Учебная работа. Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера
Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера
Содержание
Введение
Глава 1. Роль менеджера в системе управления
.1 Различие понятий: руководитель — менеджер — лидер
.2 Теории лидерства: основные подходы
Глава 2. Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера
.1 Требования, предъявляемые к современному менеджеру
.2 Деловая карьера менеджера, основные этапы
Глава 3. концепция саморазвития менеджера
.1 Развитие эмоционального интеллекта
.2 Практика развития личностных качеств менеджера как фактор его деловой карьеры
Заключение
список литературы
Введение
В общем смысле менеджмент определяется, как Искусство выполнять задачи бизнеса посредством организации действий других людей. То есть менеджеры занимаются администрированием. В мире бизнеса это называется деловым администрированием.
Менеджер должен просчитывать события на несколько шагов вперед, ведь планирование — это главное для хорошего управления.
Менеджер должен плодотворно вести дела с людьми, давая позитивную обратную связь для эффективного выполнения ими его поручений, помогать им с проблемами в ходе работы и время от времени ограничивать тех, кто не в состоянии работать лучше.
Менеджер должен вести рассмотрение финансовых вопросов и заниматься сферой обслуживания заказчиков, что является центральным и главным в бизнесе, поскольку бизнес и существует для того, чтобы делать деньги посредством удовлетворения потребностей клиентов.
Все это основные функции менеджера, определяющие его профессиональную успешность.
Профессиональный менеджер, как и профессионал в любой другой области, понимает определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов.
Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Как любой профессионал, менеджер должен обладать рядом психологических характеристик и личностных черт, соответствующих его деятельности. лишь при условии присутствия у него определенных личностных черт, качеств, способствующих успешности его социальных взаимодействий, менеджер может соответствовать стандартам профессиональной деятельности.
Целью работы является выделение и описание личностных характеристик менеджера, влияющих на успех его деловой карьеры.
Поставленная цель определила конкретные задачи исследования:
.Рассмотреть сходства и различия понятий «Менеджеросновные теории лидерства;
.Определить требования, которые предъявляются к современному менеджеру;
.Изучить какими личностными качествами должен обладать менеджер и научиться их развивать.
Глава 1. Роль менеджера в системе управления
.1 Различие понятий: руководитель — менеджер — лидер
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав». Синонимом слова «руководитель» является слово «МенеджерЕсли обратиться к словарям, то можно узнать, что:
Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.
Менеджерлюдей для достижения сформулированной им цели. руководство основано на возможностях и способностях менеджера влиять на людей. Разница между руководством и менеджментом заключается в том, что Менеджмент включает не только действия по оказанию влияния на людей, но и некоторые другие действия: планирование, организацию, контроль и регулирование. Таким образом, руководство является более узким понятием, чем Менеджмент.
Очень часто менеджмент отождествляется с лидерством.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации (М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури).
И Менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации, одно не может заменить другое. На самом деле лидерство и Менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.
Так как Право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. По словам Роберта Джосса, декана факультета бизнеса Стэндфордского университета, лидерство — это «способность взять на себя полную ответственность за благополучие организации и её рост, за перемены в ней к лучшему. Это не престиж, власть или статус, это ответственность». С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цель и ценности и способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации. Следует сразу отметить, что термин leadership в английском языке обозначает способности ради достижения поставленной задачи.
Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть — это потенциальная способность индивида влиять на руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, принуждение, опыт (компетенции) и референтное Право. Иногда источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, в других случаях — личные качества лидера.
В Таблице 1 перечислены различные качества, характеризующие лидеров и менеджеров, хотя необходимо помнить, что некоторые индивиды обладают и теми, и другими.
Таблица 1. Различия между менеджером и лидером (по А.Н. Дятлову)
МенеджерЛидерАдминистраторИнноваторПоручаетВдохновляетРаботает по целям другихРаботает по своим целямОснова действий — планОснова действий — видение, перспективыПолагается на системуПолагается на людейИспользует доводыИспользует эмоцииКонтролируетДоверяетПоддерживает движениеДает импульс движениюПрофессионалЭнтузиастПринимает решенияПревращает решение в реальностьДелает дело правильноДелает правильное делоУважаемОбожаем
однако важно понимать, что лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не Идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, Лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Таким образом, менеджер и лидер — понятия абсолютно различные: менеджер — это должность, а лидер — признание группы; Менеджердругих менеджеров), лидер же — всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры — определяют, что нужно исполнять.
Вернемся к сопоставлению качеств, присущих менеджеру и лидеру.
Во-первых, МенеджерМенеджерработу персонала, полагаясь на уже существующие решения, в то время как лидер не только понимает и принимает необходимость перемен и инноваций, генеририруя новые идеи и подходы в своей области, но и управляет процессом изменений в сложной организации в рамках продолжительной стратегической программы изменений, побуждая других к инновациям, трансформируя и направляя организацию к новым перспективам и развитию.
Во-вторых, Менеджерчеткие задачи и дает конкретные задания, то лидер вовлекает команду в коллективное решение проблем, добиваясь от них самоотдачи при выполнении планов, стратегии. кроме того, для того, чтобы вдохновить сотрудников, лидер заботится о позитивной атмосфере внутри команды, поощряет и премирует явное развитие, а также создает культуру, в которой принято праздновать успех. Поэтому в таких фирмах, как Dell, Google, Southwest Airlines, Apple и Wallmart распространены летучки и вечеринки. Джон Абель, основатель многомиллиардной компании Boston Scientific, подтверждает необходимость подобных мероприятий: «Ты получаешь то, что празднуешь». кроме того, для того, чтобы стимулировать сотрудников к развитию, лидер побуждает членов команды обсуждать их персональные потребности в развитии, ставит общие задачи в области развития человека на текущей должности и систематически ищет разные ресурсы для повышения эффективности членов своей команд и развития. В-третьих, если менеджер руководствуется целями других, то лидер разрабатывает собственные цели. Менеджернепредвиденных ситуаций в целях достижения целей. Лидер, напротив, определяет и анализирует альтернативы, оценивает их издержки, риски и пользу для организации. Таким образом, он устанавливает амбициозные цели для себя или команды в целом, используя соответствующую систему показателей, и при этом показывает другим как их цели соотносятся с его целями и со стратегией компании.
В-четвертых, менеджер действует в соответствии с планом, а лидер всегда оценивает перспективы. Только при необходимости Менеджерприоритетов компании в своей зоне ответственности. Между тем, лидер всегда принимает во внимание задачи, потребности и приоритеты других подразделений компании. Кроме того, он приветствует вклад и мнения других при выработке конкретных решений и планов.
следующим различием является то, что менеджер полагается на систему, а лидер полагается на людей. Лидер устанавливает культуру сотрудничества во всей организации и создает благоприятный климат и поддерживает коммерческое поведение в организации. Он перенимает элементы поведения, деловые подходы и профессиональные привычки различных людей и культур или адаптируется к ним, а также активно вовлекает коллег в принятие решений.
кроме того, менеджер использует доводы, а лидер — эмоцииистинным лидером, и вдохновляет своих сотрудников тем, что проявляя свои наилучшие качества, они могут «оставить свой след во вселенной».
Ещё одно различие заключается том, что Менеджеризменений, устанавливает жесткие показатели эффективности, отслеживает прогресс и несоответствующее поведение. Таким, образом, он следит за работой команды, соотносит ее успехи с поставленными целями или контрольными точками. Одним из примеров эффективного контроля в организации является корпорация Satyam Computer Services, работающая в сфере промышленных технологий. Численность сотрудников компании превышает 25 000 человек, полторы тысячи из которых являются топ-менеджерами. В их подчинении находится полторы тысячи подразделений и функциональных структур. В свою очередь, лидер доверяет сотрудникам и принимает существование различных точек зрения и индивидуальных отличий. Он стремится, в той или иной степени, понять сложности и нюансы индивидуальных особенностей и межкультурной коммуникации и взаимодействия на рабочем месте, инвестируя в построение отношений с другими. Благодаря эффективному контролю компания достигла оборота в более 1 млрд. долларов.
Кроме того, менеджер поддерживает движение, а лидер дает импульс движению. Менеджер показывает помощь или поддержку инициатив, ведущих к переменам. основатель бренда Toms of Maine Том Чаппел побуждает к инновациям в своей компании, проявляя свои лидерские качества: «Успех — это значит, что линию вашего поведения никогда не определяет конкуренция. Напротив — именно вы сами должны определять своё вам максимально близка».
Менеджер является истинным профессионалом в своем деле, а лидер, скорее, энтузиастом. Менеджервносит в прибыльный рост организации. Знает, каковы планы по его сфере ответственности; хорошо знает свою среду, в которой непосредственно оперирует. Он мыслит в контексте существующих проблем и вопросов, а также демонстрирует понимание основных вопросов в своей сфере ответственности. Лидер, в свою очередь, вырабатывает новые инициативы, направленные на получение прибыли, и затрагивающие не только его собственную сферу ответственности.
следующее различие заключается в том, что менеджер принимает решения, а лидер превращает решение в реальность, внедряя существенные улучшения в процессы, возможности, методы или практику в значительной части компании, которые оказывают существенное влияние на финансовые показатели. Подобная культура лидерства хорошо развита в корпорации Nike.
Кроме того, Менеджерлидер принимает жесткие решения, Подробную информацию об этом можно найти в книге специалиста по рекламе Донни Дейча: «часто ошибаюсь, никогда не сомневаюсь».
Менеджер уважаем, а лидер обожаем. При этом лидер принимает на себя более высокие риски, чтобы получить более высокую выручку или конкурентное преимущество. Лидер не боится и не избегает конфликтов и критики. Руководитель американской компании WinPlus Дэн Шин сформулировал основной принцип культуры лидерства следующим образом: «Великие люди возводят себе монументы из тех камней, которые швыряют в них критики. Стремится понять соображения и чувства других.
Тем не менее, несмотря на многие преимущества лидера, он не важнее менеджера и не может его заменить. Если организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимы и менеджеры, и лидеры. В идеале руководитель должен сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.
однако с точки зрения психологии, человек не способен быть одновременно менеджером и лидером, так как это люди совершенно разных типов. Поэтому для того, чтобы найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать талантливых лидеров, компаниям необходимо понимать и учитывать все различия между ними.
Менеджер1.2 Теории лидерства: основные подходы
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. В зависимости, с какой позиции рассматривают лидерство, разработаны и различные подходы к нему.
В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:
·Подход с позиции личных качеств (теория черт);
·Подход с позиции власти и влияния;
·Поведенческий подход;
·Ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личностной теории лидерства (теория «великих людей»), лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исходя из этой теории, если эти качества могли быть выявлены, то эти люди могли бы научиться воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К некоторым из этих черт относятся — уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению комплексных проблем и т.д.
К одним из основных понятий данного подхода, позволяющих снять некоторые ограничения данного направления исследований, является понятие «баланса»:
·между различными чертами;
·между конкурирующими ценностями;
·между личными потребностями лидера и организационными потребностями;
·между различными лидерами в управленческой команде.
Это оказалось достаточным, чтобы переменить господствующие раннее взгляды на Лидерство. На первый план выдвинулся приоритет поведения лидера, а не его личных качеств.
Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть важна не только в плане в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.
эффективный лидер искусно использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так и личную позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».
Важным вопросом, рассматриваемым в рамках этого подхода, является вопрос о пределах власти, которым должен обладать руководитель. Например, в условиях безработицы и отсутствия каких-либо защищающих прав работающих организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены. связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход, являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:
·Рационализация побуждений;
·распределение прибыли;
·эксплуатация привлекательности;
·обращение к авторитету;
·консультации.
Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.
Харизматическая теория Конгера — Канунго данная теория основывается на рассмотрении харизмы лидера.
К харизматическим характеристикам лидера относят:
·уверенность в себе;
·ярко выраженные управленческие навыки;
·способности (интеллект, память, внимание);
·социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.
Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.
Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).
В своей книге «человеческая сторона предпринимательства» Д. Макгрегор предложил впервые теории Х и У.
Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией Х:
.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
.У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
.Больше всего люди хотят защищенности.
.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей». В противоположность теории Х она исходит из других допущений:
.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
.Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории Х — это управление и контроль, осуществляемый авторитетом (автократический стиль поведения). Напротив, теория У основана на принципе интеграции, который буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей всей организации — это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).
классификация Курта Левина. К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.
Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:
.лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
.«Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур и взял в основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций:
.первый тип — эксплуататорский и авторитарный;
.Второй тип — благожелательный и авторитарный;
.Третий тип — консультативно — демократический;
.четвертый тип — основанный на участии.
Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.
Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования.
Первое изучает лидерское второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.
К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:
·Модель Фидлера;
·Подход Митчелла и Хауса;
·Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара;
·Модель принятия решений руководителя Врума — Йеттона.
Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.
Подход Митчелла и Хауса «путь — цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный — в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Модель принятия решений руководителя Врума — Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.
Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.
С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:
·как руководитель понимает требования ситуации;
·насколько сильно давление ситуации;
·распознаны ли возможности ее изменения.
Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.
Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).
Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).
Экстериальное приписывание. руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.
Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.
Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное Лидерство.
Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:
·умение руководителя вести за собой;
·индивидуальный подход;
·интеллектуальное стимулирование;
·вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.
План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.
Глава 2. Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера
.1 Требования, предъявляемые к современному менеджеру
В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятель фирмы в рыночных условиях.
Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:
·наличие общих знаний в области управления предприятием;
·компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
·владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
·обоснованных и компетентных решений;
·наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;
·умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;
·умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых Фирма·умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении; знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы; знание условий, связывающих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
·устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
По словам А. Файоля руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность вызывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.
Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель «трижды-семь», разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.
уровень — важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.
Квалификационная модель менеджера Трижды семь:
.функциональные требования:
ØПонимание людей: психологическая интуиция (умение понять психические свойства и состояние личности), психологический такт (умение найти нужную форму общения), коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. качества лидера: способность понять, выразить и отстоять интересы людей, желание брать ответственность на себя, способность неформально влиять на окружающих.
Øзнание основ современного менеджмента и умение применять их на практике: грамотный выбор стиля руководства, эффективная мотивация, умение организовать подготовку и принятие решений.
ØКомпетентность: знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации, знание основ трудового и хозяйственного законодательства.
ØСпособность предвидеть развитие событий.
ØУмение ставить цели. (необходимо для планирования).
ØСпособность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).
.Сервисные основные требования:
ØЯсно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджерсумеет грамотно ставить цели перед коллективом.
Øстремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.
ØЭнергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что МенеджерØВладение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.
Øэффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.
ØНравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.
ØЗдоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
.Сервисные дополнительные требования:
ØЛичная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.
ØОбъективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.
ØГибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.
ØСпособность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.
ØСпособность находить необходимую информацию.
ØЗнание технических возможностей современной оргтехники.
ØСпособность коротко и ясно говорить о деле.
Рыночная экономика вызывает Потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.
2.2 Деловая карьера менеджера, основные этапы
Деловая карьера — продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности, исходя из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Этапы карьерного роста для одних являются набором случайностей, для других — это воплощение в жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний, умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице.
Построение деловой репутации и карьеры топ менеджера начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
Второй этап — это составление индивидуального плана развития карьеры менеджера. теперь составляется перечень позиций, которые менеджер может занимать в процессе продвижения и карьерного роста.
необходимо отметить, что карьера менеджера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе может происходить соизмерение возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что всякий Менеджеручитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Здесь требуется энергичное вмешательство непосредственного руководителя. Он может объективно оценить достоинства и недостатки претендента на новую позицию, его потенциал и профессионализм.
Можно предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальный коучинг.
На этом этапе постоянно оцениваются результаты работы. Менеджер должен не только получать новые знания и навыки, но и благополучно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценивать можно параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Результаты покажут, насколько менеджер был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Часто оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.
Периодическая оценка продвигаемого менеджера позволяет понять, какие дополнительные знания и профессиональные навыки ему необходимы. Главное при формировании программ обучения — это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует масса методик и форм обучения. важнейшим критерием выбора является их соответствие поставленным ранее целям.
Всякий процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности. последний этап управления деловой карьерой менеджера — оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой менеджера можно, используя следующие показатели:
повышение эффективности управления компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
предварительный этап деловой карьеры включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления — от 25 до 30 лет. В этот период сотрудник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. накапливается богатый практический опыт, навыки, растет Потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.
этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. появляется возможность для самовыражение в других видах деятель, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии.
Глава 3. концепция саморазвития менеджера
.1 Развитие эмоционального интеллекта
эмоциональный интеллект (англ. Emotional intelligence) — способность эффективно разбираться в эмоциональной сфере человеческой жизни: понимать эмоции и эмоциональную подоплеку отношений, использовать свои эмоциипонятие введено в научный обиход П.Саловеем и Дж. Майером. первые концепции ЭИ возникли в 1990 году, с тех пор разные авторы трактуют это понятие весьма разнообразно.
По определению Дж. Мейера, П. Сэловея и Д. Карузо, это группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих (модель способностей).
В рамках модели способностей выделяются следующие иерархически организованные способности, составляющие эмоциональный интеллект:
·повышение эффективности мышления с помощью эмоций
·понимание своих и чужих эмоций
·управление эмоциями
Эта иерархия основывается на следующих принципах:
способности распознавать и выражать эмоции — основа порождения эмоций для решения конкретных задач, носящих процедурный характер. Эти два класса способностей (распознавать и выражать эмоциивнешне проявляемой способности к пониманию событий, предшествующих эмоциям и следующих за ними. Все вышеописанные способности необходимы для внутренней регуляции собственных эмоциональных состояний и для успешных воздействий на внешнюю среду, приводящих к регуляции не только собственных, но и чужих эмоций.
Также следует отметить, что эмоциональный интеллект в этой концепции считается подсистемой социального интеллекта.
Сторонники модели способностей исследуют эмоциональный интеллект, используя различные тестовые методики решения задач. наиболее разработанная и сложная методика — Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). В каждой задаче, решение которой отражает развитие одного из четырех вышеупомянутых компонентов эмоционального интеллекта, имеется несколько вариантов ответа, и испытуемый должен выбрать один из них. Подсчет баллов можно проводить несколькими способами — основываясь на консенсусе (балл за отдельный вариант ответа соотносится с процентом репрезентативной выборки, выбравшей тот же вариант) или на экспертных оценках (балл соотносится с долей относительно небольшой выборки экспертов, выбравших тот же ответ).
эмоциональный интеллект в популярной (ненаучной) психологии по теории Д. Гоулмана (смешанная модель) — это то, как мы обращаемся с самими собой и нашими взаимоотношениями. По Гоулману, эмоциональный интеллект, это способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей. Выделяются четыре главных составляющих EQ:
·Самосознание
Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений.
Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей. Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одарённости.
·Самоконтроль
Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы.
Открытость: проявление честности и прямоты; надёжность.
Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий.
воля к победе: настойчивое стремление улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества.
Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.
Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи.
·Эмпатия
Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам.
Деловая осведомлённость: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне.
Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчинённых, клиентов или покупателей.
·Навыки отношений.
воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего.
Влияние: владение рядом тактик убеждения.
Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений.
Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении.
Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий.
Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание социальных связей.
Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды.
Фактически одно из самых значительных продвижений в изучении эмоциональной культуры произошло в 1980 г., когда психолог д-р Реувен Бар-Он, израильтянин американского происхождения, начал свою работу в этой области.
Понятие эмоционального интеллекта в его популистической ипостаси часто встречается в литературе, посвященной проблеме эффективного лидерства. Выше приведены четыре компоненты эмоционального интеллекта. Дэниел Гоулман выделяет на ряду с ними еще и пятую: мотивация.
Сторонники двух моделей социального интеллекта, модели способностей и смешанной модели, придерживаются разных методов определения его уровня, что зависит в первую очередь от их теоретических позиций. Сторонники смешанной модели используют методы, основанные на самоотчете, и каждая методика основывается исключительно на субъективных взглядах ее автора.
Сторонники модели способностей исследуют эмоциональный интеллект, используя тестовую методику решения задач. (Речь идет о наиболее разработанной и сложной методике — MSCEIT). В каждой задаче, решение которой отражало развитие одного из четырех вышеупомянутых компонента эмоционального интеллекта, имеется несколько вариантов ответа, и испытуемый должен выбрать один из них. Подсчет баллов можно проводить несколькими способами — основанным на консенсусе (балл за отдельный вариант ответа соответствует проценту репрезентативной выборки, выбравшей тот же вариант) или на экспертных оценках (балл соответствует доле относительно небольшой выборке экспертов, выбравших тот же ответ). именно подсчет баллов считается слабым местом этой методики.определяют различными методами, используя коммерческие или популярные тесты.
Основные методы развития эмоционального интеллекта:
·Групповой тренинг
·Индивидуальный тренинг <#"justify">По поводу возможности развития ЭИ в психологии существует два отличных друг от друга мнения. Ряд ученых (к примеру, Дж. Мейер) придерживаются позиции, что повысить уровень ЭИ невозможно, поскольку это относительно устойчивая способность. однако увеличить эмоциональную компетентность путем обучения вполне возможно. Их оппоненты (в частности, Д. Гоулман) считают, что ЭИ можно развивать. Аргументом в пользу этой позиции служит тот факт, что нервные пути мозга продолжают развиваться вплоть до середины человеческой жизни.
.2 Практика развития личностных качеств менеджера как фактор его деловой карьеры
Еще Дарвин доказал, что в борьбе за существование выживают самые приспособленные организмы, тот же эволюционный процесс имеет схожее отношение и в менеджменте. Сегодняшним менеджерам важно развивать в себе такие способности и умения, которые позволят им приспособиться к трудной организационной среде и научиться обращаться с непредсказуемым будущим.
любопытно, что еще в конце прошлого столетия учеными были подробно исследованы политические, социальные, экономические, психологические силы, а также изучено влияние этих сил на людей, занимающихся управленческой Деятельностью в разных странах. Это важное исследование позволило ученым выделить 11 ключевых способностей и умений, развитие которых гарантирует успех руководителю. В случае, когда какие-либо из перечисленных навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение, требующее изучения, осознания и преодоления, иначе это препятствует его успеху и личному росту.
Как правило, руководители достаточно проницательны и имеют представление о том, что им необходимо для совершенствования, но часто у них отсутствует как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Для проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств предлагаем воспользоваться концепцией потенциальных ограничений. Существует 11 факторов, препятствующих полной реализации всех личных возможностей успешного менеджера:
·Первое — способность эффективно управлять собой и своим временем
Необходимо не позволять стрессам и рабочим волнениям разрушать здоровье, руководителю важно научиться относиться к себе, как наиболее важному стратегическому ресурсу, постоянно поддерживая личную производительность. Если вы не умеете правильно «разряжаться», неэффективно используете свое время, энергию и навыки, не умеете справляться с ежедневными стрессами, вы посылаете импульсы нестабильности своим подчиненным и значительно ограничены неспособностью управлять собой.
·Второе — умение правильно определять свои личные ценности
Все наши решения основываются сугубо на личных жизненных ценностях и принципах. поэтому если менеджер не имеет твердых принципов или его личные принципы противоречат корпоративным ценностям, это может существенно навредить деятельности всей структуры, которой он управляет. С большой вероятностью суждения такого менеджера будут восприняты окружающими как необоснованные, а сам он ограничивает себя размытостью личных ценностей.
·Третье — понимание цели выполняемой работы и четкие личные цели
Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. иногда руководитель неспособен четко определять цели или же стремится к каким-то заоблачным, недостижимым целям. В этом случае он недооценивает альтернативные варианты, упускает важные возможности, напрасно тратит свои силы на незначительные вопросы и ненужные детали. Подобный менеджер сам с трудом достигает успеха и неспособен оценить успехи других, поскольку ограничен нечеткостью личных целей.
·Четвертое — непрерывный рост и развитие
В компаниях, где практически отсутствуют возможности для обучения, менеджеры вынуждены самостоятельно поддерживать свой рост и развитие. однако далеко не каждому удается в одиночку справляться со своими слабостями. Некоторые руководители избегают острых ситуаций и в интересах комфорта практически исключают из своей деятельности риск, не давая тем самым раскрыться и развиться скрытым способностям, в результате чего их деловая жизнь превращается в рутину, такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
·пятое — способность быстро и эффективно решать возникающие проблемы
Квалифицированное и своевременное решение проблем является очевидным управленческим навыком. Однако все-таки некоторые руководители не умеют рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им трудно проводить совещания по решению задач, установлению четких вразумительных целей, планированию и контролю. В результате подобной деятельности проблемы не решаются, а наоборот накапливаются, это мешает движению вперед, отвлекает внимание и порождает дискомфорт внутри компании, такой Менеджерпроблемы.
·Шестое — изобретательность и быстрое реагирование на изменение ситуации
Ситуация на рынке заставляет современных менеджеров учиться творчески подходить к решениям, выдвигать новые, нестандартные идеи, мотивировать своих подчиненных к творчеству, использовать инновационные подходы в работе компании. Менеджеры, не умеющие выдвигать свежие идеи, обычно не поощряют и креативные идеи своих сотрудников, высмеивая их, считая несерьезными и поверхностными. высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями, рисковать. руководитель, не желающий экспериментировать или сохранять творческий подход, ограничен недостатком творческого подхода.
·Седьмое — высокая способность влиять на окружающих, избегая прямых приказов
иногда руководителю приходится управлять сотрудниками, которые ему прямо не подчинены в компании, т.е. действовать в ситуации затрудненных иерархических отношений. На практике мы видим, что некоторые оказываются неспособными заручиться поддержкой и участием сотрудников. Такие менеджеры не умеют влиять на коллектив, часто обвиняя окружающих в том, что к их мнению не прислушиваются, не считаются, им завидуют или игнорируют. Это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или же, наоборот, к излишней зависимости от их мнений и интересов. Руководитель, который недостаточно настойчив, плохо устанавливает взаимодействие с другими людьми, у которого недостаточно развито умение слушать других и выражать собственные мысли, ограничен неумением влиять на окружающих.
·Восьмое — использование современных управленческих приемов в отношении подчиненных
Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, сегодня она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности. Для того чтобы добиться высокой отдачи от подчиненных необходимо серьезно оценить эффективность своего управления другими людьми. Умение управлять — это еще получать обратную связь от подчиненных: людей нужно уметь заинтересовать, а значит, понимать их мотивацию, людям приходится давать поручения, а значит, разделять с ними ответственность. Руководителям, неспособным разобраться в своих управленческих подходах зачастую не хватает умения внятно и понятно их объяснить. Поэтому если Менеджербольше, увы, не соответствует условиям, он ограничивает себя недостатком понимания сути управленческого труда.
·Девять — умение руководить
Эффективный руководитель умеет грамотно распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко определяет роли, в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. В противном случае — пустая растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя неудовлетворенными, работать ниже своих возможностей, моральный климат группы быстро ухудшается, взаимоотношения в коллективе портятся, роль каждого отдельного сотрудника плохо очерчена, мало понимается вклад руководства. руководитель, который не умеет добиваться практических результатов от своих сотрудников, ограничен недостатком способности руководить.
·десять — наставничество, умение помочь подчиненным в изучении новых методов и освоении практических навыков
Почти что каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, он не сможет довести показатели сотрудников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, исчезает динамика, руководитель отрывается от группы, лишаясь тем самым ее поддержки и участия. Таким образом, руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на развал команды и ограничен неумением обучать.
·Одиннадцать — умение создавать и развивать результативные рабочие группы
Если менеджеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от членов группы отдачи, не используя их умения, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность и вносит дополнительные трудности в его деятельность. Такой руководитель ограничивает себя низким умением сформировать группу.
Признание личного ограничения — это движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, для того чтобы углубить свое понимание, приобрести новые знания и подходы. Значительные изменения в себе предполагают уверенность в своих силах, умение делать все по-новому. Задача менеджера — выявить свои ограничения, хорошенько проанализировать их, научиться действовать по-иному, приобрести нужные умения, а затем внедрить новые методы работы, продвигаясь, шаг за шагом вперед.
Заключение
Работа менеджера в первую очередь связана с работой с людьми и поэтому требует огромного количества, как профессиональных, так и личностных качеств. Менеджер должен принадлежать к группе своих подчиненных и быть их лидером, причем не просто номинальным руководителем, а настоящим лидером.
Лидерство было отдельно рассмотрено, как важный инструмент менеджмента. Лидера выделяют его интеллектуальные способности, унаследованные и воспитанные черты характера, приобретенные умения. Лидер не обязан быть менеджером, но Менеджерпсихологический феномен, а менеджмент — социальный.
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:
знания в области теории и умения в сфере практики управления;
способность к коммуникациям и умение работать с людьми;
Современный менеджер должен обладать, такими качествами, как: целеустремленность, гибкость, работоспособность, настойчивость, самостоятельность, дисциплинированность, инициативность, стрессоустойчивость.
Работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие — важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа должна осуществляться по следующим направлениям:
развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;
развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятель в каждом ее компоненте;
развитие коммуникативных умений и навыков.
Список литературы
1.Андреева И. Н. Эмоциональный интеллект: исследование феномена // Вопросы психологии. 2006. № 3. С. 78 — 86.
.Андреева И. Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта // Вопросы психологии. 2007. № 5. С. 57 — 65.
.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: .Гоулман Д. С чего начинается лидер. — М. Альпина Бизнес Букс, 2006.
.Гоулман Д. Эмоциональное Лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
.Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. — СПб., 2000.
.Дизель П.М., Раньян У. М.-К. бизнеса. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
.Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
.Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом, М.: ВШЭ, 2000.
.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. .Кочеткова А.И. Введение в организационное .Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001 6-16, 87-107
.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2004
.Лютенс Ф. Организационное .Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2005.
.Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2008.
.Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное .Плаус С. Психология оценки и принятия решения. — М.: Филинъ, 1998.
.Румянцева З.П., Филинов КБ., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль З.М.:ИНФРА-М,2000
.Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. — М., 2001.
.Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера — М.: ЗАО «консультант Плюс», 2001. — 440 с.
.Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — М.: ИНФРА-М, 1999.
.Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. Пер. с англ. — М. : ИНФРА-М, 2002.
.Э. Спивак В.А. Организационное 25. Boston Scientific — Leading innovator of medical solutions. — #»justify»>26. Mahindra Satyam Placement Papers. — #»justify»>. Tom’s of Maine: Natural Toothpaste, Deodorant, Soap and More . — HTTP://www.tomsofmaine.com/home