Учебная работа. Система внутрифирменного планирования в ТОО 'СТ Logistics&#039

Система внутрифирменного планирования в ТОО ‘СТ Logistics’

Введение

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятель −сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятель на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей [1].

основные элементы планирования на предприятии следующие:

прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

—предприятия.

Степень разработанности темы исследования. В научной литературе проблемы применения внутрифирменного планирования в деятельности современных компаний, функционирующих в условиях изменчивой и неопределенной среды, нашли свое отражение в научных работах значительного числа казахстанских и зарубежных экономистов в частности: Г.С.Сейткасимов, А.Н. Жуйриков, Акоффа Р., Алексеевой М.М., Ансофа И., Винокурова В.И., Виханского О.С., Градова А.П., Друкера П.Ф., Ефремова В.С., Карлофа Б., Кинга У., Клиланда Д., Круглова В.И., Ламбена Ж-Ж., Мескона М., Портера А.Н., Попова С.А., Стрикланда А.Дж., Томпсона А.А., Фатхутдинова Р.А. и др.

Актуальность выбранной темы обусловлена что внутрифирменное планирование — это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование — наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью дипломной работы является разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактора эффективности деятель предприятия. В соответствии с поставленной целью в процессе дипломного исследования решались следующие задачи:

исследовать и систематизировать теоретические положения, содержание, методы и инструменты внутрифирменного планирования;

выявить особенности внутрифирменого планирования и управления в сфере розничной торговли;

проанализировать современное состояние ТОО «СТ Logistics», раскрыть его основные проблемы;

провести анализ ключевых факторов успеха магазинов, функционирующих на территории Республики Казахстан;

исследовать специфику управления деятельностью в ТОО «СТ Logistics»;

раскрыть основные направления совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии.

разработать систему контроля за реализацией планов.

Объектом исследования является ТОО « СТ Logistics».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды казахстанских, российских и зарубежных ученых по проблемам внутрифирменного планирования, статистические материалы, данные бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия.

Предметом исследования являются система внутрифирменного планирования, а также экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процессе развития предпринимательской деятельности в сфере розничной торговли ТОО «СТ Logistics».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении подчеркивается значимость и необходимость внутрифирменного планирования, актуальность темы исследования. В первой главе изучаются теоретические аспекты внутрифирменного планирования. Во второй главе рассматривается современное состояние и система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics». В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактор эффективности деятель ТОО «СТ Logistics».

1. Теоретические аспекты внутрифирменного планирования

.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования

Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование — это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования» [4].

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования — это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать — значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.

Система внутрифирменного планирования — это совокупность элементов -постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. — объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы [1]. Под взаимодействием понимается, конечно, не физическое воздействие элементов друг на друга, а обмен информационными потоками между элементами подсистем, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством коммуникаций лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.

Система внутрифирменного планирования — одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной [5].

Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка. Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».

К внешнему окружению предприятия относят среду прямого воздействия на предприятие — поставщики (трудовые ресурсы, материалы, Капитал), профсоюзы, конкуренты, законодательные акты и государственные органы, потребители; так же определяют среду косвенного воздействия на предприятие

международные события, научно-технический прогресс, политические факторы, состояние экономики страны, социокультурные факторы. Каждое предприятие самостоятельно или при помощи консультантов определяет свою конкурентную среду.

особенно к планированию следует обращаться в организациях со слабыми внутренними связями, т.е. в организациях, в которых горизонтальные связи между различными службами или подразделениями недостаточно сильны, либо вообще отсутствуют, что нередко может привести к дублированию выполняемых функций. Подобные организации могут выиграть от внедрения координации, осуществляемой при планировании.

успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса [6].

Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятель предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Главными функциями экономического прогнозирования являются:

анализ экономических, социальных, экологических и научно- технических тенденций;

оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

-анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

определение возможных альтернатив развития в перспективе;

накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование — это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс [7].

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов. Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:

стратегическое,

тактическое планирование — процесс развития,

-операционное — функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

Таблица 1 — Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Блок процессаВыполняемые подпроцессыИспользуемый инструмент1Стратегическое позиционированиеФормулирование миссии; целеполагание; определение СЗХТехнология построения «дерева-целей». технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация2Стратегический анализКомплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, ККМодель Стейнера «Продукт-Рынок». STEP-анализ макросреды. Модель Портера «5 сил конкуренции в отрасли». Модель Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли», SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием. финансовый анализ3Стратегическое прогнозированиеПрогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариевЭвристические: «Дельфи», паттерн, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ4Стратегический выборФормирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегииКорреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда «Рост рынка — конкурентная позиция», SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий «дерева-целей». Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий5Стратегический контролингПланирование реализации стратегии, контроль и корректировкаСбалансированная система показателей (BSC). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

• Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятель и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.
• Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятель, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.
• Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой проблеме, которая:
• а)непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;
• б)ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.
• Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) — не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;
• в)серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования [9].
• В современной ситуации отечественные предприятия зачастую не имеют опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым соответствует более компактный состав стратегического плана:
• концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей — ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;
• набор конкурентных стратегий;
• система функциональных стратегий;

-контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. задача тактического планирования — обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.

По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятель организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли [10].

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет важное последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.

Операционными планирование представляет собой процесс выбора средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.

особенность разработки операционными планов состоит в том, что цели (даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом плане, в тактических планах разработаны задачи и критерии принятия решений, но это не означает, что при операционными планировании отсутствует творческая инициатива.

Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием финансовых ресурсов [11].

Платежный календарь — таблица, в которую заносят все поступления денег в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Календарь должен содержать и записи о платежах фирмы.

Например, о расчетах с поставщиками, погашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы.

главное предназначение этого документа — помогать финансовому специалисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации. Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря.

Это постоянно корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового периода.

Организации он помогает поддерживать Ликвидность, а финансовым работникам — эффективно контролировать денежные потоки фирмы.

Кассовый план — это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия.

Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по фонду заработной платы, о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, о сумме налоговых выплат, а также календарь выдачи заработной платы и других платежей.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты в банк с учетом процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.

таким образом, основная задача оперативного финансового планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений [12].

Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия, прогнозировать финансовое состояние предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, а также существенно снижать риск финансовых затруднений и банкротства.

.2 Основные этапы внутрифирменного планирования

Определение понятия «планирование», данное в предыдущем параграфе, позволяет выстроить последовательность процесса планирования (ход планирования, цель которого — принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах:

Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией.

Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

а)реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б)операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в)ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г)согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д)актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е)точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж)осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

з)возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости [13].

Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой — отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный — экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства — тактическая эффективность [14].

Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора: качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. критерии успешного достижения целей — показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности — соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий — минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4. Следует собственно этап составления плана.

этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль — завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль — одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации — подразделения учета) передать специалистам-плановикам [15].

Контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов.

Хозяйственные операции всех видов должны контролироваться по семи основным направлениям, обозначенным в таблице 2.

Таблица 2 — Направления внутреннего контроля

Направления контроляОбщееКонтрольный пример (счета к получению)РеальностьЗафиксированные операции действительны и зафиксированы данными документовЗафиксированные операции подтверждены данными счетов-фактур, отгрузочных документов и заказами клиентовПолнотаВсе фактически совершенные операции зафиксированы, не одна не пропущены ‘vВсе отгрузочные документы пронумерованы и приложены к счетам-фактурамРазрешениеОперации санкционированы в соответствии с политикой предприятияПродажа в кредит на сумму свыше 50000 тысяч рублей предварительно санкционированаТочностьВсе суммы должным образом исчисленыВ счетах-фактурах отражено правильное количество; арифметических ошибок нетКлассификацияОперации отнесены на соответствующие счетаОтпуск материалов в цехи предприятия, отражены как внутризаводской оборотУчетУчет операций полностью завершенВсе продажи записаны на субсчетах соответствующих заказчиковПериодизация.Операции записаны в соответствующих периодахПродажи текущего периода записаны в этом периоде, а продажи следующего периода отнесены на доходы будущих периодов.

• Полнота. Посредствам процедур контроля проверятся, не пропущены ли при регистрации фактически совершенные операции если товары отгружены, то каждый документ об отгрузки должен сверяться со счетом-фактурой. Документы, подтверждающие операцию (в данном случае документы об отгрузке), часто нумеруются. Учет последовательности номеров документов об отгрузке — соответствующая процедура контроля.
• Разрешение. При помощи процедур контроля проверяется, санкционировались ли хозяйственные операции до того, как они были учтены. Примером может служить, санкционировалась ли продажа в . В некоторых случаях санкционирование операций не так очевидно, например, какая «санкция» нужна для регистрации полученного предприятием платежа? Обычно ни какой. однако, для предоставления скидки какому-либо заказчику поле того, как сроки предоставления формально истекли, нужна санкция, ответственного за продажу.
• Точность. Применятся процедуры, направленные на проверку правильности исчисления записанных сумм. Проверка правильности отраженного в накладной отгруженной продукции, цены единице продукции и итоговых данных является примером такого рода процедуры.
• Классификация. Реализуются процедуры контроля того, что операции отнесены на определенные субсчета соответствующих заказчиков. Классификацию иногда сравнивают с точностью записей, однако отличие состоит в том, что точность относится исключительно к правильности записанных сумм. Таким образом, контроль — одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации -подразделения учета) передать специалистам-плановикам.
• Как только удовлетворяемая потребность исчезает, то предприятие может считать свою роль в обществе выполненной. следовательно, если предприятие (руководители предприятия) рассчитывают на длительное существование, то она должна быть определена довольно широко, значит, она будет иметь качественный характер, довольно абстрактный, а методы ее выявления -интуитивные.
• 1.3 методы внутрифирменного планирования в организации
• Вопрос организации системы внутрифирменного планирования логически завершает изложение теоретических подходов к теме, так как объясняет, как можно это сделать, как организовать и управлять этим процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего планирования невозможно без организации системы планирования и управления этой системой. Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов [17].
• По мнению Р.Акоффа, при организации планирования должно обращать внимание на следующие аспекты проблемы: какой метод планирования применить, где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры, сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование и другие.
• Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев ) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.
• традиционная трактовка планирования имела своим следствием то явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования и организационной работы по планированию, считают естественным создавать на уровне Корпорации и на уровне отделений или отделов специальные подразделения по планированию.
• Если на такое подразделение полностью возлагать ответственность за подготовку плана и за его услуга». Вероятность успешного проведения планирования и его реализации уменьшается по мере увеличения организационной автономии тех, кто проводит работы по планированию. Такая автономия гарантирует невмешательство управляющих, ответственных за Производство или других подразделений фирмы (организации), а зачастую и высшего руководства, «В такие группы обычно назначают работников, которых считают непригодными для более «производительной» деятельности».
• Мы уже отмечали, что планирование — сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов. Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком — системой планов, утверждаемой высшим руководством [18]. Признание того факта, что планирование имеет подсистемы: стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют различные технологии планирования, при условии, что технологии стратегического планирования — это в основном творческие и интуитивные методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей развития всего предприятия в целом, то настоятельно требуется участие в стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и подразделений.
• проблема организации планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования. Организация всегда стремится сохранить свою существующую структуру и образ действия, стратегическое планирование должно ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые процессами нововведений в продукции, услугах, производственных процессах и развитии рынка. Простейший традиционный подход к организации не в состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с которыми непосредственно связано стратегическое планирование. Осознав данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное -это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.
• Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично — тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия «перспективное — будущее».
• Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для россии) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им, в первую очередь, предстоит заниматься стратегическим планированием. С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов [19].
• Во-вторых, организация, которая содействует переменам не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации.
• Если на предприятии нет квалифицированного персонала для планирования, то можно обратиться за помощью к «внешним» источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности:
• само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное («успешное») планирование для организации вне ее его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм — только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу» они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации;
• нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне.

И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций, информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, I перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп. Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому все или к разным уровням (т.е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операционное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции [20].

таким образом, с помощью параллельных организаций в известной мере можно разграничить производственные и плановые цели и виды деятель (перспективное и текущее), причем достижение каждой цели и выполнение каждого вида деятельности будут экономичными и эффективными. хорошая организация планирования предполагает, поэтому непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения — главное в процессе планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех типов специалисты плановых подразделений работают над программами, которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие решений, берут обязательства без учета плановых разработок. задача плановых подразделений состоит в том, чтобы давать рекомендации и оказывать помощь тем, кто находится на функциональных управляющих должностях при составлении официальных планов.

чтобы избежать ошибки, которую совершают, отделяя планирование от исполнения, управляющим следовало бы консультироваться со свои плановым подразделением, давая туда на рассмотрение проекты любой важности до того, как они будут приняты. кроме того, от планового подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.

Если удастся обеспечить такое положение, когда рекомендации планового подразделения будут сочетаться со знанием реальности, и если будет ясное понимание того, что само принятие решений — главное в планировании, а план не более чем проект или предложение до тех пор, пока не принято решение, то можно будет устранить существующую опасную тенденцию отделения планирования от исполнения. В заключение следует отметить, что если мы исходит из концепции планирования ко всему вышесказанному еще и как к процессу, выполняющему функцию координации, то должны придерживать этой позиции не только при сборе информации и проведении планирования, но и по завершению оного. Это означает, что необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа. Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы [20].

Таким образом, по изложенному в данной главе материалу можно сделать следующие выводы:

Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

а) планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

б) в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как Ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

в)планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

г)основа эффективного плана — надежная информация;

д)планирование — это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

е)планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

ж)эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (Рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.

Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей [20].

стратегический планирование внутрифирменный торговля

2. Современное состояние и система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics»

.1 краткая экономическая характеристика организации

ТОО «СТ Logistics» — это динамично развивающаяся сеть магазинов европейского уровня, лидер розничной торговли Казахстана в городе Уральск. Основанная в 2008 году, сегодня компания управляет 5 современными магазинами в разных районах города [21].

Высокая эффективность бизнеса ТОО «СТ Logistics» достигается за счет следующих факторов:

эффективный менеджмент (привлечение экспатов, имеющих большой опыт работы как в отечественных, так и в российских розничных сетях);

минимизация операционных затрат;

оптимизация бизнес-процессов на основе внедренной в 2010 году программы управления мультиформатной розницей;

применение передовых технологий розничной и оптовой торговли;

эффективная маркетинговая деятельность.

Достижения торговой сети ТОО «СТ Logistics» отмечены дипломами и наградами профессионального конкурса «Лучший супермаркет 2010» в г. Уральск.

Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» придает большое значение развитию и технологическому совершенствованию собственного производства как перспективному и прибыльному направлению современной розничной и оптовой торговли.

В настоящее время ассортимент продуктов собственного производства включает более 700 наименований (хлебобулочные и кондитерские изделия, полуфабрикаты и т. д.).

Продукты собственного производства ТОО «SM-Market»изготавливаются как на территории магазинов (в частности, в пекарнях с французским оборудованием Pavallier), так и на базе принадлежащих компании цехов и реализуются в сертифицированной высокотехнологичной брендированной упаковке с красочным дизайном. ТОО «СТ Logistics» импортирует продовольственные и непродовольственные товары из России и Европы. Работа ведется напрямую с производителями — лидерами в своей области, что позволяет гарантировать качество, широкий ассортимент, привлекательный и приемлемые цены. ТОО «СТ Logistics» активно работает над расширением географии и ассортимента импорта. На данный момент ведутся переговоры с поставщиками рыбы и морепродуктов, кондитерских изделий, сиропов и соусов, готовых завтраков, кормов и товаров для домашних животных.

Эффективности торгового процесса ТОО «СТ Logistics» во многом способствует наличие налаженных партнерских отношений с местными поставщиками, построенных на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Сегодня торговая сеть имеет контракты на поставку товаров с более чем 40 компаниями. С 2009 года Департамент Маркетинга ТОО «СТ Logistics» совместно с поставщиками категории «А» формирует годовые маркетинговые бюджеты на продвижение товаров в магазинах сети. Планирование маркетинговых активностей позволяет активизировать торговый процесс и добиваться желаемых финансовых результатов как компании ТОО «СТ Logistics», так и ее поставщикам.

Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» имеет прямые контракты на поставку продовольственных и сопутствующих товаров с ведущими отечественными и зарубежными производителями. В их числе крупные российские поставщики колбасной и мясной продукции («Царицыно», «Черкизово»), итальянские компании по производству товаров для дома, международная фирма-консолидатор продуктов питания Nowaco Group, болгарский консолидатор в области стекольных изделий Kriston. Ведутся переговоры с китайскими партнерами [22]. Компания активно работает над расширением географии и ассортимента импортных товаров, включая не представленные сегодня на рынке Казахстана. В планах поставки из-за рубежа вина, молочных продуктов, бакалеи, полуфабрикатов.

Заключен договор ответственного хранения с крупнейшим логистическим центром Алматы DAMU. Благодаря передовым технологиям и оборудованию потребительские качества товаров сохраняются в течение всего срока их хранения.

Прямые контракты с ведущими производителями и консолидаторами позволяют торговой сети ТОО «СТ Logistics» увеличивать маржинальность и использовать дополнительные маркетинговые бюджеты, а грамотная организация логистики сокращает операционные издержки.

Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента супермаркетов компании ТОО «СТ Logistics», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «СТ Logistics» в Казахстане и увеличение числа магазинов, Департамент Маркетинга ТОО «СТ Logistics» приступил к созданию своих торговых марок.

Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

Департамент Маркетинга предлагает участие в тендерах поставщикам, занимающих прочные позиции на рынке. Наша цель — предложить потребителю продукт или ассортимент продуктов наилучшего качества по оптимальной цене. Тендеры рассчитаны на перспективу и закрепляют за Департаментом Маркетинга ТОО «СТ Logistics» полную свободу выбора. Компания гарантирует конфиденциальность полученной от Поставщика информации. Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» динамично развивается за счет увеличения количества магазинов и создания новых форматов торговых точек, активно осваивая земельные участки под строительство объектов. Рынок розничной торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста, и развитие мультиформатной сети современных супермаркетов, «магазинов у дома» и торговых точек категории Discount является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

сегодня торговая сеть ТОО «СТ Logistics» охватывает разные районы города. В основе популярности ТОО «СТ Logistics» среди населения города Уральска- ряд конкурентных преимуществ сети:

«справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества;

предложение большого ассортимента свежей продукции быстрого приготовления собственного производства;

комфортная для покупателей атмосфера, достигаемая благодаря продуманному дизайну магазинов;

удобная планировка и грамотное зонирование торговых площадей, эргономичная выкладка товаров;

доступное расположение магазинов и наличие парковочных площадок.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке:

Формирование структурных подразделений осуществляется в соответствии с выполняемой функцией. ТОО «СТ Logistics» как структурное предприятие координируется в своей работе главным офисом в городе Уральск, который содержит в себе следующие отделы:

— финансовый отдел;

отдел персонала;

маркетинговый отдел;

отдел закупок;

отдел розничной сети;

отдел дизайна и строительства;

юридический отдел;

отдел логистики

отдел ИТ.

Отдел маркетинга продвигает и налаживает эффективную связь с покупателями и сотрудничает с другими предприятиями.

В задачи отдела закупок входят анализ трендов и изучение рынка; сегментация ассортимента по различным каналам реализации; анализ «свежих» данных продаж магазинов; быстрое принятие решений; планирование и закупка товара; ценообразование; презентация ассортимента дилерам во время сессий предварительного заказа.

Отдел розничной сети развивает магазины в торговых точках и подбирает им месторасположение.

Отдел дизайна и строительства занимается созданием фирменного магазина на всех этапах появления торговой точки: от оценки места до торжественного открытия.

Финансовый отдел работает по нескольким направлениям, оказывая поддержку быстро развивающемуся бизнесу компании. Здесь объединены функции планирования и бюджетирования, контроля затрат, налогового и бухгалтерского учета, управленческой отчетности, кредитного контроля, казначейства, внутреннего аудита и управления рисками.

рисунок 1 — Организационная структура управления ТОО «СТ Logistics» [22]

Юридический отдел консультирует все отделы компании и решает вопросы оформления сделок с недвижимостью и других договоров, ведет судебные процессы по гражданским и административным делам, контролирует соблюдение корпоративного и антимонопольного законодательства, занимается вопросами защиты интеллектуальной собственности и трудовых отношений.

деятельность отдела логистики связана с работой склада, товарооборотом, сертификацией, импортом, экспортом, закупкой и распределением продукции по магазинам.

Отдел информационных технологий обеспечивает бесперебойную работу всех систем компании, в том числе правильную установку необходимых программ.

Отдел персонала отвечает за все этапы работы с персоналом — отбор, адаптацию, мотивацию, профессиональное развитие, обучение и карьерное продвижение, а также развитие корпоративной культуры.

В ТОО «СТ Logistics» структурных подразделений нет, директор магазина имеет в подчинении заместителя, администратора зала, кассиров, мерчендайзеров и кладовщика.

Соотношение полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей сотрудников регламентируются должностными инструкциями и регламентами выполнения рабочих операций. В ТОО «СТ Logistics» производственный процесс описывают и устанавливают регламент обслуживания клиентов и регламент осуществления кассовых операций.

Должностные инструкции в ТОО «СТ Logistics» разработаны с учетом стандартов качества менеджмента и включают разделы:

общие положения;

документы, регламентирующие деятельность;

цель работы;

функции;

должностные обязанности;

критерии эффективности и оценки работы.

В компании высоко развита система менеджмента, которая эффективно функционирует во всех направлениях деятельности компании и ее структурных подразделений.

Компоненты организационной структуры магазинов.

Тип данной организационной структуры управления — линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджеркоординация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (прием, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина;

бухгалтерия (1 человек) — занимается ведением основной документации по персоналу, в ее обязанности входит управление зарплатой и льготами;

технический персонал (2 человека) — несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение);

кладовщик (2 человека) — следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов;

старший кассир (2 человека) — в его обязанности входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации;

продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности) — проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчандайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня [23].

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объем покупательских потоков в районе его деятель и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную — заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ТОО «СТ Logistics» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер. Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несет дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними. С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала — вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации. изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ТОО «СТ Logistics» не наблюдается.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ТОО «СТ Logistics» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностей сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

Организация планирования финансовой устойчивости необходима, прежде всего, для того, чтобы увязать источники поступления и направления использования собственных денежных средств.

При проведении анализа финансово-экономического состояния предприятия предполагается, что имеется особый инструментарий, который позволяет давать оценку финансовой устойчивости в данный момент времени — внутренние формы отчетности, анализа и аудита.

Основная задача этих документов — получить наглядную и объективную картину финансово-экономического состояния предприятия за определенный период, а приводимую информацию представить в читабельном, понятном и доступном виде.

Общая оценка устойчивости финансового положения предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 − Оценка финансовой устойчивости ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателяЗначение показателяИзменение2011 год2012 годабсолютноев %1. Источники собственных средств14621121599660+137548+9,412. долгосрочные активы21031752279897+176722+8,43. Собственные оборотные средства-641063-680237-39174+6,114. долгосрочные обязательства00—5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств для формирования запасов и затрат-641063-680237-39174+6,116. краткосрочные обязательства918120904030-14090-1,537. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат277057223793-53264-19,228. Величина запасов и затрат11583579898-35937-31,029. излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат-756898-760135-3237+0,43+161222+143895-17327-10,75

Несмотря на то, что в настоящее время ощущается объективная потребность в таком анализе, оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия не проводится в полном объеме в силу ряда обстоятельств. В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов — за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия. Одной из основных задач анализа финансового состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственного и заемного капитала и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. В ходе производственной деятельности на предприятии идет постоянное формирование запасов товарно-материальных запасов. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемный капитал.

Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами; — главная причина сохранения неустойчивого финансового положения предприятия — это снижение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат: общая величина источников формирования уменьшилась на 19,22%, в то время как стоимость запасов и затрат уменьшилась на 31,02 %. В практике финансового анализа существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Рассмотрим одну из них, которая называется «Классификация финансового состояния предприятия по сводным критериям оценки финансовой отчетности». В этой методике предлагается все показатели финансового состояния предприятия разделить по два уровня: первый и второй. Эти категории имеют между собой существенные качественные различия [24].

В первый уровень входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Во второй уровень входят показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования организации и ее финансово-хозяйственного состояния без сравнения со значениями этих показателей в организациях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции нашей организации, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или для анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств. По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. В связи с отсутствием финансовых данных организации аналогичных данным исследуемой компании, показатели второго уровня не были рассмотрены мною. Применяя данную методику к полученным результатам по коэффициентам платежеспособности и финансовой устойчивости, оценка представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Оценка состояния показателей первого уровня ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателяСоответствие нормативуТенденцияСостояние показателяОценка1. Коэффициент абсолютной ликвидностине соответствует нормативуухудшение2.3Неудовлетв.2. Коэффициент критической ликвидностине соответствует нормативуухудшение2.3Неуд.3. Коэффициент текущей ликвидностине соответствует нормативуухудшение2.3Неуд.4. доля текущих активов в общей сумме активовне соответствует нормативуухудшение2.3Неуд.5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капиталасоответствует нормативуулучшение1.1отлично6. Коэффициент концентрациисоответствует нормативуулучшение1.1отлично7. Коэффициент финансовой устойчивостине соответствует нормативуулучшение2.2Удовлетв.

Таким образом, ТОО «СТ Logistics» имеет нормальное финансовое состояние. Однако есть показатели с другими оценками. Следовательно, не все так «хорошо» в оценке финансового состояния предприятия.

анализ платежеспособности и ликвидности ТОО «СТ Logistics» показывает, что предприятие является удовлетворительно платежеспособным. руководству предприятия в этом случае все усилия финансовой политики нужно направить на реструктуризацию и модернизацию компании, т.е.

• продать «лишние» активы;
• ускорить оборачиваемость, высвобождение ресурсов;
• поддерживать только перспективные направления своей деятельности;
• разработать новые направления (виды продукции, рынки).
• Также предприятию можно использовать следующие мероприятия по управлению ликвидностью:
• составление платежного календаря, т.е. планировать денежные поступления и отчисления для контроля наличия денежных средств на счетах предприятия;
• оценка времени наибольшего притока денежной наличности в течение месяца, т.е. определение временного интервала поступления денежных средств для выяснения возможности смещения денежного потока в нужном направлении;
• контроль за соблюдением договорных обязательств;
• контроль за «возрастом» дебиторской задолженности, т.е. выявление рискованной задолженности и принятие мер по ее погашению;
• контроль за состоянием кредиторской задолженности, т.е. своевременно рассчитываться с поставщиками, бюджетом и внебюджетными фондами;
• расширение форм оплаты и способов расчетов с клиентами.
• поскольку, основной статьей притока денежных средств являются поступления от дебиторов, то следует обратить внимание на оборачиваемость дебиторской задолженности, период погашения и долю ее в общем объеме текущих активов, так как вследствие этого увеличивается кредиторская задолженность самого предприятия. Поэтому на предприятии необходимо вести строгий учет за любыми изменениями по данной статье.
• Возможны следующие пути снижения дебиторской задолженности: использование банковских векселей, продажа долговых обязательств, применение форфейтинга.
• Преимущества использования банковских векселей — это высокая надежность; низкая процентная ставка; использование банковского векселя как простого, а не переводного, с возможностью индоссамента; использование банковского векселя как платежного средства. однако, есть и недостатки использования банковских векселей: сложная система учета и обращения векселя; недопущение отсрочки платежа.
• преимущества применения форфейтинга состоят в простоте и быстроте оформления документации; в возможности получения продленного кредита по фиксированной процентной ставке; в снижении расходов предприятия-импортера, а недостаток этой формы заключается в возникновении трудностей нахождения банка-гаранта.
• В ТОО «СТ Logistics» оборачиваемость увеличилась, а, следовательно, период погашения уменьшился. Но доля дебиторской задолженности за анализируемый период увеличилась, значит необходимо тщательно изучать своих клиентов, выяснять их реальные финансовые возможности, а в условиях заключаемых хозяйственных договоров предусматривать санкции за несвоевременную оплату оказанных услуг.
• существуют определенные принципы взаимоотношений с клиентами (покупателями и поставщиками), которые можно изложить упрощенно в следующем виде:
• продавай за наличные, покупай в ;
• кредитуй покупателя на меньший срок, чем получаешь у поставщика;
• при сделке определяй и проверяй платежеспособность партнера;
• при заключении договоров проверяй правильность совершенной сделки.

рисунок 2 — Пути снижения дебиторской задолженности (составлено автором) [24]

Для эффективного решения выше изложенных проблем на анализируемом нами предприятии, следовало бы ввести краткосрочное финансовое прогнозирование. Как показывает практический опыт, в современных условиях массовых неплатежей, сложностей расчетов с покупателями и поставщиками без финансовых прогнозов не обойтись.

Для получения надежных результатов финансовые прогнозы должны основываться на строгих данных и проводиться с использованием конкретных методов финансового анализа. Прогнозирование, в том числе финансовое, позволяет в некоторой (нередко весьма значительной) степени улучшить управление предприятием за счет обеспечения координации всех факторов производства и реализации, взаимосвязи деятельности всех подразделений, распределения ответственности и др.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о рентабельности его работы и финансовом положении. поэтому бюджет (план) по доходу и финансовый план являются центральными элементами внутрифинансового планирования.

Скорректированный с учетом ожидаемых изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия отчет о доходе называют скорректированным расчетом по доходу. Его разработка может быть отнесена к пассивной стадии планирования. разработчики исходят из того, что предприятие повторит те же действия, что и в прошлом году. Более активная стадия планирования предполагает анализ того, дают ли при данных условиях предложенные в скорректированном расчете по доходу показатели наибольшую рентабельность.

Руководство ТОО «СТ Logistics» должно стимулировать сотрудников, критически проанализировать условия, на которых строится скорректированный расчет по доходу. необходимо задать такие вопросы, как:

• будет ли выгодно изменить цену реализации по какому-либо из видов услуг;
• будет ли рентабельным иной канал реализации услуг клиентам;
• окупится ли рекламная компания;
• выгодно ли включить в перечень услуг новую их группу.

Все поступившие предложения должны быть проанализированы на основе составления альтернативных расчетов. Исходя из показаний скорректированного расчета по доходу и принятых изменений, составляется бюджет по доходу. Проведем анализ безубыточности по основному виду деятельности ТОО «СТ Logistics» за 2012 год. Стоимостной объем реализации продукции, обеспечивающий достижение точки безубыточности определим по формуле, для этого воспользуемся данными таблицы 5.

Таблица 5 — исходные данные 2012 года для определения точки безубыточности ТОО «СТ Logistics»

ПоказательСумма, тыс.тенгеПеременные затраты1553692Маржинальный доход567124Постоянные затраты212703Доход (убыток) от основной деятель354421

Отчет о доходе представляет собой план для формирования бюджета по доходу на будущий период. В отчете о доходе отражены экономические результаты деятель в прошедший период. Однако величину доходов корректируют с учетом изменений внешних условий деятельности предприятия. Например, изменения под действием информации, изменения в области валютных отношений и политики доходов, изменения в структуре спроса, изменения условий конкуренции по причине увеличения или уменьшения количества конкурентов. Также следует учитывать внутренние условия. Так, руководство может принять решение об осуществлении инвестиций, о введении новых услуг, увеличении количества сотрудников и т.д.

Произведем расчет:

тыс. тенге.

Так в 2012 году ТОО «СТ Logistics» для достижения окупаемости постоянных и переменных затрат потребовалось достичь объема продаж в 795423,8 тыс. тенге. По результатам анализа безубыточности можно сделать вывод, что предприятие в 2012 году по основному виду деятель имеет доход, так как преодолело порог рентабельности. Определяя уровень безубыточности, необходимо также знать, в каких пределах можно снизить объем продаж без изменения величины прибыли. Для этого рекомендуется определять запас финансовой прочности.

Произведем расчет данного показателя:

.

следовательно, ТОО «СТ Logistics» может сократить объем производства на 37,51% прежде, чем будет достигнута точка безубыточности. такой запас финансовой прочности должен быть учтен в процессе формирования стратегии предприятия.

Силу воздействия операционного рычага определим:

.

Так в 2012 году сила воздействия операционного рычага составляла 1,60, что свидетельствует о средней степени предпринимательского риска: предприятие способно выдержать 40-процентное снижение дохода от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения. Данное возможном увеличении дохода от реализации, скажем, на 3%, Доход от основной деятельности возрастет на 4,8%; при снижении дохода от реализации на 10% операционный Доход снизится на 16%. Таким образом, зная за счет каких факторов может произойти уменьшение дохода от реализации, можно регулировать степень риска, используя каждый фактор в той или иной мере, в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия [24].

В результате анализа работы ТОО «СТ Logistics» и его финансового состояния было выявлено, что предприятие являлось доходным и его финансовое положение устойчивым, т.к. результаты анализа показали увеличение почти всех показателей предприятия, за исключением показателей ликвидности и платежеспособности. Исследование финансовой отчетности ТОО «СТ Logistics» позволило выявить недостатки, которые представлены на рисунке.

Рисунок 3 — недостатки деятельности предприятия и пути их решения (составлено автором) [24]

Итак, максимизация дохода путем изменения доли переменных и постоянных затрат, определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности открывает возможность предприятию планировать на перспективу размеры прироста дохода в зависимости от хозяйственных успехов в производстве конкурентоспособной продукции и заблаговременно принимать соответствующие меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат.

Для ТОО «СТ Logistics», которое занимается оказанием продажи и услуг, предложения, которые будут рекомендоваться для эффективного функционирования данного предприятия носят в большей доли своей финансовый характер.

Получение дохода занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации так как есть возможность получить дополнительный объем на сервисном рынке. Из-за роста себестоимости предприятия недополучила определенную долю дохода. Данный факт говорит о том, что необходимо либо увеличивать объем предлагаемых продаж, путем расширения своей доли на рынке, либо сократить постоянные затраты.

Завоевание наибольшей доли рынка невозможно без тщательного его изучения. В этой связи, полезно было бы порекомендовать данному предприятию, привлечь к себе на работу опытного специалиста в области маркетинга, организовать хорошо продуманную рекламу, расширить перечень оказываемых услуг.

На основании проведенного анализа можно выделить позитивные и негативные стороны в деятельности предприятия.

Позитивными сторонами в деятель ТОО «СТ Logistics» являются:

-высококвалифицированный персонал с большим опытом работы;

налаженный процесс производства и реализации основной продукции;

высокое качество производимой продукции;

постоянное совершенствование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

наличие собственных сырьевых баз, что снижает зависимость предприятия от поставщиков.

Негативными в деятельности ТОО «СТ Logistics» являются следующие факторы:

высокий удельный вес и увеличение сумм долгосрочных активов свидетельствует о том, что предприятие вкладывает свои собственные средства не в текущие активы, а в внеоборотные. Образование высокого удельного веса долгосрочных активов на предприятии связано с тем, что специфика отрасли данного предприятия предполагает приобретение большого количества основных средств;

низкий уровень коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Образование данных негативных показателей связано с тем, что ТОО «СТ Logistics» и все получаемые денежные средства его филиалами сразу передаются на счета головного офиса, в результате чего и получается, что у предприятия все показатели свидетельствуют о неплатежеспособности, хотя анализ показателей финансовой деятельности ТОО «СТ Logistics» говорит о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое положение;

превышение текущих обязательств над текущими активами в крупных размерах;

постоянное наличие на предприятии дебиторской задолженности, что говорит о временной неплатежеспособности потребителей.

В то же время укрепление финансово-экономического состояния предприятия полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. особая роль при этом отводится руководителю данной службы — директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

В свою очередь, четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

следовательно, только соединив в одной службе экономику, финансы и управление, можно говорить о создании основ для укрепления финансовой устойчивости ТОО «СТ Logistics».

2.2 исследование системы стратегического управления в организации

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности. В ТОО «СТ Logistics» также существует настоятельная Потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое. В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.

Постановка целей в сбыт -контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятель и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции.

чтобы деятельность предприятия оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий.

Однако в реальности часто происходит по — другому. Сбыт — контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятель посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся: обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности [25]

Рисунок 4 — структура сбыт-контролинга в ТОО «СТ Logistics» [24]

ТОО «СТ Logistics» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Оперативный контроллинг — сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы [26]. Структура контроллинг — сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг — сбыт. Стратегический контроллинг — сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, SWOT — анализа, анализа рыночных стратегий.

На рисунке рассмотрены проведение портфельного анализа, SWOT -анализа, анализа рыночных стратегий.

экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт — контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами). Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы: На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности? Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг? К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться? В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности? На каких сегментах должны появиться новые покупатели?

Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам? Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить? Концептуальная Потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами-на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка. руководство ТОО «СТ Logistics» изучает колебания на рынке и вносит соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение бизнеса. На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков. При проведении SWOT — анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ТОО «СТ Logistics»:

эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу — хау);

качество товара;

сервисное обслуживание до и после покупки;

выполнение специальных заказов клиентов;

надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);

наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае фирма ТОО «СТ Logistics» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Вначале анализа конкурентов в первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия ТОО «СТ Logistics».

Для наглядного представления можно использовать так называемые ключевые факторы успеха, представленные в таблице 6.

Таблица 6 — Оценка конкурентоспособности ТОО «СТ Logistics» по ключевым факторам успеха за 2012 год

№Ключевые факторы успехаТОО «СТ Logistics»ТОО «Маркет»ТОО «Оптовка»1Менеджмент предприятия7852Предпринимательская культура и философия5643Цели и формулируемые стратегии6744Система мотивации сотрудников5635Качество производственного планирования и управления4526Научные исследования и развитие2227Ноу-хау2238использование новых информационных технологий3429Маркетинг67510Организация сбыта35411расположение сбытовых филиалов57312Кадры77413Квалификация и мотивация менеджмента653Итого:617144Среднее Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции:

1)Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры).

)Цена (оптовая, розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.).

)Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, география размещения складских помещений).

)Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж и известность марки, методы стимулирования сбыта).

)Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы).

)Производство (производительность труда, производственные мощности, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

В таблице 9 указаны только важнейшие направления исследования деятель ТОО «СТ Logistics» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

— 3 балла — слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

— 6 баллов — нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

— 9 баллов — сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма — конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Фирма для определения стратегического направления деятель может использовать матрицу из таблицы 7.

Таблица 7 — Матрица выбора направления деятель

Привлекательность рынкаПоложение относительно конкурентовСильноеСреднееСлабоеВысокая136Средняя258Низкая 479

В таблице 7 рассмотрены положение конкурентов рынка.

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

-удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

-удерживать Лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

-продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

—постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

— либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

-продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

-уходить с рынка (стратегия сокращения).

На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломной работы, можно сделать вывод, что ТОО «СТ Logistics» следует придерживаться стратегии 3 или 5.

При средней привлекательности рынка розничной торговли, ТОО «СТ Logistics» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Компании необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.

таким образом, оперативный контроллинг — сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы.

Далее рассмотрим возможности управленческого консалтинга для ТОО «СТ Logistics». ТОО «СТ Logistics» в своей деятельности необходимо обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ТОО «СТ Logistics» не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии — стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство ТОО «СТ Logistics», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

каким должен быть ассортимент реализуемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

как должны измениться (включая динамику перехода) основные процедуры, процессы управления бизнесом, с учетом перехода на другие технологии и оборудование;

какой должна быть организационная структура бизнеса.

Осуществление сбытовой политики ТОО «СТ Logistics» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT — анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)).

Этот анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы фирмы в конкурентной борьбе, слабые стороны — это пассивы.

Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Компания с каждым годом несмотря на кризис расширяет свою сеть как за счет открытия собственных магазинов так и за счет расширение соей дилерской сети. Открытие магазинов создает новые рабочие места и привлекает новых специалистов, которые проходят стажировку в компании до начала своей работы. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ТОО «СТ Logistics» на основе матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 8.

Таблица 8 — SWOT- анализ ТОО «СТ Logistics»

Сильные стороныВозможностиУгрозы1. хорошая репутация у покупателей 2. Развитая сфера услуг (услуги по доставке, установке, оформлении, гарантийный ремонт) 3. Стимулирование оптовых продаж (гибкая система скидок) 4. Квалифицированный обслуживающий персонал 5. Широкий ассортимент, способность фирмы удовлетворять специфические запросы покупателей.1. Работа с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку. 2. Возможность открытия новых магазинов. 3. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание 4. Увеличение дилерской сети. 5. Открытие новых магазинов создает новые рабочие места. 6. Создание дополнительных услуг (ПДС программа дополнительного сервиса)1. Замедление роста рынка, последствия финансового кризиса. 2. Высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей 3. увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный союз) 4. Неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. 5. Нелегальный ввоз 6. Благодаря хорошему имиджу и репутации компании, банки оказывают услуги по финансированию. 7. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок и следовательно снижение себестоимости.Слабые стороныВозможностиУгрозы1. Отставание в области рыночных исследований (потребностей покупателей, оценки деятель конкурентов, выявления резервов). 2. Нет ценового преимущества перед конкурентами. 3. Текучесть кадров.1.Производители готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара на рынке. 2. Работа напрямую с заводами производителей позволяет снизить себестоимость и предлагать лучшую цену.1. Анализ данных по исследованию рынка, финансируемый поставщиками, позволяет предвидеть спрос потребителей и вносить своевременные изменения в ассортимент. 2. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен [27]

слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. именно эта проблема — самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы. С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

Таблица 9 — структура реализации продукции ТОО «СТ Logistics»» за 2012 г.

Наименование розничных представителейЕдиницы измеренияОбъем реализованной продукции.доля в общем объеме реализованной продукции, %Сеть собственных магазинов компаниитыс.тенге210740,2582,10Дилерская сетьтыс.тенге45949,7517,90Итого:256690,00100

Из таблицы 9 видно, что основными каналами сбыта продукции ТОО «СТ Logistics» в 2012 г. являлись только сеть собственных магазинов, что составляла 82,1 % от общей реализации и через дилерскую сеть — 17,9%, в то время как его основные конкуренты помимо упомянутых выше каналов, реализуют свою продукцию через Интернет магазин, о чем свидетельствуют данные указанные в таблице.

несмотря на отставание в области рыночных исследований и слабой маркетинговой деятельности, но за счет того, что компания работает с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, поставщики готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара, разработке совместных мотивационных программ для продавцов и маркетинговой поддержки.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Рисунок 5 — Доля ТОО «СТ Logistics» в общем объеме реализованной продукции за 2012 г. [24]

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятель зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «СТ Logistics» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель конкурентоспособности.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятель зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятель предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятель хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Способности к стратегическому управлению в ТОО «СТ Logistics» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

другим конечным продуктом стратегического управления в ТОО «СТ Logistics» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Корпоративная культура ТОО «СТ Logistics» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель — развитие, а оно не возможно без определенных инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления ее совершенствования:

— создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

— совершенствование иерархии ценностей работников.

В ходе анализа корпоративной культуры ТОО «СТ Logistics» был выявлен ряд недостатков, среди которых — отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива.

необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ТОО «СТ Logistics» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ТОО «СТ Logistics».

Таблица 10- факторы, влияющие на потенциал ТОО «СТ Logistics»

ДеятельностьФакторыОбщее управление Финансовое управление высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

В системе стратегического управления в ТОО «СТ Logistics» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ТОО «СТ Logistics» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

В работах, посвященных систематизации возможных вариантов в области создания потенциала успеха, выделяются четыре принципиально важных пути.

Ориентация на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. При этом основное внимание предприятие концентрирует на своих сильных сторонах. очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках. 2.Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Это главное направление в развитии организации в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала ТОО «СТ Logistics» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ТОО «СТ Logistics» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

таким образом, по исследованию системы стратегического управления в организации, следующие выводы:

В ТОО «СТ Logistics» бизнес-планирование — основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов. Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics» осуществляется финансовым отделом организации, с привлечением отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, отдела кадров под руководством финансового директора предприятии.

Оценка и контроль выполнения стратегий для ТОО «СТ Logistics» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

В системе внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. здесь же проверяется их эффективность.

.3 Особенности внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics»

целевая ориентация системы планов осуществляется в ТОО «СТ Logistics» при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.

Отдаленные долгосрочные цели в ТОО «СТ Logistics» дважды подвергаются планированию — в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию. Оперативное планирование в ТОО «СТ Logistics» является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления ТОО «СТ Logistics».

Таблица 11 — Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования ТОО «СТ Logistics»

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб ТОО «СТ Logistics» оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых руководством строительной организации и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Технология внутрифирменного планирования ТОО «СТ Logistics» включает:

−определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

− оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

−детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

−детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятель ТОО «СТ Logistics»» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

−плана производства и реализации продукции; — плана материально-технического обеспечения;

−плана по кадрам и заработной плате;

−перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

−финансового плана.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятель является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют — бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием [28].

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ТОО «СТ Logistics» следует отнести:

−дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

−убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы — предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

−недостаточная квалификация служащих;

−негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы для ТОО «СТ Logistics» приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

−исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

−разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

−использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области. Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ТОО «СТ Logistics»:

−собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

−руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов; персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Финансовая модель ТОО «СТ Logistics» характеризуется следующими возможностями:

. Рассчитывает одну или несколько финансовых переменных: расходы, доходы, инвестирование, денежный поток, Налоги, прибыли.

. Позволяет пользователю управлять значениями одной или нескольких финансовых переменных (устанавливать их и изменять).

. Предназначается для коррекции стратегических решений под влиянием альтернативных значений финансовых переменных.

У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

−цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

−существующие ограничения;

−стратегия развития компании;

−архитектура бюджетной системы компании.

При составлении графика поступления денежных средств учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде.

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах материалов на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала. Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Таким образом, особенностями внутрифирменного планирования в организации являются:

технология внутрифирменного планирования ТОО «СТ Logistics» включает:

определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

— детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования. Составление плана деятель ТОО «СТ Logistics» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

. Рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования как фактора эффективности деятель ТОО «СТ Logistics»

.1 Совершенствование организации внутрифирменного планирования

По изложенному во второй главе материалу, установили, что система планирования ТОО «СТ Logistics» включает:

определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды.

Разрабатываются цели в два этапа:

Определяют качественные цели (направление).

Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.

ТОО «СТ Logistics» обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод «снизу-вверх», так как исходный бюджет, разработанный в ТОО «СТ Logistics», непосредственно соприкасается с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации.

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу «снизу-вверх», способ «сверху в низ» и смешанный [29].

При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно выше, однако без них едва ли возможно в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочее, связанное с его производством, не говоря уже о самой прибыли.

Теоретико-познавательное работы по составлению прогнозов, выявлении тенденций, проявившихся в развитии национальной экономики и в системе социальных отношений, факторов, способствующих возникновению и их существованию, возможных изменений этих факторов, а соответственно и самих тенденций. Управленческий аспект стратегического прогнозирования — использование прогнозов экономического и социального развития общества для создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышение научного уровня подготавливаемых управленческих решений.

процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом [29].

зачастую в компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

Основой эффективного бюджетирования ТОО «СТ Logistics» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его системность. необходимо помнить, что бюджетный процесс — это, прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. именно на систему в первую очередь опирается Менеджерсистемы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование — система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятель предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды.

Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки) [30].

Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения (отдела).

Отправным пунктом в процессе планирования являются цели предприятия в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов — долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).

При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятель компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет — для управления и контроля за текущей Деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал [30]. Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно. В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников.

Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятель организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.

другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию [31].

Руководствуясь данными положениями, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы предприятия и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Руководитель ТОО «СТ Logistics» должен поставить две цели:

перед коммерческой службой — увеличить услуги за счет использования исправной техники и механизмов другим организациям и добиться сверхплановой выручки;

перед финансовой службой — снизить затраты и получить прибыль за счет прочей реализации и доходов по внереализационным операциям.

обычные рабочие обязанности — цели, которые необходимо формулировать для того, чтобы определить, по каким результатам финансист может оценить свою работу. Для этой цели важное значение имеет письменное формулирование параметров и количественных показателей, в сравнении, с которыми можно постоянно оценивать результаты финансовой деятельности и деятельности работников и организация контроля их исполнения. Таким образом, стратегия развития ТОО «СТ Logistics» — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определить общее направление ее деятель. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию.

Важнейшее значение, как в стратегическом планировании, так и в стратегическом менеджменте приобретает разработка базовых моделей управления стратегическим потенциалом организации, которые характеризовали бы и системные его проявления.

.2 Внедрение системы контроля за реализацией планов в организации

Подход исполнительного органа к контролю оказывает наибольшее влияние на контрольную среду. Благоприятная управленческая среда характеризуется системой управления, обеспечивающей высокий уровень внутренней системы коммуникаций, способствующей эффективной работе исполнительного органа, использующего систему бюджетов и отчетов об исполнении, обеспечивающую эффективность внутреннего контроля. помимо этого предприятия, разделением обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществление периодических сравнений учетных данных.

Комплектность персонала, осуществляющие контрольные функции, является важнейшей характеристикой системы внутреннего контроля. Так, частая смена бухгалтеров ведет к тому, что функции учета и контроля выполняются людьми, не имеющими достаточного опыта и делающими в силу этого больше ошибок. Новые руководители и должностные лица могут быть не в должной степени знакомы с системой учета предприятия и совершать технические и другие ошибки. Иногда служащие бухгалтерии увольняются, так как не хотят следовать некоторым процедурам учета, которые предписываются нормативами. В целом, частая сменяемость бухгалтерского персонала может быть тревожным фактом [32].

очень важной характеристикой эффективной системы внутреннего контроля является должностной разделение функциональной ответственности, соответствующее разделение обязанностей является обязательным условием эффективности процедуры контроля.

Перечисленные ниже четыре вида функций должны входить в обязанности различных подразделений или различных служащих бухгалтерии ТОО «СТ Logistics».

.Санкционированное хозяйственных операций. Эту обязанность выполняют служащие, которые имеют право санкционировать записи хозяйственных операций. Санкционированное бывает общее, касающееся определенного вида операций (например, всех продаж) или специальное (например, санкционирование продажи важного актива).

. Регистрация хозяйственных операций. Учет и запись операций (ведение отчетности), в настоящее время для регистрации хозяйственных операций все чаще используются компьютерные технологи.

. Обеспечение сохранности активов в ходе хозяйственных операций. подразумевается фактическое расхождение принадлежащими предприятию активами или контроль за ними.

. Периодическое сопоставление существующих активов с суммами, записанными на счетах. здесь предполагается регулярная инвентаризация активов, и принятие соответствующих мер в случае расхождения.

Надзор является важным элементом контрольной среды.

Персонал предприятия и компьютерные системы выполняют функции учета и процедуры контроля предприятия. Контролер, осуществляя надзор за работой работника по кредитованию, может, например, периодически сравнивать сальдо на счетах дебиторов с итоговыми данными счета. Контролер или должностные лица могут исправлять ошибки, найденные служащими, а также принимать и санкционировать решения, касающиеся системы учета предприятия. Надзор является важным средством управленческого контроля и условием функционирования системы внутреннего контроля в целом.

Ряд работников предприятия несет ответственность за учет и регистрацию активов и обязательств. Они должны проводить периодическое сравнение записанных сумм с данными документов, подтверждающие их существование и оценку.

Служащие бухгалтерии могут осуществлять периодическое сравнение. При этом лица, проводящие сравнения, не должны заниматься санкционированием соответствующих хозяйственных операции, учетом и регистрации операций или отвечать за хранение активов.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления [33].

Конкретным проявлением действия контрольной функции ТОО «СТ Logistics» является составление и отслеживание графика выполнения финансовых мероприятий, возникновения дебиторской задолженности, возврата кредита и др.

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее и поэтому базируются на прогнозах развития релевантных факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться на пригодность в случае возможных изменений.

В этой связи особое области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля выделяют три элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ТОО «СТ Logistics» теряют свою Ценность именно под влиянием их активности. наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ТОО «СТ Logistics», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации.

В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда — набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия — политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля — специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор. Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы организации ТОО «СТ Logistics» теряют свою Ценность именно под влиянием их активности. наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ТОО «СТ Logistics», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации. В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда — набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия — политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля — специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Предлагаем для выбора генеральной стратегии использовать данную модель, содержащую параметры: конкурентоспособность организации его партнеров, уровень развития организации.

Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что она позволяет осуществить выбор генеральной стратегии организации по шести направлениям: рост-развитие, рост, рост-стабилизация, стабилизация, стабилизация-сокращение, сокращение-ликвидация.

При этом различаются две формы обучения — адаптивная и генеративная. первая протекает в обстановке сложившихся на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки и нацелена на создание новых моделей мышления.

Адаптивное обучение ведет, как правило, к совершенствованию устоявшихся моделей поведения в отношении повышения эффективности.

Генеративное обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных процессах, с помощью которых предприятие приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям.

чтобы рассчитывать на успех, ТОО «СТ Logistics» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Способность превращать внутрифирменный потенциал в конкурентные преимущества тесно связана с рыночной ориентацией организации.

третий компонент модели — стратегическая система контроля-обеспечивает критическую оценку действующей стратегии организации.

Чтобы заблаговременно распознать рыночные опасности и связанные с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов. важно правильно оценить, насколько принятые в прошлом решения еще пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации. Существует много различных процедур контроля, каждая из которых должна предотвращать ошибки определенного вида (или нескольких видов) и искажений информации, представленной в таблице.

Таблица 12 — Основные категории ошибок и исправлений в ТОО «СТ Logistics»

категории ошибок и искаженийПримерЗаписаны хозяйственные операции, которых не было в действительностиПродажи и обязательства не существующих заказчиковФактически совершенные хозяйственные операции не записаны на счетахНе зафиксирована отгрузка партии товаров заказчикуСовершены и записаны несанкционированные операцииПродажа в несанкционированна, но товары отгружены и заказчику выставлен счет без требования предварительной оплатыХозяйственные операции зафиксированы не на тех счетахПродажа филиалу отражена как продажа сторонним организациям, или сумма занесена на другой бухгалтерский счетЗаписанные суммы не точныЗаказчику выставлен счет и записана неверная сумма продажи, так как отгруженное количество и количество на счете не совпадают и зафиксирована цена за единицу другого продуктаУчет хозяйственных операций не завершенДанные о продажах в целом отражены на бухгалтерских счетах, но некоторые из них не отражены на соответствующих субсчетах дебиторской задолженностиХозяйственные операции учтены не на тот период.Отгрузка товара в январе (следующего года) записана как продажа, и предъявление счетов к оплате отнесено на декабрь. Отгрузка за декабрь записана как продажа в январе, и предъявление счетов к оплате отнесено на январь.

• Источником информации финансового учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого учета служат также нормы расхода материальных ресурсов, технологические карты, результаты исследований рынка и др.
• Результаты финансового учета (финансовая отчетность) представляется по установленным формам, результаты управленческого учета — по произвольной форме, удобной для внутренних пользователей.
• Финансовая информация представляется в денежных измерителях, а в управленческом учете используются любые показатели, включая натуральные, трудовые, денежные.
• Учет включает в себя контрольные процедуры проверки того, что полностью ли завершен учет данных операций и соответствует ли учет общепринятым бухгалтерским стандартам.
• Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий для ТОО «СТ Logistics» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.
• основными задачами контроля в ТОО «СТ Logistics» являются следующие:
• -определение того, что и по каким показателям проверять;
• -осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями компании;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна для Компании.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль ТОО «СТ Logistics» направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ТОО «СТ Logistics».

Заключение

В ТОО «СТ Logistics» бизнес-планирование — основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов. Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Система внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics» осуществляется финансовым отделом организации, с привлечением отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, отдела кадров под руководством финансового директора предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий для ТОО «СТ Logistics» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей компании.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ТОО «СТ Logistics».

В системе внутрифирменного планирования в ТОО «СТ Logistics» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. здесь же проверяется их эффективность.

Чтобы рассчитывать на успех, ТОО «СТ Logistics» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Технология внутрифирменного планирования ТОО «СТ Logistics» включает:

определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Составление плана деятель ТОО «СТ Logistics» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана производства и реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

Стратегия развития ТОО «СТ Logistics» — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определить общее направление ее деятель. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию.

Маркетинговая стратегия ТОО «СТ Logistics» представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации. Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. В настоящее время ТОО «СТ Logistics» занимает лидирующее положение среди других конкурентов.

Факторный анализ конкурентов показал, что деятельность ТОО «СТ Logistics» направлена на совершенствование старых и освоение новых методов производства, рациональное и эффективное использование имеющихся финансовых, технологических и кадровых ресурсов.

. Важнейшее значение для ТОО «СТ Logistics», как в стратегическом планировании, так и в стратегическом менеджменте приобретает разработка базовых моделей управления стратегическим потенциалом организации.

При построении контура стратегического управления ТОО «СТ Logistics» учтены требования полноты, информативности и простоты модели, а также существенные предпосылки, определяющие взаимосвязи в модели.

. Разработка новых видов товаров (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий Рынок — новый товар»).

Преимуществом данной стратегии для ТОО «СТ Logistics» являются:

возможность использовать для создания главных конкурентных преимуществ и завоевание репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

оперативность реакции на потребности рынка;

низкий риск;

легкость управления процессом реализации.

Таким образом, комплексное изучение рынка ТОО «СТ Logistics» это определение возможностей реализации товаров предприятия; планирование ассортимента товаров; планирование рекламы и стимулирование сбыта. Для их осуществления ТОО «СТ Logistics» выбирает форму стратегии, которая связывает цели бизнеса и маркетинга, и знает, на что должно расходоваться время при планировании продвижения.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ТОО «СТ Logistics» следует отнести:

дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы — предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

недостаточная квалификация служащих;

негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др. Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику предприятий как универсального инструмента управления. Предприятию нужно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования. ТОО «СТ Logistics» нужно завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Список использованной литературы

1Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: бизнес стратегия для успешного менеджмента: Пер. с англ. — 6-е изд. — М., 2005. — 542с.

Анисимов О. С. Организационное Армстронг М.: Основы менеджмента; — ростов на Дону, 2003. — 502 с.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М.: Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. — 39с.

Сейткасимов Г.С.,Жуйриков А.Н., Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2004. -40

7Вачуганов Д.В., Веснин В.Р., Из истории менеджмента / социально-политический журнал.- 1993.-№ 3.- С. 23-27.

Ансофф И. новая корпоративная стратегия./ Спб: Питер,- 1999 —

С. 12-18.

9Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. /- М. дело, 1998 — С. 22-28.Д. Хасби. Стратегический Менеджмент./ — М.: Контуры, 1998- С. 32-40.

Томпсон А.А., А.Дж Стрикленд. Стратегический Менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 128с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Дж. Лэмпел. Школа стратегии./- Спб.: Питер, 2000- С. 26-28.

12Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения./- М.: Дело, 2001- С. 22-25

13Черников А., Стрелкова Л.В. методы и модели стратегического управления предприятием/ — 1998 — С. 25-29.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. основы стратегического управления./

— М.: Информационно- внедренческий центр «15Кинг У., Клиланд Д.. Стратегическое управление и хозяйственная Политика./ — М., 1992 — С. 35-38.

16Ансофф И. Стратегическое управление./ www.strategy.bos.ru <#"justify">22Внутренняя нормативная документация ТОО.

Организационная структура ТОО.

Отчетные данные ТОО «СТ Logistics»

25 «Менеджмент: конспекты лекции» в интернет-магазине: Л.И. Дорофеева «исследование систем управления: конспект лекции»/ — С. 22-25.

26Балабанов И.Т. основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 84с.

27В.В. Ковалев . финансовый анализ: управление капиталом./ Выбор инвестиций. анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2004 — 432 с.

М.Попов В. Деловое планирование/ (методы, Организация, Современная практика) , 1997.-368с.

Жукова Е.Ф. деньги, кредит, банки./ М.: ЮНИТИ, 2000г. — С. 25-28.

Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д./ под ред. Г.Б. Клейнера./ Стратегии бизнеса: аналитический справочник. М.: КОНСЭКО, -2005.- С.312.

Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический Менеджмент: Учеб. Пособие.-М: ИНФРА-М, 2003г.- 752 с.

Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: система внутреннего контроля.

Фатхудинов Р.А. Стратегический Менеджмент. / Учебник-4-е изд., перераб. и перераб и доп.-М.: Дело, 2001. С. 28-32

Учебная работа. Система внутрифирменного планирования в ТОО &#039;СТ Logistics&#039