Учебная работа. Выбор концепции проекта

Выбор концепции проекта

московский ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МФПУ)

Факультет экономики и Управления

Дипломная работа

На тему

Разработка концепции проекта

Студент

Тищенко Кирилл Викторович

Научный руководитель

Володин Владимир Викторович

МОСКВА 2015 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки концепции проекта

1.1 Основное понятие проектного менеджмента

1.2 Группы процессов проекта

1.3 Группа процессов инициации

Выводы по Главе 1

Глава 2. концепция проекта на примере ФГУНПП «Росгеолфонд»

2.1 краткая характеристика компании

2.2 Устав проекта

2.3 Базовый план по содержанию проекта

2.4 базовый план по времени

2.5 Базовый план по стоимости проекта

Выводы по Главе 2

Заключение

список используемых материалов

Приложения

Введение

Реализация любой деятельности компаний, не только в России, но и во всем мире, имеющую форму проекта — необходимость в условиях жесточайшей конкуренции на уже сформированных рынках россии. Благодаря тому, что организации научились «управлять проектами» они могут увеличивать свою конкурентоспособность, особенно при доставке разнообразным заказчикам сложных высокотехнологичных продукций или разного рода информационных систем. Теоретическая часть (методология)»управления проектами» может помочь: пояснить необходимость инвестиции, разработать наиболее выгодную систему финансирования работ, составить планы работ, включающие сроки начала и окончания работ, потребление различных ресурсов, дополнительные затраты, организовать взаимодействие всех участников проекта между собой и исполнения работ, планировать и управлять качеством проекта, анализировать и управлять проектными рисками проекта, планировать контракты и управлять ими, вести аналитические работы текущих отклонений хода выполнения работ от запланированных, а так же возможность предугадывать возможные последствия, возникших в ходе работ, отклонений, смоделировать неблагоприятные воздействия на проект, благодаря основе новых инновационных методов принятия обоснованных и взвешенных управленческих решений, вести архив проекта и анализировать полученный опыт в реализации дальнейших проектов. В плотной взаимосвязи со спецификой проекта, стоит и его реализация, а значит и управление им (огромное количество участников проекта, влияние внешней среды проекта, разнообразие схем финансирования и поставок), соответственно повышаются и определенные ожидания по качеству продукта и достижения результатов. Поэтому, наибольшее внимание уделяется именно разработке концепции проекта и управления им.

В современной экономике, для конкурентоспособности и укрепления своих позиций на рынке, каждое предприятие обязано осуществлять поиск источников для возобновления ресурсов и повышения эффективности своей деятельности. Конкурентоспособность предприятий, занятых разработкой разнообразной проектной продукции, в основном зависит от грамотного управления новейшими инновационными проектами, а также от разработки удачной и современной концепции проекта.

Исследование вопросов разработки и планирования проектов представлено в исследованиях многих научных деятелей России и мира в целом, таких как: Разу, Понкратов, Ольдерогге, Шапиро, Кендалл, Саруханов и др. однако, в трудах указанных авторов не затронуто множество проблем, связанных с разработкой определенной концепции, что, конечно и повлияло на мой выбор темы.

анализ разработки концепции, соприкасается с традиционными подходами к управлению проектами, а создание новой проектной продукции позволяет сделать данные выводы: нестабильность окружающей среды, растущий уровень конкуренции, недостаток денежных резервов, неустойчивость на предприятиях, занятых разработками, сложность самого процесса управления и высочайшие риски аналогичных проектов, означают необходимость внедрения новейших форм управления проектами для разработки самой концепции проекта.

Целью моей работы является получение общей теоретической информации об управлении проектами и разработка определенной концепции для проекта на основе ФГУНПП «Росгеолфонд».

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения таких задач, как:

исследовать сущность разработки концепции проекта

исследовать основные понятия проектного менеджмента

определить сущность группы процессов проекта

определить сущность группы процессов инициации

дать краткую характеристику ФГУНПП «Росгеолфонд»

разработать устав проекта

разработать базовый план по времени, по стоимости и по содержанию проекта.

Для решения этих задач потребуется: анализ бюджета предприятия за прошедший год, оценка возможностей организации проекта такого масштаба, будет организована команда проекта, будет закуплено оборудование отвечающее требованиям новой системы, будет проведено обучение сотрудников новой системе.

Объект моего исследования — информационно методическая база по управлению проектами в ФГУНПП «Росгеолфонд».

Предметом моего исследования — разработка определенной концепции проекта, на предприятии ФГУНПП «Росгеолфонд».

В дипломной работе широко используются такие методы исследования <#"center">Глава 1. Теоретические основы разработки концепции проекта

1.1 Основное понятие проектного менеджмента

В последнее время очень часто можно услышать из диалога профессионалов, или в обыденной речи о реализации проектов, об эффективности и рисках, с которыми сопряжен проект. Хотя, далеко не все углубляются в значение слова и смогут дать краткое определение понятия «проект», вероятность услышать четкое определение крайне мала. Управление проектами уже давно является обособленным объектом, который требует иного подхода в практической деятельности. На западе бизнесом или проектом, а в России до сих пор остаются в стороне от современных тенденций ведения и управления своим бизнесом. Российские компании ведут свой бизнес методом «проб и ошибок», а не доверяют свой бизнес новейшим управленческим решениям, что конечно сказывается на благосостоянии компании.

И так, если обратиться к четким определениям, то можно найти такие определение слова «проект»:

Проект (от лат. projectus, буквально — брошенный вперед), совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. предварительный текст какого-либо документа. Замысел, план.

московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI), дает следующее определение:

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

В отечественной практике управления проектами, проект чаще всего встречается в понятии «совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия», т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо.

В Европе же, для такого определения чаще применяется термин «design», а понятие «проект» (project) трактуется более широко. Т.е., с данной точки зрения ни изложенная на бумаге, ни сообщенная какая-либо идея, не может являться определенным действием, а является лишь описанием предполагаемого действия. Смысловая нагрузка проекта, зависит от его концепции. В одном варианте это может быть описание всей сметной документации проекта, а в ином варианте — четкая и выстроенная концепция проекта.

В любом из этих определений проекта как понятия, заложен один из основных принципов рождения и формирования концепции проектов, так называемый треугольник ограничений «цена-сроки-качество«, где идет полная взаимосвязь между объектами (рисунок 1). В некоторых литературных источниках этот треугольник называют как «треугольник ограничений проекта. При определенных условиях, эта взаимосвязь может выглядеть по-разному.

Все зависит от заказчика. Если заказчику интересна меньшая стоимость, то это скажется на времени и качестве проекта. Соответственно с каждым остальным объектом все происходит аналогично.

рисунок 1. Треугольник ограничений

Можно выделить несколько признаков присущих любому проекту:

1. проект направлен на определенное достижение целей;

2. выполнение взаимосвязанных действий;

3. проект имеет ограничение по времени, начало и конец;

4. обоснованный бюджет;

5. проект имеет определенное качество;

6. проект должен быть уникальным.

Есть 4 отличительных признака, которые определяют этот вид деятель:

Достижение определенных целей.

Проект всегда нацелен на достижение определенного результата. Эти результаты обычно сформированы в виде целей, и успешность проекта зависит от их достижения. совокупность взаимосвязанных целей, обычно и именуется проектом. Существует проблема реализации формулирования целей наглядным образом, например, в виде древа целей, представляет собой задачу, не имеющую четкой структуры, которая не имеет унифицированного (уникального) алгоритма и критериев для ее решения. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы.

Выполнение взаимосвязанных действий.

Проект — сложный процесс выполнения взаимосвязанных многоуровневых работ. иногда взаимосвязи между работами сразу видны (в строительстве), а иногда не так очевидны. Некоторые работы могут выполняться лишь последовательно, иные же работы требуют параллельного выполнения, и т.д. В случае нарушения хотя бы одной взаимосвязи между работами, весь проект может быть поставлен под угрозу. Из всего этого можно сделать вывод что проект — сложная система, т.е. единое целое, которое складывается из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требует определенных подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проект выполняется в течение определенного количества времени. Когда достигаются главные цели проекта, проект сворачивают (закрывают). Основная часть усилий при работе с проектом уделяется именно тому, чтобы проект был закончен в указанные сроки. Для этого строятся разнообразные графики начала и окончания работ, входящих в проект.

Главнейшее отличие проектов, от производства, то, что проект выполняется однократно и не имеет циклической структуры, то есть не повторяется, а Производство серийной продукции не имеет времени окончания, а зависит лишь от спроса и предложения. Когда падает Спрос, тогда заканчивается и производственный цикл. Производственные циклы не являются проектами.

Проект существует ровно столько времени, сколько ему может потребоваться для достижения ранее поставленных целей. Сама концепция проекта никогда не противоречит концепции фирмы или предприятия, а скорее даже наоборот, полностью совместима с ней.

Сформированный и обоснованный бюджет.

любой проект направлен на получение прибыли, хотя реализация самого проекта, часто требует затрат. Соответственно формирование бюджета должно быть сопряжено с определением соотношения выгоды и затрат.

В большинстве случаев, оценка предполагает стоимостный критерий — определенное денежное выражение. Большинство проектов уникальны и неповторимы, значит, обоснование инвестиций требует оригинального и креативного подхода.

Для обоснования инвестиций требуется соблюдения всех нормативных актов. Если же проект имеет большую продолжительность или огромную ресурсоемкость, то привлекаются проектные эксперты и научные институты.

Определенное качество.

Прежде всего, качество — совокупность свойств определенного объекта, которые обуславливают способность удовлетворить установленные и подразумеваемые потребности. Основной задачей определения качества является организация мероприятий для его достижения на протяжении всего проекта.

На данный момент главным критерием определения качества является стандарт ИСО 9000. Он предписывает каждому процессу своего «руководителя», лицо, которое будет ответственно за данный процесс.

«Руководитель» должен обеспечить должный уровень взаимопонимания процесса ответственности между участниками проекта, а также должен организовывать работу при решении проблем, которые охватывают функциональные подсистемы проекта.

Уникальность.

Степень уникальности при реализации проектов может различаться. например. Если вы заняты строительством домов, и возводите уже двадцатый одинаковый дом, то степень будет невелика. основной элемент построенного вами дома уже будет идентичен другим девятнадцати. Основными источниками уникальности проекта могут быть заложены в специфике самого предмета проекта, если же это та же стройка домов, то уникальность может быть заложена в новых архитектурных решениях, ландшафте, или же использование другого материала для строительства дома.

Необходимо понимать, что проекты бывают не только различной сложности реализации, но и по своей сути.

Классификация проектов.

Многообразие проектов чрезвычайно велико. Они отличаются по масштабам деятель, по сфере предложения, по составу предметной области, длительности реализации, степени сложности, по составу участников, ожидаемым результатом и т.п. (рисунок 2).

Рисунок 2. Классификация проектов

Поэтому предлагаю вам несколько видов классификаций проектов:

. Масштаб проекта.

. длительность проекта.

. Состав и структура проекта и его предметной области.

. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект.

. характер предметной области проекта.

. Сложность проекта.

Класс. По структуре проекта разделяются на:

·монопроекты

·мультипроекты

·мегапроекты.

Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект.

Вид. По Масштаб. Размер самого проекта, количество участников и степени влияния на внешнюю среду. Проекты делятся на:

·средние

·мелкие

·крупные.

Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты делятся на:

·краткосрочные

·среднесрочные

·длительные проекты.

Сложность. По степени сложности делятся на:

·простые

·сложные.

По международным стандартам управления проектами ISO 21 500, проект состоит из уникальных процессов координирования и контролирования операций, имеющих дату начала и дату окончания.

несмотря на схожесть огромного множества проектов, каждый проект уникален, так как все проекты имеют разные цели, и результаты; используемые ресурсы; и способы адаптации процессов для достижения результатов.

У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз. Установленное начало и завершение проекта называют «Жизненным циклом проекта». Цикл проекта включается в себя фазы проекта.

Жизненный цикл проекта.

жизненный цикл проекта (рисунок 3) — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

жизненный цикл не зависит от специфики проекта. Различаться могут лишь некоторые фазы проекта. На каждой фазе жизненного цикла проекта — присутствуют различные процессы, которые поддерживают жизнедеятельность проекта.

Предлагается рассмотреть фазы проекта, присущие традиционным проектам.

рисунок 3. Жизненный цикл традиционного проекта

На Рисунке 3 видно, что в жизненный цикл проекта входит 4 фазы. Фазы исследования, разработки, реализации и завершения проекта. Рассмотрим каждую фазу подробнее.

фаза концепции, формулирование целей проекта, разработку плана реализации проекта, технико-экономическое обоснование;

фаза разработки проекта, формирование бюджета, подготовка сметно-технической документации, договоры с подрядчиками;

фаза выполнения проекта, организация закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, контроля жизнедеятельности;

фаза завершения проекта, включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

Функции менеджмента проекта.

Из определения Функции (от лат. functio — исполнение, осуществление, роль, обязанность) следует, что она включает в себя обязанность, работу и т.д.

Любой проект представляет собой сложную систему взаимодействия обязанностей в созидательной деятельности.

В процессе управления проектом во всех системах, подсистемах и на всех фазах жизненного цикла проекта выполняются системные функции.

Системные функции, состоя из четырех компонентов. Каждый пункт тесно соприкасается с последующим.

На Рисунке 3 системные функции представлены одним кругом, который делится на 4 равные части, что показывает взаимосвязь и важность каждой из них. В центре находится Оперативное управление, пожалуй, главная составляющая этого «круга» (рисунок 4). Благодаря оперативному управлению проектом, можно своевременно вносить правки в ход проекта, реагировать на возникающие риски, участвовать в планировании и организации процессов, а также контроле. Т.е., по сути, оперативное управление — важнейшее звено для успешного функционирования проекта.

Рисунок 4. Общие функции менеджмента проекта

Планирование включает в себя определение политики, процедур для реализации проекта и стратегии. В проектной среде, предварительная проработка и выбор управленческого решения по реализации проекта в условиях возможности выбора, базирующегося на теории предметной области и возможных рисков, называют планированием. Планирование охватывает все фазы жизненного цикла проекта и является непрерывным процессом. В управлении проектами планирование помогает воплотить в жизнь организующее начало всего процесса реализации проекта. Также планирование является важнейшим органом контроля.

Организация (как процесс).

Разделение полномочий команды и группировка процессов, необходимых для реализации проекта.

Под организацией понимается — совокупность объектов системы и функционирования. В управлении проектами организация рассматривается как организационная форма деятель. Функционально, организация представляет собой процесс согласования взаимодействия с дифференцированными частями одного целого и процесс упорядочения.

концепция проект базовый план

Проще говоря, это совокупность действия и процессов, ведущих к усовершенствованию связей между субъектами проекта.

Мотивация — способ воздействия на поведение человека, с целью пробуждения стимула к усовершенствованию результатов своего труда.

Контроль жизнедеятельности проекта.

Управленческая функция, которая включает в себя процесс наблюдения за ходом реализации проекта и процесс проверки соответствия фактического выполнения работы и запланированного, предусмотренного контрактами, соглашениями и т.д.

Процесс управления.

Процесс управления — практическое воплощение программ и проектов в каждой из областей деятель, изменения и оценки

результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями.

основные процессы планирования.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие взаимосвязи и выполняются в одном порядке во всех проектах. сначала надо определить из каких работ будет состоять проект, а уже потом считать стоимость проекта. Процессы выполняются последовательно и не по одному разу на каждой фазе проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей — разработка задачи (проектное обоснование, основные работы и цели проекта);

Декомпозиция целей — распределение целей на более мелкие задачи для упрощения контроля над ними;

Определение взаимосвязей операций — составление технологических взаимосвязей между операциями;

Оценка длительности или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов;

Определение ресурсов проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта;

Оценка стоимостей — определение стоимостей операций проекта;

Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта и распределение времени и ресурсов по этим работам;

Оценка бюджета — оценка стоимости, по срокам, фазам и этапам проекта;

Разработка плана исполнения проекта — получение результатов остальных работ для составления полного плана;

Определение критериев успеха — разработка критериев оценки успешности проекта.

Вспомогательные процессы планирования.

кроме основных процессов планирования проекта имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость которых зависит от конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества — определение стандартов и способов их достижения;

Планирование организацииназначение ролей, ответственности и взаимоотношений в организации;

Назначение персоналаназначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействияспособ организации коммуникации;

Идентификация риска — определение рисков, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска — оценка влияния неблагоприятных событий на проект;

Разработка реагирования — разработка действий для снижения урона негативных последствий;

Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Управление проектами, использует все современные научно-технические разработки и экономические знания, позволяет принимать взвешенные решения на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также управлять взаимосвязью и взаимодействием процессов в проекте.

Взаимосвязь между концепцией и процессами.

процесс управления проектами представляет собой совокупность взаимосвязанных действий. Процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три категории:

·процессы управления проектами, которые являются уникальными для управления проектами и определяют, степень контроля действий, которые выполняются для проекта;

·процессы доставки, которые относятся не только к сфере управления проектами, а являются результатом спецификаций и обеспечения каким-либо конкретным продуктом или услугой, зависящие от конкретного результата проекта;

·поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами, они обеспечивают соответствующую и значительную поддержку производственных процессов и процессов управления проектами в таких аспектах, как логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность.

Следует отметить, что процессы производства, поддерживающие и процессы управления могут пересекаться (рисунок 5) и взаимодействуют на всем протяжении реализации проекта, но, к сожалению, международный стандарт управления проектами ISO 21 500 рассматривает лишь только процессы, направленные на управление проектами, и не затрагивает такие важные для организации свойства, как стратегии организации, возможности и преимущества.

Рисунок 5. Взаимодействие процессов основной деятельности и управления проектами

1.2 Группы процессов проекта

Группы процессов проекта помогают уточнить цели, контролировать ход проекта и спланировать действия, необходимые для достижения запланированных целей, ради которых и был принят проект.

каждая группа состоит из процессов, которые применимы к какой-либо фазе или проекту. Эти процессы являются взаимозависимыми (рисунок 6). Любой процесс может инициировать новый, или повторяться. Группы процессов проекта не зависят от области их применения.

Рисунок 6. Группа процессов проекта

Группа процессов планирования.

Группа процессов планирования используется для детализации базового плана, на основании которого измеряется и контролируется выполнение самого проекта. Эта группа процессов включает в себя:

·Стадия разработки плана управления данным проектом

·Создание структуры работ

·Определение группы операций

·Определение взаимосвязей операций

·Оценка ресурсов

·Оценка длительности работ

·Разработка расписания (календарного плана)

·Оценка стоимости

·Расчет расходов

·Планирование человеческих ресурсов и коммуникаций

·Планирование качества

·Анализ рисков

·Планирование управления рисками

·Планирование контрактов

Группа процессов исполнения.

Группа процессов исполнения объединяет в себе виды ресурсов (человеческие и иные виды). В Группу процессов исполнения входят:

·Подбор команды проекта

·Обучение и развитие команды проекта

·процесс обеспечения качества

·Распространение информации

·Выбор продавцов

Группа процессов контроля.

Процессы контроля требуются для регулирования хода исполнения проекта в соответствии с планом. В случае необходимости применяются корректирующие методы. Группа процессов контроля включает в себя:

·анализ управления работами проекта

·Управление изменениями

·Управление расписанием работ

·Управление стоимостью работ

·Контроль качества

·Управление командой проекта

·Управление рисками

·Администрирование контрактов

Группы процессов завершения.

Процессы, выполняемые для завершения проекта или фазы и проведения анализа накопленных знаний. В группу процессов завершения входят 2 стадии:

·Закрытие проекта

·Закрытие контрактов

Управление проектом включает в себя группы процессов инициации и группы процессов завершения. Взаимозависимости между группами процессов требует тщательного управления всеми остальными группами процессов, как показано на рисунке 7 (приложение 1). Группы процессов бывают как многоуровневыми, так и дискретными.

Группы процессов, повторяются в течение каждой фазы проекта для эффективной реализации проекта. Не все процессы будут иметь место в проекте. Процессы в рамках группы процессов часто выполняются одновременно, иначе, чем показано на рисунке 6.

рисунок 8 (Приложение 2) подробно отображает взаимодействия между группами процессов внутри проекта, включая основные входы и выходы процессов. Все группы процессов, так или иначе, связаны между собой, единственным исключение является группа процессов контроля. Группу процессов контроля можно назвать самостоятельной единицей проекта, поскольку они не только контролируют все процессы, но и участвуют в процессах корректировки и планирования.

Группы процессы обычно представлены в стандарте как независимые компоненты для общей структуры управления проектами. каждый процесс имеет точку начала и конечную точку, что и декларировано в стандарте управления проектом. В практическом описании процессов, необходимо соединить их в общую единую систему. Это связано с тем, что существует много регламентированных способов управления проектами, которые зависят от проектной команды и правильном взаимодействии групп процессов инициации.

Каждый процесс имеет свое начало и окончание по фазам жизненного цикла проекта (Рисунок 9).

Рисунок 9. Наложение групп процессов в фазе

1.3 Группа процессов инициации

Группа процессов инициации используется для запуска проекта и определения его концепции, с целью начала работы руководителя над проектом.

Стадии процесса инициации проекта.

В книге «Руководство по оценке промышленных проектов» (Manual for Evaluation of industrial projects) даются такие стадии инициации проекта:

·1. Поиск инвестиционных концепций (opportunity studies — PES);

·2. Предварительная подготовка (pre-feasibility studies — FS);

·3. Окончательная формулировка и принятие решения об инициации проекта (final evaluation).

Процесс инициации проекта включает в себя:

·описание продукта

·стратегический план

·критерии выбора проекта

·историческую информацию.

Каждое из этих действий выполняется с использованием различных методов и средств, чтобы получить конечные результаты, одним из которых является устав проекта.

Описание продукта.

Описание продукта должно быть занесено в документацию и разъяснять основные характеристики продукта или услуги. Также это описание включает в себя экономические потребности, которые лежат в основе проекта.

Описание продукта, в зависимости от стадии содержит различное количество информации о продукте. Чем дальше идет развитие проекта, тем большей информацией обрастает описание продукта. Детали продукта разрабатываются поступательно, вплоть до получения полного описания продукта. Если проект выполняется по контракту, покупатель продукта сообщает основные критерии продукта продавцу. В этом случае эти критерии и закладываются в основу проекта. Данные критерии содержат в себе подробное описание продукта, чтобы продавец смог воссоздать продукт и пересмотреть расходы и условия его создания.

Стратегический план.

В процессе выбора концепции проекта, руководитель должен утвердить план. Возможно, там будет указано открыть 15 кафе до нового года, или построить аквапарк. Если у компании проект установки новой системы программного обеспечения по учету кадров, логичнее утвердить в плане основные условия проекта по строительству магазинов. У вашей команды появится выбор, какой из проектов начинать выполнять и какой из них больше соответствует вашей общей стратегии.

критерии выбора проекта.

Выбор проекта состоит в том, чтобы установить, какой проект предпочесть или отклонить в зависимости сроков финансирования, востребованности продукта на рынке и т.д.

Историческая информация.

Историческая информация помогает руководителю соотнести опыт прошлых проектов и уже заранее знать, с какими рисками может столкнуться проект, поскольку историческая информация взаимосвязана со всеми процессами, выполняемыми в проекте.

Выводы по Главе 1

Если собрать и суммировать все выше изложенное про проект, то можно сделать следующие выводы:

Проект имеет начало и конец, именуемое также «жизненный цикл».

Проект имеет несколько фаз, от открытия до закрытия (Фаза инициации и т.д.)

Проект — совокупность системных функций контроля, мотивации управления и планирования

кроме основных процессов управления (оценка бюджета, распределение ресурсов), существуют еще и вспомогательные (определение и анализ рисков и т.д.)

Немаловажную роль в проекте играют и группы процессов проекта. Основа любого проекта основана на группах процессов проекта и группах инициации. Эти группы очень тесно связаны между собой. Имеют определенный порядок взаимосвязей и зависят от специфичности самого проекта и среды, в которой этот проект реализуется.

Если же группа процессов проекта направлена, на его реализацию и поддержку, то проекты инициации дают информацию о проекте. Инициировав проект, вы должны определить, что это за продукт, т.е. максимально подробно описать его. Соответственно это может привлечь спонсоров. Итоги проекта зависят не только от качества управления, но и от умения грамотно инициировать проект. Выбор концепции, это начало пути, но чуть ли не самое важное в управлении проектами.

Глава 2. концепция проекта на примере ФГУНПП «Росгеолфонд»

2.1 краткая характеристика компании

Чтобы охарактеризовать предприятие ФГУНПП «Росгеолфонд» приведу небольшую вырезку из Устава компании. В нем отражены главные цели, преследуемые Росгеолфондом, а также характеристика самой деятельности. Устав состоит из, более чем, 100 пунктов. Предлагаю наиболее важные из них.

1. Предприятие было создано как коммерческое, для получения прибыли и удовлетворения нужд общественности.

. Для достижения целей, указанных в пункте 2.1 настоящего Устава, Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):

.1 Сбор, систематизация и хранение информации по полезным ископаемым, подземным водам, по твердым полезным ископаемым и другой информации по недрам российской федерации.

.2 Формирование государственного фонда геологической информации по изученности и состоянию недр Российской Федерации.

.3 Обеспечение органов власти Российской Федерации, организаций местного самоуправления, территориальных фондов, и иных недропользователей, геологической информацией по изученности и состоянию недр.

.4 Методическое обеспечение и сопровождение информации по систематизации, сборке и хранению геологической информации.

.5 Методическое обеспечение формирования федерального и территориальных фондов информации в единой государственной системе сбора, обработки, хранения и использования геологической информации.

.6 Постоянный Мониторинг состояния недр и минерально-сырьевой базы российской Федерации, создание баз данных для дальнейшего ее развития. Работы по изучению состояния окружающей среды и обработка информации по состоянию окружающей среды от территориальных органов и иных недропользователей. Анализ на основе химических и биологических свойств, чистоты и состава материалов (примесей).

.7 Сбор и обработка фондовой информации и статистической отчетности по состояния (на прошлый период) и изменению (на нынешний период) минерально-сырьевой базы, добычи ресурсов полезных ископаемых в недрах Российской Федерации.

.8 Составление государственного баланса запасов полезных ископаемых, формирование информационного массива документов, его обработка и хранение для ведения государственного кадастра месторождений и проявлений полезных ископаемых, формирование информационного массива документов, их обработка и хранение для ведения государственного учета и государственного реестра работ по геологическому изучению недр, предоставленных для добычи, а также в целях, не связанных с их добычей.

.10. Формирование информационного массива документов, их обработка и хранение для государственного учета и государственной регистрации лицензий на право пользование недрами; формирование автоматизированного банка данных выданных лицензий и проведенных аукционов (конкурсов); сбор и хранение выданных лицензий на пользовании недрами и дополнений (изменений) к ним.

.11. Учет и хранение первичных материалов и документов, на основании которых Роснедра принимались решения о выдаче лицензии на пользование недрами и дополнений (изменений) к ним, включая материалы по конкурсам и аукционам.

.12. Обеспечение сбора, обработки, обобщение информации о лицензиях и аукционах (конкурсах) на право пользования недрами и ежеквартальное представление ее по установленной форме соответствующим подразделениям Роснедра.

.13. Сбор, систематизация и анализ данных о состоянии геологической, гидрогеологической, инженерно-геологической, геофизической, экологической и геохимической изученности территории Российской Федерации, эксплуатационных запасах подземных вод и составление кадастра буровых скважин, вскрывших подземные воды.

.14. Сбор, анализ, систематизация и хранение документальных кино — видео — и фотоматериалов о минерально-сырьевых ресурсах российской Федерации, популяризация через средства массовой информации достижений геологической службы Российской Федерации.

.15. Обработка, хранение и предоставление в пользование информационных геологических ресурсов, формирование, ведение, хранение и предоставление в пользование государственных информационных ресурсов в Государственном банке цифровой геологической информации, включая информационные ресурсы отраслевой системы станций дистанционного зондирования Земли из космоса и Морского сегмента Государственного банка цифровой геологической информации.

.16. Участие в проектировании и обеспечении функционирования автоматизированных систем верхнего уровня государственного банка цифровой геологической информации (ГБЦГИ) в органах государственного управления.

.17. Разработка и внедрение в организациях — пользователях ГБЦГИ системы стандартизации и сертификации цифровой геологической информации.

.18. участие в создании и обеспечении функционирования Единой информационно-аналитической системы природопользования и охраны окружающей среды.

.19. Создание, эксплуатация и развитие федеральных и региональных информационных систем сбора, учета, систематизации, накопления, хранения, актуализации, поиска, распространения и использования информационных ресурсов о недрах и недропользовании, технологий и средств их обработки, обеспечение их совместимости и взаимодействия в едином информационном пространстве Российской Федерации.

.20. Создание, эксплуатация и развитие информационных систем государственного регулирования недропользования, изучения недр и воспроизводства минерально-сырьевой базы российской Федерации, создание и развитие нормативно-правового обеспечения в сфере информатизации недропользования, создание и распространение информационных продуктов для органов государственного управления и других потребителей.

.21. Реализация государственной научно-технической политики в сфере информатизации геологической отрасли с учетом современного мирового уровня развития информационных технологий.

.22. Создание и поставка научно-технической и нормативно-методической продукции по контрактам с Роснедра и договорам со сторонними организациями в соответствии с профилем деятельности Предприятия.

.23. Участие в разработке и реализации федеральной целевой программы «Экология и природные ресурсы россии (2002-2010 ГОДЬI)», иных федеральных и региональных программ развития работ по геологическому изучению недр и воспроизводству минерально-сырьевой базы россии, а также мероприятий Роснедра по учету и оценке состояния минеральных ресурсов, мониторингу минерально-сырьевой базы.

.24. Разработка и внедрение новых информационных технологий и программно-технологических комплексов для компьютерной обработки информации о недропользовании, а также стандартов представления и хранения данных о недропользовании на машинных носителях.

.25. Обеспечение информационного взаимодействия с зарубежными участниками в соответствии с межгосударственными соглашениями Российской Федерации и в рамках международного информационного обмена.

.26. Анализ и обобщение отечественного и зарубежного опыта в области учета, классификации и оценки минеральных ресурсов, сравнительного анализа минерально-сырьевых баз россии и зарубежных стран и в других вопросах недропользования.

.27. Разработка принципов взаимодействия отраслевых кадастров и методологии ведения комплексных кадастров природных ресурсов.

.28. Участие во внешнеэкономической деятель путем оказания информационных, агентских, консалтинговых и иных услуг в сфере геологического информационного обеспечения по вопросам природопользования.

.30. Осуществление издательской деятельности.

.31. Осуществление полиграфической деятель по изготовлению издательских оригиналов и печатных форм, печатанию, выполнению оформительских, брошюровочных, переплетных и отделочных работ с использованием полиграфического оборудования.

.32. Проведение картосоставительских, картографических и картоиздательских работ, включающих составление, подготовку оригиналов и издание с использованием компьютерных технологий и полиграфического оборудования карт геологического содержания, картограмм всех видов геологической изученности, карт и схем размещения полезных ископаемых.

.33. Создание цифровых карт и атласов геологического содержания и картографических материалов по другим видам природных ресурсов.

.34. Формирование и ведение баз и банков данных информации о минерально-сырьевых ресурсах России и недропользовании с применением современных компьютерных технологий, в том числе специализированного банка данных морской геолого-физической информации по Мировому океану, континентальному шельфу, внутренним моским водам и территориальному морю российской Федерации (Моргеобанк Роснедра МПР России). Эксплуатация и развитие специализированного геологического фонда по морским геологоразведочным работам (Моргеолфонд).

.35. Компьютерная обработка фактографических и картографических материалов, данных дистанционного зондирования Земли из космоса и создание на их основе новых информационных продуктов.

.36. Предоставление услуг по разработке программ интеграции данных, статистической и аналитической компьютерной обработке, графическому представлению, оформлению и изданию материалов о недропользовании в россии и организация доступа пользователей к цифровой информации о геологии и недропользовании по установленному регламенту.

.37. Оказание справочно-информационных и иных услуг на коммерческой основе в соответствии со сферой деятель Предприятия.

.38. Выполнение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, осуществляемых в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных актов Российской Федерации и обеспечение их защиты.

.39. Реализация функций заказчика на проектно-изыскательские, строительно-монтажные и ремонтные работы по улучшению технического состояния лабораторно-производственной базы, а также на строительство жилья и объектов социально-культурного назначения.

.2.40. Обеспечение сохранности документов МПР России и Роснедра, формирующих государственную часть Архивного фонда Российской Федерации, и документов по личному составу системы МПР России и Роснедра по передачи их в государственный архив.

.41. Научно-методическое обеспечение хранения документов государственной части Архивного фонда России и Архивного фонда документов по личному составу МПР России и Роснедра и его системы, подготовка проектов нормативных правовых актов, методических и инструктивно-технических документов по вопросам делопроизводства и архивного дела.

.42. Создание системы электронного архива (СЭА) архивных фондов документов МПР России и Роснедра.

.43. Учет, использование, отбор и передача на государственное хранение документов, сроки ведомственного хранения которых истекли.

.44. Проведение экспертизы ценности документов с целью отбора в состав Архивного фонда россии, составление описей и представление их на утверждение в государственный архив Российской Федерации.

.45. Сбор, изучение, анализ и систематизация документов и информации о местонахождении документации (управленческой, в том числе бухгалтерской, финансовой, секретного делопроизводства, и по личному составу) МПР россии, его предшественников и Роснедра и ликвидированных организаций системы МПР России и Роснедра по направлениям деятель государственных служб (водная, геологическая, лесная, охраны окружающей природной среды, контроля в сфере природопользования и экологической безопасности), нормативных правовых актов Российской Федерации, субъектов российской Федерации в области обеспечения сохранности документации, а также разработка и подготовка в установленном порядке научно обоснованных предложений по их совершенствованию.

. Право Предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное или разрешение-лицензия, возникает у Предприятия с момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством РФ.

Росгеолфонд в системе Минприроды российской Федерации по-прежнему сохраняет свои позиции важного производственного звена, осуществляющего информационное обеспечение процессов планирования и принятия решений, связанных с развитием минерально-сырьевой базы страны.

За период своей деятельности Росгеолфондом сформированы уникальные информационные ресурсы, являющиеся по существу национальным достоянием.

Поскольку время не думает стоять на месте, а коллегиальный состав не молодеет, предприятию понадобились качественные изменения. Было принято решение о Модернизация информационно-методической базы. Изменения коснутся, прежде всего, сферы управления проектами предприятия. стандарты, которые используются для управления проектами уже морально устарели. Обновление информационно-методической базы, поможет оптимизировать процессы управления проектами в рамках предприятия и его региональных фондов.

Предполагается, что обновление информационно методической базы будет проведено в виде организации ИСУП (Информационная система управления проектами). И займет не более 2-х с половиной лет.

Для более детального рассмотрения самой концепции и проекта в целом, предлагаю составить устав проекта.

2.2 Устав проекта

Стратегической целью данного проекта будет являться — оптимизация процессов управления проектами.

Организационные цели проекта содержат в себе, следующие пункты:

·Принятие или создание новых нормативно-методических документов по управлению проектами.

·Усовершенствование организационной структуры управления проектами, создание офиса управления проектами.

·Внедрение информационной системы управления проектами и ее Интеграция с корпоративной информационной системой компании для всех подразделений компании.

·Обучение пользователей информационной системы.

·Снижение уровня простоев ресурсов на 17%.

В результате интеграции проекта по оптимизации, мы надеемся увидеть улучшения во всех сферах деятель компании. На данном этапе главными результатами внедрения будут являться:

·Устоявшийся регламент по управлению проектами.

·Примерные календарно-сетевые графики проектов.

·Шаблон плана управления проектом.

·Шаблон отчета о проекте.

·профессионалы своего дела в «Проектном отделе».

·удобная конфигурация информационной системы по управлению проектами.

·Сотрудники компании четко следуют пунктам регламента по управлению проектами.

·Снижен уровень простоя ресурсов.

Продуктом такого проекта будет являться уникальная информационная система, позволяющая оптимизировать все процессы управления различными проектами. точнее, корпоративный стандарт по управлению проектами. Продукт будет иметь несложную структуру, что обеспечит быстрое и менее затратное обучение сотрудников новым процессам управления проектами.

структура продукта проекта:

·Регламентирующая документация.

·Шаблоны и формы.

·Обученный персонал.

·Информационная система управления проектом.

риски такого проекта, можно определить, как:

·увеличение сроков согласования и утверждения документов из-за отсутствия или несоблюдения регламента или расширения круга участников проекта.

·Несогласованные действия участников проекта от Заказчика и Исполнителя из-за наличия разных ожиданий.

·Потеря заинтересованности в результатах проекта для членов рабочих группы проекта.

·недостаток времени участников проекта от Заказчика на работы по проекту из-за перегруженности во внешних проектах (низкий приоритет внутреннего проекта).

·существенная трудоемкость исполнения установленных нормативных требований.

·Неполная реализация интеграции ИСУП с другими информационными системами.

Поскольку проект внедряется внутри компании, а выполнять его будет сторонняя организация, то возможно увеличение проекта с 2-х лет до 2-х лет и 5 месяцев. Т.е. крайняя точка будет озвучена.

Проект — это сложная и взаимосвязанная цепочка процессов. А над каждым процессом работает свой исполнитель, то вполне логично, что у каждого из этих исполнителей будет свои задачи, а значит и свои интересы в этом проекте.

заинтересованные стороны проекта:

Ожидания от реализации проекта у Заказчика и Исполнителя могут не совпадать. Распишем ожидания участников проекта, для это составим таблицу (Таблица 1).

Таблица 1

Ожидания участников проекта.

СторонаОжиданияРуководство компании ФГУНПП «Росгеолфонд»Реализация проекта в установленные сроки. Положительное влияние от реализации проекта. Куратор проекта со стороны ЗаказчикаРеализация проекта в установленные сроки. Карьерный рост. Премирование. Постановщик заданияПолная реализация выдвинутого задания. пользователи (сотрудники) Легкое освоение новой ИСУП. Обучение и получение сертификатов для работы с этой системой. Минимальное изменение должностных обязанностей.

Поскольку проект это сложный процесс взаимосвязанных работ, стоит определить периодичность отчётности между участниками проекта.

Периодичность отчетности участников проекта.

ЕжедневнаяНетЕженедельнаяПредоставляются Руководителю проекта еженедельно администратором проекта, отправляется на e-mail. отчет дублируется для Генерального директора. Форма отчета свободная, но с обязательным указанием: 1. Завершенные работы, процессы (процент незавершенных). 2. График отставания/опережения. 3. Текущие проблемы. Предоставляется каждую пятницу ближе к концу рабочего дня за отчетную неделю. Ежемесячный отчет (по этапам) Ежемесячный отчет предоставляется Руководителю проекта от Куратора проекта лично. отчет дублируется для Генерального директора. Форма отчета свободная, но обязательно указываются: 1. Завершенные работы, процессы (процент незавершенных). 2. Отставания/опережения (и их причины). 3. Текущие проблемы. ИтоговаяИтоговый отчет перед руководством компании об итогах завершения проекта (выполнение поставленных задач).

2.3 базовый план по содержанию проекта

Цель оптимизации управления проектами на предприятии ФГУНПП «Росгеолфонд» состоит в создании единой информационно-аналитической системы. Уникальный продукт, для специализированной сферы — управления проектами. Целью этой системы является легкость в использовании и быстрый поиск необходимой информации. В идеале, это будет универсальный помощник для управления проектом, где можно будет найти всю теоретическую информацию и изучить весь опыт в проектной сфере за долгое время, который поможет в дальнейшей реализации проектов любой сложности. Для разработки информационной системы, нужно определить схему разработки (Рисунок 10).

Каскадная схема разработки информационной системы:

Рисунок 10. Каскадная система разработки ИСУП

На первом этапе Заказчик (Росгеолфонд) создаёт оперативную группу, из 4 человек, для работы с командой Исполнителя в подготовке ИСУП к развертыванию на местах всех сотрудников работающих с управлением проектами. Поскольку, сам Исполнитель предоставляет интеллектуальный ресурс для создания ИСУП (информационная система управления проектами), то затрат в связи с наймом сторонних организаций для создания системы и дальнейшего тестирования не нужно. Тестировать ИСУП будут начальники отделов и оперативная группа Росгеолфонда, чтобы сократить время, требуемое для согласования той или иной операции. Конечно, в работу над тестированием и созданием будут вовлечены и эксперты отделов и Руководители, которые и будут контролировать ход проекта. частично, эту роль будет выполнять системный администратор, а частично — руководитель планового отдела. Данные о ходе проекта будут дублироваться для Генерального директора ФГУНПП «Росгеолфонд» — А.К. Климова, но принимать участие в контроле за проектом, в виду служебной занятости не сможет.

Генеральный директор может вмешиваться в ход реализации проекта лишь на консультационном уровне, но решения принимает руководитель проекта.

После завершения первой части проекта, которая носит больше технический характер (создание, тестирования системы) следует второй этап.

Этап внедрения. Второй этап включает в себя введение системы в эксплуатацию. Т.е., на этом этапе будет происходить установка уже готовой протестированной системы на рабочие места экспертной группы. На этом этапе происходит и закупка недостающего оборудования, которое нужно для установки ИСУП.

Росгеолфонд не будет нанимать дополнительных сотрудников в Help Desk, даже несмотря на то, что основные специалисты будут загружены реализацией проекта. Проект выполняется во вне рабочее время. Нанимать группу для внедрения не целесообразно и небезопасно. Поскольку эти специалисты могут недобросовестно отнестись к заданию и специально внести некоторые неточности, чтобы в дальнейшем реализовывать свои материальные интересы, поскольку система будет уникальной на рынке.

На третьем этапе, после внедрения и проверки работоспособности системы планируется обучение персонала. Всем сотрудникам, которые не были вовлечены в работу экспертной и оперативной группы, будет доступно 2-х недельное корпоративное обучение на территории предприятия, с приглашенными тренерами и начальниками отделов. Для этих целей, из компании Исполнителя приглашены: Менеджер по подготовке к обучению, тренер и методист. чтобы сотрудники не отвлекались от своих должностных обязанностей, специально для этих целей будет выделено 2 часа рабочего времени (30 минут из времени обеденного перерыва). Обучение будет проводиться в будние дни, и длиться 14 рабочих дней. По окончании этого срока, все сотрудники получат сертификаты. после окончания обучения и получения сертификатов сотрудникам, которые не были задействованы в экспертной группе, будет проводиться установка системы ИСУП на их рабочие места.

после завершения установки проект будет завершен. Но, даже после окончания работ и завершения проекта, Исполнитель несет ответственность за работоспособность системы, и конечно, будет задействован в ее поддержке, уже малыми силами.

Это разделение на 3 части условное и полностью не отражает, то количество работ и задействование финансовых и информационных ресурсов, которое предполагает реализация данного проекта. Реализация данного проекта предполагает взаимодействие команд Исполнителя и Заказчика, поэтому важно распределить работы таким образом, чтобы работы шли «параллельно» и не пересекались.

чтобы обеспечить равномерный ход проекта, который будет вписываться в первоначальные рамки, предлагается расписать ИСР (иерархическая структура работ).

ИСР наглядно покажет, какие процессы должны будут выполнятся для реализации проекта.

Для начала работы над проектом рекомендуется создать команду проекта. Команда проекта будет состоять из 14 человек.

Исследования Росгеолфонда показали, что оптимальный размер команды проекта состоит из 14 человек, даже в случае форс-мажоров, участники смогут подменять друг друга, что не скажется на времени проекта, поскольку команда состоит только из заинтересованных людей

человека из ФГУНПП «Росгеолфонд» (1 системный администратор, 1 Руководитель проекта и 2 программиста) и 10 человек со стороны Исполнителя (2 программиста, 1 системный администратор, 1 тестировщик, 1 тренер-методист, 1 бухгалтер, 1 аналитик, 1 координатор, 1 специалист по внедрению и 1 архитектор системы). После создания команды проекта, команда проекта начинает изучать предметную область. В нашем случае предметной областью будет являться управление проектами. Группа из ФГУНПП «Росгеолфонд» будет делиться опытом и даст поверхностную информацию, на основе этой информации и опыта будет разрабатываться дальнейшая ИСУП (Рисунок 11).

Рисунок 11. Начало работ проекта

бюджет на затраты связанные с человеческими ресурсами составляет:

).4 человека из ФГУНПП «Росгеолфонд» получают среднюю з/п на предприятии приблизительно равную 46 000 рублей в месяц (программисты 35 000 рублей в месяц, системный администратор 50 000 рублей в месяц, руководитель 70 000 рублей в месяц). Поскольку выполнение проекта это дополнительная нагрузка и работы будут идти сверхурочно, команда Росгеолфонда будет получать квартальную премию в размере 270 000 рублей, т.е. на всю команду проекта. Т.е. в месяц своей помощи на проекте, каждый сотрудник будет получать по 22 500 рублей, что намного меньше средней зарплаты по предприятию (но, поскольку специалисты уже имеют оклад, это будет как бонус). Т.е. 3088 рублей в день. Проект длится примерно 612 рабочих дней, а значит, команда Росгеолфонда получит 1 889 856 рублей за весь проект. Суммарно в месяц на поддержание человеческих ресурсов у предприятия будет уходить, (помимо зарплатного фонда), 90 000 рублей.

). Команда со стороны Исполнителя. Команда со стороны исполнителя получит сумму в 6 120 000 рублей за весь проект. каждый участник со стороны исполнителя получит по 612 000 рублей. Т.е., дневная ставка будет составлять 10 000 рублей. Однако стоит отметить, что привлечение архитектора системы наступает лишь с этапа Создания ИСУП, а значит, деньги он будет получать лишь с этого этапа. Соответственно, архитектор системы начинает работать только с создание ИСУП, поэтому разумно было бы сделать ему дневную ставку в размере 3 000 рублей. Работа данного специалиста будет длиться только во время создания ИСУП, вместе с окончанием этапа создания, заканчивается и работа данного специалиста.

бюджет на содержание человеческих ресурсов составит 6 120 000+1 889 856=8 009 856 рублей. Это затраты на человеческие ресурсы. затраты на оборудование, которое понадобится для развертывания информационной системы будут описаны дальше.

Следующий этап — распланировать работу над информационной системой (Рисунок 12).

Рисунок 12. Планирование ИСУП

тщательный анализ предметной области командой проекта. На этом этапе Руководитель проекта знакомит команду проекта со сферой деятель и ставит первоначальные цели и задачи. Координатор контролирует взаимодействия между командой проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Бухгалтера составляют сметы проекта, которые включают в себя все необходимое для реализации проекта.

Этап проектирования ИСУП включает в себя выбор инструментов и оборудования для реализации проекта. Соответственно включает в себя дополнительные затраты со стороны Заказчика, поскольку нужно обеспечить команде проекта инструменты для успешной реализации проекта (Рисунок 13).

Рисунок 13. Проектирование ИСУП

Начинается следующий этап — Создание ИСУП. Самый длительный этап проекта. За это время будут созданы шаблоны форм, таблицы, схем данных. На этом этапе ИСУП принимает свой вид, обрастает функционалом и методической информацией, а также создаются отчеты и вносятся табличные данные. Вид и функционал согласуется с Заказчиком (рисунок 14)

Рисунок 14 Создание ИСУП

Последний этап проекта, это запуск в эксплуатацию уже готовой системы. Предварительный запуск пилотной версии с последующим развертыванием на местах сотрудников и обучением. (Рисунок 15).

Рисунок 15. Эксплуатация ИСУП

запуск в эксплуатацию потребует дополнительных затрат на оборудование, которое потребуется для работы ИСУП.

Затраты на эксплуатацию:

). компьютеры, 30 единиц. Средняя цена одной машины = 40 000 рублей

Значит, на компьютеры будет затрачено 1 200 000 рублей.

). Серверное оборудование необходимое для закупки.

Таблица 3

Серверное оборудование.

название техникиСтоимостьКол-воИтогоСервер Intel Core i7 (3 ТБ x 2, 16 ГБ RAM) 400 0001400 000ОС Windows Server 2012 Standard24 700124 700Windows Server CAL — клиентская лицензия для доступа к Windows Server2 7003081 000Windows Server User CAL — пользовательская лицензия для доступа к Windows Server9503028 500Терминал на базе Linux Embedded6 25030187 500Итого721 700

). Работа тренера 25 000 рублей.

). Установка и проверка работоспособности 600 000 рублей.

Итого на весь проект будет затрачено 721 700+25 000+600 000+ 1 200 000+8 009 856=10 556 556.

Все работы, которые требуются для реализации эксплуатации системы управления проектами показаны в Рисунках 7-11.

Для работы 5, предшествующей будет, работа 2. Для работы 10, предшествующей будет работа 5. Для работы 14 предшествующей будет работа 10, а для работы 21, будет предшествующей работы 10 и 14. Соответственно, работы 5, 10, 14, 21 имеют под работы, которые взаимосвязаны, между собой, по похожему принципу. Конец работы 2 равен раннему началу работы 3, а конец работы 3 равен раннему началу работы 4.

На эти цели из Геологического банка будет взято 10 000 000 кредита, под 12,3% на 5 лет. Соответственно переплата по кредиту составит 3 437 807 рублей. Предыдущий кредит был взят в 2012 году и полностью уплачен в декабре 2014 года. В год платежи по кредиту составят 2 687 561 рубль.

Ежегодный доход предприятия составляет:

Копирование и архивирование материалов (хранение представительского керна и т.д.) 48 000 000 рублей;

Продажа материалов по ГБЗ (Государственному банку запасов) 10 000 000 рублей в год;

Проектный доход, до внедрения ИСУП 40 000 000 рублей в год;

Государственные субсидии 60 000 000 рублей в год.

Суммарный Доход предприятия в год составляет 148 000 000 в год. Предприятие является Бюджетно-коммерческим, а значит, освобождается от некоторых налогообложений (налога на имущество).

после финансового распределения, предлагается построить график работ (диаграмму Ганта), в которой наглядно видна последовательность и длительность работ (Диаграмма 1).

График работ проекта

Диаграмма 1.

2.4 базовый план по времени

Предположительно, время начала реализации проекта произойдет до 1 июля 2015 г.

Таблица 4

основные этапы реализации проекта

Инициация и запуск проектаЗапуск проекта должен начаться не позднее 01.07.2015. На данном этапе утверждаются документы: Утвержденная проектная команда, утвержденный Менеджердоговора с подрядчиком: Предложение подрядчиков Подписанный договор с подрядчиком устав проекта График работ Бюджет проектаРазработка корпоративного стандарта управления проектамиНа втором этапе ведется разработка бизнес модели, а точнее «как должно быть», и корректировка организационной структуры Теоретическое описание процессов, управления проектами (далее УП), программами для УП, а так же общими процессами УП. Разработка шаблонов для упрощения стандартизации взаимодействия участников проекта (шаблоны календарно-сетевых графиков, шаблон устава проекта, шаблон плана управления, шаблон отчета о проекте). Регламентирующая документация согласуется со всеми участниками внедрения от компании: Регламентирующая документация Шаблоны После описания и регламентации процессов можно приступить к автоматизации ИСУП. Развертывание ИСУП Для последующей автоматизации процессов управления на третьем этапе проекта на основе описанных процессов разрабатывается единое решение в информационной системе управления проектами. Проводится опрос среди пользователей ИСУП (Экспертами от подразделений), совместно ведется поиск оптимального решения по автоматизации процессов ИСУП. Все отражается в технологическом задании. Исполнитель настраивает пробную версию ИСУП и показывают ее ключевым пользователям. Заказчик в это время закупает необходимое оборудование для ИСУП. Вносятся корректировки в ИСУП, в связи с запросами Заказчика. Разработка инструкции для пользователей ИСУП. Основные результаты 3-го этапа: Инструкция по использованию ИСУП Техническое задание ИСУП развернуто на оборудовании ЗаказчикаПилотная эксплуатация новые бизнес процессы опробуют на одном пилотном проекте компании. Задействованы сотрудники (инициативная группа) и группа внедрения компании Исполнителя. На этом этапе, выполнения пилотного проекта, стороной Исполнителя выполняется полная техническая и методологическая поддержка сотрудников инициативной группы. В ходе пилотной эксплуатации выявляются пожелания и замечания инициативной группы при работе с новым корпоративном стандартом УП. Новый корпоративный стандарт распространяют на другие отделы предприятия и сотрудников, не участвующих в инициативной группе. Проводится обучение сотрудников компании — 60 человек. Основными результатами данного этапа будут: успешная эксплуатация пилотного корпоративного стандарта Обучение сотрудников и получение сертификатов Сопроводительная методическая документация к ИСУПМасштабирование после удачной пилотной эксплуатации, идет этап масштабирования. установка ИСУП на рабочие места всех пользователей. Руководитель проектов вместе с начальниками планового и проектного отдела переносят в ИСУП планы проектов, проверяя их корректность. Инициативная группа вместе с группой обучения Исполнителя оказывают методологическую поддержку новым пользователям ИСУП. В ходе масштабирования происходит обучение всех сотрудников, которые будут соприкасаться с ИСУП. Основные результаты этапа Масштабирование: ИСУП развернута на всех рабочих местах сотрудников Все планы проектов занесены в ИСУПЗавершение проекта основные результаты: Проведена сдача-приемка работ Документация проекта заархивирована ИСУП передан в эксплуатацию и сопровождение.

время работы над проектом исключает выходные дни, а также установленные законодательством Российской Федерации праздники.

Но, все равно, работы команды Заказчика будут проходить во вне рабочее время, что не должно критически сказаться на производительности работы этой группы сотрудников. Для каждого проекта создается определенный план работ по времени. Создадим календарный план данного проекта.

Таблица 5

Календарный план проекта.

№МероприятиеДлительность Стоимость (рублей) 1. Создание команды проекта15 дней2. исследование области командой проекта10 дней130 8803. анализ предметной области30 дней392 6404. Постановка целей и задач к ИСУП5 дней65 4405. Составление сметы проекта10 дней130 8806. Постановка задач проекта10 дней130 8807. Выбор средств реализации21 день274 8488. Разработка технического задания90 дней1 177 9209. Утверждение проектной методологии20 дней261 76010. Создание таблиц60 дней961 76011. Создание схем данных50 дней804 40012. Создание запросов50 дней804 40013. Создание форм35 дней563 08014. Создание отчетов25 дней402 20015Согласование полученных рез-в30 дней482 64016. Тестирование30 дней392 64017. Пилотная эксплуатация55 дней719 84018. запуск в эксплуатацию41 день536 60819. Обучение персонала14 дней208 23220. завершение проекта2 дня2 251 70021. Итого612 дней10 565 565

Суммарно проект будет длиться 612 дней. Рабочий месяц будем брать как — (20 дней), а календарный будем брать как — (30 дней). Итого, начало проекта 1 июля 2015 года, а окончание проекта 11 ноября 2017 года. Работы проводятся только в будние дни. рассмотрим финансовый отчет предприятия за 2014 год, чтобы подробно рассмотреть структуру расходов (Диаграмма 2) и общую выручку (Таблица 6).

Таблица 6

финансовый отчет за 2014 год

№ п/пПоказателиСумма за текущий год деятель1. Выручка158 000 0002. Расходы (сумма строк 2.1-2.5) 132 500 8792.1материальные расходы6 000 0002.2Расходы на оплату труда100 200 0002.3Страховые взносы на социальное и пенсионное обеспечение сотрудников1 500 0002.4Амортизационные отчисления6 000 0002.5прочие расходы (сумма строк 2.5.1-2.5.7) 20 600 0002.5.1Услуги сторонних организаций1 300 0002.5.2Транспортные расходы1 000 0002.5.3Аренданет2.5.4Расходы на оплату %, по полученным кредитам1 200 8792.5.5Расходы на рекламу и представительские расходынет2.5.6Расходы на страхование/ремонт15 000 0002.5.7прочие расходы2 100 0003. Валовая прибыль/убыток (Доход до налогообложения) 25 499 1214. Налоговые выплаты20 440 0005. чистый доход2 059 121

Представим структуру расходов Организации в виде круговой диаграммы с процентным расчетом показателей расходов (Диаграмма 2).

структура расходов ФГУНПП «Росгеолфонд» за 2014 год.

Диаграмма 2

Как видно из диаграммы, основная часть расходов организации — зарплатная ведомость (64,8% из дохода организации).

следующая по величине статья расходов — налоговые обложения (13,2%). Росгеолфонд освобожден от уплаты налога на имущества, так как является бюджетной организацией, и получает субсидии из бюджета российской Федерации.

Здание, построенное в 1979 году требует ремонта, почти каждый год, поэтому 9,7% от всего дохода направляются на ремонт.

материальные расходы в 2014 году составили 3,9% от общей суммы дохода. В основном это расходные материалы (бумага, краска, принтеры и т.д.), но поскольку опять же, организация бюджетная, то все эти материалы закупаются у не коммерческих организаций.

В расходы по амортизации входит поддержание залежи представительского керна, поддержка техники, и т.д., в общей сложности 3,9% от всей суммы доходов.

Проект по оптимизации управления проектами, с помощью создания информационно-методической системы, включает в себя материальные расходы и амортизационные, но для работы с системой требования к материалам сократятся. Эта статья расходов будет сокращена, также как и амортизационные расходы.

затраты на простаивание ресурсов, тоже сократятся, поскольку весь цикл согласования будет занимать намного меньше времени, а разработанная и развернутая на местах сотрудников проектного отдела ИСУП, предоставит для проектного отдела новые возможности и существенно сократит риски, поскольку в ней учитывается опыт при реализации проектов в этой сфере.

До реализации проекта, проектный отдел использовал, примерно 150 пачек бумаги формата А4 в месяц. Проект включает в себя установку информационной системы, и ту информацию, которую раньше приходилось распечатывать, на что тратилось не только бумага, но и время, будет не нужно. Пачка бумаги стоит в среднем 200 рублей, экономия (150*200) *12=360 000 рублей в год. Уменьшатся затраты и на покупку краски для принтера. одного картриджа хватает, в среднем, на 10 000 листов (т.е.20 пачек), проектный отдел тратит около 150 пачек в месяц (отчеты, методические рекомендации, иную информацию), т.е.1 800 пачек в год. В среднем за год печатается 900 000 листов, которые хранятся в архиве, но после установки ИСУП, архивировать такое кол-во листов будет уже не нужно. Для печати 900 000 листов в год уходит 90 картриджей, (средняя стоимость картриджей для принтера 700 рублей) на что тратится 756 000 рублей в год. Расходы на канцелярию сократятся на 84 000 в год. Итого, проект поможет сократить материальные затраты на 20%.

Амортизационные расходы тоже снизятся. На обслуживание техники в проектном отделе Росгеолфонд тратил по 90 000 в месяц и 30 000 на обслуживание представительного керна и помещений архива, которые тоже относят к проектному отделу. нагрузка на принтеры снизится на 70%, а значит, расходы на содержание техники сократятся в 3-е, до 30 000 рублей в месяц и до 360 000 в год. Архивное помещение занимает собой площадь по 50 м2 на каждом из 8 этажей Росгеолфонда. Примерная площадь архива 400 м2. поскольку в архиве хранится не только бумажные носители, но и сырьевые, то нагрузка на помещения бумажной продукции уменьшится на 18 000 рублей в месяц, т.е. на 60%. В год на 216 000 рублей. Суммарно 576 000 рублей в год, что составляет примерно 9,6% от общей суммы затрат на 2014 год.

Из общих затрат на материалы, вычитаем 20% от суммы затрат, т.е. 6 000 000- (6 000 000*0, 20) =4 800 000 рублей. Амортизацию считаем аналогичным способом, т.е. 6 000 000- (6 000 000*0,09) =5 460 000 рублей.

Если просчитать от суммы дохода за 2014 г., то получится что расходы на материалы уменьшатся на 1 200 000 рублей, а затраты на амортизацию, уменьшатся на 546 000 рублей, что почти на половину покрывает всю стоимость нового оборудования.

После распределения ресурсов и материальной части проекта, распределим участие каждого специалиста в проекте, для этого построим матрицу ответственности. Проект это многозадачная структура работ, и у каждой работы должен быть не только свой исполнитель, но и тот, кто это все будет контролировать и консультировать.

Поскольку в данном проекте задействовано 2 команды, одна сос стороны исполнителя, вторая со стороны заказчика, то требуется четко определить ответственность каждого участника проекта. Определить кто на каком этапе работ должен исполнять функции ответственного за этот этап, функции консультанта на данном этапе или функцию исполнителя или наблюдателя. Для этого составим матрицу ответственности участников проекта (Таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности проекта.

Этапы работИсполнительЗаказчикРуководитель проектаКуратор проектаФинансовый аналитикСистемный АрхитекторАдминистратор моделиСпециалист по модели данныхАдминистратор БДРуководитель проектаСистемный адми-торПредметный экспертАдми-тор процессовСоздание команды проектаООНННННОНННИсследование предметной областиООНННННОНИНАнализ предметной областиООНННННННИНПостановка целей и задач к ИСУПООННИННОКККСоставление сметы проектаООИКНННОННКПостановка задач проектаИОНННННОННКВыбор средств реализацииООНККККОКОНРазработка технического заданияННННИООНКККУтверждение проектной методологииИИНККККИКККСоздание таблиц НННИОООНИНОСоздание схем данныхНННИКИКНКНОСоздание запросовНННИИККНКНОСоздание формНННИОККНКНОСоздание отчетовНННИКККНКНОСогласование рез-вОИНННННОНККТестированиеННННКИКНИНОПилотная эксплуатацияНННООИОНКНОЗапуск в эксплуатациюНННООИООНООбучение персоналаНОННКНКННККЗавершение проектаООООООООООО

Примечание:

О — Ответственный

И — Исполнитель

К — консультант

Н — Наблюдатель

Из матрицы ответственности можно сделать вывод, что администратор процессов проекта, имеет самую большую консультативную часть на проекте, поскольку на его плечи ложится не только координация действий со стороны Исполнителя проекта и Заказчика, но и консультирование всех видов процессов, проходящих на проекте.

Руководитель и куратор проекта не участвуют только в создании самой информационной системы, в остальном же, они несут полную ответственность за ход проекта, а в постановке задач и утверждении проектной методологии играют роль исполнителей.

Все участники проекта несут ответственность за его завершение.

2.5 Базовый план по стоимости проекта

Составим объектную смету проекта, в которой подробно будет отражена стоимость локальных смет проекта по отдельным видам работ.

Таблица 8

локальная смета проекта

№ п/пНаименование работКоличественные и качественные показателиРасчет цены (в рублях) Итого1. Создание команды проекта14 человек 4 человека из ФГУНПП «Росгеолфонд» 10 человек со стороны исполнителяПредварительный этап, затраты только интеллектуальные02. Исследование предметной области14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней10*3088+ 10 000*10 1308803. Анализ предметной области 14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человека получают в день по 10 000 руб. Работа длится 30 дней30*3088+ 30*100003926404. Постановка целей и задач к ИСУП14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 5 дней5*3088+ 5+10000654405. Составление сметы проекта14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней10*3088+ 10*100001308806. Постановка задач проекта14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 10 дней10*3088+ 10*100001308807. Выбор средств реализации14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 21 дней21*3088+ 21*100002748488. Разработка технического задания 14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 90 дней 90*3088+ 90*100001179209. Утверждение проектной методологии14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 20 дней20*3088+ 20*1000026176010. Создание таблиц15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 60 дней60*3088+ 60*10000+ 60*300096176011. Создание схем данных15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 50 дней50*3088+ 50*10000+ 50*300080440012. Создание запросов15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 50 дней50*3088+ 50*10000+ 50*300080440013. Создание форм15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 35 дней35*3088+ 35*10000+ 35*300056308014. Создание отчетов15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 25 дней25*3088+ 25*10000+ 25*300040220015. Согласование полученных рез-в15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 системный архитектор получает по 3000 руб. в день Работа длится 30 дней30*3088+ 30*10000+ 30*300048264016. Тестирование14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 30 дней30*3088+ 30*10000 39264017. Пилотная эксплуатация14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 55 дней55*3088+ 55*10000+ 71984018. Запуск в эксплуатацию14 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. Работа длится 41 день41*3088+ 41*10000+ 53660819. Обучение персонала15 человек 4 человека из Росгеолфонда получают в день по 3088 руб. Со стороны заказчика 10 человек получают в день по 10 000 руб. 1 тренер получает по 1786 руб. Работа длится 14 дней14*3088+ 14*10000+ 14*2500020823220. Завершение проектаРабота длится 2 дня Установка нового оборудования и проверка 120000+ 600000+ 7217002251700Итого: 10 556 556 рублей

Выводы по Главе 2

На основе второй главы можно сделать вывод о стоимости проекта, о затраченных человеческих ресурсах,

Была дана характеристика ФГУНПП «Росгеолфонд», взятая из устава организации.

Была разработана концепция проекта по усовершенствованию методически-аналитической базы для оптимизации системы управления проектами.

Была собрана команда под проект.

Была определена структура продукта.

Были определены риски проекта.

Определены заинтересованные стороны в реализации проекта.

Определена периодичность отчетности участников проекта.

Расписан базовый план по содержанию проекта.

Составлен календарный план проекта.

Проанализирован финансовый план предприятия за 2014 г.

Выявлены финансовые преимущества предлагаемого проекта.

Построена диаграмма Ганта работ.

Составлена объектная смета проекта.

Заключение

совершенствование своей деятельности, и обновление методических рекомендаций и знаний, является ключевой целью для повышения экономического успеха организаций. В наше время, конкуренция на рынках высока, что заставляет компании развивать свою экономическую деятельность с помощью инноваций, что даст уверенный толчок, и поможет держаться «на плаву» в будущем.

компании должны вырабатывать далеко идущую стратегию поведения, которая позволила бы им быстро реагировать на происходящие изменения в окружающей среде. При рассмотрении деятельности компании важнейшими вопросами становятся те вопросы, которые затрагивают управление ресурсами, и проектами в целом.

В данной дипломной работе были рассмотрены такие понятия как управление проектами компании. Управление проектами — практическая деятельность, направленная на успешную реализацию проектов, достижение целей проекта. использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

В данной работе была рассмотрена работа предприятия ФГУНПП «Росгеолфонд». Также была дана характеристика ФГУНПП «Росгеолфонд», ее деятель, основных показателей, а также сделан анализ финансового состояния компании за 2014 год.

В целом, анализ компании и анализ существующей системы управления проектами показал, что компания ФГУНПП «Росгеолфонд» финансово устойчива, но существующая система управления проектами не эффективна. В связи с этим было предложено разработать новую информационно-методическую систему управления проектами, которая содержала бы информацию и опыт всех проектов предприятия, а также сокращала затраты на материальные ресурсы компании, и затраты на амортизацию оборудования. Основным мероприятием по усовершенствованию системы управления проектами — это совершенствование существующих методологических знаний по управлению проектами.

В данной работе определены основные функции новой информационной системы по управлению проектами. Разработан план мероприятий по совершенствованию системы управления проектами в компании ФГУНПП «Росгеолфонд».

Были решены задачи, поставленные во введении. Исследована сущность разработки концепции проекта. исследованы основные понятия проектного менеджмента. Определена сущность группы процессов и сущность группы процессов инициации проекта. Была дана краткая характеристика «Росгеолфонда». Разработан устав проекта. Разработаны базовые планы по времени, по стоимости и содержанию проекта.

Список используемых материалов

1.Интернет сайт Wikipedia. wikipedia.org/wiki/Проект.

2.Володин В.В. повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления.

.В.В. Володин — М.: ИНИОН ран, 2005, Глава 2.

.Институт экономики и управления Кафедра управления социально-экономическими системами Макаров А.М. ПРОЕКТНЫЙ Менеджмент Учебное пособие Ижевск, 2012, стр.7.

5.международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 <#"center">Приложения

приложение 1

Рисунок 5. Взаимодействие групп процессов проекта

приложение 2

Рисунок 6 — Взаимодействие групп процессов с указанными основными входами и выходами

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

_________ ______ /_______________________/

Подпись (Ф.И. О.)

«___» ______________ 2015 г.

Учебная работа. Выбор концепции проекта