Учебная работа. Система управления персоналом ОАО 'РЖД' Октябрьская железная дорога
Система управления персоналом ОАО ‘РЖД’ Октябрьская железная дорога
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы методологии управления персоналом
.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом
.2 методы управления персоналом
Вывод по главе
Глава 2. Методология управления персоналом ОАО «РЖД на примере Октябрьской железной дороги, цели и задачи
.1 Краткая характеристика Октябрьской железной дороги
.2 Проблемы управления человеческими ресурсами на Октябрьской железной дороге
.3 Рекомендации для эффективного управления персоналом Октябрьской железной дороги
Вывод по главе
Заключение
список используемой литературы
Введение
Управление персоналом является одной из главных функций менеджера, и достижение миссии организации во многом зависит от эффективного управления человеческим фактором. Как показывает практика, руководители сталкиваются с все более сложными человеческими проблемами и с трудом справляются с информацией по условиям и факторам, которые следует рассматривать, принимая управленческие решения, касающиеся персонала, что обусловило актуальность данной темы исследования.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.
Задачи курсовой работы:
·рассмотреть теоретические основы методологии управления персоналом на предприятии;
·провести анализ системы управления персоналом и выявить проблемы на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога;
·разработать рекомендации направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.
Объектом курсовой работы выступает система управления персоналом ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.
Предметом курсовой работы является методология управления персоналом в современных условиях.
Теоретическая основа работы основывается на концепциях управления персоналом организации в условиях рыночных отношений, личных факторов управления персоналом. В качестве источников использовались материалы отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом.
Глава 1. Теоретические основы методологии управления персоналом
.1 Цели, задачи, принципы управления персоналом
Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. [2, с. 54]
Управление персоналом заключается:
·в формировании системы управления персоналом;
·в кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;
·в учете и нормировании численности работников.
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций:
·наем, отбор и прием персонала;
·деловая оценка персонала при приеме, аттестации и подборе;
·профориентация и трудовая адаптация;
·мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;
·организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
·управление конфликтами и ·обеспечение безопасности персонала;
·управление нововведениями в кадровой работе;
·подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
·управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
·управление поведением персонала в организации;
·управление социальным развитием;
·высвобождение персонала.
Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. [3, с. 87]
Концепция управления персоналом организации — это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов, стратегии и политики управления персоналом, а также организационно-практических подходов по формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. [4, с. 94]
Разработка концепции управления персоналом организации предполагает:
1.Разработку методологии управления персоналом.
2.Формирование системы управления персоналом.
.Разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом заключается в рассмотрении сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать первую цель управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Целями второго уровня являются:
·разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий;
·прогнозирование и перспективное планирование кадров;
·построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения. [5, с. 102]
Целями третьего уровня являются:
·анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня новых специальностей, должностей;
·анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры;
·анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития.
Основными задачами по управлению персоналом являются:
·социально-психологическая диагностика персонала;
·анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
·управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
·управление занятостью;
·информационное обеспечение системы кадрового планирования;
·оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
·анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
··профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
·управление трудовой мотивацией;
·правовые вопросы трудовых отношений;
·психофизиология, эргономика и эстетика труда. [7, с. 24]
Управления персоналом организации опирается на законы, закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением. Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.
Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми, накладывающими значительный отпечаток на их характер. Основными закономерностями, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации, являются: [7, с. 98]
·соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;
·системность формирования системы управления персоналом, требующая учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;
·оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом, предполагающее определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;
·пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления;
·пропорциональность производства и управления: она означает оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;
·изменение состава и содержания функций управления персоналом, предполагающее, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;
·минимизация числа ступеней управления персоналом: она состоит в том, что чем меньше уровней имеет система управления персоналом, тем эффективнее она работает.
Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда вытекает необходимость действий закономерностей управления персоналом. [8, с. 27]
Принципы управления персоналом — правила, основные теоретические положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Основные принципы управления персоналом с позиций современной концепции следующие:
·научность — использование достижений научных дисциплин, имеющих предметами изучения человека, социальные общности, предприятия, труд;
·системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;
·гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного потенциала, а каждого работника — как уникальную личность с большим потенциалом;
·профессионализм, предполагающий наличие у работников служб управления персоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлять персоналом конкретной организации;
·менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях;
·эффективность как критерий успеха организации, заключающихся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;
·качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.
Таким образом, основной целью управления персоналом на современном предприятии является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
.2 Методы управления персоналом
методы управления персоналом — совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. [8, с. 24]
методы управления делятся на три группы:
·организационно-распорядительные (административные);
·экономические;
·социально-психологические.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. [10, с. 97]
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:
.Организационное регламентирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятель структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
.Организационное нормирование. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающих:
·качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и т. п.);
·эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера);
·трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
·финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
·нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
·материально-снабженческие и транспортные нормативы;
·организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).
.Организационно-методическое инструктирование.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относятся:
·должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
·методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
·методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
·рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. [9, с. 78]
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.
Экономические методы управления — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. [5, с. 96]
1.Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. таким образом, роль планового ведения хозяйства заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива для достижения конечного результата.
2.Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятель (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на Производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда.
Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.
3.Оплата труда.
Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). [4, с. 72]
системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Непосредственно в ТК РФ урегулирован порядок применения только тарифных систем оплаты труда (ст. 143 ТК РФ). Данной статьей установлены следующие определения: [1]
·тарифные системы оплаты труда — системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий;
·тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты;
·тарифная сетка — совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов;
·тарифный разряд — величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника;
·квалификационный разряд — величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника;
·тарификация работ — отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.
Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Тарифные системы оплаты труда устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда.
Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации. указанные надбавки доплаты в любом случае не могут быть ниже тех, которые установлены соответствующими статьями ТК РФ.
Таким образом, трудовое законода предоставляет организациям, занятым в различных сферах предпринимательской деятель, право самостоятельно выбирать и устанавливать для своих работников формы и системы оплаты труда. [1]
В настоящее время в ТК РФ виды форм и систем оплаты труда не определены. В действующей редакции ТК РФ не упоминается и бестарифная система оплаты труда. Ранее существовала система форм и систем оплаты труда, которая достаточно эффективно применялась с учетом отраслевой и иной специфики деятельности хозяйствующих субъектов. Так как ст. 135 ТК РФ специально оговорено, что организация может применять любые формы и системы оплаты труда, за исключением запрещенных законодательством, а ранее существовавшие формы и системы не запрещены к применению, по нашему мнению, целесообразно привести практические рекомендации по использованию отдельных форм и систем оплаты труда, достаточно неплохо зарекомендовавших себя в прошлые годы (в том числе и в период до рыночных отношений). [1]
. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания денег у предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное влияние на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: [12, с. 54]
1.Социологические методы. Они играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
2.Психологические методы. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с целью направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Применение того или иного метода управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей и философии осуществляемого бизнеса и вызывает различные реакции у индивидов. В этой связи выделяют следующие типы трудового поведения работника в организации:
·первый тип — человек полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения в организации;
·второй тип — человек не приемлет ценности организации, но старается полностью следовать нормам и формам, принятым в организации;
·третий тип — человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения.
На трудовое государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.
Вывод по главе
В первой главе курсовой работы были рассмотрены следующие теоретические основы методологии управления персоналом в современных условиях:
·Управление — вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.
·Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.
·Система управления персоналом — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
·Принципы управления персоналом — правила, основные теоретические положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
·Методы управления персоналом — совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. методы управления делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные); экономические; социально-психологические.
Глава 2. Методология управления персоналом ОАО «РЖД на примере Октябрьской железной дороги, цели и задачи
.1 Краткая характеристика Октябрьской железной дороги
Октябрьская железная дорога — филиал ОАО «российские железные дороги» — одна из крупнейших железных дорог Российской Федерации, имеет эксплуатационную длину -10 371,4 км и обслуживает территорию с населением более 25 млн. человек. Дорога делится на шесть регионов: Московский, Санкт-Петербург-Витебский, Санкт-Петербургский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский.
Октябрьская железная дорога — вторая по старшинству железная дорога россии. Объединяет Санкт-Петербург и Москву. Управление находится в Санкт-Петербурге. В состав дороги входит инфраструктура до Ленинградского вокзала г. Москвы, в том числе проходящая непосредственно по территории Московской области и столицы россии. Правда один путь Oктябрьской железной дороги, длиною несколько сотен метров, проходит по соседству с путями Ярославского направления Московской железной дороги.
деятельность Октябрьской железной дороги:
.Перевозка грузов и пассажиров.
.Транспортно-экспедиционная деятельность.
.Проектирование и конструкторская деятельность.
.Выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт средств измерений.
.Торговля.
.Медицинская деятельность.
.Фармацевтическая деятельность.
.Образовательная деятельность.
.Предоставление коммунально-бытовых услуг.
Эксплуатационная длина дороги — 10371,4 км.
Перевезено грузов — 259,8 млн. тонн.
Перевезено пассажиров: в дальнем сообщении — 22,8 млн. человек, в пригородном сообщении — 126,7 млн. человек.
На дороге трудятся более 38 тыс. человек, на всех предприятиях на полигоне дороги — более 79 тыс. человек. В транспортной системе Северо-Западного региона россии железной дороге принадлежит ведущее место — на ее долю приходится 60% грузоперевозок и 40% пассажирских перевозок.
По итогам 2012 года предприятиями на полигоне дороги перевезено 126,7 млн. пассажиров в пригородном сообщении, 22,8 млн. пассажиров — в дальнем сообщении и 247,4 млн. тонн грузов.
Октябрьская магистраль проходит по территории одиннадцати субъектов Федерации — Ленинградской, Псковской, Новгородской, Вологодской, Мурманской, Тверской, московской, Ярославской областей, городов Москва и Санкт-Петербург и Республики Карелия, взаимовыгодные отношения с которыми строятся на основе подписанных с Администрациями этих регионов договоров о взаимодействии и сотрудничестве.
<#"justify">2.2 Проблемы управления человеческими ресурсами на Октябрьской железной дороге
Организационная структура управления Октябрьской железной дороги линейно-фукциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время.
Рис. 1. Организационная структура управления
Данная структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, которые выполняют на предприятии весь объем основной производственной деятель, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей организации.
Управление персоналом невозможно без взаимодействия с другими функциональными службами организации по реализации стратегических задач в процессе осуществления общеуправленческих функций, включающих планирование, распорядительство, организацию, координирование и контроль. Применение данной организационной структуры на предприятии позволяет ему сохранить жесткость и простоту линейных структур, работать с высокой производительностью и иметь высокий управленческий потенциал.
Численность сотрудников филиала Октябрьской железной дороги — 79182 человек.
Чтобы детально рассмотреть движение кадров проведем расчет коэффициентов движения персонала, таблица 1.
Таблица 1
Расчет коэффициентов движения персонала за 2010-2012 гг.
Показатель2010 год2011 год2012 год Изменение показателя 2012/2010ед. ± % Численность персонала на конец года, в том числе: 7125675895791827926111,12%Приняты на работу, (чел.)456231543287-127572,05%Выбыли, (чел.)7713359-1876,62%В том числе:0по собственному желанию, (чел.)5812048-1082,76%уволены за нарушения трудовой дисциплины, (чел.)191311-857,89%Коэффициент оборота по приему работников0,06400,04160,0415-0,022564,84%Коэффициент оборота по выбытию работников0,00110,00180,0007-0,000368,95%Коэффициент текучести кадров0,00080,00160,0006-0,000274,47%Коэффициент замещения0,070,040,04-0,0264,91%
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что текучесть кадров на Октябрьской железной дороге отсутствует.
Далее проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов на предприятии, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала Октябрьской железной дороги, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала.
наличие в коллективе основной массы молодых сотрудников говорит о высокой производительности труда, так как молодые специалисты подвижны, мобильны, хотят работать и зарабатывать.
Таблица 2
Состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту
Группы работников по возрасту, летЧисленность работников на конец года, чел.Удельный вес, %2011 г.2012 г.2011 г.2012 г.До 20 лет5408540,71%1,08%20 — 30 лет159841654121,06%20,89%30 — 40 лет398744125652,54%52,10%40-50 лет194972053125,69%25,93%Итого7589579182100,00%100,00%
На рисунке 2 представлена динамика состава работников предприятия по возрасту.
Рис. 2. Состав работников Октябрьской железной дороги по возрасту, %
В соответствии с данными, представленными в таблице 2, можно сделать вывод, что работают в основном сотрудники в возрасте от 30-40 лет, их удельный вес составляет 52,10%. В коллективе работают как мужчины, так и женщины.
Таблица 3
Анализ сотрудников Октябрьской железной дороги по полу
НаименованиеЧисленность работников на конец годаУдельный вес, %2011 г.2012 г.2011 г.2012 г.Мужчины, (чел.)652406897485,96%87,11%женщины, (чел.)106551020814,04%12,89%Итого, (чел.)7589579182100,00%100,00%
На рисунке 3 представлена динамика состава работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности.
Рис. 3. Состав работников Октябрьской железной дороги по половой принадлежности, %
Таким образом, можно сделать вывод, что основная масса работников в филиале Октябрьской железной дороги мужчины, их удельный вес на конец 2012 года составил 87,11%, женщин 12,89%. На рисунке 4 представлена динамика состава работников по образованию. С каким образованием трудится коллектив компании — важный фактор.
Рис. 4. Состав работников предприятия по образованию, %
Из приведенных данных следует, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием. Кроме того данное требование предъявляется к персоналу при его приеме на работу.
Таким образом, на основе проведенного анализа мы выявили, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров.
Управления персоналом на Октябрьской железной дороге осуществляется отделом кадров. Политика управления персоналом на Октябрьской железной дороге основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии.
Октябрьская железная дорога стремится создавать все условия для эффективного использования человеческих ресурсов, стремится повысить свою привлекательность для перспективных сотрудников.
Политика в области управления персоналом направлена на создание высокоэффективной команды сотрудников, поскольку именно сотрудники Компании являются потенциалом для ее дальнейшего роста. Система мотивации персонала ориентирует каждого сотрудника на достижение максимально эффективных результатов работы. Вознаграждение по результатам труда зависит от результатов работы сотрудника, что помогает полностью раскрыть его потенциал и способствует его профессиональному росту.
При определении уровня оплаты труда работников руководство Октябрьской железной дороги основывается на концепции эффективной заработной платы. Действующие системы премирования обеспечивают связь вознаграждения с конечными результатами труда работников. Руководство Октябрьской железной дороги заботится о карьерном росте сотрудников, поэтому развита система внутренней ротации кадров, и уделяется особое внимание кадровому резерву. Кадровая политика ориентирована на «взращивание» своих специалистов — все сотрудники Компании получают возможности для саморазвития, самообразования и продвижения по службе.
В деятель предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы.
Экономические методы: система премирования сотрудников, оплата труда, вознаграждения.
Социальные методы: путевки в санатории, ДМС, лагеря для детей.
Административные методы: системы штрафов за отклонения от своих должностных обязанностей и нарушений регламентов предприятия.
Процедуры подбора и отбора персонала проходят следующие этапы:
. В отдел персонала поступает заявка от руководителя отдела о подборе сотрудника в письменной форме.
. Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов:
·внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников Октябрьской железной дороги . Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.
·внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений на сайтах: Hh.ru, superjob.ru, job.ru, а так же на внутреннем сайте ОАО «РЖД».
. Все звонки от кандидатов поступают менеджеру по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При подборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.
. Менеджер по персоналу договаривается с подобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит менеджер по персоналу. Если вакантная должность ключевая (например, директор по пресейлам (по продажам)), то кандидат проходит собеседование и с генеральным директором.
. после собеседования с руководителем окончательное решение принимает руководитель, подходит ли данный соискатель или нет.
. Если кандидат подходит, то менеджер по персоналу согласует дату выхода на работу.
Все этапы подбора и отбора на Октябрьскую железную дорогу можно показать схематически, рис. 5.
Рис. 5. Блок-схема существующего подбора и отбора Октябрьской железной дороги
Из данного анализа практики по подбору и отбору персонала Октябрьской железной дороги можно сказать, что:
·нет четкого представления о будущем сотруднике
·нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала
·Менеджербизнес-кейсов, игр и т.д.
·менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата.
·не формируется база резерва кандидатов.
Таким образом, подбора и отбора персонала Октябрьской железной дороги находится в достаточно неотработанном виде и требует серьезных рекомендаций для усовершенствования.
Работа на Октябрьской железной дороге осуществляется в несколько смен, что является тяжким условием для сотрудников, тем более только что пришедших. Происходит постоянное утомление, стресс в работе.
В настоящее время действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».
исследование мнения адаптированных сотрудников Октябрьской железной дороге по разным блокам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 4-7.
Таблица 4
Удовлетворенность особенностями работы
ФакторАбс.кол-во, чел.Отн. кол-во, %1. Содержание труда14652. наличие перспектив11533. Оснащенность рабочего места16784. Размер зарплаты7355. Организация труда14676. Отношения с руководителем14697. Отношения с коллегами1781
Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.
Таблица 5
Срок овладения профессиональными навыками
Срокдо 2 месяцевот 2 до 6 месяцевот 6 до 12 месяцевсвыше годаАбс. кол-во, чел.9840Отн. кол-во, %42,8638,1019,050,00
При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы.
Таблица 6
Затруднения в процессе адаптации
ПоказательАбс. кол-во, чел.Отн. кол-во, %Задержка в оборудовании рабочего места733,33обращение к руководству733,33Общение с коллегами1257,14Оформление отсутствий, отпуска, больничного523,81Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам523,81
Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 7.
Таблица 7
Причины затруднений
возможные затрудненияДаНетПричиныотсутствие информации о процедуре обеспечениянесвоевременное выполнение службами обязанностейнесвоевременное информирование ответственных за обеспечение службКанцелярские принадлежности318266,670,00133,33Подключение телефона6150,00583,33116,67Предоставление компьютера912333,33555,56111,11Подключение по сети5170,00480,000,00Оформление пропуска78228,57342,86228,57
Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.
Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:
·недостаточная эффективность социально-психологической адаптации,
·недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджером по персоналу вспомогательных служб,
·недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании,
·недостаточность информирования о продукции компании,
·сложность системы,
·нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника,
Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:
·признание важности адаптации руководителями, наставниками,
·достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.
Обучению персонала Октябрьская железная дорога уделяет значительное внимание. Вопросами организации обучения персонала в настоящее время занимается отдел кадров Октябрьской железной дороги.
Для обучения сотрудников руководство Октябрьской железной дороги в 2008 г. заключило договор с тренинговым центром «Меркурий», а в 2010 г. дополнительный договор был заключен с центром непрерывного образования «Вектор». Динамика общих затрат на обучение сотрудников в 2010-2012 гг. отражено на рис. 6.
Рис. 6. затраты на обучение одного сотрудника в год, тыс. руб.
Анализа данных, представленных на рис. 6. демонстрирует устойчивую тенденцию роста затрат на обучение сотрудника.
Оценка работников Октябрьской железной дороги проводится в целях повышения эффективности деятель аппарата органов управления и работы уполномоченных, стимулирование роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышение ответственности за своевременность.
Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 8.
Таблица 8
Данные о прохождении аттестации
Показатель201020112012Прохождение аттестациируководители120001300011000служащие400050006000работники бухгалтерии100200100Соответствуют должностируководители100002000010000служащие300040006000работники бухгалтерии100200100
Как видим ряд работников не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно отразиться на работе организации. При оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.
На предприятии используются сдельно-премиальная система оплаты труда.
структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда отражена на рис. 7.
Рис. 7. структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда Октябрьской железной дороги
К денежным выплатам относится система премирования сотрудников организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации. В таблице 9 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации.
Таблица 9
Размер премииМесячный объем реализации, млн.руб.20102011201210% от заработной платы11,51,830% от заработной платы1,522,550% от заработной платы2,5—Средний размер премий, выплаченных сотрудникам за год, %361510
анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что на протяжении исследуемого периода произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2010 г. средний размер премии составлял 36%, в 2012 — 10%. При этом с 2011 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой объем реализации выплачивались дополнительные бонусы.
Динамика размера оплаты труда за исследуемый период отражены в таблице 10.
управление персонал железный дорога
Таблица 10
Динамика заработной платы
Показатель201020112012Средняя заработная плата254002430023100максимальная заработная плата470004500042000Минимальная заработная плата1000095009500
анализ данных, отраженных нами в таблице 10, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда.
рассмотрим структуру выплат сотрудникам (рис 8).
Рис. 8. структура выплат сотрудникам Октябрьской железной дороги
анализ данных, отраженных на рис. 8. демонстрирует, что доля социальных и бонусных выплат крайне мала, большую долю занимает фиксированный оклад.
Говоря о социальной политике Октябрьской железной дороги, отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику (рис. 9).
Рис. 9. затраты на социальную политику, тыс. руб.
снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица 11).
Таблица 11
Динамика основных мероприятий в рамках социальной политики Октябрьской железной дороги
Мероприятие201020112012Количество проведенных корпоративных мероприятий312027802010количество сотрудников, прошедших обучение340002200018000Количество выданных беспроцентных ссуд сотрудникам800050002000количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам47000310009000количество сотрудников, получивших дотации на питание330025001900количество сотрудников, детям которых были предоставлены места в ДОУ220002000018000
анализ данных, отраженных в таблице 11, показывает, что руководство компании все меньше внимания уделяет социальному обеспечению сотрудников, что негативно сказывается на деятель компании в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело в тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.
таким образом, анализ показал, что эффективность подобной мотивации и стимулирования с каждым годом снижается, что выражается в снижении как верхнего, так и нижнего предела заработной платы и очень низкие тепы роста средней заработной платы
очень важно повышать престижность профессии или занимаемой должности для каждого сотрудника в организации, а также престижность предприятия в целом. руководству необходимо обеспечить возможность профессионального (карьерного) роста для сотрудников, а также наличие свободного времени. С целью оценки удовлетворенности сотрудников сложившейся системой мотивации в ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников.
В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:
·сотрудники, занимающие руководящие посты;
·обслуживающий персонал и сотрудники среднего звена.
Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников Октябрьской железной дороги в повышении эффективности деятель предприятия и представлены в таблице 12.
Таблица 12
Результаты анкетирования сотрудников
Мотивационные признакиСредняя оценкаДля руководстваДля рабочего персонала1стремление к получению материального вознаграждения8,97,92Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт5,57,73Потребность в хорошем отношении со стороны коллег6,58,74Потребность в уважении со стороны руководителя8,87,55стремление к продвижению по службе4,58,86Получение нематериального поощрения: льгот, поощрений и т.п.6,57,97стремление проявить себя8,77,48Потребность в осознании общественной значимости своего труда6,67,19Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы6,65,810желание проявить творчество в работе6,66,2
Анализ данных, показывает на сколько видение руководства об эффективной системе мотивации отличается от видения рядовых сотрудников. Так, руководство в число основных мотивов, способных заставить сотрудников работать лучше, включило:
·материальное вознаграждение;
·уважение со стороны руководства;
·возможность проявить себя.
именно на этих стимулах строиться в настоящее время система мотивации сотрудников Октябрьской железной дороги.
При этом, сотрудники компании выделили следующие мотивы:
стремление к продвижению по службе
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег
стремление к получению материального вознаграждения и получение нематериального поощрения.
Отметим, что материальное и нематериально вознаграждения оказались одинаково значимыми для респондентов.
таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Октябрьской железной дороги. Особое внимание руководству Октябрьской железной дороги необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.
Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом на Октябрьской железной дороги. действующая система стимулировании сотрудников не эффективна.
.3 рекомендации для эффективного управления персоналом Октябрьской железной дороги
Система управления персонала Октябрьской железной дороги является многофункциональной в таблице 13 отражены основные подсистемы системы управления персоналом.
Таблица 13
системы управления персоналом Октябрьской железной дороги
Подсистемы управления персоналомКраткая характеристикаПроблемынайма и учета персоналаОсуществляет кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работниковСистема адаптации развита слабо- четких требований к кандидатам при приеме нет В настоящее время в виду расширения предприятия возникла острая необходимость подбора новых кадров, в виду чего актуальность устранения недостатков системы найма персонала великаусловий трудавыполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.Отсутствие регулярной диагностики условий трудатрудовых отношенийпроизводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и регулярной диагностики и развития трудовых отношений, отсутствие мониторинга психологического климатаразвития персоналаосуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.Отсутствие работы с кадровым резервоммотивации поведения персоналавыполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналомМотивация персонала ориентируется главным образом на материальную составляющую, упускаются из виду нематериальные факторысоциального развитияосуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования. реализуется только медицинское страхование, культурному развитию и отдыху не уделяется должного вниманияправового обеспечении системы управления персоналомосуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.В виду отсутствия юридического отдела на предприятии вопросы правового обеспечения системы управления персоналом возложены на отдел кадров, сотрудники которого не достаточно компетентны в данном вопросе
Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения. К числу основных недостатков системы управления персоналом следует отнести:
1.Отсутствие эффективной системы отбора и найма персонала.
2.Отсутствие работы с кадровым резервом.
.Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений.
Рекомендуем руководству Октябрьской железной дороги следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:
·разработка профиля должности;
·разработка и внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала Октябрьской железной дороги».
·фрайбургский личностный опросник (FPI),
·проведение мониторинга развития трудовых отношений ежемесячно.
Вывод по главе
Во второй главе рассмотрена краткая характеристика Октябрьской железной дороги, а также проведен анализ проблем управления человеческими ресурсами на Октябрьской железной дороги и даны соответствующие рекомендации для эффективного управления.
Октябрьская железная дорога — вторая по старшинству железная дорога россии. Объединяет Санкт-Петербург и Москву.
На основе проведенного анализа мы выявили, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 20-30 лет. В компании практически отсутствует текучесть кадров, наоборот наблюдается в основном его прием, так как компания постоянно расширяется и предлагает свои сотрудникам хорошие условия труда, конкурентоспособную заработанную плату, социальный пакет и бонусы.
В деятельности предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы.
Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем: отсутствие эффективной системы отбора и найма персонала, отсутствие работы с кадровым резервом, отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений. Для предприятия было рекомендовано: внедрение профиля должности, внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала Октябрьской железной дороги», применение фрайбургского личностного опросника с целью оценки личностных качеств сотрудников при их подборе и отборе, проведение мониторинга развития трудовых отношений ежемесячно.
Заключение
Целью курсовой работы была разработка рекомендаций направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.
Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
·рассмотрены теоретические основы методологии управления персоналом на предприятии;
·проведен анализ системы управления персоналом и выявить проблемы на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога;
·разработаны рекомендации направленных на повышение эффективности системы управления персоналом на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога.
Анализ теоретических основ методологии управления персоналом на предприятии позволил нам сделать следующие выводы:
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.
Методы управления делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные); экономические; социально-психологические.
Анализ системы управления персоналом и выявить проблемы на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога позволил нам сделать следующие выводы:
Октябрьская железная дорога — вторая по старшинству железная дорога россии. Объединяет Санкт-Петербург и Москву. Численность сотрудников филиала Октябрьской железной дороги — 79182 человек. На Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров. В деятельности предприятия используются административные, экономические и социально-экономические методы управления персоналом.
Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения. К числу основных недостатков системы управления персоналом следует отнести:
.Отсутствие эффективной системы отбора и найма персонала.
.Отсутствие работы с кадровым резервом.
.Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений.
С целью повышения эффективности системы управления персоналом на ОАО «РЖД» Октябрьская железная дорога были предложены следующие рекомендации:
рекомендуем руководству Октябрьской железной дороги следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:
·разработка профиля должности;
·разработка и внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала Октябрьской железной дороги».
·фрайбургский личностный опросник (FPI),
·проведение мониторинга развития трудовых отношений ежемесячно.
Таким образом, предложенные мероприятия позволят оптимизировать систему управления персоналом Октябрьской железной дороги, а также повысят эффективности управления им.
список используемой литературы
1.Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 25.11.2009) (в ред. 01.01.2013).
2.Апиш Ф.Н. основы современных теорий мотивации. — Майкоп: ООО «Аякс», 2011. — 150 с.
.Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2012. — 336 с.
.Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. — М.: прогресс, 2010. — 452 с.
.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. — М.: Экономика, 2012. — 368 с.
.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // консультант директора. — 2010. — №4. — С. 23-34
.Вичев В.П. Мораль и социальная психика. — М.: Инфра, 2011. — 341 с.
.Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. — М.: Инфра, 2008. — 491 с.
.Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 422 с.
.Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 2011. — 331 с.
.Волков М.А. Управление персоналом на разных стадиях развития организации. — М.: Экономика, 2007. — 430 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Юнити, 2012. — 452 с.
.Герасева Н.Б. Построение системы мотивации сотрудников. — 2007. — №1. С. 40-48.
.Герчиков В.И. Управление персоналом / В.И. Герчиков. — М.: Инфра-М, 2012. — 136 с.
.Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. — СПб.: Питер, 2006. — 112 с.
.Герман Шрёдер. руководить сообразно ситуации. — М.: Интерэкспорт, 2011. — 423 с.
.Гвишиани Д.М. Социология бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 296 с.
.Гезман А.Я. Психология эмоциональных отношений. — М.: Инфра, 2007. — 379 с.
.Генкин Б.М. Мотивация. — М.: Норма-Инфа, 2008. — 346 с.
.Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Учеб. пособие. — М.: Вильямс, 2008. — 398 с.
.Дубровина И.В. Психология управления персоналом. — М.: Инфра, 2008. — 331 с.
.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 2011.-520 с.
.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 224 с.
.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Персонал в организации. — М.: Инфра, 2006. — 246 с.
.Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: Юнити, 2011. — 499 с.
.Ершов А.А. Личность и коллектив. — СПб.: Питер, 2010. — 231 с.