Учебная работа № /9487. «Контрольная Делегирование полномочий. Преимущества и типичные препятствия

Выдержка из похожей работы

Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование
представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс
делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам
индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление
соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств
подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование
базируется на полномочиях и ответствен­ности,Ответственность –
это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их
удовлетворительное решение,Поскольку ответственность представляет собой
обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее
делегировать или передавать своему подчиненному,Работ­ник, на которого
возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее
лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное)
завершение работы,Под обязательством мы понимаем то, что
от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он
занимает определенную должность в организации,Фактически, индивид заключает
контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на
получение определенного вознаграждения,Ответственность означает, что работник
отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему
полномочия,Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное
право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на
выполнение делегируемых за­дач.

Переход к
децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными
диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных
предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные
рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их
продукции.

В теории и
практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих
решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов,
и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения,Оба подхода трудно
«стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться
оказывается легче [3, с.53],Если же доми­нирует первый подход, то это
свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало
внимания,Методом, который может соединить оба подхода, является
делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод
делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения
управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора
поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков,Можно
представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен
стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см,таблицу
1).

Переходя к методу
делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения,
качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью
за полную реализацию управленческого решения,Они договариваются о том, как
оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут
вознаграждаться,Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на
ошибку, т.е»