распределения продукции;

— регион, в котором оно будет продавать продукцию;

— а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятель, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.

Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы) [1, с.178].

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, применения научных подходов, современных методов), экономические (Рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ [4, с.244].

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях национальной экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается. Таким образом, будут рассмотрены некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании [20, с.341].

Метод проведения SWOT-анализа.

Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С. Виханского постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [21, с.163].

Голубков Е.П. — предложил следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятель организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка [22, с.149].

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная Политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ретсессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая изображена на рисунке 3.

возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле «СИВ»Поле «СИУ»слабые стороны 1. 2. Поле «СЛВ»Поле «СЛУ»рисунок 3 — Матрица SWOT-анализа [23, с.150]

На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [23, с.288].

Р.А. Фатхутдинов предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы [1, с.344].

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ). основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).

Для построения такой модели требуется следующая информация: объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует Фирма

Рисунок 4 — Бостонская консалтинговая матрица [3, с.256]

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла, которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке.

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали — относительная доля товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные Издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение) накопление опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую Ценность метода.

Рисунок 5 — Анализ конкурентной ситуации [24, с.287]

Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования [24, с.230].

затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто — рынки» в зависимости от комбинаций полученных оценок [25, с.166].

Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл»), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

.Лидер это оптимальный вариант — товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2.лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

.Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

.Источник прибыли. товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

.Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

.Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная Политика — от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

. Уход «по-английски». здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации «продукто-Рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант — по показателям качества. исходная позиция метода — конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции [26, с.160].

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1:

Кт=К/Ц, (1.)

где, Кт — показатель конкурентоспособности товара;

К — показатель качества товара;

Ц — показатель цены товара.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

«Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. «мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя. Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства.

Определение набора экономических параметров, их оценка и «взвешивания» проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же [26, с.290].

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его Потребность [27, с.167].

2. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО «Арена S»

.1 краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО «Арена S» было создано в 1992 году. Предприятие в основном занимается продажей электроники и бытовой техники по всем регионам страны. ТОО «Арена S» приобрела права на торговую марку Sulpak в 2009 году. В настоящее время компания владеет 61 магазинами во всех регионах страны. Сеть Sulpak, принадлежащая ТОО «Арена S, является одной из трех крупнейших сетей по розничной продаже бытовой техники в РК.

Сегодня сеть ТОО «Арена S» включает 61 магазина общей торговой площадью более 100 тыс. кв. м в 22-х городах Республики Казахстан.

Когда Республика переживала последствия финансового кризиса, компания ТОО «Арена S» не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции [27].

Лидерство компании ТОО «Арена S» среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО «Арена S» делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Компания уделяет особое внимание профессиональному уровню своих сотрудников и применяет передовые торговые технологии. Продуманный сервис ТОО «Арена S» учитывает все потребности покупателей.

Миссия компании: удовлетворение потребности казахстанцев в качественной, комфортной бытовой технике, обеспечивающей улучшение жизни людей и получение на этой основе прибыли с целью развития предприятия и создания достойной жизни и условий деятельности собственного персонала.

Цель компании ТОО «Арена S» — сохранить и укрепить лидирующую позицию в сфере ритейла электробытовой и компьютерной техники в Центральной Азии, поднимая качество жизни клиентов на новый уровень. Основной целью деятель фирмы является получение прибыли.

ТОО «Арена S» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета, печать и собственные банковские реквизиты. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, функционирует за счет доходов от своей деятель и имеет право от своего имени владеть, пользоваться и распоряжаться собственным имуществом.

Исполнительным органом предприятия является директор, который осуществляет руководство текущей Деятельностью предприятия в рамках своей компетенции, к которой относится:

утверждение штатного расписания и должностных окладов сотрудников, установление показателей, размеров и сроков премирования;

утверждение цены на продукцию и тарифы на услуги;

утверждение нормативных актов, которые определяют отношения между подразделениями и филиалами предприятия;

принятие на работу и увольнение с работы сотрудников предприятия, установление методов поощрения и взыскания;

подача на утверждение собрания годовой отчет и баланс предприятия;

принятие решения относительно других вопросов текущей деятельности компании.

Директор имеет Право распоряжаться имуществом компании, действовать от имени компании, представлять его во всех учреждениях, организациях и предприятиях, заключать любые договора и различные юридические акты, совершать действия, направленные на достижение целей компании.

Компания является дистрибьютором крупнейших производителей электробытовой техники. Основные поставщики продукции заводы — производители, расположенные в Корее, Китае, Италии, Турции и т.д.

основные потребители продукции Компании — физические и юридические лица с различным уровнем дохода. Потребители характеризуются стремлением иметь комфорт и удобство по соответствующей качеству цене.

Основными конкурентами компании являются сети, торгующие импортной бытовой техникой «Технодом», ТОО «планета Электроники», «Мечта». Продукция «Самсунг», LG имеет мощную рекламную поддержку фирм производителей на казахстанском рынке, за ними же остается лидирующее положение на рынке.

Численность персонала компании ТОО «Арена S» на сегодняшний день составляет более 3000 сотрудников. Заработная плата работникам начисляется в соответствии с окладами по штатному расписанию. Отчисления в пенсионный фонд в размере 10% производятся из доходов работника и перечисляются Компанией, в пенсионные фонды, выбранные работниками. Других обязательств, связанных с пенсионным обеспечением компания не имеет. Вознаграждение, выплачиваемое ключевому руководящему персоналу за их участие в работе высших органов управления, состоит из должностного оклада по штатному расписанию. Компания признает резервы по отпускам работников и связанные с ними налоговые обязательства, резервы по гарантийному обслуживанию проданной продукции [27].

Создание резерва на гарантийный ремонт предусматривается с момента реализации готовой продукции и товаров и с даты подписания акта выполненных работ. Резерв на гарантийное обслуживание создается на основе анализа фактических затрат на гарантийный ремонт за предшествующие три года и текущий год.

Основные преимущества компании в работе с клиентами:

отправка грузов в регионы, авиа и автотранспортом;

информационная поддержка (рассылка ожидаемых приходов на склад, состояние склада по электронной почте, рекламные материалы, Интернет магазин);

постоянное наличие широкого ассортимента электробытовой техники,

гибкая система оптовых скидок;

высокий уровень сервиса.

В настоящее время промышленностью выпускается достаточно широкий ассортимент бытовых электротоваров. В последние годы устройство электробытовых товаров претерпевает существенные изменения благодаря широкому внедрению микроэлектроники. В производстве электробытовых товаров все шире применяются линии автоматической сборки с помощью мини-роботов. Расширяется производство товаров с повышенными функциональными возможностями. Непрерывно совершенствуется ассортимент в направлении повышения их качества, увеличения продолжительности действия. Большое внимание уделяется дизайну электробытовых товаров, выпуску изделий, соответствующих современным направлениям моды.

учитывая, что в настоящее время насчитывается несколько сотен моделей, выпускаемых десятками заводов, потребителю трудно ориентироваться при выборе бытовой техники. Поэтому умения и навыки в области ассортимента и качества изделий этой группы товаров так остро необходимы на отечественном рынке.

Кроме того, разная цена и дифференцированный уровень дохода населения требуют от специалистов магазина формирования такого ассортимента товаров, при котором каждый покупатель смог бы приобрести необходимый для него товар.

Одним из главных преимуществ сети супермаркетов электроники ТОО «Арена S» является большой ассортимент товаров. При формировании ассортимента бытовой техники и электроники существует два принципиальных подхода:

)Формирование ассортимента только конкретными торговыми марками. В торговый портфель ТОО «Арена S» входят ведущие марки мировых и российских производителей: Samsung, LG Electronics, Daewoo, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Aiwa, Sharp, Canon, Fujitsu — Siemens, Philips, Bosch, Indesit, Ariston, Stinol, Zanussi, Moulinex, Tefal, Rowenta, Scarlett, Whirlpool, Beko, Thermex, Бирюса, Дарина.

2)Формирование ассортимента под оптимальные цены и качество товаров. Компания ТОО «Арена S» выбирает второй вариант стратегии формирования ассортимента. Модельный ряд электробытовой и компьютерной техники, предлагаемый компанией, насчитывает 10 тысяч наименований и охватывает все возможные типы продукции:

аудио- и видеотехника; домашние кинотеатры; игровые консоли и приставки; бытовая и встраиваемая техника; компьютеры и периферийная техника; офисная техника; климатическая техника; автомобильная аудиотехника; мобильные телефоны и аксессуары; фотоаппараты; медианосители; посуда и бытовая химия; аксессуары.

основные технико-экономические показатели деятельности ТОО «Арена S» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Технико — экономические показатели ТОО «Арена S» за 2011 — 2012 гг.

№ПоказателиЕдиница измерения2011 г. 2012 г. Изменение 2012г. к 2011 г. +/-%1Доход от реализованной продукции (работ, услуг) тыс. тенге260 930,5263 690,02760,598,92Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) тыс. тенге226 710,2230 120,03 409,898,53Валовой доходтыс. тенге29979,830 810,5830,797,34Расходы периода, всеготыс. тенге24 560,726 460,21 899,5107,75Доход (убыток) от основной деятельноститыс. тенге3 519,66 249,82 730,256,36Расходы по корпоративному налогутыс. тенге703,991874,91 171,037,57чистый доходтыс. тенге2 815,74374,91 559,264,48Среднегодовая стоимость ОСтыс. тенге18 310,919 180,4869,5104,79Среднесписочная численность работниковчеловек2503005083,310Фонд заработной платытыс. тенге153802,1193536,039 733,979,511Среднемесячная зарплата 1 работникатыс. тенге69 00077 0008 00089,612Фондоотдачатыс. тенге13,414,30,993,913Фондоемкостьтыс. тенге0,070,070,00106,4814Фондозагруженностьтыс. тенге36,650,313,7137,5Примечание — Составлено по отчетным данным ТОО «Арена S» [27]

В таблице 2 за 2012 г. объем продаж составил 256 690,00 тыс. тенге, что на 4240,50 тыс. тенге меньше (98,4%), чем за 2011 г. такая динамика вызвана финансовым кризисом и снижением спроса на бытовую, аудио и видеотехнику. На фоне снижения объемов реализации продукции наблюдается и снижение себестоимости, которая в течение последних лет изменяется приблизительно теми же темпами, что и чистый доход. Так, по сравнению с 2011 годом, в 2012 году себестоимость снизилась на 98,52% до 226 710,2 тыс. тенге, и, соответственно, ее доля в доходе снизилась.

Компания является плательщиком корпоративного подоходного налога (КПН) в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Для определения суммы КПН требуется значительная доля профессионального суждения, поскольку в процессе осуществления обычной деятельности возникает много операций, в отношении которых определение окончательной суммы КПН является затруднительным. В результате компания определяет свои обязательства по КПН на основе оценки вероятности начисления дополнительных сумм КПН и соответствующей пени. Используется такой способ определения обязательств по КПН в тех случаях, когда, несмотря на мнение об обоснованности налоговой декларации, некоторые позиции могут быть поставлены налоговыми органами под сомнение или не смогут полностью выдержать проверку налоговых органов.

Операционные затраты компании ТОО «Арена S» демонстрируют стабильный рост. В основе роста затрат заложено увеличение расходов на оплату труда (несмотря на снижение количества работников компании — за 2012 год на 9,7%), которые в течение 2012 года выросли на 112,75% по сравнению с 2011 годом. Основную долю операционных затрат составляют прочие операционные затраты, что связано с открытием новых магазинов в столице и регионах Казахстана.

структура операционных затрат компании в течение 2012 года существенного не изменилась: прочие операционные расходы занимают основную долю совокупных затрат в размере 67,9%, расходы на оплату труда увеличились и составляют 20,0%, отчисления на социальную сферу — 7,8%, амортизация — 2,4% и незначительная доля материальных затрат — 1,9%.

В структуре баланса компании ТОО «Арена S» основные средства составляют 18 310 тыс. тенге, это всего лишь 3,51%. Незначительная величина этой статьи баланса также можно отнести к характерным особенностям торговых сетей, которые в период роста и увеличения доли рынка предпочитают расширять сеть только за счет аренды торговых помещений, не вкладывая средства в покупку недвижимости.

В оборотных активах большую часть составляют товарные запасы, стабильно составляющие в последние годы порядка 70%, прочие оборотные активы и денежные средства. Рост запасов подтверждает то, что компания активно расширяется, наполняя товарами новые торговые точки

Дебиторская задолженность в балансе незначительная — 2,78%. Объясняется это тем, что покупателями продукции компании является конечный потребитель, с которым дебиторская задолженность не может возникнуть в принципе. Та же задолженность, которая отображена в балансе, является задолженностью сотрудников компании и некоторых юридических лиц.

Основная сумма долга обусловлена отгрузкой готовой продукции, оплата по которой производится согласно условиям договоров после подписания актов приема — передачи.

нереальных к взысканию сумм дебиторской задолженности ТОО «Арена S» не имеет. По условиям договоров все суммы дебиторской задолженности должны погаситься в четвертом квартале 2011 года [33, с.187].

Пассивы компании состоят из собственного капитала и краткосрочной кредиторской задолженности, которая сформировалась в основном из краткосрочных кредитов банка и кредиторской задолженности.

Собственный Капитал остается практически без изменений, а рост пассивов происходит только за счет роста краткосрочных обязательств. Это также объясняется расширением сети магазинов, что влечет, из-за нехватки оборотных средств, привлечение заемного капитала.

При установлении цены Фирмаопределение запаса торговой наценки;

сопоставление с ценами конкурентов.

Это позволяет получать максимальную прибыль в существующих условиях.

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ТОО «Арена S» можно перейти на анализ эффективности ее сбытовой деятельности.

ТОО «Арена S» было признано «Сетью магазинов электроники и бытовой техники №1 в Казахстане» по итогам национального конкурса «Выбор года — 2008″.

Согласно Рейтингу Репутаций 2009 указанному в таблице, проводимого обзорно-аналитическим журналом «Exclusive» №03 (96) март 2010 (журнал «Exclusive» издается с апреля 2002 года на русском и английском языках. На страницах издания выступают известные государственные деятели, предприниматели и представители сферы искусств, награжден дипломами и призами министерства экономики и бюджетного планирования как лучшее аналитическое издание, а также банками и компаниями «Казкоммерцбанк», «Сеймар», «Петро — Казахстан», «Астана — Моторс» и др., как издание, наиболее профессионально освещающее ситуацию и проблемы в различных отраслях экономики) ТОО «Арена S» вошла в 50 лучших компании Республики и заняла 48 место, обойдя своих конкурентов сети магазинов «Технодом» и ТОО «планета Электроники».

Всего в исследовании журнала приняло участие 214 респондентов, более 370 казахстанских и иностранных компаний, работающих на рынке Казахстана. При этом, как отмечено в журнале, соотношение имеет значительный перевес в сторону национальных компаний — приблизительно 6: 1, что говорит о большем доверии казахстанских потребителей к отечественным компаниям и о тщательном подходе к выработке имиджа и репутации последних. Причем в рейтинге журнала высшие ступени занимают финансовые институты — 18% среди первых 50 — на втором месте с небольшим перевесом, компании пищевой промышленности — 17%. Третье место — 13% — компании, занимающиеся розничной торговлей. По 6% у компаний промышленного и нефтегазового секторов.

Таблица 3 — Рейтинг репутаций компаний на 2011 г. по Республике Казахстан

Порядковый номерМесто в 2010 годуОтклонение (+/-) название компанииКвалификация руководства и его репутацияУспех на казахстанском рынкеКачество товаров и услугНаличие распознаваемого имиджаПривлекательность для инвесторовУровень прозрачностиУмение создать условия для персоналаУмение работать в кризисных ситуацияхСредний баллСектор267-19AO «АТФБанк»4,034,954,504,384,892,033,603,563,99финансы274316TOO»MercurAutoLTD»4,503,214,024.564,254,004,123,083,97Розничная торговля283810AO»Народный toyota Tsusho Kazakhstan Auto/Toyota ЦентрЖетiсу»4,503,423,654,983, 203,553,983,983,91Розничная торговля304717AO»CKСентрасИншуранс»4,214,224,804,122.713,214,103.803,90Страхование3122-9TOO»RambekBotttefs»4,353,543,874,123,843,654,243,213,85Пищевая промышленность32—AO «RG Brands»4,504.124,324,263,652,003,654.003,81Пищевая промышленность33—AO «Kaspi Bank»4,123,213,874,782,403,654,553,873,81финансы3410-24TOO «Корпорация Казахмыс»3,653,884,253,873,843,563,154,253,81промышленность634-2″Nissan»4,252,844,253.25L254225,004.553.70Аудит и консалтинг375013AO «Казцинк»3,544,873,504,523,502,243,274,123,70промышленность3826-12TOO «БипэкАвто»3,483,654,542,654.572.774, 203.543,68Розничная торговля3931-8″LG»4,003,712,814,553,653,564,022,793.64техника и технологии4020-20АО ДБ «RBS (Kazakhstan)»3,504,002,814,562,873,084,004,123,62финансы41465TOO»АлкательЛюсент Казахстан»3,233,243,755,002.762.033.714,123,48техника и технологии42—Центр тяжести 3,653,423,454.252.723,252,873.253,36Интернет-ресурс43—ДБ АО «Сбербанк»3,123,233,954.872.713,222,842,753,34финансы4428-16АО НК «Казахстан Темир Жолы»2,803,803,262,354.033,654,322.503.34Транспорт и инфраструктура45—НАК «Казатомпром»2,873,954,154,133,003,123,102,353.33промышленность462-44″БТА Банк»3,543,243,215,003,453,412,182,543,32финансы4735-12″TurkishAirlines»3,002,673,123,873,892,873,153,873,31Транспорт и инфраструктура4823-25ТОО «Арена S»3,503, 202,464,563,503,123,212,863,30Розничная торговля4939-10АО «альянс Банк»2.313,763,954,872,103,223,872,353,30ФинансыП р и м е ч а н и е — Составлена по журналам «Exclusive» [28]

В таблице рейтинг компаний оценивался по 5 — балльной шкале, при этом максимальные результаты были получены за распознаваемый имидж, которые говорят о том, что компанию узнают и признают на рынке.

Немаловажную роль играет и квалификация руководства компании и его репутация. Из таблицы видно, что все еще остаются моменты на которые следует обратить внимание, так как именно на улучшение именно этих показателей и следует уделять больше внимание, то есть улучшить качество предоставляемых товаров и услуг и более оперативно реагировать и работать в кризисных ситуациях. анализ работы компании показывает, что успех на казахстанском рынке можно объяснить тем, что в 2004 году ТОО «Арена S» разработало уникальную концепцию, благодаря которой компания имеет возможность динамично развиваться.

Концепция заключается во внедрении мировых стандартов качества обслуживания покупателей. ТОО «Арена S» способен удовлетворить запросы любого потребителя. Он предоставляет большой ассортимент техники от вполне доступных по цене моделей общепризнанных мировых брендов и до товаров класса «премиум». При этом компания внимательно следит за качеством предлагаемых товаров и услуг. любая техника проходит тщательную проверку на соответствие международным стандартам качества.

Еще одной отличительной чертой сети магазинов ТОО «Арена S» можно назвать систему комфортной организации покупок. Торговый зал условно поделен на «зоны — дома«, например, «Дом развлечений» или «Цифровой дом». Мировые эксперты в области розничной торговли признали такой концепт магазина одним из лучших способов информирования потребителей и интерактивного общения с ними.

магазины ТОО «Арена S» спроектированы с учетом новейших торговых технологий и полностью отвечают мировым стандартам обслуживания покупателей. Единая концепция магазинов компании была создана в 2004 году совместно с ведущей европейской консалтинговой компанией Umdasch, работающей с крупнейшими торговыми сетями Европы. В каждом магазине ТОО «Арена S» предусмотрены эмоциональные и ценовые зоны, четкая и понятная система информирования о товарах и услугах, легко читаемое направление движения по торговому залу, удобный доступ к товарам и возможность протестировать любой продукт. Клиентам предоставляется широкий спектр дополнительных услуг, в том числе различные программы потребительского кредитования. Кроме того, ТОО «Арена S» располагает собственными сервисным центром и телефонной справочной службой.

География продаж компании ТОО «Арена S» настолько широка, что позволяет говорить о национальном уровне этой компании. Торговая сеть компании покрывает всю территорию Казахстана. магазины ТОО «Арена S» работают в городах: Астана, Алматы, Актау, Актобе, Атырау, Караганда, Жезказган, Павлодар, Петропавловск, Талдыкорган, Тараз, Темиртау, Усть — Каменогорск, Уральск, Семей, Экибастуз, Кокшетау, Риддер, Зыряновск, Аксай, Шымкент, Жезказган.

Розничная торговля — любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.

крупнейшие розничные фирмы — это, прежде всего сети универмагов со смешанным ассортиментом и сети универсамов.

Будь то продажа одному из общественных классов или массовому рынку, с течением лет розничные торговцы усвоили мысль о том, что они действуют в условиях стремительно меняющейся среды. Вчерашние формулы розницы могут не сработать сегодня и уже наверняка не сработают завтра.

Современному розничному торговцу необходимо внимательно следить за признаками перемен и быть готовым к переориентировке своей стратегии — и лучше раньше, чем позже. однако принятое решение об изменении стратегии не так — то легко выполнить.

Крупный розничный торговец нередко привязан к собственным политическим установкам, которые руководство считает «обычным здравым смыслом». И, кроме того, он привязан к собственному общественному образу, который сохраняется в сознании потребителей еще долго после того, как сам магазин уже изменился [28, с.58].

Рост тарифов на транспортные услуги, удорожание тарифов на таможенную чистку в связи с вступлением Казахстана в Таможенный союз, действие конкурентов — на рынке, отрицательно влияет на деятельность компании.

2.2 Оценка действующей стратегии в организации

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности. В ТОО «Арена S» также существует настоятельная Потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое. В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области. Постановка целей в сбыт — контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятель и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции [28, с.75].

чтобы деятельность предприятия оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий. Однако в реальности часто происходит по — другому. Сбыт — контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятель посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся: обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности [29, с.267].

Структура контроллинг — сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг — сбыт. Стратегический контроллинг — сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, SWOT — анализа, анализа рыночных стратегий (рисунок 6).

Рисунок 6 — Структура сбыт-контроллинга [30, с.344]

На рисунке 6 рассмотрены проведение портфельного анализа, SWOT — анализа, анализа рыночных стратегий.

ТОО «Арена S» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Оперативный контроллинг — сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы [28, с.85].

Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт — контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами). Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта.

Она должна отвечать на следующие вопросы: На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности? Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг? К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться? В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности? На каких сегментах должны появиться новые покупатели? Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам? Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить? Концептуальная Потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия.

Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами-на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка. руководство данной компании изучает колебания на рынке и вносит соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение бизнеса. На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков. При проведении SWOT — анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ТОО «Арена S»:

качество товара;

сервисное обслуживание до и после покупки;

выполнение специальных заказов клиентов;

надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);

наличие постоянных клиентов.

Для наглядного представления можно использовать так называемые ключевые факторы успеха, представленные в таблице 4.

Таблица 4 — Оценка конкурентоспособности ТОО «Арена S» по ключевым факторам успеха за 2011 год

№Ключевые факторы успехаТОО «Арена S»ТехнодомТОО «планета Электроники»1Менеджмент предприятия7852Предпринимательская сотрудников5635Качество производственного планирования и управления4526Научные исследования и развитие2227Ноу-хау2238использование новых информационных технологий3429Маркетинг67510Организация сбыта35411расположение сбытовых филиалов75312Кадры77413Квалификация и мотивация менеджмента563Итого: 716144Среднее основе источника [27]

В таблице 4 указаны только важнейшие направления исследования деятель ТОО «Арена S» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

-3 балла — слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

-6 баллов — нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

-9 баллов — сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма — конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Фирма для определения стратегического направления деятель может использовать матрицу из таблицы 5.

Таблица 5 — Матрица выбора направления деятель ТОО «Арена S»

Привлекательность рынкаПоложение относительно конкурентовСильноеСреднееСлабоеВысокая136Средняя258Низкая 479П р и м е ч а н и е — Составлено автором на основе источника [27]

В таблице 5 рассмотрены положение конкурентов рынка.

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

-удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

-удерживать Лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

-продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

—постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

— либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

-продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

-уходить с рынка (стратегия сокращения).

На основе анализа, представленного в предыдущих разделах диссертации, можно сделать вывод, что ТОО «Арена S» следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка розничной торговли электробытовых приборов, ТОО «Арена S» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Компании необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.

таким образом, оперативный контроллинг — сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы.

Далее рассмотрим возможности управленческого консалтинга для ТОО «Арена S».

ТОО «Арена S» в своей деятельности необходимо обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ТОО «Арена S» не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии — стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Таблица 6 — Структура реализации продукции ТОО «Арена S» за 2012 г.

Наименование розничных представителейЕдиницы измеренияОбъем реализованной продукции в 2012 г. доля в общем объеме реализованной продукции, %Сеть собственных магазинов компаниитыс. тенге210740,2582,10Дилерская сетьтыс. тенге45949,7517,90Итого: 256690,00100Примечание — Составлено автором на основе источника [27]

Из таблицы 6 видно, что основными каналами сбыта продукции ТОО «Арена S» в 2012 г. являлись только сеть собственных магазинов, что составляла 82,1 % от общей реализации и через дилерскую сеть — 17,9%, в то время как его основные конкуренты помимо упомянутых выше каналов, реализуют свою продукцию через Интернет магазин, о чем свидетельствуют данные указанные в таблице.

несмотря на отставание в области рыночных исследований и слабой маркетинговой деятельности, но за счет того, что компания работает с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, поставщики готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара, разработке совместных мотивационных программ для продавцов и маркетинговой поддержки.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Рисунок 7 — Доля ТОО «Арена S» в общем объеме реализованной продукции за 2012 г. [27]

На рисунке 7 можно увидеть графически долю ТОО «Арена S» в общем объеме реализованной продукции в 2012 г.

Таблица 7 — основные характеристики торговый сетей в РК

ТОО «Арена S»ТОО «планета Электроники»ТОО «Технодом»Год основания200219931992Кол-во магазинов в РК в 2012 году, ед. 271437Создание Интернет магазина12.01.201005.06.200627.08.2009Примечание — Составлено автором на основе источника [27]

В таблице 7 показывает, что ТОО «планета Электроники» был первым, кто расширил каналы сбыта продукции через Интернет магазин, отставание в данном вопросе ТОО «Арена S» очевидно, так как запуск первого интернет магазина был только в начале 2010 года.

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятель зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «Арена S» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель конкурентоспособность представленные в таблице 8.

Таблица 8 — показатели, характеризующие прибыльность сбытовой деятельности ТОО «Арена S»

№ПоказательЕдиница измерения2011 год2012 год+/-1доля прибыли от коммерческой деятельности предприятиятыс. тенге28 353,827 333,6-1 020,296,42объем реализации продукциитыс. тенге260 930,5256 690,0-4 240,598,43Объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка); тыс. тенге204 431200 651-3 78098,154Расходы службы маркетинга тыс. тенге1 532,71 659,2126,5108,25Коэффициент конкурентоспособности предприятия3,74,10,4110П р и м е ч а н и е — Составлено автором на основе источника [27]

Так как доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Данные показывают, что кризис значительно сказался на деятель компании, снижение объемов реализации, увеличение переменных издержек связанных с удорожанием тарифов на перевозку, логистику, таможенную чистку и т.д. привели к снижению прибыли в 2011 и 2012 гг. о чем свидетельствует и низкий процент рентабельности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство ТОО «Арена S», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

каким должен быть ассортимент реализуемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

как должны измениться (включая динамику перехода) основные процедуры, процессы управления бизнесом, с учетом перехода на другие технологии и оборудование;

какой должна быть организационная структура бизнеса.

Осуществление сбытовой политики ТОО «Арена S» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). Этот анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы фирмы в конкурентной борьбе, слабые стороны — это пассивы. Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. именно эта проблема — самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы. С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ТОО «Арена S» на основе матрицы SWOT-анализа представлена в таблице. В таблице 9 рассмотрены сильные и слабые стороны ТОО «Арена S». Компания с каждым годом несмотря на кризис расширяет свою сеть как за счет открытия собственных магазинов так и за счет расширение соей дилерской сети. Открытие магазинов создает новые рабочие места и привлекает новых специалистов, которые проходят стажировку в компании до начала своей работы.

Таблица 9 — SWOT-анализ ТОО «Арена S»

сильные стороныВозможностиУгрозы1. Хорошая репутация у покупателей 2. Развитая сфера услуг (услуги по доставке, установке, оформлении, гарантийный ремонт) 3. Стимулирование оптовых продаж (гибкая система скидок) 4. Квалифицированный обслуживающий персонал 5. Широкий ассортимент, способность фирмы удовлетворять специфические запросы покупателей. 6. Покупатели — платежеспособные физические и юридические лица, приобретающие технику, т.е. обеспечивающие фирме доход. 1. Работа с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку. 2. Возможность открытия новых магазинов. 3. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание 4. Увеличение дилерской сети. 5. Открытие новых магазинов создает новые рабочие места. 6. Создание дополнительных услуг (ПДС программа дополнительного сервиса)1. Замедление роста рынка, последствия финансового кризиса. 2. Высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей 3. увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный союз) 4. Неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. 5. Нелегальный ввоз 6. Благодаря хорошему имиджу и репутации компании, банки оказывают услуги по финансированию. 7. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок и следовательно снижение себестоимости. 8. благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях. Слабые стороныВозможностиУгрозы1. Отставание в области рыночных исследований (потребностей покупателей, оценки деятель конкурентов, выявления резервов). 2. Нет ценового преимущества перед конкурентами. 3. Текучесть кадров. 1. Производители готовы инвестировать различного рода исследования для продвижения своего товара на рынке. 2. Работа напрямую с заводами производителей позволяет снизить себестоимость и предлагать лучшую цену.1. Анализ данных по исследованию рынка, финансируемый поставщиками, позволяет предвидеть спрос потребителей и вносить своевременные изменения в ассортимент. 2. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок. Примечание — Составлено автором на основе источника [27]

Из таблицы видно, что сильными сторонами предприятия является то, что хорошая репутация среди покупателей, гибкая система скидок, квалифицированный обслуживающий персонал, широкий ассортимент, способность фирмы удовлетворять специфические запросы покупателей. Возможностью является работа с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, возможность открытия новых магазинов, улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание, открытие новых магазинов создает новые рабочие места, работа напрямую с заводами производителей позволяет снизить себестоимость и предлагать лучшую цену.

Слабыми сторонами является то, что отставание в области рыночных исследований (потребностей покупателей, оценки деятель конкурентов, выявления резервов) и текучесть кадров. угрозами является то, что замедление роста рынка, последствия финансового кризиса, высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей, увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный союз), неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. В связи с этим, можно сделать вывод, что ТОО «Арена S» является конкурентоспособным среди своих конкурентов. Лидерство компании ТОО «Арена S» среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО «Арена S» делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Проанализировав деятельность ТОО «Арена S» была разработана стратегия, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

3. рекомендации по совершенствованию стратегии достижения конкурентных преимуществ в ТОО «Арена S»

3.1 инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества в организации

На сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организация, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности [31, с.345].

сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Компания может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Расширение проникновения на рынок, стратегия роста — это наиболее очевидная стратегия, нацеленная на использование предоставляемых рынком возможностей. Cтратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску [32, с.367].

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования.

Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на Производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятель для организации эффективной работы [33, с. 221].

Стратегия роста компании ТОО «Арена S» должна основываться на создании успешной современной сетевой розничной компании торгующей электроникой и электробытовой техникой. В силу сложившейся экономической ситуации в республике и текущего этапа развития компании возникла объективная необходимость в создании новой структуры способной расширить географию продаж и как следствие увеличить товарооборот. Основываясь на опыте западных и российских ритейлеров, а также собственного опыта приобретенного в сфере продаж сложной бытовой техники, необходимо создать такую сеть [27].

Современная розничная сеть должна включать:

)Региональную торговую сеть/ национальный (субнациональный) бренд.

2)Современный формат торговли.

)Четкую клиентоориентированность: опт, cash&carry, ритейл.

)Широкий товарный ряд.

)Публичную и прозрачную структуру компании.

)Создание центра по подготовке персонала.

В связи с этим можно определить следующие генеральные цели развития торговой сети.

Создание торговой марки как региональной национальной ритейлерской сети по продаже сложной электробытовой техники с предложением оптимальных цен. Создание успешной торговой марки-ключевой вопрос маркетинговой стратегии и маркетинг менеджмента. сильная торговая марка обеспечивает компании покупательскую лояльность и препятствует реализации агрессивных замыслов конкурентов. Если предложение компании ничем особенным не выделяется в ряду конкурирующих, заинтересуются ли им потребители, будут ли они выбирать товары по принципу «подешевле» или «самое доступное»? Менеджерам, сделавшим ставку на конкурентоспособные цены, удается достичь впечатляющих результатов скорее в исключительных случаях. Если покупатели полагают, что некая торговая марка имеет преимущества перед другими, они и выберут именно ее, и с готовностью отдадут за нее деньги [34, с.344].

Завоевание рынка бытовой электроники путем экспансии оптово — розничной сети через оптимальное использование схем корпоративной организации сети, управления и контроля, движения товаров и финансовых потоков.

Далее выделим возможные ниши на рынке розничной торговли, занимаемой в перспективе торговой сетью ТОО «Арена S»:

)С учетом конкурентного окружения и формата существующих розничных точек определяется роль и специфика планируемой розничной сети.

2)Торговая марка должна быть воспринята потенциальным потребителям в виде магазина с отличным сервисом обслуживания и по доступным ценам.

Эффективность грамотного стратегического управления такеже зависит от грамотной сегментации электората, которая позволила бы осуществлять четкое адресное воздействие, определяя целевую аудиторию на предполагаемые товары [35, с.542]. целевая аудитория — часть аудитории, объединенная общими демографическими характеристиками и культурными вкусами. Существует несколько подходов к определению целевых аудиторий воздействия. Согласно одному из них, прежде чем определить «свои» электоральные группы, необходимо на базе исследований электората провести сегментацию — разделение избирателей на группы (сегменты), обладающие одинаковыми или близкими характеристиками и схожим образом реагирующие на маркетинговые воздействия.

В результате сегментационного анализа получают системное описание (маркетинговый портрет) потенциальных покупателей, составляющих эти сегменты, их признаков, потребностей, мотивов поведения, предпочтений при выборе определенного продукта, бюджета, отношения к рекламным и другим коммуникациям.

Целевые аудитории выделяются по следующим критериям. В первую очередь, в качестве адресных следует выбирать те целевые группы, к которым покупатель ближе всего по своему социальному положению. Вслед за ними — стоящие целевые группы, между которыми нет сплошных барьеров, интересы которых по тем или иным вопросам часто совпадают. Определившись с целевыми аудиториями, выяснив их удельный вес, изучив их групповые интересы, позиции по отношению к компании, можно планировать дифференцированное воздействие на эти адресные группы [36, с.380]. В ходе анализа ТОО «Арена S» была определена целевая аудитория на предполагаемые товары.

Для данной компании товарный ассортимент направлен на домохозяйства с совокупным месячным доходом от 350 доллар и выше, возраст от 22 лет до 50 лет. Для людей, стремящихся улучшить свою среду обитания по 2 причинам:

)Улучшение комфорта окружающей среды.

2)Повышение имиджа и социального статуса.

Исследования показали, что требования целевой аудитории включают в себя:

широкий ассортимент;

доступные цены;

сервис и скорость обслуживания;

удобное месторасположение.

В связи с этим основными чертами торговой сети должны быть:

)Сопоставимые цены с основными игрокам на территории. Цена является важнейшим (при прочих равных условиях) фактором обеспечения конкурентоспособности компании и ее продукции и, следовательно, в условиях неустойчивости рыночной конъюнктуры требует ценового мониторинга и системного многофакторного анализа цен.

рисунок 8 — Сервис и безопасность для покупателей [37, с.133]

На рисунке 8 рассмотрены доля сервиса и безопасность для покупателей.

Также, стоит отметь что привлекательность торговой сети это не только цена и товарный ассортимент, а сервис, стимулирующие программы, накопительные программы привязывающие потенциальных покупателей к торговой сети. Развитие маркетинга связано с обострением проблемы реализации продукции и ростом требований к подразделениям фирм, занимающихся сервисным обслуживанием [37, с. 134].

Необходимость сервиса и его постоянного совершенствования вытекает, прежде всего, из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж. Развитие потребления услуг нашей стране является одним из самых значительных явлений экономической жизни.

Современный покупатель предъявляет производителю товара жесткое требование: сервис должен обеспечивать работоспособность купленного оборудования, машин и механизмов в течение всего срока службы. Заботящийся о себе и своей репутации продавец (производитель) стремится оправдать ожидания покупателя. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование — предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем и внутреннем рынках, в том числе и ТОО «Арена S».

Одним из подразделении ТОО «Арена S» является дочерняя компания, которая выполняет полный спектр работ по ремонту бытовой техники, гарантируя высокое качество работ. В сервис — центре также предусмотрена доставка техники и предоставляются услуги выездных мастеров.

Осуществляемое в комплексе коммуникаций стимулирование продаж является одним из средств продвижения товара, дополняющим рекламу и личную продажу. Оно оказывает кратковременное воздействие на рынок и призвано способствовать совершению покупок. В процессе реализации мероприятий по стимулированию продаж стимулирующее воздействие оказывается на работников отделов сбыта, изготовителей продукции, продавцов, покупателей, а также торговых посредников.

Эти стимулирующие воздействия призваны способствовать эффективному продвижению товара от производителя к покупателям. чтобы обеспечить на должном уровне стимулирование продаж, фирме необходимо провести целый ряд мероприятий [38, с.275].

Она должна определить результаты, которых следует достичь при практической реализации мер стимулирования продаж, решить, какие стимулирующие воздействия и по отношению к кому следует применять, а также разработать и осуществить программу стимулирования. ТОО «Арена S» также использует стимулирующие программы для своих клиентов: программу дополнительного сервиса ПДС и программу лояльности. «Сервисцентр» — это программа дополнительного сервисного обслуживания, диагностики и консультаций по вопросам установки, эксплуатации, чистки и ремонта приобретенной у нас техники, сроком от двух до 5 лет (по выбору клиента).

Для участия в данной программе покупателю предлагают приобрести сертификат услуги «Сервисцентр», обратившись к продавцу. Все товары, реализуемые в торговой сети компании ТОО «Арена S», имеют обязательную гарантию технического сервисного обслуживания, предоставляемого производителем. Не секрет, что многие поставщики дают гарантию на свою технику всего один год. Чтобы избавить клиентов от лишних хлопот по поиску ремонтных мастерских, доставке техники до места и обратно, оформлению лишних документов, и обеспечить технике долговечность, нами был разработан продукт «Сервисцервис» [28, с.95].

Виды услуг, предоставляемых в рамках программы «Сервисцервис»:

Проведение полной диагностики техники с целью выявления заводских дефектов, предотвращения появления сбоев в процессе эксплуатации.

Бесплатный ремонт техники в течение всего срока действия сертификата «Сервисцервис».

помимо данных услуг для успешного функционирования данной программы я также считаю необходимым внедрить такие услуги как:

Бесплатная доставка крупногабаритной техники весом свыше 10 кг в сервисный центр и обратно в пределах административных границ города.

Бесплатный выезд мастера СЦ для диагностики и ремонта крупногабаритной техники в пределах административных границ города.

Гарантированный ремонт неисправностей, возникших в результате нестабильности питающих сетей (скачок напряжения).

установка (монтаж, подключение) техники со скидкой 20%, кроме кондиционеров.

Преимущества программы «Сервисцервис»:

Возможность выбора оптимально удобного срока дополнительного обслуживания: 2, 3 или 5 лет.

Экономия времени, сил и денег владельца сертификата «Сервисцервис».

Профессиональная консультационная поддержка на всех этапах эксплуатации приобретенной техники.

Возможность квалифицированного обслуживания. В случае ремонта клиенту гарантируется использование оригинальных запасных частей от фирмы — производителя.

Возможность приобретения техники в магазине на сумму стоимости сертификата «Сервисцервис» в течение 2 дней до окончания срока его действия (таблица 10).

Таблица 10 — Определение стоимости сертификата «Техносервис» в Казахстане за 2011 г.

Стоимость приобретаемого товара (в тенге) Стоимость сертификата (в тенге) 2 года3 года5 летот 0 до 24 9902 5003 7505 000от 25 000 до 49 9995 0007 50010 000от 50 000 до 74 9997 50011 25015 000от 75 000 до 99 99910 00015 00020 000от 100 000 до 149 99915 00022 50030 000от 150 000 до 199 99920 00030 00040 000от 200 000 до 249 99925 00037 50050 000от 250 000 до 299 99930 00045 00060 000от 300 000 до 374 99937 50056 25075 000от 375 000 до 499 99950 00075 000100 000от 500 000 до 624 99962 50093 750125 000от 625 000 до 749 99975 000112 500150 000от 750 000 до 1 249 999125 000187 500250 000Примечание — Составлено автором на основе источника [27]

В таблице 10 рассмотрены возможность приобретения техники в магазине на сумму стоимости сертификата «Сервисцервис».

программа лояльности компании, целью которой является построение взаимоотношении с клиентами, надолго завоевав их лояльность. При данной программе автоматизированы все маркетинговые акции:

скидка;

покупка + подарок;

выдача и прием купонов;

покупка и использование подарочных сертификатов.

Также бонусы могут быть начислены за покупку:

за покупку товара, который продается без скидки;

за оплату покупки при помощи подарочного сертификата;

Для данной программы я считаю необходимым внедрить следующие условия:

скидка при неиспользованном сертификате «Сервисцервис»;

бонусы за покупку;

дополнительные бонусы.

1)Торговая площадь от 800 м2 до 1500 м2. Тенденции развития рынка сетевых магазинов направлены на изменение формата в сторону гипермаркетов с большой торговой площадью обеспечивающих возможность выставить большой ассортимент и создания больших покупательских потоков.

2)Широкий ассортимент, охватывающий все возможные категории продукции. Наличие в продаже широкого ассортимента товаров дает возможность полнее удовлетворить спрос населения, повысить производительность труда продавцов, а также значительно увеличить товарооборот магазина. В каждом магазине при площади 1000 м. кв. до 7000 наименовании:

аудио и видеотехника;

бытовая и встраиваемая техника;

домашние кинотеатры, комнаты для прослушивания;

компьютеры;

автомобильная аудиотехника;

мобильные телефоны и аксессуары;

фотоаппараты и фото услуги цифрового формата;

электроинструменты;

медианосители;

климатическая техника;

посуда и бытовая химия;

офисная техника.

3)Современные технологии в торговле.

Современные технологии торговли в магазинах ТОО «Арена S» включают разработку оптимальной планировки торгового зала, подбор торгового оборудования, создание конкурентоспособной концепции магазина на основе маркетинговых данных, применение правил мерчендайзинга, разработка программ лояльности, отлаживание логистики и многие другие процедуры, которые позволяют добиться максимального результата. Основные современные технологии, применяемые в магазинах розничной сети компании ТОО «Арена S»:

)Маршрутирование — (придание необходимой направленности движению потенциальным покупателям); доступность — (возможность для покупателей ознакомиться с продукцией физически); эмоциональность — (разработка эмоциональных зон для создания психологической комфортности потенциальных покупателей); удобное месторасположение [40].

При решении проблемы размещения магазина все чаще используется географические карты территории, городов и их районов с учетом реального размещения потребителей и с помощью экономических расчетов определяют наилучшую дислокацию торговых предприятии, а также оптимальных зон их деятель. Полученные знания помогают в дальнейшей деятельности в сфере коммерции и торговли. Для ТОО «Арена S» основными критериями для выбора месторасположения магазина являются:

выбор густонаселенного района;

нахождение на транспортной развязке;

удобство подъезда и парковки;

наличие остановок общественного транспорта;

наличие вблизи крупных продуктовых магазинов;

отсутствие вблизи крупных конкурентных магазинов;

наличие инженерных коммуникаций.

Не стоит также забывать и о том, что большое значение в повышении доходности компании имеет маркетинговый подход. Сфера маркетинга розничной торговли охватывает деятельность на рынке торгово-посреднических услуг, связанную с оптовыми перепродажами и розничной реализацией товаров конечному потребителю. Особенности такой деятельности предопределяются самим характером торговой услуги: ее своевременностью, надежностью, доступностью [41, с.239].

В этой связи роль маркетинга как конъюнктурообразующего инструмента рынка розничной торговли следует выделить особо, ибо на основе изучения маркетинговой информации возможно принимать решения, способствующие повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли. эффективное использование маркетинговой концепции в торговле связано с пониманием необходимости трансформации базового комплекса и выделением дополнительных элементов, которые позволяют более продуктивно функционировать на рынке торговых услуг, поскольку Степень эффективности использования современных маркетинговых технологии подразумевает степень эффективности функционирования торгово-розничной сети, что в конечном итоге определяет достижение стратегических целей.

3.2 Основные пути достижения конкурентных преимуществ в организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [43, с.127].

Одним из самых существенных решений при планировании эффективного стратегического управления является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Целью эффективной экономической стратегии ТОО «Арена S» является организация в Республике Казахстан эффективной розничной сети, включающей 50 — 60 магазинов класса «экономичный универсам», действующий под знаком обслуживания ТОО «Арена S» и соответствующей инфраструктуры (центральный офис, складской комплекс, центр сервисного обслуживания и центр подготовки персонала).

Под концепцией принято понимать совокупность неразрывно связанных между собой элементов единого целого. Элементы того или иного построения бизнеса могут иметь место только — внутри данной системы — именно там они оказываются неразрывно связанными между собой, составляя единое целое. Одни элементы системы не могут существовать без других элементов этой же системы, и наоборот. Они неотделимы друг от друга. Концепция бизнеса предприятия описывает его фундаментальную цель [44, с.294].

Концепция бизнеса всегда должна начинаться с потребностей потребителей и покупателей. В этой связи важно установить разницу между потребностями и спросом. успешная концепция организации должна быть:

)Ориентированной Рынок. Основываться на полезности для потребителя и потребностях, которые товар или услуга удовлетворяют на рынке.

2)Достижимой. Доступной и, в то же время, сложной. Всеобъемлющей, но не расплывчатой.

)Мотивирующей. Сотрудники должны знать ее и верить в нее.

)Конкретной. Достаточно простой в определении и легкой при коммуникации (без тумана и профессионального жаргона).

Более того, концепция бизнеса должна давать ответ на вопрос: «Почему потребитель будет покупать товары или услуги именно у нас?». Важные аспекты концепции бизнеса:

)Потребности/спрос

2)Потребители/дистрибьюторы

)Предложения товаров и услуг

)Ключевая компетенция

)Уровень конкуренции.

опираясь на выделенные важные аспекты концепции бизнеса можно определить концепцию успешного функционирования сети магазинов ТОО «Арена S», которые должны включать:

установление автоматизированной системы управления предприятием (интегрированный комплекс программных средств, охватывающий все рабочие места предприятия);

разработку детального описания всех адаптированных бизнес процессов сбытовой сети ТОО «Арена S», включая описание процессов запуска магазинов (начиная от выбора земельного участка, до открытия магазина);

разработку детального описания организационной структуры предприятия и комплект должностных инструкции на весь персонал сети;

разработку квалификационных требовании и поиск топ — менеджеров (региональный Менеджережемесячный анализ рынка электроники и электробытовой техники;

предложение широкого спектра качественных товаров для потребителей;

грамотная Политика сервис — обслуживания;

ежеквартальную мотивацию обслуживающего персонала магазинов;

обучение менеджеров верхнего и среднего уровня до начальников отделов, ключевых специалистов дирекции и магазинов, как с собственными силами, так и с привлечением специалистов из России и США [45, с.224].

Для успешного развития компании концепция торговой сети ТОО «Арена S» также должна включать в себя:

оптимизированную систему управления (максимально упрощенная система управления с минимальным числом иерархических уровней);

эффективную систему розничных продаж (минимально необходимое количество персонала, оформление магазинов в одном стиле, минимальная предпродажная подготовка товара, максимальная функциональность пространства торговых залов, отсутствие средств искусственного стимулирования продаж);

эффективную маркетинговую компанию для развития бизнеса.

В период совершенствования в нашей стране рыночной экономики, успешное их функционирование стало практически невозможным без хорошо организованной комплексной маркетинговой деятель. Многие отрасли народного хозяйства испытывают огромную потребность в информационном взаимодействии с потребителями. Продвижение товаров, включающее в себя рекламу, стимулирование сбыта, персональную продажу и формирование общественного мнения — это важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя. Продвижение с одной стороны можно рассматривать как форму коммуникаций с рынком, а с другой стороны как разработку программ для проникновения нового товара (марки) на рынок [46, с.278].

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов.

На сегодняшний день ТОО «Арена S» активно сотрудничает с такими партнерами как Samsung, LG Electronics, Daewoo, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Aiwa, Sharp, Canon, Fujitsu — Siemens, Philips, Bosch, Indesit, Ariston, Stinol, Zanussi, Moulinex, Tefal, Rowenta, Scarlett, Whirlpool, Beko, Thermex разрабатывая совместные маркетинговые акции по продвижению продукции на казахстанском рынке.

Также ТОО «Арена S» прекрасно понимает, что только те предприятия которые владеют информацией, останутся конкурентоспособными и процветающими, поэтому каждый месяц проводят маркетинговые исследования казахстанского рынка бытовой техники для выявления новых возможностей. Ценность маркетинговых исследований неоспорима, в том числе и для планирования сбыта продукции предприятия, и именно поэтому сеть магазинов компании ТОО «Арена S» должны уделять как можно больше внимания на данный аспект бизнеса [28].

Реализация выбранной концепции развития бизнеса ТОО «Арена S» позволит получить:

конкурентоспособные низкие цены;

оптимальный ассортимент предлагаемых товаров;

профессиональное и качественное обслуживание покупателей;

гарантированное качество товаров;

удобное расположение магазинов;

плотное сотрудничество с производителями продукции или их официальными дистрибьюторами;

разработка усовершенствованных программ кредитования;

разработка маркетинговых акций для продвижения товаров совместно с производителями продукции.

узнаваемость марки компании после успешной реализации маркетинговых программ.

реализация грамотной стратегии позволит получить следующие преимущества:

развивающийся и огромный Рынок;

использование апробированной технологии ведения бизнеса (Эльдорадо, М — видео и т.д.)

достаточная рентабельность отрасли.

Но не стоит забывать, что современный бизнес, как и любую человеческую деятельность, невозможно представить без риска. Предпринимательская деятельность определяется как самостоятельная, инициативная деятельность граждан и их организаций, направленная на получение прибыли на свой риск и под свою материальную ответственность. Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений.

основными рисками ТОО «Арена S» можно определить:

сверхбыстрые сроки «раскрутки» проекта;

возможно, высокая стоимость использования апробированной технологии ведения бизнеса;

возможно, кредитные источники финансирования проекта;

замедление роста рынка, последствия финансового кризиса;

высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей;

увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный союз);

неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Грамотно построенная стратегия компании позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях [47, с.176].

основной задачей диссертации являлась попытка формулирования основных направлений успешной стратегии ТОО «Арена S» на основании выявленных в результате комплексного анализа потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценке рисков и возможных альтернатив среды. Оценив сильные и слабые стороны предприятия, а также наличные и доступные ресурсы, способность компании использовать существующие возможности и противостоять рискам была составлена концепция последующего развития ТОО «Арена S».

Заключение

Стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Казахстанский рынок бытовой электроники, переживая стремительный рост, претерпевает серьезные качественные изменения. Не всегда очевидные, они, тем не менее, глубоко связаны с трансформациями в образе жизни миллионов потребителей и, соответственно, стиле работы ведущих игроков — розничных сетей и на выбор их стратегии.

В данной работе предметом исследования выступает ТОО «Арена S». ТОО «Арена S» — компания, занимающаяся реализацией электробытовой и компьютерной техники в Казахстане. Компания была образована в сентябре 2002 года в Алматы. Сегодня сеть ТОО «Арена S» включает 42 магазина общей торговой площадью более 61 тыс. кв. м в 22 — х городах Республики Казахстан. сейчас, когда Республика все еще переживает последствия финансового кризиса, компания ТОО «Арена S» не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции.

Лидерство компании ТОО «Арена S» среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО «Арена S» делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Проанализировав деятельность ТОО «Арена S» была разработана стратегия, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Целью эффективной экономической стратегии ТОО «Арена S» является организация в Республике Казахстан эффективной розничной сети, включающей 50-60 магазинов класса «экономичный универсам», действующий под знаком обслуживания ТОО «Арена S» и соответствующей инфраструктуры (центральный офис, складской комплекс, центр сервисного обслуживания и центр подготовки персонала). опираясь на выделенные важные аспекты концепции бизнеса, рассмотренные в диссертации быда определена концепция успешного функционирования сети магазинов ТОО «Арена S», которые должны включать:

установление автоматизированной системы управления предприятием (интегрированный комплекс программных средств, охватывающий все рабочие места предприятия);

разработку детального описания всех адаптированных бизнес процессов сбытовой сети ТОО «Арена S», включая описание процессов запуска магазинов (начиная от выбора земельного участка, до открытия магазина);

разработку детального описания организационной структуры предприятия и комплект должностных инструкции на весь персонал сети;

разработку квалификационных требовании и поиск топ-менеджеров (региональный Менеджережемесячный анализ рынка электроники и электробытовой техники;

предложение широкого спектра качественных товаров для потребителей;

грамотная Политика сервис-обслуживания;

ежеквартальную мотивацию обслуживающего персонала магазинов;

обучение менеджеров верхнего и среднего уровня до начальников отделов, ключевых специалистов дирекции и магазинов, как с собственными силами, так и с привлечением специалистов из России и США.

Были сделаны выводы, что для успешного развития компании концепция торговой сети ТОО «Арена S» также должна включать в себя:

оптимизированную систему управления (максимально упрощенная система управления с минимальным числом иерархических уровней);

эффективную систему розничных продаж (минимально необходимое количество персонала, оформление магазинов в одном стиле, минимальная предпродажная подготовка товара, максимальная функциональность пространства торговых залов, отсутствие средств искусственного стимулирования продаж).

эффективную маркетинговую компанию для развития бизнеса.

При решении поставленных в диссертации задач был проведен подробный анализ всех слабых и сильных сторон компании, который поможет компании в своем дальнейшем развитии, была предложена последующая стратегия развития бизнеса.

Предложенные в работе методики стратегического анализа отраслевой предпринимательской среды и процедуры прогнозирования позволят многим розничным компаниям, торгующих электроникой и электробытовой техникой получать реальную оценку его ресурсов и возможностей и могут служить средством формирования стратегии.

Разработанная автором модель выбора стратегии является универсальной и доступной для применения в любой сетевой розничной организации и позволит решать проблемы ее адаптации к неожиданным стратегическим изменениям, происходящим во внешней предпринимательской среде. Разработанный автором алгоритм принятия решений позволит определить с помощью оценочного показателя необходимость использования предлагаемой модели выбора стратегии.

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды.

конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятель, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Репутация компании складывается на протяжении длительного времени и зависит от множества факторов. поэтому поддержание репутации на должном уровне одна из основных задач, которую ставят перед собой руководители компаний для достижения успеха [4, c.287].

Из анализа технико-экономических показателей ТОО «Арена S», можно сделать следующие выводы, что нестабильность в динамике чистого дохода объясняется увеличением управленческих расходов и затрат на сбыт продукции вследствие расширения региональной сети, увеличением тарифов на таможенное оформление, транспортных расходов. особенно эти затраты выросли в 2011 и 2012 годах. Так расходы на реализацию в 2011 году составляли 24 560,7 тыс. тенге, а в 2012 увеличились в 7,8 раза до 26 460,2 тыс. тенге.

показатели спроса на продукцию в 2011 и 2012 годах и величины фактической отгрузки товара в течение указанного периода времени позволяют сделать вывод о том, что несмотря на то, что Спрос на электробытовую продукцию снизился на 1,85% из таблицы видно, что ТОО «Арена S» способно полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ расходов службы маркетинга необходимо показывает, что сумма в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 126, 5 тыс. тенге, что связано прежде всего с открытием новых магазинов. На 31 декабря 2011 года ТОО «Арена S» имело в собственности 15 магазинов, тогда как к концу 2012 года количество возросло на 6 магазинов.

Существуют определенные риски, оказывающие влияние на изменение стоимости продукции на рынке. Они обусловлены инфляцией, девальвацией и ставками банковского процента, связаны с конкурентной способностью реализуемой продукции, связаны с изменением политической ситуации в стране и изменением законодательства, с социальными факторами. Но существует также и причины, способствующие росту продаж электробытовой техники: благоприятный инвестиционный климат для компьютерных и иных технологий, стабильная политическая обстановка, улучшение экономики страны, увеличение благосостояния населения, улучшение кредитно-финансовой системы.

Основные средства отражаются по первоначальной стоимости за вычетом амортизационных отчислений. Первоначальная стоимость включает расходы, напрямую связанные с приобретением этих основных средств.

последующие затраты включаются в балансовую стоимость актива или признаются как отдельный актив, в зависимости от ситуации лишь когда существует вероятность того, что будущие экономические выгоды, связанные с этим активом, перейдут к компании и стоимость актива может быть рассчитана достоверно. Все другие расходы по ремонту и техническому обслуживанию отражаются в отчете о прибылях и убытках в течение того периода, в котором они были понесены.

увеличения балансовой стоимости в результате переоценки земли и зданий относятся на резерв по переоценке в составе капитала. снижения балансовой стоимости в пределах суммы предыдущих увеличений стоимости того же актива относятся на резерв по справедливой стоимости непосредственно в составе капитала; все другие снижения балансовой стоимости отражаются в отчете о прибылях и убытках. каждый год разница между амортизационными отчислениями, рассчитанными на основе переоцененной балансовой стоимости актива, и амортизационными отчислениями, рассчитанными на основе первоначальной стоимости актива, переносится из резерва, но справедливой стоимости в строку «Нераспределенная прибыль».

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае ТОО «Арена S» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Проведен анализ конкурентов, в первую очередь выявлены конкуренты, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия ТОО «Арена S».

Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции:

)Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание).

2)Цена (оптовая, розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.).

3)Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, география размещения складских помещений).

)Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж и известность марки, методы стимулирования сбыта).

5)Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы).

6)Производство (производительность труда, производственные мощности, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

В настоящее время предприятие использует стратегию удержания доли рынка, основанную на использовании системы стимулирования сбыта сосредотачивая усилия на рыночный сегмент — граждане с доходами свыше 100 долларов на человека. По существу, компания использует массовый своего потребителя у более мощных конкурентов.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятель зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятель предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность. Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить Спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности. Оценку прибыльности коммерческой деятель предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Таким образом, при написании работы были сделаны выводы, что деятельность ТОО «Арена S» по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях, его конкурентоспособность среди конкурентов. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список использованной литературы

1.Послание Президента Республики Казахстан о «Стратегии 2050»

2.Бердалиев К.Б., Саткалиева Т.С. Менеджмент: Учебное пособие.

.Издательство Экономика, 2007 г.

.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 246С.

.Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 2006. — 546с.

.Портер, М. конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата. — М.: Альпина бизнес Букс, 2008

.Котлер Ф. Основы маркетинга // М., СПб., К. — 2004. — 944с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Наука, 2007. — 374 с.

.Майкл Мескон и др., «основы менеджмента», — М., 2005. — 435с.

.Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // консультант директора, №2 (14), январь 2008.

.Цлаф В.М. Организационная человеческого потенциала. // Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии: Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции. — Самара, 2008

.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический синтез«, 2000. — 640 с.

.. Панов, А.И., Корабейников, И.О. Стратегический Менеджмент. — М.: Юнити, 2004. — 285 с.

.Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический Менеджмент. Курс лекций. — М-Новосибирск.: Инфра-М — Сибирское соглашение, 2005.

.Хмиль, Т.М., Василик, С.К., Шишмарева, Л.О. Стратегический Менеджмент: Учеб. пособие. — Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. — 136с.

.Чандлер, А. Стратегия фирмы. — М.: Дело, 2009. — 318 с.

.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 286 с.

.Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление. // Вопросы методологии. — 2007. — №1-2. С.114-130.

.Джумиго, Н.А., Кожевина, О.В. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2009. — 140 с.

.Боумен, К. основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 486c.

.Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. — М.: Инфра-М, 2005. — 285 с.

.Виханский, О.С. Стратегический Менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2003. — 159 с.

.Виханский, О.С. Стратегическое управление. — М.: Дело, 2007. — 294 с.

.Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. — М.: Экономика, 2008. — 375с.

.Беляев В.И. Маркетинг в современном бизнесе, 2008. — 256с.

.Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. информация и риск в маркетинге. — М.: Экономика, 2008. — 546с.

.Азоев, А.Г. экономики и маркетинга, 1996. — 208 с.

.Ансофф, И. Планирование будущего Корпорации: Пер. с англ. — М.: Сирин, 2007. — 448 с.

.Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2006. — 519 с.

.Балабанов И.Т. Основы менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2007. — 248с.

.Отчетные данные ТОО «Арена S»

.Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2009. — 496 с.

.Вилюнас В.К. психологические механизмы мотивации человека. — М.: Изд-во МГУ, 2003. — 283 с.

.Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). — М.: Дело, 2007. — 178 с.

.Гибсон, Джеймс Л. Организации: .Общий и специальные менеджмент: Учебник/ Общ. ред.А.Л. Гапоненко. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — 568с.

.Голубков Е.П. основы маркетинга. // Финпресс. — 2007.,656с

.Карташёва Л. В .Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ им.С. Орджоникидзе, 2007. — 421 с.

.Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту, Изд-во АГУ, 2007. — 432 с.

.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. — 318с.

.Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2008. — 365с.

.Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. 2009. — 254с.

.Маркова В.Д. Психология профессионализма. — М., 2007. — 342 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 548с.

.Милгром П.Л. Экономика, организация и менеджмент. Т.2 — М.: ЮНИТИ, 2007. — 422с.

.Мэйтланд Я. руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. / под ред.И. И. Елисеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. — 261 с.

.основы менеджмента: Учеб. Пособие. — 3-е изд. — Санкт-Птербург, 2007. — 336с.

.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2007. — 437 с.

Учебная работа. Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия