Учебная работа. Совершенствование системы мотивации труда в организации

совершенствование системы мотивации труда в организации

Совершенствование системы мотивации труда в организации

Введение

В современном мире настолько быстро и динамично развивающемся, все постоянно меняется, подстраивается и модернизируется. Весь этот процесс преобразования естественно не обходит стороной такой важный момент нашей жизнедеятельности как отношения между работником и работодателем. Как и раньше целью предпринимателя остается желание преуспеть на рынке и, соответственно, получить Прибыль от своей деятельности, а целью работников — получать материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Каждая из сторон ищет непосредственно свою выгоду в процессе взаимодействия друг с другом, и суть стимулирования работников так и остается в том, чтобы найти компромисс между ожиданиями наемного работника и предпринимателя. Только со временем компромисс найти становится все сложнее в виду того, что у работодателя появляются новые требования к работникам, а у работников соответственно появляются новые потребности, которые уже сложно удовлетворить устаревшими методами стимулирования.

В послании Казахстанский путь — 2050 «Единая цель, единые интересы, единое будущее» Н.А. Назарбаев отмечает, что путь в будущее связан с созданием новых возможностей для раскрытия потенциала казахстанцев. развития страна в XXI веке — это активные, образованные и здоровые граждане: в связи, с чем необходимо пересмотреть социальные пакеты работников образования, здравоохранения, социальной защиты; для этого необходимо разработать и внедрить новую модель оплаты труда гражданских служащих, которая должна обеспечить повышение зарплаты работникам [1].

Актуальность темы исследования заключается в проведении анализа и совершенствования системы мотивации деятельности персонала. Основной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятель, особенно актуальным становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду. В современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятель.

Главная задача руководителей — направлять усилия коллектива на выполнение плановых заданий в заданный срок, в заданной номенклатуре и с наименьшими затратами. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед руководителями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятель организации. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятель людей является их материальное стимулирование.

Современные топ-менеджеры понимают, что управлению человеческими ресурсами необходимо уделять приоритетное внимание. Во многих отраслях и сферах деятельности именно персонал, сотрудники компании являются ее "привилегированным активом" и, следовательно, вложения в данный актив приносят долгосрочную отдачу. Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важно для сотрудников, влияет на их лояльность по отношению к предприятию. однако если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет мотивацию к работе. именно поэтому система материального стимулирования, как часть системы управления персоналом, в настоящее время является наиболее востребованной сотрудниками предприятий. По-сути, система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, на который далее нанизываются инструменты морального поощрения и развития работников.

совершенствование системы материального стимулирования является достаточно актуальной, поскольку изменения, происходящие в сфере распространения основных форм и систем материального стимулирования, отражают преобразования в техническом базисе производства, уровне экономического развития страны, общеобразовательной и профессиональной структуре работников, занятых в отраслях экономики, а воздействие на материальную заинтересованность работников посредством систем оплаты является одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике [2].

Теоретическую и методологическую основу дипломной работы составляют работы отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых экономистов, нормативно — правовые акты действующего казахстанского законодательства, периодические издания по теме дипломной работы, данные из интернета, нормативная документация, результаты непосредственного наблюдения. В отечественной экономической литературе, по менеджменту и экономике труда содержится ряд работ посвященных вопросу материального стимулирования работников. Наиболее полно вопросы материального стимулирования работников освещены в работах А.С. Тулеметова, Кенжалина А., Узакбаева А. и других казахстанских авторов.

Практической базой написания дипломной работы послужили отчетные данные АО « ЦЕСНАБАНК».

Целью дипломной работы является исследование, изучение подробное и объективное описание основных составляющих системы материального симулирования, а так же поиск путей его повышения уровня и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить ряд выдвинутых задач:

-изучить научные труды отечественных и зарубежных ученых по организации и совершенствованию стимулирования труда;

-обобщить и систематизировать полученные знания;

-проанализировать финансово- экономические показатели деятельности банка и дать общую характеристику анализируемой организации;

-провести анализ системы стимулирования труда в АО «ЦЕСНАБАНК»;

-выявить факторы, влияющие на систему материального стимулирования;

—рассмотреть пути совершенствования организации стимулирования труда в банке;

—разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда работников.

Объектом исследования является АО «ЦЕСНАБАНК».

Предметом исследования выступает — материальное стимулирование труда, его сущность, особенности его использования.

Практическая значимость дипломной работы заключается в диагностике системы стимулирования труда и выработки рекомендаций по её усовершенствованию в АО « ЦЕСНАБАНК».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы в области стимулирования персонала. Дается подробное разъяснение понятия материального стимулирования, определение его функций, целей и задач. Раскрывается сущность данного вопроса, разъясняются основные положения процесса разработки, управления и оценки системы материального стимулирования. Детально рассматривается вопрос заработной платы, как основного составляющего компонента системы материального стимулирования.

Во второй главе дается общая характеристика исследуемой организации, виды деятельности и финансовые показатели. Глава посвящена анализу действующей системы материального стимулирования труда АО «ЦЕСНАБАНК». Дается описание основных положений, проводится краткий анализ кадровой политики банка, анализируется структура фонда оплаты труда, дается развернутая характеристика заработной платы и дополнительных поощрительных вознаграждений. На основании экономической характеристики деятельности организации был сделан вывод о возможности улучшения стимулирующих воздействий на сотрудников банка.

В третьей главе раскрываются основные методы мотивации труда работников организации. Подведены итоги исследования, содержатся выводы, практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда работников АО «ЦЕСНАБАНК».

. Теоретические основы мотивации труда и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации

.1 Теоретические и методологические основы сущности мотивации труда

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятель предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятель людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную Личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [3].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.

«внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятий, побуждающая их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов рассмотренных на рисунке 1.

Рисунок 1 − Мотивационный процесс [4]

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Таким образом, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по — настоящему действенным и личностно значимым [5].

.2 Основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации труда

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Огромный вклад в развитие теории мотивации внес Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии. Свои взгляды он изложил в научных трудах: «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии» (1934) и «Мотивация и индивидуальность» (1970).

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 2.

Менеджерпредвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Если рассмотреть все пять уровней иерархии потребностей Маслоу подробнее, то можно сказать, что физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции [6].

следующий этап — это потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

Рисунок 2 − Иерархия потребностей по Маслоу [7]

потребности в уважении могут принимать две различные формы. первая — это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе [8].

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей [9].

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности [10].

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания.

Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации [11].

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

концепция Дэвида Мак Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его удовлетворения поставленных целей и задач.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования [12].

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта Потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта Потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

-так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

-менеджеры, у которых Потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

-менеджеры, у которых Потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны [13].

исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа Мак Клеланда показала, что Потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения, желаемого для себя результата [14].

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трех областях:

-ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

-ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) — эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

-фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — Ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Рассмотрим подробнее: ожидания в отношении затрат труда — результатов. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение». после того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что Менеджервероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты — вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения [15].

Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждет менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги — это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, Менеджерпоймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории [16].

Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых№ Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как Рационализация.

Модель Портера-Лоулера названа в честь исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер которые, рассмотрели комплексную процессуальную теорию мотивации, на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Модель, Портера-Лоулера включает пять переменных величин:

-затраченные усилия

-восприятие

—полученные результаты

-вознаграждение

-уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.

значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).

Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации [17].

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятель. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что Фирмавоздействия, использование которых принесет ей реальную Прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы [18].

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

таким образом, следует отметить что множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию Дугласа Макгрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании [19].

.3 Роль и значение стимулирования труда в повышении эффективности деятель организации

Понятие стимулирования связано с понятием коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются Производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы [20].

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом [21].

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

внешнее вознаграждение — это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных казахстанских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию [22].

Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней казахстанской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования.

К дополнительным методам стимулирования можно отнести :

-ценные подарки;

-моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные отпуска;

-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);

-обучение за счет компании;

-страхование;

-предоставление ссуд.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом [23].

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в Казахстане. подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

-комплексность;

-системность;

-регламентация;

-специализация;

-стабильность;

-целенаправленное творчество.

первый принцип — комплексность, предполагает что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы [24].

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип — системность, если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

третий принцип — регламентация, предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятель работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конечные результаты его деятель, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться работа сотрудника. такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

-определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

-обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

-распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

—установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

-определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и работников в общий результат деятельности предприятия;

-определение количественной оценки по каждому из показателей;

-создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятель с учетом эффективности и качества выполняемой работы [25].

таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

четвертый принцип — специализация, это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип — стабильность, предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип — целенаправленное творчество, здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления [25 c. 12].

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Как показывает опыт, на казахстанских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

—недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

-отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

-отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

-негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием казахстанского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятель. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д [26].

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

-ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

-четкое изложение трудовых обязанностей работника;

-создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

-зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

-возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

-учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

-равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам) [27].

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда

. Оценка современного состояния и системы мотивации трудовой деятельности АО «ЦЕСНАБАНК»

.1 Общая характеристика и анализ финансово-экономической деятельности банка

Акционерный года. Перерегистрирован в Акционерное общество открытого типа «ЦЕСНАБАНК» 6 февраля 1997 года.

В соответствии с Законом «Об акционерных обществах» от 10.07.1998 года Банк прошел перерегистрацию и получил свидетельство о государственной регистрации юридического лица за № 4078 — 1900 — АО от 12 февраля 1999 года, как открытое акционерное общество «ЦЕСНАБАНК». Головной офис расположен по адресу: г.Астана, улица Бейбитшилик 43 [28].

основной деятельностью Банка является проведение банковских операций согласно лицензии № 74 от 27.09.2002 года, номер государственной регистрации № 4078 — 1900 — АО (ИУ), выданной национальным банком РК на проведение операций предусмотренных банковским законодательством в тенге и иностранной валюте:

-прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

-прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов физических лиц;

-открытие и ведение корреспондентских счетов банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций;

-кассовые операции: прием, выдача, пересчет, размен, обмен, сортировка, упаковка и хранение банкнот и монет;

-переводные операции: выполнение поручений юридических и физических лиц по переводу денег;

-учетные операции: учет (дисконт) векселей и иных долговых обязательств юридических и физических лиц;

-заемные операции: предоставление кредитов в денежной форме на условиях платности, срочности и возвратности;

—осуществление расчетов по поручению юридических и физических лиц по их банковским счетам;

-клиринговые операции: сбор, сверка, сортировка и подтверждение платежей, а также проведение их взаимозачета и определение чистых позиций участников клиринга;

-сейфовые операции: услуги по хранению ценных бумаг, выпущенных в документарной форме, документов и ценностей клиентов, включая сдачу в аренду сейфовых ящиков, шкафов и помещений;

-ломбардные операции: предоставление краткосрочных кредитов под залог депонируемых легкореализуемых ценных бумаг и движимого имущества;

-выпуск платежных карточек;

-инкассация и пересылка банкнот, монет и ценностей;

-организация обменных операций с иностранной валютой;

-прием на инкассо платежных документов (за исключением векселей);

-выпуск чековых книжек и т.д.

АО «ЦЕСНАБАНК» не имеет родительской компании, является самостоятельным банком.

С 1998 года ЦЕСНАБАНК участвует в программе институционального развития "Twinning" с Rabobank (Нидерланды). основной целью данной программы является достижение международных стандартов банковского бизнеса. В процессе двух лет плодотворного сотрудничества Консультанты Рабобанка оказывали техническое содействие по трем основным направлениям: Стратегия, Финансовый Менеджмент и Информационные технологии. Персонал ЦЕСНАБАНКА проходил обучение в Рабобанке в Голландии. Результатом данного проекта является новый подход к ведению банковского дела, где профессионализм и дружелюбие к клиенту — ключевые факторы успеха [28].

ЦЕСНАБАНК — единственный коммерческий года еще в Целинограде. В настоящее время филиальная сеть Банка представлена 18 филиалами и 67 пунктами обслуживания клиентов в 23 областных и региональных центрах Казахстана. сейчас в Банке обслуживается более 150 тысяч клиентов, из которых 138 тысяч — физические лица. С конца 2009г. по 01 ноября 2012г. количество розничных клиентов банка увеличилось на 40 тысяч. Доверие к ЦЕСНАБАНКУ также подтверждает тот факт, что занимая 11 позицию по активам среди БВУ Казахстана, ЦЕСНАБАНК уверенно сохраняет 8 положение по вкладам физических лиц, которые по состоянию на 01 ноября 2012 года составляют 29 млрд. тенге. По состоянию на 01 ноября 2012 года согласно МСФО активы банка достигают 150 млрд. тенге, собственный капитал — более 17 млрд. тенге.

-1992 год, 17 января — "ЦЕСНАБАНК" получает лицензию на проведение банковских операций.

-1993 год — открытие филиалов "ЦЕСНАБАНКА" в Алматы и Костанае.

-1994 год — "ЦЕСНАБАНК" становится членом Казахстанской межбанковской валютно-торговой биржи и получает доступ к торгам по твердым иностранным валютам в соответствии с категорией "ВССС"

-1995 год — освоение системы внутриреспубликанских срочных электронных платежей. "ЦЕСНАБАНК" подключен к международной электронной сети передачи данных. Его ценные бумаги включены в листинг Центральноазиатской фондовой биржи.

-1996 год — установлены первые котировки акций "ЦЕСНАБАНКА" на бирже. В этом же году заключено соглашение о сотрудничестве с Центральноазиатско-американским фондом поддержки предпринимательства (ЦАФПП) и выдан первый кредит по их линии. Установлены корреспондентские отношения с "Раффайзен централ банк".

-1997 год — "ЦЕСНАБАНК" (единственный региональный государственных ценных бумаг с правом ведения счетов инвесторов. Он открывает филиалы в Степногорске и Павлодаре.

-1998 год — число клиентов "ЦЕСНАБАНКА" превысило две тысячи.

-1999 год — начата программа институционального развития "Twinning" совместно с голландским "РАБОбанком".

-2000 год — "ЦЕСНАБАНК" становится участником Фонда гарантирования вкладов.

-2003 год — к началу года активы "ЦЕСНАБАНКА" составили 9 млрд. тенге.

АО «ЦЕСНАБАНК» как и любой банк, для успешной работы в сфере оказания финансовых услуг имеет свою стратегию развития.

Миссия Банка: «клиента в широком спектре банковских услуг»

Цели банка — войти в семерку крупнейших казахстанских банков. Увеличение рыночной доли по всем ключевым позициям до 3,5%.

Приоритетными для банка являются такие направления, как кредитование малого и среднего бизнеса, розничное кредитование, увеличение продаж кредитных и платежных карточек, привлечение депозитов физических лиц.

К числу операций, осуществляемых Центральным филиалом АО "ЦЕСНАБАНК", выступающим в качестве базы практики относятся:

—привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

-размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;

-открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

-кредитование юридических и физических лиц;

—осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

-кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

-купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме (USD, EURO,DM) [28].

основные финансовые показатели, характеризующие деятельность АО «ЦЕСНАБАНК» в период с 2011 по 2013 годы представлены в таблице 1.

чистая прибыль АО «ЦЕСНАБАНК» за сентябрь 2013 г. составила 1383 млн. тенге по сравнению с 232 млн. тенге за август. Величина собственных средств банка на 1 октября 2013 г. составила 59,9 млрдтг, а коэффициент достаточности капитала — 16,6%, увеличившись по сравнению с прошлым месяцем на 0,93 процентных пункта. Большой запас капитала позволяет банку создавать необходимые резервы с учетом всех ожидаемых потерь и увеличивает запас прочности и устойчивости банка в условиях нестабильной экономической ситуации.

Таблица 1 — основные показатели деятельности, АО «ЦЕСНАБАНК» на 2011-2013г.г. млн. тг. в

показатели2011г.2012г.2013г.Нетто-активы185 387205 732199 838Кредиты клиентам87 315100 04398 781Портфель ценных бумаг19 75816 48327 383средства в кредитных организациях31 15128 57620 930Собственные средства15 64619 24918 555средства клиентов95 441110 96899 470Привлеченные средства банков28 31031 54542 748Выпущенные ценные бумаги16 67613 99312 331Процентный Доход6 8723 5017 057Доходы от операций с ЦБ и ин.валютой47 43739 21550 715результат деятельности5 4761 6982 894Рентабельность активов2,95%3,30%2,89%Норматив достаточности собствен. средств(Н1)11,30%11,65%11,41%Норматив долгосрочной ликвидности (Н4)118,9%110,9%102,9%[28]АО «ЦЕСНАБАНК» демонстрирует положительный финансовый результат даже в условиях роста просроченной задолженности, характерного для всего банковского сектора. Просроченная ссудная задолженность АО «ЦЕСНАБАНК» на 1 октября 2013 г. составила 12,5% от кредитного портфеля (увеличившись за сентябрь на 1,1 процентных пункта). Действия банка в области кредитных рисков нацелены на максимальное покрытие резервами просроченной задолженности в целях соблюдения выбранной политики стабильности, направленной на максимальную защиту интересов кредиторов и вкладчиков

Так, в сентябре АО «ЦЕСНАБАНК» дополнительно сформировал резервы на сумму более 480 млн. тг. При этом коэффициент покрытия резервами просроченной задолженности на 1 октября 2013 г. составил 112,7%. С начала года банк создал резервы в размере 15 млрд. тг, при этом чистая прибыль за 9 месяцев 2013 года составила 194,2 млн. тг. Банк намерен и в дальнейшем проводить консервативную политику в области формирования резервов с целью минимизации рисков, связанных с возможными потерями по выдаваемым ссудам.

В настоящее время стратегическим приоритетом АО «ЦЕСНАБАНК» является увеличение доли привлеченных средств клиентов. Величина клиентских пассивов на 1 октября 2013 г. составила 164,5 млрд. тг., Структура привлеченных средств клиентов сбалансирована: средства корпоративных клиентов — 87,9 млрд. тг., вклады физических лиц — 76,6 млрд. тг.

Таблица 2 — Анализ ликвидности АО «ЦЕСНАБАНК» на основе критерия соблюдения сроков возвращения предоставленных им кредитов за 2013 г.

Виды ссудРазмер суде наступившимисрокамипогашения, тыс. тг.Удельный вес каждого вида ссуденаступившими сроками погашения, % в их совокупной величинеРазмер возвращенных вустановленныесроки ссуд, тыс. тг.Удельный вес в ссудах,с наступившими сроками погашения, %Расчетный Доход, тыс. тг.Фактический доход,тыс. тг.Расчетная доходность ссуд,% (гр.5:гр. 1)Фактическая доходность ссуд,% (гр. 6 : гр. 1)краткосрочные811 30336,9567 91225,8268960507598,56,3Среднесрочные594 95627,0416 46918,93654454817111,08,1Долгосрочные79327436,163461928,851031257590713,09,6Итого:2199 5331001 61900073,623753117483810,87,9[28]

анализ ликвидности банка можно провести с помощью таблицы, где представлен анализ ликвидности банка на основе критерия соблюдения сроков возвращения предоставленных им кредитов за 2013 год.

Из данных таблицы видно, что доля вовремя возвращенных и в необходимом объеме оплаченных клиентами ссуд составляет в среднем чуть более 73,6 % от общей величины ссуд с наступившими сроками погашения. При этом доля погашенных краткосрочных ссуд, составляющих более половины объема всех выданных ссуд (36,9 %), равна всего лишь 25,8 % от ссуд с наступившими сроками погашения. Размер чистых активов банка на 1 октября 2013 г. составил 388,4 млрд. тг. Расчеты оценки эффективности использования активов представлены в таблице.

мотивация труд коммерческий банк

Таблица 3 − Оценка эффективности использования активов АО «ЦЕСНАБАНК»

ПоказателиАлгоритм расчетаРезультат расчетаОтклонения2011г.2012г.2013г.от 2012г.от 2013г.Коэффициент работоспособности активов (КА1)Активы, приносящие Доход/Общая сумма активов0,400,340,37-0,030,03Коэффициент диверсификации активов (КА2)1-оборотные активы/Активы, приносящие доход0,760,560,67-0,090,11Коэффициент инвестиционной активности (КА3)Кредиты клиентам/Активы, приносящие Доход0,990,990,90,000,00Коэффициент качества ссуд (КА4)1-Просроченная задолдженность/ Общая сумма ссудной задолженности(включая дебиторскую)0,910,980,90,080,01Коэффициент пропорциональности клиентского кредитования (Кm)КН5 = (Вклады граждан + Средства корпоративных клиентов): Кредиты клиентам.0,390,950,950,570,01Коэффициент защищенности от кредитного риска (Кнв)КН6 = Резервы на возможные потери по ссудам: Общая сумма ссудной задолженности0,000770,006120,003220,000,00Коэффициент доходности превалирующих активов (КЭЗ)Кэз=Прибыль/Однородные активы0,00600,01330,01520,0090,002Коэффициент использования активовДоходы/Активы0,00240,00460,00560,0030,001[28]

наиболее оптимальным считается значение КА1 составляет 65-75 %, у исследуемой организации достигла 116,9 млрд. тг. (30,1% чистых активов). При этом достаточно высокий уровень ликвидности банка сформирован без использования лимита беззалогового кредитования, открытого в Центральном Банке на сумму 0,76,3 млрд. тг.

Коэффициент диверсификации активов (КА2) равен в 2011г. 0,76%, в 2012г. 0,56%, в 2013г. 0,67%, что является положительным фактором, поскольку риск потери активов банка незначителен.

Коэффициент инвестиционной активности (КАЗ) равен в период с 2011 — 2013г. 0,99%, что характеризует направленность банка на инвестиции в реальный сектор экономики. Коэффициент качества ссуд (КА4) равен в 2011г. 0,91, в 2010г. 0,98, в 2013г. 0,9. Коэффициент пропорциональности клиентского кредитования (Km) равен в 2011 г. 0,39, в 2012 г. 0,95, в 2013 г. 0,95., что свидетельствует о направлении банком средств в реальный сектор экономики и это является положительным фактором.

Коэффициент защищенности от кредитного риска (Кнв) крайне низкий, что говорит о неосмотрительности банка, поскольку защита от кредитного риска практически отсутствует. При анализе активов мы изучили размещение средств банка с точки зрения доходности активов.полученные расчеты послужат исходными данными для разработки рекомендаций по оптимизации структуры активов банка. Проведем анализ кредитования юридических лиц в банке.

Кредитование МСБ на сегодняшний день является видом целевого кредита, предоставляемым АО «ЦЕСНАБАНК». В таблице 4 представлена динамика предоставленных АО «ЦЕСНАБАНК» МСБ кредитов за 2012-2013гг.

Таблица 4 — Динамика выданных МСБ кредитов АО «ЦЕСНАБАНК» за 2012-2013 гг.

Наименование показателяГодыТемп роста, %201220132012г. от 2013г.количество договоров, шт.2252247312Сумма по заключенным договорам, USD1100000145000021[28]

Сопоставив показатели таблицы можно сделать следующие выводы: в соответствии с рисунком количество выданных товарных кредитов в 2013 г., увеличилось на 242 или 12,0 % по сравнению с 2012 г., общая сумма кредитования в 2013 г., составила 1 млн. 100 тыс. USD, что на 21,0 % или 250000 тыс. USD выше, чем в 2012 г. Анализируемые банки предоставляют самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. АО «ЦЕСНАБАНК» по прежнему входит в десятку лидеров банковской системы по величине активов. За 2013 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге (рисунок 3).

Рисунок 3 — Совокупные активы АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

В течение всего 2013 года АО «ЦЕСНАБАНК» сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди десятки, лидирующих по величине активов банков Казахстана.

Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала.

рисунок 4 — Собственный капитал АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК).

Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «ЦЕСНАБАНК» стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование (рисунок 5).

объем средств, клиентов, размещенных в АО «ЦЕСНАБАНК», увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

рисунок 5- Ссудный портфель АО «ЦЕСНАБАНК» (тыс.тг.)[28]

структура активов в 2011 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятель банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 6 — Выданные кредиты клиентам в Алматинской области [28]

Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. изучив мировой опыт ритейла, АО «ЦЕСНАБАНК» принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2012 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

АО «ЦЕСНАБАНК» также организовывают синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане, и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в россии и Кыргызстане. Кроме собственно банковских услуг, банки оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, они предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, металлами, включая золото и серебро. С 2011 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами [28].

таким образом, успех АО «ЦЕСНАБАНК» на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-Менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятель банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

.2 анализ мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»

Управление персоналом в ЦЕСНАБАНКЕ представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

В условиях динамичной глобальной конкуренции успешная стратегия управления персоналом обеспечивает реальное конкурентное преимущество Компании. Стратегия управления персоналом ЦЕСНАБАНКА определяется общей стратегией — «быть ведущим розничным Банком Казахстана, который предоставляет услуги, превосходя ожидания Клиентов».

АО «ЦЕСНАБАНК» считает работающих в нем специалистов одним из своих главных нематериальных активов, способствующих динамичному развитию бизнеса Банка и позволяющих ему занять достойное место среди банков и финансовых организаций Республики Казахстан. Квалифицированный персонал является надежным залогом успеха банка на рынке банковских услуг. успех банка — результат слаженной работы команды работающих в нем профессионалов, благосостояние работников — результат создания банком достойных условий труда и профессионального роста [29].

Именно на этих принципах основывается кадровая Политика АО «ЦЕСНАБАНК». Ее основная цель — создание социальных, правовых, экономических и психологических условий для формирования команды профессионалов, способной успешно выполнять поставленные перед ней задачи и работать на перспективу.

Основными приоритетами кадровой политики является:

—привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

—повышение профессионального уровня специалистов Головного офиса банка и его филиалов;

-развитие корпоративной культуры для совершенствования навыков работы в команде [30].

Отношение к персоналу как к ключевому фактору развития бизнеса и ресурсу для достижения конкурентного преимущества банка на рынке финансовых услуг является основополагающим принципом управления персоналом ЦЕСНАБАНКА.

ключевыми задачами кадровой политики в 2010 году явились:

1.привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

2.удержание сотрудников, преимущественно при помощи профессиональных задач, делегирования ответственности и мотивирующей корпоративной культуры;

3.дальнейшее развитие системы планирования и оценки результативности персонала и совершенствование системы компенсации;

4.оптимизация процесса обучения, основанная на стратегических целях бизнеса, направленная на:

-разработку комплексных программ развития и обучения руководителей высшего звена;

-формирование кадрового резерва для развития филиальной сети: в ЦЕСНАБАНКА организована и проводится большая работа со студентами учебных заведений Республики Казахстан. специалистов финансово-банковской сферы. Стажировка молодых специалистов направлена на определение уровня их теоретических знаний, получение практических навыков работы в банке, знакомство с Деятельностью банка и его корпоративными ценностями с целью дальнейшего приема на работу в банк;

-внедрение специальных программ работы с кадровым резервом на должности руководителей ЦБУ;

-дальнейшее обучение специалистов риск менеджмента [31].

В настоящее время банк имеет квалифицированный и профессионально подготовленный персонал. Численность сотрудников банка по состоянию на конец 2010 года составляет порядка 2013 человек, что на 51 работника меньше, чем на ту же дату 2009 года, где она составила 2062 человек. Численность мужчин банка составила — 474 человек или 24 % от общей численности работников и женщин — 1537 человек или 76 % от общей численности (рисунок 7).

Рисунок 7 — Численное соотношение мужчин и женщин к общему числу работников [28]

По состоянию на конец 2011 высшее образование имеют 76,3 % от общей численности сотрудников.

На рисунке 8, приведена структура численности персонала банка по подразделениям.

рисунок 8 — Структура распределения сотрудников банка по подразделениям [28]

Распределение работников банка по направлениям деятельности сложилась следующим образом:

-клиентские подразделения — 656 человека или 35,3 % от активной численности;

-продуктовые подразделения — 762 человек или 41,2 % от активной численности;

-подразделения сервиса — 325 человека или 17,8 % от активной численности;

-подразделения, предоставляющие услуги банка в целом — 95 человек или 5,7% от активной численности.

В АО «ЦЕСНАБАНК» из общей численности персонала по категориям выделяют следующие группы:

-Руководители высшего звена (члены правления, директора департаментов и филиалов) составляют около 3 %;

-Руководители среднего и низшего звена (зам. директора, начальники управлений и отделов) составляют всего 17 %;

—специалисты (основной и административный персонал) — 57 %;

-Рабочие (вспомогательный персонал) порядка 23 % (рисунок 9).

Рисунок 9 — процентное соотношение по профессиональным категориям [28]

В течение 2011 года повышено в должности 158 человек, прошли ротацию 15 руководителей. Приоритетным направлением кадровой политики является создание корпоративной культуры обучающейся организации. В банке создан корпоративный университет КАСКАД. В 2011 году организовано и проведено: 265 учебных мероприятий (тренинги, семинары и стажировки) в Республике Казахстан и за рубежом, в которых приняли участие 857 сотрудников банк.

ЦЕСНАБАНК в своей кадровой политике основывается на понимании человеческих ресурсов как ключевого ресурса банка. На основе этого он комплектует штат сотрудников с учетом необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче и кооперации в интересах развития и процветания банка.

В сложившихся условиях Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов и отвечающих профессиональным требованиям, и предоставлять на честной конкурентной основе возможности для профессионального и должностного роста. одновременно банк заявляет о своей ответственности за персонал, проявляющий соответствующие качества.

Система оплаты труда играет исключительно важную роль в сохранении в банке работоспособного коллектива. Руководители ЦЕСНАБАНКА понимают, что успех банка во многом зависит от эффективности труда персонала, которая в свою очередь тесно связана с механизмом формирования заработной платы. Неэффективная система вознаграждения влечет за собой снижение производительности труда, падение качества предоставления услуг, нарушение дисциплины.

Зная, что во избежание непредвиденных расходов на содержание персонала, банк должен уделять более пристальное внимание созданию конкурентоспособной системы вознаграждений на рынке труда, прежде всего для наиболее ценной для банка категории работников, потеря которых может нанести ущерб банку. Речь идет, прежде всего, об индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитывается его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а также реализация этой способности.

Основной целью системы материального стимулирования банка является привлечение, мотивация и удержание квалифицированных специалистов всех должностей, имеющихся в штате. Система материального стимулирования в банке основана на принципе оценки эффективности деятель каждого работника, а также учитывает ценность и эксклюзивность специалиста на рынке труда, степень профессиональной компетентности, лояльность банку.

Система оплаты труда АО «ЦЕСНАБАНК» состоит из двух частей:

1.постоянная часть — фиксированная заработная плата;

2.переменная часть:

-зависящая от результатов работы банка (филиала) — коллективное премирование;

-зависящая от индивидуальных результатов работы сотрудника.

В системе материального стимулирования работников АО «ЦЕСНАБАНК» заработная плата всех сотрудников в сумме дает показатель фонда заработной платы, который разрабатывается в соответствии с учетом всех составляющих его дополнительных выплат и поощрений. Он формируется в зависимости от ряда показателей (полученной прибыли, количества работников и т.д.).

Фонд заработной платы занимает немалую долю в операционных расходах банка, почти половину от общей суммы всех расходов банка. доля расходов на фонд заработной платы в АО «ЦЕСНАБАНК» составляет порядка 45-50%.

В банке, как и в любой другой организации, фонд заработной платы рассчитывается на каждый год.

За последние два года заметна динамика роста, так по состоянию на конец 2012 года сумма фонда заработной платы составила 4 819 042, что на 9% больше предыдущего года. В «ЦЕСНАБАНКЕ» заработная плата определяется как, денежное вознаграждение, выплачиваемое ежемесячно сотруднику за выполнение возложенных на него должностных обязанностей.

Заработная плата в банке выплачивается в соответствии с положениями, представленными на рисунке 10.

рисунок 10 — Основные положения по заработной плате [33]

Основная заработная плата (должностной оклад) выплачивается работнику в национальной валюте, не зависимо от результатов хозяйственно-финансовой деятельности банка.

Выплата заработной платы по должностным окладам производится два раза в месяц 10-го и 25-го числа, в размерах соответственно 40 и 60 процентов, в установленном порядке. причем выплачиваемая работнику часть заработной платы, на день выплаты, им уже отработана.

Размер месячной заработной платы работника устанавливается дифференцированно в зависимости от квалификации работника, опыта работы, образования и отношения к работе, от сложности, количества и качества выполняемой работы, а также условий труда.

Размер месячной заработной платы работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного законом Республики Казахстан минимального размера месячной заработной платы.

Заработная плата выплачивается работнику на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня [34].

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета) — руководителей, специалистов и вспомогательного персонала организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

Заработная плата сотрудников Головного офиса АО «ЦЕСНАБАНК» выплачивается соответственно установленному единому штатному расписанию. Для сотрудников филиалов категории должностей по всей филиальной системе АО «ЦЕСНАБАНК», определенные по уровню ответственности.

Ниже приведена таблица 5 с примерными должностными окладами руководителей, специалистов и рабочих АО «ЦЕСНАБАНК» на конец 2008 года.

Таблица 5 — Должностные оклады банка на конец 2012 года

«№Наименование должностиРазмер заработной платы (тыс.тен)1Руководители высшего звена:2Директора департаментовот 450 500 до 750 0003Директора филиаловот 400 000 до 600 0004Руководители среднего и низшего звена:5Заместители директоровот 360 000 до 500 0006Начальники управленийот 352 000 до 480 0007Начальники отделовот 270 000 до 362 5008специалисты:Главные специалистыот 120 000 до 180 0009Ведущие специалистыот 110 000 до 160 00010Специалистыот 90 000 до 105 00011Региональные менеджерыот 170 000 до 200 00012Главные менеджерыот 160 000 до 190 00013Старшие менеджерыот 120 000 до 180 00014Менеджерыот 100 000 до 155 00015Главные бухгалтераот 220 000 до 260 00016Бухгалтераот 160 000 до 210 00017Ведущие аудиторыот 145 000 до 160 00018Главные аудиторыот 130 000 до 140 00019Аудиторыот 100 000 до 130 00020Главные юристконсультыот 160 000 до 180 00021Ведущие юристконсультыот 130 000 до 155 00022Главные аналитикиот 145 000 до 165 00023Ведущие аналитикиот 135 000 до 140 00024Кассирыот 45 000 до 65 00025Комендантыот 65 000 до 80 00026Заведующие складамиот 60 000 до 75 00027Уборщикиот 35 000 до 45 00028Сотрудник охраныот 50 000 до 70 00029Водителиот 50 000 до 65 00030прочие: Стажеры Практикантыот 35 000 до 4000031[28]

Проведя несложные расчеты по данным вышеприведенной таблице, можно вычислить средний уровень заработной платы по каждой категории работников (рисунок 11).

Рисунок 11 — Средний уровень заработной платы работников банка [28]

Из расчетов видно, что в среднем заработная плата по «ЦЕСНАБАНК» составляет для:

—руководителей высшего звена 570 000 тыс. тг. ;

—руководителей среднего и низшего звена — 373 000 тыс. тг.;

—специалистов — 153 280 тыс. тг. ;

-зарплата вспомогательного персонала 58 700 тыс. тг.

второй составляющей системы материального стимулирования АО «ЦЕСНАБАНК» является система материального поощрения.

Для материального поощрения работников Головного офиса и филиалов за достижения в работе, в структурных подразделениях Головного офиса и филиалах образуются специальные фонды:

1.В Головном офисе:

-фонд директора департамента (ФДД);

-фонд офиса Председателя Совета директоров (ФОПСД);

-фонд Председателя Правления (ФПП);

-фонд заместителя Председателя Правления (ФЗПП);

-фонд для финансирования специальных программ (ФДФСП).

2.В филиалах — Фонд директора филиала (ФДФ).

Данные фонды образуется в структурных подразделениях Головного офиса и филиалах, за счет затрат, относимых на расходы Головного офиса и филиала соответственно.

Согласно положению об оплате труда и мотивации сотрудников АО «ЦЕСНАБАНК» ФДД, ФПСД, ФЗПП, ФДФ выделяются из Фонда Заработной Платы и каждый из них составляет 15 % по штатному расписанию. ФПП и ФДФСП формируется ежегодно в размере, определенным бюджетом.

ФДД, ФПСД, ФПП, ФЗПП предназначены для поощрения работников по итогам индивидуальной работы и других выплат, кроме индивидуальных надбавок к должностному окладу.

ФДФ предназначен для поощрения сотрудников по итогам индивидуальной работы и других выплат, а также установления индивидуальных надбавок ключевым сотрудникам.

ФПП может быть использован для установления индивидуальных надбавок к должностному окладу и поощрения отдельных работников банка, по представлению Административного департамента [28].

Сведения о причитающихся выплатах для начисления ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, предоставляются Департаментами и филиалами в Управление внутри банковских операций, Бюджетное Управление Финансового департамента и в Управление человеческими ресурсами.

В банке определены следующие виды дополнительного материального стимулирования:

-премирование;

-гарантийные доплаты и выплаты;

—дополнительные формы поощрения работников (рисунок 12).

Основным принципом системы стимулирования персонала в «ЦЕСНАБАНКЕ» является акцентирование внимания сотрудника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, что позволит увеличить шансы в достижении согласованных целей, определенных стратегией банка.

В АО «ЦЕСНАБАНК» под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях стимулирования результатов труда и их поощрения.

Как уже выше упоминалось, в системе материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА предусмотрены два вида премирования: коллективное и индивидуальное.

Объектом поощрения коллектива филиала является прирост бюджета против чистого дохода.

Премиальный фонд формируется в размере 8 % от прироста чистого дохода, с учетом трансфертных доходов/расходов, против бюджета.

Рисунок 12 − Виды дополнительного материального стимулирования [28]

Распределение Премиального фонда среди работников филиалов производится по итогам года.

Директор филиала получает премию в размере 13 % от Премиального фонда, оставшаяся часть подлежит распределению по усмотрению руководства филиала между работниками структурных подразделений филиала.

Коллективное премирование не распространяется на сотрудников:

-отдела розничного кредитования;

-отдела кредитования малого бизнеса.

Основанием для поощрения является информация финансового Департамента о выполнении показателя чистого дохода, которая предоставляется не позднее 20 числа месяца, следующего после окончания года и размещенная на сайте Административного департамента.

средства для поощрения работников филиалов за основные результаты деятельности выделяются в зависимости от категории филиала по оплате труда:

-по I категории — 40% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей;

-по II категории — 30% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей;

-по III категории — 20% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей.

Поощрению подлежат сотрудники филиалов, кроме:

-директора филиала;

-заместителей директора филиала;

—главного бухгалтера филиала;

-сотрудников офиса/отдела розничного кредитования филиала;

—сотрудников отдела малого бизнеса, за исключением сотрудников сопровождения.

Поощрение сотрудникам филиала выплачивается ежемесячно, при условии:

-достижения успешных показателей;

-соблюдения трудовой дисциплины;

-отсутствия замечаний и рекламаций, в том числе со стороны Головного офиса.

Размер поощрения на одного сотрудника не может превышать:

-по I категории — 40% от его должностного оклада;

-по II категории — 30% от его должностного оклада;

-по III категории — 20% от его должностного оклада.

лимит ежемесячных средств, направляемых в Премиальный фонд определяется Управлением человеческими ресурсами Административного департамента и доводится до сведения Директора Филиала не позднее 5 числа месяца [28].

Премирование в индивидуальном порядке в системе поощрения банка проводится по следующим пунктам:

-за активное участие и большой вклад в реализацию проектов;

-за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на совершенствование рабочего процесса и улучшения итоговых показателей;

-за своевременную и качественную подготовку различной документации, отчетов;

-за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

По мимо перечисленных индивидуальных премий в ЦЕСНАБАНКЕ из Фонда дополнительного Финансирования Специальных Программ выделяются средства на следующие виды премий:

-поощрения директоров филиалов по итогам индивидуальной работы, в зависимости от выполнения задания по приоритетным направлениям, в соответствии со Стратегическим планом банка;

-поощрение кредитных риск -менеджеров филиалов;

-поощрение сотрудников банка за инновационную инициативу.

Размер премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого сотрудника в зависимости от того из какого фонда поощрения будут производится выплаты. Решение о выплате поощрения работникам из фондов принимают непосредственные распорядители этого фонда [35].

В случае наличия у работника непогашенного дисциплинарного взыскания (полгода с момента наложения, либо досрочно по решению Работодателя), на него не распространяется процедура премирования.

Выплаченные премии и поощрения относятся на затраты банка, включаются в совокупный годовой доход работника и облагаются налогами в установленном законодательством порядке.

Гарантийные доплаты — это суммы, выплачиваемые сверх заработной платы работнику при сокращении рабочего времени или переводе на другую.

Правлению банка предоставляется Право устанавливать следующие индивидуальные доплаты к должностным окладам отдельных работников:

-работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором (контрактом), дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производиться доплата в размере до 50% от основной тарифной ставки (должностного оклада) за фактическое время выполнения дополнительной работы;

-при направлении сотрудника по решению Правления на должность Директора филиала, заместителя директора филиала — управляющего Фронт — офиса, управляющего Бэк — Офиса филиала, главного бухгалтера филиала, начальника управления Головного офиса должностной оклад вновь назначенного сотрудника сохраняется или может быть отрегулирован установлением индивидуальной доплаты к должностному окладу, если установленный должностной оклад на новой должности меньше должностного оклада той позиции, которую сотрудник занимал ранее.

индивидуальные доплаты устанавливаются, как правило, сроком на один год. Размер индивидуальной доплаты не ограничивается. Численность работников, получающих индивидуальные доплаты, не ограничивается. Источником индивидуальных доплат служит Фонд Председателя Правления.

Гарантийные выплаты в банке — это суммы, сохраняющие работнику заработную плату (полностью или частично) за время, когда он освобождается от выполнения трудовых обязанностей и за ним сохраняется место работы.

В системе материального стимулирования банка предусмотрены выплаты высшему руководству, управляющим директорам департаментов и корпоративному секретарю АО «ЦЕСНАБАНК» осуществляются при получении Банком чистого дохода. Размер выплат определяется по предварительным итогам финансового года, в сумме, не превышающей 10 % от размера чистого дохода банка. персональный состав премируемых лиц определяется Правлением банка.

Распределение выплат производится Председателем Совета Директоров по представлению Председателя Правления Банка.

кроме уже упомянутых форм стимулирования сотрудников в ЦЕСНАБАНКЕ предусмотрены следующие пункты:

1.В банке разработана специальная программа кредитования сотрудников, в которой кредиты выдаются работникам по более сниженной процентной ставке.

2.Компенсация затрат на транспортные расходы осуществляется в соответствии с Процедурой использования такси в служебных целях, утвержденной решением Правления № 157 от 7 июня 2002 года.

.Компенсация расходов за услуги сотовой связи работникам АО «ЦЕСНАБАНК» производятся в соответствии с процедурой, утвержденной решением правления от 13 июня 2001 года № 144.

.Обучение сотрудников осуществляется в соответствии с положением о системе обучения сотрудников АО «ЦЕСНАБАНК» и обще банковским планом обучения, утверждаемым на год.

5.Работникам банка выплачивается материальная помощь в размере одного должностного оклада в случаях:

-смерти прямых родственников (родители, муж, жена, дети, братья, сестры);

-проводов на пенсию. Работникам, вышедшим на пенсию из АО «ЦЕСНАБАНК» один раз в год может быть выплачена материальная помощь в размере 10 минимальных расчетных показателей.

-рождения ребенка;

-юбилейных дат (50, 60 лет);

-вступления в брак [28].

Решение о выплате материальной помощи работникам Головного офиса принимается Директором соответствующего Департамента; в филиалах — директором филиала и оформляется приказом Директора Департамента или Директором филиала. Решение об оказании материальной помощи Директору филиала принимается Заместителем Председателя Правления — Директором Административного Департамента с отнесением расходов на затраты филиала.

Основанием для издания приказа о выплате материальной помощи является заявление работника банка и наличие соответствующей визы полномочного лица. Заявление принимается в течение шести месяцев с момента наступления события.

Не подлежат налогообложению единовременные выплаты для оплаты медицинских услуг (кроме косметологических), при рождении ребенка, на погребение, подтвержденные документально, в пределах 70-кратного месячного расчетного показателя в течение налогового года.

Расходы по выплате материальной помощи относятся на затраты банка (соответственно Головного офиса и филиалов) и облагаются индивидуальным подоходным налогом.

6.Поощрение членов постоянно действующих комиссий, осуществляющих мониторинг за деятельностью дочерних предприятий.

Правлению банка предоставляется право поощрять членов постоянно действующих комиссий (далее ПДК) по представлению Председателя ПДК, утвержденного Правлением Банка, за эффективное осуществление мониторинга деятельности дочернего предприятия, исполнения бюджета и контрольных показателей предприятием, а также при выполнении постоянного объема работ по вопросам деятельности дочерних предприятий.

Система поощрения членов ПДК может включать:

-выплата бонусов от дочернего предприятия;

-отдельные разовые вознаграждения;

-заработная плата от дочернего предприятия (дополнительно к основной зарплате).

Выплата бонусов от дочернего предприятия членам ПДК осуществляются один раз в год, при получении чистого дохода (за год) дочерним предприятием.

Разовые вознаграждения членами могут быть выплачены за решение отдельных вопросов дочернего предприятия, положительно повлиявших на ежеквартальные результаты финансово-хозяйственной деятель предприятия [36].

Член ПДК, в случае выполнения постоянного объема работ по оказанию методологической, консалтинговой и экспертной помощи дочернему предприятию, может, по согласованию с банком, получать дополнительную заработную плату в дочернем предприятии на условиях трудового соглашения.

7.Объектом поощрения является публикация статей в средствах массовой информации. Основанием для поощрения лучших авторов публикаций служит информация Отдела по рекламе и PR о количестве и наименовании опубликованных материалов, которая предоставляется Правлению не позднее 10 числа месяца, следующего после истечения квартала.

Сумма поощрения составляет 30 000 (тридцать тысяч) тенге. Количество поощряемых лиц не ограничивается. Источником для выплаты поощрения является фонд Председателя Правления.

Расходы, направляемые на поощрение работников банка, включаются в совокупный годовой доход работника и облагаются налогами в установленном законодательством порядке.

8.Поощрение внутренних тренеров. Объектом поощрения являются проведенные:

-семинары и тренинги;

-«Круглые столы», тесты, экзамены;

-разработанные дистанционные курсы.

Основанием для поощрения является информация Управления человеческими ресурсами:

-количестве академических часов, проведенных на семинарах, тренингах, «круглых столах»;

-количестве проведенных и обработанных тестов, экзаменов, разработанных дистанционных курсов.

Расчет сумм, причитающегося поощрения производится Управлением человеческими ресурсами ежеквартально до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом по следующим ставкам: семинары — 78 тенге/мин; тренинги — 110 тенге/мин.; «Круглые столы» — 15 тенге/мин; тесты — 500 тенге; экзамены — 1000 тенге; разработанные дистанционные курсы — 25 — 50 тыс.тенге.

информация о причитающемся вознаграждении представляется Заместителю Председателя Правления — Директору Административного департамента для утверждения. На основании указанной информации Управлением человеческими ресурсами оформляются приказы о поощрении сотрудников.

Источником поощрения являются расходы, относимые на затраты банка и утверждаемые в бюджете на очередной финансовый год [37].

Таким образом можно сказать в итоге всего выше изложенного? Во-первых, складывается такое впечатление, что данные, которые выставляет банк по этому вопросу, в действительности же совсем этому не соответствуют, уж слишком сладкой получается жизнь банковских работников. кстати, выше не разу не упоминалось такое выражение как «доплаты за сверх отработанное время», хотя все наверное знают как работает персонал бэк-офисов. Исходя из этого следует вывод, что в системе стимулирования ЦЕСНАБАНК есть, первое — это непрозрачность предоставляемой работникам информации о их заработной плате, второе, скажем так, ненужные компоненты, непродуманные так сказать, много всего, но того что необходимо в первую очередь, увы нет. Если не учитывать первый вывод, то можно обратиться совсем к другому мнению, система материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА, не смотря на все это обилие дополнительных систем стимулирования всех этих премий и надбавок, имеет одну очень не маловажную проблему. В банковской системе стимулирования персонала наблюдается чрезмерное поощрение, казалось бы, что в этом может быть отрицательного, на первый взгляд сплошные плюсы. Но, нет, главным недостатком такой системы является то, что люди быстро привыкают к хорошему, все это их расхолаживает, и они начинают относиться к работе с меньшим интересом, энтузиазмом. Главным образом это все таки касается должностей находящихся повыше рядового менеджера или специалиста. И в итоге, вновь приходим к тому, что много лишнего в системе дополнительного стимулирования ЦЕСНАБАНКА. Переизбыток похвалы еще никогда не давал положительного результата.

. совершенствование мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»

.1 основные методы мотивации труда работников организации

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.

К материальному вознаграждению относят [38]:

-заработную плату;

—участие в распределении прибыли;

-премии;

-участие в капитале.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятель организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли [39]:

-кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

-как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

-какого размера подразделение будет охвачено планом;

-какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли [40].

особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятель организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятель, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус — форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников [41].

преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная Прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 — 5 летний период.

Cогласно Трудовому кодексу РК, отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации [42].

некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 — 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятель организации при участии двух составляющих: труда и капитала. участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов — своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют Право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально — психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда [43].

Морально — психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

-создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого — то;

-присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что — то сделать, причем это «что — то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. публичное признание знакомо нам намного лучше.

К морально — психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации [44].

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. [45].

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально — психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по — настоящему действенным и личностно значимым

.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников АО «ЦЕСНАБАНК»

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя.

В предыдущей главе были выявлены некоторые недостатки системы материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА, из-за перенасыщения различных поощрительных выплат. Считалось бы, что именно это и должно стать основной проблемой, но из-за сложившейся кризисной ситуации все эти проблемы были исчерпаны, поскольку премии и все остальные доплаты были просто сокращены. Так специалистам по управлению персоналом приходится решать совсем другие задачи. Кризисная ситуация создала более сложные условия для работы руководителей, им пришлось сочетать не сочетаемое: увольнять людей, ухудшать им условия труда, урезать заработную плату, но при всем при этом еще и добиваться не снижения уровня производительности [46].

Бездумное увольнение людей и сокращение заработной платы, вместе с вычетом всех премиальных может привести к серьезным последствиям, нарушению работы всей банковской системы. Конечно, кризис охватил средства на оплату работы всего штата сотрудников, не говоря уже о премиях и различного рода доплатах. Но просто рубить с плеча не стоит, выход из непростой ситуации всегда есть, только нужно тщательно постараться, что бы его найти. В сложившейся ситуации одним из таких выходов может быть пересмотр самой системы материально стимулирования, которая на данный момент присутствует в АО «ЦЕСНАБАНК» сложившихся условиях проводить какую-либо реформу, это совершенно не выгодно. Но предложение такое, что на данном этапе можно провести пока только исследовательскую работу, так сказать подготовить почву, к выходу из кризиса. осуществлять какие-либо изменения в системе материального стимулирования следует очень осторожно, просчитывая все до мелочей.

сменить уже существующую систему, на хорошо зарекомендовавшем себя за рубежом, и только. Набирающую обороты в нашей стране, вполне эффективную систему материального стимулирования, так называемую систему Грейдов. системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе. В Казахстане внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на казахстанской земле стали западные Корпорации. Постепенно начали «подтягиваться» и отечественные компании.

Грейдинг (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочение) — это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг — это корпоративный табель о рангах. каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании.

Цель введения грейдинга — это смена системы материальной мотивации сотрудников. А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства. Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «Ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент [47].

Грейдирование преследует следующие цели:

-систематизация наименований всех должностей компании;

-установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

-создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

-разработка системы оценки труда персонала компании;

-создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

-внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такиепринципы:

—экономическая обоснованность — связь с результатами компании;

-ясность и прозрачность- объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

-справедливость — при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

-однородность — соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

-рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

-осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;

-получить справедливое вознаграждение за труд — в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

-оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

-получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) — изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

—последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово-и-трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ.

кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием.

Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более — в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно банку: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынкa [48].

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

-упорядочение иерархии должностей;

-определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;

-оптимизация организационной структуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная Политика банка, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях).

Главное — организация получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов — аналитических и проектных (рисунок 13). Проект по разработке системы оплаты труда должен состоять из ряда обязательных шагов:

-описание должностей;

-определение критериев оценки должностей;

-оценка и классификация должностей;

-анализ заработной платы каждого класса должностей;

—установка диапазонов оплаты труда.

Рисунок 13 — алгоритм разработки модели системы оплаты труда [49]

Описание должности (JobDescription) — официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа — очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

-четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

-оценить каждую должность;

—определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;

-дать справедливую оценку деятель сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

-оценить значимость каждой должности для компании;

-определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

-оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятель по описанию должности является профиль должности (JobProfile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы:

-цели;

-обязанности;

-показатели деятельности;

-ответственность;

—полномочия;

-основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества);

-дополнительные требования к должности.

В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. например, в организации может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители (рисунок14).

К описанию должности предъявляются следующие требования:

-описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

—описывать функциональные обязанности;

-делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку;

-описывать выполняемые функциональные обязанности («здесь и сейчас»), а не прогнозируемые задачи;

-делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.

Результатом первого этапа проекта построения системы оплаты труда являются: процедура описания должности, корпоративный стандарт описания должности, ключевые требования к каждой должности. Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности) [50].

рисунок 14 — Разработка профилей должности [50]

Процедура оценки должностей (рисунок 15) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании.

К методике оценки должностей предъявляются следующие требования:

-оценивать работу, а не сотрудника;

-при оценке исходить из предположения, что работа выполняется полностью;

-оценивать ту работу, которая выполняется в настоящее время.

Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

-обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);

-личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Наиболее часто используются следующие критерии:

1.Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.

2.Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.

рисунок 15 — Процедура оценки должностей [51]

3.Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми — внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.

4.Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятель компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.

.Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют Ценность каждого подуровня).

Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и под-грейды ). Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет Ценность каждой конкретной должности для компании. В зависимости от полученного количество баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал — относится к определенному грейду (Таблица 6).

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд.

Таблица 6 — Таблица грейдов и подгрейдов

ГрейдыПодгрейдыМаксимальные баллыКвалификация и опытОбразование50Опыт работы150Решение проблемУмственные усилия100Физические усилия50Контактность100ОтветственностьОтветственность за работу подчиненных100Ответственность за контакты с клиентами исторонними организациями100материальная ответственность150Ответственность за жизнь и здоровье других людей100Управление100Максимальная оценка должности[52]

В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп.

каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Балльная оценка должностей проводится на основе следующих факторов:

-с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

—определить веса факторов оценки;

-разработать матрицу баллов для каждого фактора;

-провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

-провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

-определить "вилки" для каждой должности;

-провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: Политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, Политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций. На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:

-Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

-Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

-Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятель работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.

-Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков.

Далее проводится анализ качественного и количественного состава персонала компании по системе грейдирования.

Анализ количественного и качественного состава персонала необходим для дальнейшего грейдирования (классификации) должностей. Этот анализ позволяет более точно определить какую должность, к какомугрейду правильнее будет отнести. В системе грейдов появляется такое понятие, как «вилка» заработной платы.

классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности предусматривается вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 6 категорий должностей (Таблица 7) [28, 53].

Таблица 7 — Разрядная сетка

Категория персоналаДолжностиИнтервал оценочных балловРазрядыВысшие руководителиДиректора департаментов1000 -80015-16Директора филиалов15-16Средний и низший управленческий персоналЗаместители директоров799 — 70012-14Начальники управлений12-14Начальники отделов12-14Главные специалисты699 — 50010-12Главные бухгалтера10-12Заместители начальников отделов9-11СпециалистыЮристы499 — 3008-10Аудиторы8-10Аналитики8-10специалисты по маркетингу8-10Бухгалтера7-10Экономисты8-10программисты8-10МенеджерыВедущие менеджеры299 — 2008-9Старшие менеджеры7-8Менеджеры6-7офис-менеджеры6-8Младший персоналПомощники менеджера199 -1503-5Операторы3-5Обслуживающий персоналКоменданты149 — 1004-6Заведующие складами3-5Кассиры3-4Водители2-4Уборщицы1

конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» — когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада. поэтому на этапе оценки и отнесения должностей к тому или иному грейду, следует тщательно все проанализировать.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокийгрейд.

Установка диапазонов заработной платы — является заключительным этапом в процессе построения системы материального стимулирования, для системы грейдов это не является исключением.

после проведенного анализа и грейдирования должностей для каждого разряда (грейда) устанавливается разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбран минимальный оклад менеджера в данном банке. Должности менеджера был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды — меньше единицы.

Допустим, введем внутреннее для компании понятие минимального базового оклада (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников банка, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей организации и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников — в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Пускай, МБО будет установлен в размере 10000 тенге (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (Таблица 8).

Таблица 8 — Таблица окладов

Тарифный разрядРазрядный коэффициентБазовый оклад(в тенге)1688000015770000146,56500013660000125500001144000010330000922000081,61600071,313000611000050,9900040,8800030,7700020,6600010,252500минимальный базовый оклад2000[28]

Итак, по средствам простых подсчетов применяя данную таблицу можно просто и без проблем определить базовый оклад любой должности. Так, к примеру, главный бухгалтер по расчетам будет получать около 90 000 тенге, а кассир около 4 900 тенге.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

В средних и крупных организациях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала — актуальная проблема для многих компаний.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных организаций, таких как банки. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдовне должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Заключение

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы относительно рассмотренного в данной дипломной работе вопроса касающегося системы материального стимулирования:

1.Стимулирование — представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятель, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

2.Материальное стимулирование является одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала. Цель его заключается не просто в том, что бы вообще побудить человека работать, а в том, что бы побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями, посредством воздействия на него материальными благами.

.Стимулирование персонала процесс весьма кропотливый и сложный, он строится на определенных принципах и должен соответствовать предъявляемым требованиям. Наиболее полно влияние материального стимулирования на трудовое поведение работников проявляется в тех функциях, которое оно выполняет.

.Оценку материального стимулирования труда и его влияния на результаты работы персонала следует рассматривать как с позиции работника, так позиции работодателя. С точки зрения работника необходимо анализировать удовлетворенность размером заработной платы и прочими выплатами материального стимулирования труда. Оценка с точки зрения работодателя включает собственно анализ материального стимулирования труда и построение системы обобщающих показателей эффективности.

.Стимулирование персонала имеет два вида: материально денежный и материально не денежный. Материально-денежное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятель. Главным, ключевым элементом данного вида стимулирования является заработная плата, выступающая в роли вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

.Функции и принципы заработной платы направлены на создание единой системы организации оплаты труда как цельной совокупности элементов, отражающих вклад работника в трудовой процесс, учитывающий его затраты, оценивающий результаты деятель и обеспечивающий соразмерное возмещение вложенных затрат.

.Форма заработной платы, является как бы отправной точкой в создании системы материального стимулирования, определение размеров, порядок исчисления являются наиболее важными учитываемыми показателями.

.Относительно АО « ЦЕСНАБАНК» можно сказать, он является банком стремящимся занять лидирующие позиции в банковской системе Казахстана, осознавая, что «продуктивный» персонал является неотъемлемой составляющей успеха, он уделяет значительное внимание разработке соответствующей системы материального стимулирования сотрудников банка. концепция оплаты труда банка заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами банка.

.основной целью системы материального стимулирования банка является привлечение, мотивация и удержание квалифицированных специалистов всех должностей, имеющихся в штате. Система материального стимулирования в Банке основана на принципе оценки эффективности деятель каждого работника, а также учитывает ценность и эксклюзивность специалиста на рынке труда, степень профессиональной компетентности, лояльность Банку.

.В банке существующая система материального стимулирования является процессом в результате которого, работнику выплачивается не только базовая заработная плата, но и предусмотрен ряд дополнительных поощрительных выплат, направленных на стимулирование персонала к более эффективному труду.

.Наличие плюсов действующей системы, к примеру, таких как обилие все возможных поощрительных выплат, доплат, надбавок, не исключает присутствие и отрицательных моментов. после проведенного анализа данной системы материального стимулирования можно выделить следующие негативные моменты:

-непрозрачность самой системы стимулирования;

-переизбыток поощрительных выплат;

-несоответствие существующих и требуемых методов поощрения;

-несовершенство системы оценки персонала;

-оценивается не труд работника, а его должность.

12.Для того, что бы исправить все недочеты в системе стимулирования персонала банка, необходимо пересмотреть существующую систему и усовершенствовать ее. Можно подойти к каждой проблеме в отдельности и искать пути улучшения для каждой из них, но можно поступить проще, введя предлагаемую мной систему грейдов, которая сама предусматривает совершенствование всех составляющих системы материального стимулирования.

13.Система грейдов является более совершенной и проработанной. Для компании введение системы грейдов несет ряд преимуществ:

-оптимизирует затраты на персонал;

-упрощает администрирование корпоративной системы материального стимулирования;

-совершенствует оргструктуру и штатное расписание;

—более эффективного планирования затрат на персонал;

—определяет допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей;

14.Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокийгрейд.

15.Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных организаций, таких как банки. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

На основании всех выше перечисленных, можно сделать один общий вывод, что система материального стимулирования в деятельности банка — это важнейший элемент, так как она неразрывно связана с главным ресурсом любой организации — людьми. А постоянное пересмотрение, выявление и ликвидация недостатков, а затем и дальнейшее совершенствование системы стимулирования дает дополнительные преимущества той организации, которая ее применяет, так как продуктивный труд работника, способствует получению предпринимателем нужных ему результатов и высокой прибыли.

Список использованной литературы

1Послание Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева народу Казахстана. 17 января 2014 г. // #»justify»>2Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2005. — 203 с.

Ветлужских Е. — Мотивация и оплата труда : Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. — 2-е изд., доп. — М. : Альпина бизнес Букс, 2007. — 149 с.

Папонова. Н.Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. — 2006. — №10. — С. 34-45.

5Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000 — №1.- С. 24.

6Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // проблемы теории и практики управления, 2006. — № 5. — С. 8 — 12.

Камарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд, 1997. -№ 10. — С.20

Колухин М.С. Теория управления персоналом: Учебник для вузов / М.С. Колухин. — СПб.: Питер, 2008. — 453 с.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. основы менеджмента. Учебное пособие / — М.: ИНФРА-М., 2007. -704с.

Фарадинов. В.Ю. Современная теория управления персоналом: Учебник / В.Ю. Фарадинов. — М.: Инфра-М., 2006. — 343 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. — М.: Инфра-М, 2006. — 312 с.

Магур М.Е. Оценка персонала // Управление персоналом. — 2007. — № 20. — С. 10-12.

14Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. — М.: Изд. АКАЛИС, 2008. — 631 с.

15Моргунов Е.К. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение // Управление персоналом. — 2005. — №21 С. 10-13

16Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю Плешин. — М.: Изд. прогресс, 2007. — 485 с.

17Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцова. — М.: Изд. ИНФРА, 2007. — 445 с.

Дятлова, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.Т. Пихало. — М.: ПРИОР, 2008. — 674с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации — 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

20Pагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина. — М.: КноРус, 2008. — 128 с.

Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. — 2006. — № 7. — С. 31-33.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятель»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. — М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. — 332с.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала -М.: ГроссМедиа, 2005. -224 с

Радугин А.А. основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1997. — 432с.

Ходеев Ф.П., «Менеджмент», /Серия «Учебники и учебные пособия». — ростов-на-Дону. Издательство «Феникс», 2002. — 224с.

26Тулеметова А.С. — Оплата труда : учеб.пособие / А. С. Тулеметова; Южно — Казахстанский гос. ун-т им. М.Ауэзова. — Алматы: Экономика, 2008. — 171 с.

27Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПб: Спец. литература, 2005. — 327с.

28Отчетные данные за 2011-2013г. АО «ЦЕСНАБАНК»

29основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — Москва: Высшая школа, 2001. — 367 с.

30Лапидус В.А., Титов Р.А. высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. — Нижний Новгород: приоритет, 2005.-207с.

31Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации: Избр. психол. тр. — М.; Воронеж: Ин-т практ. психологии; МОДЭК, 1998. — 304 с.

32Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // человек и труд. — 1994. — №1. — С. 96.

33Яковлев Р. А. Оплата труда на предприятии / Р. А. Яковлев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. -95 с.

М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. — Менеджмент: Учебник для вузов /; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. — 343 с.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000 — №1.- С. 24.

36Бердалиев К.Б. Менеджмент: Курс лекций. — Алматы: Экономика, 2005. — 238 с.

37Александр Литягин.- оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров // бизнес без проблем — Персонал.- 2002.-№2.- С. 43.

38Мазманова Б.Г. — Управление оплатой труда : Учеб.пособие / Б. Г. Мазманова. — М. : финансы и статистика, 2001. — 368 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. — М.: бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 211 с.

40Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А. Л. Жуков. — М.: Издательство «МИК», 2003. — С. 103-108.

41Пошерстник Е.Б., Миксин М.С. — Заработная плата в современных условиях. М., СПб.: «Герда», 2004. — 281 с.

42Армстронг М. — Оплата труда : практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Под ред. М. Армстронг.-Днепропетровск : Баланс бизнес Букс, 2007. — 512 с.

Рожкова О.В. Система оплаты труда как критерий эффективности банка//Банковское дело.- 2006.- №6.- 54 с.

44Калачева А.П. Организация работы предприятия.-М.: ПРИОР, 2000.- С. 431.

45Федченко. А. А. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие / А. А. Федченко, Ю. Г. Одегов. — М.: Издательско-торговая 46Хендерсон Р.И. Компенсационный Менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат.-СПб.: Питер, 2004.-880 с

47Трудовой Кодекс Республики Казахстан от 22 мая 2007 года № 76 (25321)

48Ильин В.П. Мотивация и мотивы -СПб: Питер,2000 — 512 с.

49Эммонс Р. Психология высших устремлений. Мотивация и духовность личности. — М.: Смысл, 2004. — 416 с.

Шадура А. Консультирование как мотивирующая деятельность // Школьный психолог. — 2001. — №14. — 21-25

Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. — 2004. — №1-2. — С.86-90.

Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. — 2004. — № 1-2. — С.82-85.

Озерникова Т. повышение мотивационной функции системы вознаграждений // человек и труд. — 2003. — № 9. — С.40-44.

Учебная работа. Совершенствование системы мотивации труда в организации