Учебная работа. Роль корпоративных университетов в управлении персоналом

Роль корпоративных университетов в управлении персоналом

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Саратовский социально-экономический институт

Кафедра психологии и управления персоналом

Курсовая работа

на тему: «Роль корпоративных университетов в управлении персоналом»

Автор работы:

Студентка 3 курса

Субботкина Екатерина

Андреевна

Научный руководитель:

кэн Махметова Айна Ербулатовна

Саратов 2016 г.

Предпосылки возникновения корпоративных университетов

В 1920-30-е годы прошлого века на Западе начала формироваться новая разновидность профессиональной подготовки — обучение с погружением в практику, что позволило найти баланс между академическим знанием и знанием-умением, полученным на основе практики в той или иной профессиональной сфере деятельности. Основой новой формы обучения стали тренинги, основанные на кейсах — разборах решения задач в конкретных практических ситуациях.

Модель корпоративного университета

В 70-е годы под влиянием революционной смены содержания и структуры многих профессиональных сфер деятельности произошел качественный прорыв и в сфере профессиональной подготовки. Появились корпоративные университеты, которые стали новой формой профессионального обучения, т.к. традиционное академическое образование оказалось неспособно решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции.

На сегодняшний день общепризнанной моделью корпоративного университета является структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями:

обучать сотрудников всех уровней; — управлять знаниями, консолидировать опыт сотрудников и распространять его; — выступать в качестве единого центра корпоративной культуры, сохранять и приумножать ценности компании; — быть центром инноваций.

По данным компании Corporate University Xchange (США), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, обучение и развитие персонала является весьма перспективным направлением, на Западе сформировалась устойчивая тенденция к появлению новых корпоративных университетов (за последние десять лет их число увеличилось с 400 до 1600).

Корпоративные университеты в России

В России корпоративные университеты появились в 90-х ХХ века, когда в страну с началом перестройки пришли такие западные компании как Coca-Cola, McDonalds, Motorola и т.д. Но поскольку создание корпоративного университета требует серьезных временных и финансовых затрат, наличия хорошей материально-технической базы, что могут себе позволить далеко не все компании, в настоящее время такие учебные центры есть только в крупных динамично развивающихся отраслях и компаниях, таких как «Северсталь», «ВымпелКом», «Вимм-Билль-Данн», «Норильский никель», ПРОТЕК, «Связьинвест», Росгосстрах, РУСАЛ и др.

компании, которые стремятся быть лидерами в своих отраслях, должны обеспечивать непрерывное обучение своих сотрудников на всех уровнях производства и управления.

Формы обучения

поэтому основная цель корпоративных университетов — предоставлять обучение в нужное время, в нужном объеме и наиболее эффективными методами той категории персонала, которой оно необходимо.

В корпоративных университетах используются различные формы обучения. Это могут быть традиционные очные занятия в виде лекций, собеседований, семинаров, тренингов. В настоящее время все чаще практикуются новые формы — компьютерная система проверки профессиональных знаний и адаптивная система обучения. При выборе формы обучения нужно учитывать такие моменты как количество обучающихся, территориальная разъединенность, цели обучения, уровень финансирования и т.д.

Внедрение корпоративных университетов в российских компаниях крайне необходимо, т.к. это «один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала». Западные инвесторы обращают самое пристальное внимание на такие факторы как финансовая и управленческая прозрачность. Но управленческая прозрачность невозможна без «единой системы обучения менеджмента компании и единых стандартов в управлении людьми и действии менеджеров на различных позициях».

На сегодняшний день мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. сегодня сложно представить успешную корпорацию, в которой принятие решений, инновационность мышления, способность учиться являются прерогативой руководства.

По словам Питера М. Сенге, автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. Именно поэтому самая успешная корпорация получит название обучающейся. Резко выросла широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджерам нижнего и среднего уровней управления. Соответственно, увеличились требования к их квалификации. Они должны уметь успешно управлять бизнес- процессами в бурно меняющемся и трудно предсказуемом окружении, обладать разносторонними навыками и способностью видеть целостную картину бизнеса.

Все эти изменениями в экономике способствовали созданию системы внутрифирменного обучения, основанного на единой идеологии. одной из самых прогрессивных форм корпоративного обучения на сегодняшний день являются корпоративные университеты (КУ).

понятие «Корпоративный университет»

Словосочетание «корпоративный университет» говорит само за себя. слово «корпоративный» предполагает ограничение сферы деятель рамками компании, а «университет» подразумевает не просто систему образовательных мероприятий, но и наличие научно-методической базы, ориентацию на долгосрочное развитие, генерацию и управление знаниями.

Изначально КУ определяли как структурное подразделение компании, обеспечивающее обучение ее сотрудников и являющееся одним из важных элементов разработки и реализации стратегии развития <#"justify">Функции Корпоративных университетов

Общепризнанная модель корпоративного университета — структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями.

<#"justify">§направлены на удовлетворение потребностей бизнеса в обучении и развитии человеческого капитала;

§связаны между собой, имеют общую, попятную всем цель;

§проводятся с использованием внутренних и внешних ресурсов;

§включают в себя функциональное, управленческое и поведенческое обучение.

Стоит отметить, что процесс обучения взрослых людей имеет свои особенности: им необходимо точно знать, для чего они должны проходить тот или иной предмет. Наиболее эффективным обучение будет в том случае, если оно проводится с учетом реальной потребности и носит прикладной, практический характер.

Мировой опыт

основной формой обучения вплоть до почти середины прошлого столетия являлись классические университеты. Хотя уже в 20 — 30-е годы 20 века на Западе начала формироваться новая система профессиональной подготовки — система обучения, погруженного в практику. бизнес-школы, возникшие первоначально в США стали одними из первых ее носителей, также в это время появились различные организации, которые специализировались именно на обучении узкопрофессиональным специальностям.

Из таких бизнес-школ и организаций уже в 70-е годы 20-го века и сформировались первые корпоративные университеты, назначением которых стало не только обучение, полностью погруженное в текущую практику, но и удовлетворение потребностей перспективной практики. Корпоративные университеты стали новой учебной парадигмой, необходимой для подготовки персонала нового типа для энергичных глобальных компаний.

первый корпоративный университет появился в 1961 году в компании McDonalds. Он так и назывался — Hamburger University. Для нее было исключительно важно подготовить новые кадры так, чтобы идеология фирмы присутствовала везде, во всех странах, где представлена эта торговая марка. Никакое другое бизнес-образование, кроме корпоративного университета, проблемы решить не могло. постепенно корпоративные университеты проникли в такие организации, как Disney University, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric. широкое распространение они получили значительно позднее. основной их рост пришелся на 90-е годы прошлого века. Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов считается подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400 преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета 10 000 специализированных курсов. Яркий пример крупного и успешного корпоративного университета — Motorola University. годовой бюджет этой организации — около 100 млн. долл., ее представляют 99 подразделений в 21 стране мира. Motorola University с постоянным штатом из 400 сотрудников является одним из крупнейших корпоративных университетов мира

По данным Corporate University Xchange (CUX) в 2010 г корпоративных университетов станет больше, чем обычных. Как правило, при их создании компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению — помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией. Другими словами, университет становится ключевым звеном процесса непрерывного развития компании.

Российский опыт

Корпоративные университеты в нашей стране появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель-предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. Корпоративные университеты начали появляться в россии с 1999 года. Первый из них- университет «Билайн», созданный компанией «Вымпелком». Она активно развивала сферу своего влияния, сеть поставщиков и производителей услуг. Для захвата рынка требовались кадры, понимающие не только основы бизнеса, но и политику компании. В настоящее время в рамках университета «Билайн» работает более 260 внутренних тренеров. 30 человек организует процесс обучения в компании. Стоит отметить, что первыми в деле создания университетов стали сетевые компании, и это вполне объяснимо. Им нужно готовить много сотрудников, владеющих близкими компетенциями, при этом учитывать высокую текучесть кадров и появление новых географических сегментов. Согласно информации в СМИ, сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих компаний, таких как «Росгосстрах», «Илим Палп», «Вимм-Билль-Данна», «ПРОТЕК», «РУСАЛ», «Норникель», «Связьинвест», «Сибнефть», «Игосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр» и др. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Coca-Cola, McDonald’s, Motorola. Корпоративные университеты помогают решить множество задач компании. Это может быть проведение стратегических изменений, решение кадровых вопросов, развитие корпоративной культуры, создание корпоративной базы знаний, создание самообучающейся организации.

Что такое корпоративный университет?

Корпоративный университет — это форма обучения персонала, при которой оно ведется «в стенах» самой организации и, в основном, ее собственными силами.

Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

Однако оно далеко не единственное, так как именно с помощью корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу — а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Обучение в корпоративном университете ведется силами самой компании и по ее замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития.

Среди целей работы корпоративных университетов — развитие необходимых организации компетенций, внедрение организационных изменений, поддержание конкурентоспособности компании, найм и удержание ценных сотрудников, развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу, работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации.

Иными словами, дело не ограничивается одним только обучением — или, что точнее, обучение в них организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности. Если корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла.

чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративных университетов должна подчиняться определенным принципам, в частности:

·прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями. Обучение подчиняется целям бизнеса.

·Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.

·Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве.

·Оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий.

·Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.

·Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.

·Ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.

важно понимать, что корпоративный университет — это далеко не всегда университет в традиционном понимании этого слова, то есть он может не концентрироваться на очном обучении персонала в определенном месте, в определенное время и по строго соблюдаемому расписанию. Хотя классические корпоративные университеты функционируют именно так, в последнее время все большую популярность приобретает электронное обучение, как синхронное, так и асинхронное или самостоятельное. Известны даже такие корпоративные университеты, которые вообще не имеют никакого «физического воплощения», а полностью работают в форме учебных порталов.

Лучшие практики работы корпоративного университета

Чтобы организация корпоративного университета имела смысл, а его работа была по-настоящему эффективной, важно понимать, что корпоративный университет — это не просто отдел обучения и развития персонала. Его задачи носят более глобальный характер: он обеспечивает единое, согласованное, подчиненное стратегическим целям обучение для всех сотрудников компании, которым оно необходимо в соответствии с этими целями, независимо от того, в каком структурном подразделении компании они работают.

Отдел обучения и развития, как правило, ориентируется на нужды отдельных подразделений или структурных единиц, и предлагает работникам широкое разнообразие учебных курсов — одним словом, действует реактивно. Корпоративный университет, напротив, проактивен, и обучение в нем ведется на основании стратегических целей всей организации.

чтобы ваш корпоративный университет стал именно таким, имеет смысл следовать некоторым известным практикам:

1.необходимо прийти к конкретному, долгосрочному видению — каким должно быть обучение и чего компания от него ждет. Для этого нужно собрать представителей ото всех заинтересованных сторон и постараться достичь консенсуса по таким вопросам: Какой мы хотим видеть нашу компанию в будущем? Предстоят ли нам в обозримом будущем фундаментальные организационные изменения? Чего сами сотрудники хотят и ждут от корпоративного обучения? Когда соглашение достигнуто, нужно поделиться выводами со всеми остальными, и разъяснять эти вопросы так долго и подробно, как это будет необходимо.

2.Стратегию обучения нужно связать с целями бизнеса организации. Иными словами, нужно выявить конкретные знания, умения, компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей. Без конкретного представления о том, как именно обучение сделает компании. Эффективнее и прибыльнее, его не стоит даже начинать, не говоря уж о создании корпоративного университета.

.Определиться с методами поставки обучения. Они могут быть самыми разными — электронные курсы, видео-обучение, голосовые конференции, и, конечно же, классическое очное обучение. Все эти формы обучения имеют свои плюсы и минусы, поэтому в каждой конкретной ситуации будет оптимальным свой метод — универсального решения здесь нет.

.финансы и бюджет. Корпоративные университеты — это не самое дешевое удовольствие, поэтому многие компании хотели бы сделать их самоокупаемыми, или даже найти способ получать от них прибыль. В этом нет ничего невозможного. Предоставляя действительно качественное обучение, можно найти на него потребителей из числа бизнес-партнеров, поставщиков, и даже потребителей и специалистов вашей отрасли. однако нужно понимать, что это дело времени, и для начала это востребованное обучение нужно создать, что потребует первоначальных вложений. Тем не менее, если корпоративный университет организован и работает в соответствии с верными принципами, то его деятельность обязательно окупится, если не прямо, то в росте эффективности и лояльности сотрудников вашей организации.

Корпоративный университет и e-learning

В последние годы e-learning становится все более и более популярным форматом корпоративного обучения. Тому есть множество причин, и важнейшие из них — это возможность значительно сократить расходы на обучение персонала, обеспечить единообразное обучение сколь угодно большого количества географически разбросанных сотрудников, и при этом сделать его доступным в любое удобное время.

одна из основных задач работы корпоративного университета состоит в том, чтобы подчинить обучение персонала стратегическим целям бизнеса, сделав его централизованно управляемым и постоянно отслеживаемым. возможности электронного обучения как нельзя лучше подходят для этой цели, притом позволяя достичь ее с наименьшими затратами.

Современные системы управления обучением обладают мощным функционалом для измерений и оценки обучения, и способны предоставлять множество подобных данных для мониторинга и анализа. А о том, что электронное обучение не требует специальных помещений, постоянного труда преподавателей и расходов, связанных с поездками, проживанием и прочими сопутствующими потребностями обучающихся, не нужно и упоминать.

поэтому совершенно закономерно, что на данный момент большинство корпоративных университетов хотя бы частично ведут обучение в электронном формате. А есть и такие университеты, которые вообще существуют только в виртуальном воплощении (корпоративные учебные порталы). Система обучения в корпоративном университете, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате сессий очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

электронное обучение в корпоративных университетах может быть ориентировано не только на персонал компании. немало организаций создают учебные курсы и программы, предназначенные для клиентов, потребителей, партнеров. Известны даже случаи, когда «электронные корпоративные университеты» становились для своих компаний источником прямого дохода: обучение в них оказывалось востребованным не только среди работников организации, но и для не имеющих к ней отношения специалистов соответствующего профиля, и люди готовы были его оплачивать.

наиболее выигрышной представляется модель смешанного обучения — когда в корпоративном университете в оптимальной пропорции используется как электронное обучение, так и очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в онлайновом формате.

использование методов электронного обучения в корпоративных университетах имеет и еще одно немаловажное преимущество. поскольку одной из важных задач функционирования любого корпоративного университета является выявление, сохранение организационных знаний и управление ими, грамотное использование технологий дает для этого огромные возможности. К созданию контента для электронного обучения организация может привлекать собственных предметных экспертов — это позволит сохранить и распространить их знания; сам электронный контент может использоваться многократно и в разных вариантах поставки, классифицироваться любым удобным для организации образом по различным критериям — что может устранить дублирование информации и упростить ее использование; наконец, электронный учебный контент куда проще распространять.

Условия создания корпоративного университета

Корпоративный университет — это централизованный механизм обучения персонала, который поддерживается внутри самой организации и выполняет целый ряд функций, способствующих эффективности бизнеса.

Важнейшими из них можно назвать:

·Согласовать обучение со стратегическими целями развития и бизнеса организации, сделать его максимально целенаправленным и своевременным;

·эффективно управлять знаниями организации;

·Развивать корпоративную культуру, укреплять лояльность сотрудников и потребителей, привлекать к работе в организации лучшие кадры и успешно их удерживать;

·Организовывать обучение проактивно, внедрять необходимые организационные изменения;

·Развитие лидерства, коммуникативной компетентности сотрудников, совместной работы.

Организации корпоративного университета должна предшествовать многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении. столь же важно сразу прояснить, какую роль в работе корпоративного университета будет играть высшее руководство компании — без его поддержки вся идея вряд ли увенчается успехом.

Что касается непосредственно организации и налаживания работы корпоративного университета, можно выделить в этом процессе несколько последовательных этапов:

1.Из представителей руководства компании формируется администрация будущего корпоративного университета, чтобы запустить и поддерживать его функционирование.

2.Разрабатывается стратегический план деятель корпоративного университета, определяются бизнес-цели, которые должны преследоваться.

.Относительно работы корпоративного университета определяется бюджет и финансовая стратегия.

.Выявляются все стороны, заинтересованные в работе университета и все аудитории, которые он будет обслуживать.

.Описываются способы, каким образом потребности этих аудиторий будут удовлетворяться в соответствии со стратегическими целями организации.

.Организация анализирует, какие продукты и службы необходимы для достижения вышеописанной цели.

.Устанавливаются отношения с необходимыми в обучении персонала партнерами: академическими учебными заведениями, специалистами по корпоративному обучению, консультантами, поставщиками и так далее.

.Выбираются конкретные технологии и ресурсы, которые будут использоваться в работе корпоративного университета.

.Разрабатывается система измерений, с помощью которой будет осуществляться постоянный мониторинг прогресса в достижении стратегических целей, поставленных перед корпоративным университетом.

.Наконец, видение доносится до всех заинтересованных лиц, все они должны получить информацию о миссии корпоративного университета и предлагаемых им программах и продуктах.

Необходимо учитывать, что весь этот процесс — дело далеко не нескольких дней. Полный запуск эффективной работы корпоративного университета вполне может потребовать и нескольких лет.

Кроме того, есть риск, что организация просто не справится с такой, весьма сложной и многомерной, задачей — не хватит соответствующих знаний, специалистов, опыта, или попросту объективного взгляда на положение дел. В таком случае выходом могут стать услуги консалтинговых компаний, которые всеми этими ресурсами обладают. Если же компания все же берется за дело самостоятельно, оптимально будет создать для работы над этим команду, в которую обязательно войдут представители ото всех заинтересованных сторон.

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр)

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр) является основным инструментом реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

Словосочетание «долгосрочная перспектива» становится ключевым для системы обучения.

·Только в условиях долгосрочного горизонта возможна реализация целенаправленного развития талантов в компании;

·только в этих условиях мы можем осуществлять постоянный мониторинг и оптимизацию качества обучения персонала компании;

·Только в рамках долгосрочного горизонта планирования возможна организация отлаженного процесса обучения, в котором мы сможем корректно распределить зоны ответственности и оценить вклад каждого из участников процесса обучения персонала.

Корпоративный университет реализует основной функционал системы обучения: планирование обучения, организация обучения, контроль эффективности обучения.

Цели корпоративного университета:

·упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;

·стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес-процесса компании;

·формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщенности подразделений компании.

Появление такой формы обучения, как корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты иучебные центры.

В отличии от точечного обучения создание корпоративного университета (корпоративного учебного центра) представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции — знания и навыки необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях и навыках собственного персонала. Следовательно, корпоративный университет — это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами.

Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес-задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространенная практика — построение виртуального корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнеры. На полный аутсорсинг отдаются стандартные технологии обучения: на рынке достаточно много соответствующих предложений. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании.

Идя по пути создания собственного корпоративного университета, компании получают гарантию того, что их сотрудники вооружены навыками, дающими им конкурентное преимущество и новейшими знаниями о продвигаемых компанией продуктах и услугах.

Этапы создания корпоративного университета

Аудит системы обучения персонала

Цель этапа:

Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с обучением и развитием персонала

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

·Оценка концепции обучения реализуемой в компании;

·Оценка целей системы обучения;

·Верификация документации регламентирующей работу системы обучения;

·Оценка организационной структуры корпоративной системы обучения;

·Верификация существующей системы обучающих процедур;

·Верификация процедур разработки учебных материалов;

·Верификация существующих учебных материалов;

·Оценка методов обучения;

·Оценка корпоративного IT решения в сфере управления обучением;

·Оценка систем контроля качества обучения;

·Оценка эффективности обучения;

·Оценка бюджета корпоративного обучения и развития персонала.

Создание концепции Корпоративного Обучения и развития персонала

Цель этапа:

Формирование актуальных принципов и элементов корпоративной системы обучения и развития персонала. понимание процесса реорганизации системы обучения и развития персонала.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

·Разработка концепции корпоративного обучения и развития персонала;

·Разработка переходных положений определяющих принципы развития и изменения системы обучения от текущего формата к формату определенному в концепции;

·Создание концепции Корпоративного университета Компании;

·Разработка комплекта внутренней документации (Положение о Корпоративном университете, регламенты по процессам, должностные инструкции и др.);

·Определение требований к IT решениям в структуре Корпоративного университета;

·Разработка Бюджета проекта;

·Комплектация штата Корпоративного университета;

·Обучение персонала Корпоративного Университета работе в рамках созданной системы.

Пакет исследований по формированию профилей компетенций ключевых позиций и должностей

Цель этапа:

Формирования профилей компетенций ключевых должностей.

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

·Анализ бизнес-процесса;

·Моделирование профилей компетенций;

·Верификация профилей компетенций и определение необходимого диапазона значений;

·Интеграция процедур оценки компетенций в процессы подбора и оценки персонала.

Реализация учебно-методической части

Цель этапа:

Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимый для упреждающего развитиясистемы компетенций персонала компании

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

·исследование потребности в обучении персонала;

·Разработка структуры программ обучения в формате Технических Заданий (ТЗ);

·Разработка необходимых курсов;

·Выбор методов и технологий обучения персонала;

·Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;

·Работы по поддержке и развитию собственной базы учебных материалов;

·Разработка процедур оценки эффективности обучения;

·Разработка календарного плана обучения и развития персонала.

Подряды и аутсорсинг

Цель этапа:

Формулировка принципов работы с внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

·Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних разработчиков программ обучения;

·Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних поставщиков обучения;

·Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых поставщиков Систем Дистанционного Обучения (СДО);

Внедрение

Цель этапа:

Получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

·Внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;

·Внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения;

Корпоративный университет как инструмент развития персонала

В настоящее время, когда так стремительно развиваются технологии, повсеместно внедряются инновации, имеющиеся знания быстро устаревают. каждая организация стремится не только выжить в условиях жесткой конкуренции, но и преуспеть, достичь новых высот в своем бизнесе. Относительно стратегии предприятия, как правило, выстраиваются все внутренние системы и процессы, включая финансовое планирование, управление человеческими ресурсами и другие.

Управление человеческими ресурсами — объективно важная составляющая всего менеджмента организацией. именно персонал организации является самым главным, но специфичным ресурсом. По всему миру компаниями ведется борьба за этот ресурс, эта борьба обусловлена потребностью в высококвалифицированном, эффективном персонале. Сегодня именно персонал, обладающий передовыми знаниями, умениями и навыками, способный быстро реагировать на внедрение новых технологий, является главным конкурентным преимуществом фирмы.

Современная система образования в России не может предоставить компаниям специалистов нужной квалификации и в нужном объеме. Каждая компания желает получить эффективного, компетентного и лояльного сотрудника. Еще на этапе подбора персонала становится очевидным несоответствие ожиданий реальности.

Для обеспечения себя персоналом компании применяют всевозможные технологии, проводят различные PR-мероприятия и даже переманивают лучших сотрудников у конкурентов.

Индивидуальная специфика каждого бизнеса вынуждает компании готовить сотрудников самостоятельно. очень часто компаниям приходится доучивать или переучивать сотрудников. Зачастую даже лучшие выпускники профильного вуза полностью не соответствуют запросам компании по уровню своей подготовки. Речь идет о нехватке специальных знаний, которые могут представлять коммерческую тайну, и открыто не распространяются. дальновидные руководители инвестируют значительные средства в обучение и развитие персонала, создают собственные корпоративные университеты с целью обеспечения себя кадрами нужной квалификации и обладающими соответствующими компетенциями. Они растят лидеров внутри компании, поддерживают научные разработки и новаторские предложения сотрудников, а также занимаются подготовкой кадрового резерва.

К сожалению, руководство многих компаний не осознает весь потенциал такого эффективного инструмента как корпоративный университет, и ограничиваются лишь функциями учебного центра. Оценка эффективности корпоративного обучения происходит по экономическим показателям или по численности прошедших обучение. Часто, недооценивая роль корпоративного университета в развитии компании, руководство сокращает финансирование КУ в первую очередь. Выгода подобных мер не может быть соизмерима с той пользой, которую корпоративный университет приносит компании. Роль КУ часто недооценивается, что и послужило основанием для написания данной работы.

Роль корпоративного обучения в развитии персонала компании

Система управления персоналом является составной частью комплекса управления организацией, ориентируется на ее бизнес-стратегию по развитию конкурентных преимуществ, важное место среди которых принадлежит профессионализму работников.

Современные практики и исследователи управления человеческими ресурсами подчеркивают важность корпоративного обучения. В настоящее время популярность корпоративного обучения постоянно растет. Наличие собственного корпоративного учебного центра или специальных программ по развитию персонала означает, что компания рассматривает персонал не как рабочую силу, а как ценный ресурс и готова инвестировать в него.

По мнению О. Бурковской, директора по маркетингу крупнейшего кадрового портала «Head Hunter», роль обучения и развития персонала в настоящее время по значимости находится на первом месте. Далее, в порядке убывания значимости следуют — подбор, мотивация, адаптация, формирование корпоративной культуры, оценка персонала, корпоративные коммуникации и кадровое делопроизводство.

Обеспечить компанию необходимыми ресурсами — квалифицированными кадрами призвано корпоративное образование. многие зарубежные и российские компании создают собственные корпоративные университеты и инвестируют значительные средства в обучение и развитие своих сотрудников.

Понятие корпоративного обучения и его специфика

В трактовке современных исследователей Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. корпоративное или внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Корпоративное обучение обладает рядом специфических особенностей:

Корпоративный университет выполняет заказ самой организации, слушателями являются ее сотрудники. Обучение направленно на развитие отдельного сотрудника и организации в целом.

Корпоративное обучение соответствует этапу жизненного цикла организации. Приоритетные направления обучения определяются в зависимости от того стабильна или не стабильна организация, от того какие задачи перед ней сейчас, к чему она должна быть готовой. Обучение организуется в зависимости от актуальных потребностей и кадровой политики компании.

Цели обучения сопряжены со стратегией компании и задают курс развития персонала в целом. Обучение ориентируется на конкретные задачи.

Компетенции сотрудников оцениваются в соответствии с корпоративными стандартами, которые уникальны для каждой компании и для каждого вида бизнеса.

Для корпоративного обучения характерно проведение учебных мероприятий в закрытом режиме, то есть на занятиях присутствуют только сотрудники компании. Это связано с риском утечки информации представляющей корпоративную тайну, например, во время обсуждения стратегических планов или генерации технологических решений.

Развитие и обучение: общее и отличия

В современной научной литературе понятие «развитие персонала» часто употребляется как синоним термина «профессиональное обучение». Однако их следует разграничить, чтобы в полной мере оценить значение корпоративного университета для компании. Понятия следует различать, так как под развитием персонала подразумевается обширный процесс, включающий разнообразные мероприятия по совершенствованию его потенциала, в том числе и обучение.

Шекшня С. В. предлагает такую трактовку: «Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функции, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенции».

Сербиновский Б.Ю. и Самыгин С.И. перечислили меры, применяемые в организации для развития персонала:

привлечение к участию в проблемных группах и кружках

ротация кадров, тренинг, дополнительные поручения

участие в специальных проектах, в работе комиссии

временное исполнение обязанностей вышестоящего начальника

предоставление кратковременного или продолжительного обучения развивающего характера

стажировки, методы активного обучения

передача знаний от руководителя подчиненному и между коллегами

Рассматривая персонал компании как ее главный стратегический ресурс, развитие персонала компании определяется как часть общей стратегии предприятия. В данной работе развитие персонала рассматривается как сложный процесс, включающий образовательные мероприятия, цель которого — повышение интеллектуального и профессионального уровня развития сотрудников.

Виды и методы обучения сотрудников компании

Существующие методы обучения исследователи разделяют по разным основаниям. Так Шекшня С.В. в своих работах выделяет две категории видов обучения в зависимости от места обучения:

Обучение непосредственно на рабочем месте:

Обучение вне рабочего места:

Наставничество

Лекция

Ротация

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов)

Ученичество (копирование)

Моделирование

Инструктаж

Деловые игры

Самостоятельное обучение

Дистанционное

Открытое обучение

Обучение на рабочем месте не требует значительных финансовых затрат и носит оперативный характер. К примеру, такое обучение может быть направлено на освоение новых производственных технологий. Обучение может проводить сотрудник, владеющий изучаемой технологией на очень высоком уровне, либо может быть приглашен профессионал из внешнего окружения.

Более затратное, направленное не только на теоретическое освоение, но и на практическую проработку — обучение вне рабочего места. Оно предоставляет возможность применения самых эффективных форм и методов обучения в большей мере.

Можно по-разному классифицировать формы и методы обучения: по количеству учащихся (групповые или индивидуальные занятия), по формату проведения (лекция или деловая игра) и др.

А. Я. Кибанов в своих работах подчеркивает преимущества и недостатки каждого вида обучения, а также указывает на необходимость выбора форм обучения в зависимости от характеристики целевой группы и поставленной цели.

В поиске наиболее эффективных видов обучения, особый интерес представляет дистанционное обучение, которое в настоящее время заслуженно пользуется большой популярностью.

Дистанционное обучение — наиболее динамично развитый вид профессионального обучения, это обучение с использованием эффективных информационно-коммуникативных средств доставки слушателям учебного материала. Оно осуществляется на основе самообучения.

Реализуется оно с применением видео-лекции, вебинаров, учебных программ, компьютерных тестов и др. преподаватель при таком формате работы выступает тьютором, который помогает самостоятельно обучаться сотруднику и сопровождает его в процессе учебы.

Популярность такого обучения обусловлена рядом преимуществ, среди которых возможность проведения обучения на удаленных расстояниях, к примеру, в филиалах, а так же значительная экономия средств на содержание (аренду) помещения и специальное оборудование.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. С.В. Шекшеня перечислил четыре таких принципа:

Актуальность- то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

Повторение-оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

обратная связь. Нужно постоянно предоставлять информацию о результатах обучающихся. наличие такой информации позволяет им скорректировать свое Обучающиеся в корпоративном университете должны отчетливо понимать цели обучения, смысл подготовки, выгоду для компании и перспективы для себя. Это служит дополнительной мотивацией сотрудников к обучению. Корпоративный университет выступает в качестве проводника идеологии и корпоративной культуры компании. Вводные тренинги позволяют быстро ознакомить новых сотрудников с нормами и ценностями, принятыми в компании, как следствие — сокращается время на их адаптацию в новом коллективе.

Корпоративный университет является важной частью системы управления человеческими ресурсами, неразрывно связан со стратегией развития компании. Помимо функций обучения и развития персонала, способствует удержанию в компании ценных кадров, повышает привлекательность компании как работодателя.

КУ как учебный центр и система методов управления знаниями в организации

Представители разных направлений бизнеса, например, «Сбербанк», «ВТБ 24», «Росгосстрах», «Ингосстрах», «МАКС», «МТС», «Мегафон» «Северсталь», «РЖД», уже создали свои собственные корпоративные университеты.

Необходимость этого внедрения обусловлена тем, что корпоративные университеты помогают решить множество задач компании. Это может быть проведение стратегических изменений, решение кадровых вопросов, развитие корпоративной культуры, создание корпоративной базы знаний, становление самообучающейся организации. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Соса-Cola, McDonald’s, Motorola.

На Западе Корпоративные университеты создают лидеры бизнеса — корпорации с миллиардными капиталами, которых в россии очень мало. Модель Корпоративного Университета на Западе — это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями:

Главная и основная — обучение сотрудников всех уровней.

Вторая функция — управление знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение.

третья функция — в роли единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей компании.

Четвёртая функция — быть центром инноваций.

Данная модель зарекомендовала себя вполне успешно, многие компании в России могли бы использовать ее для построения или усовершенствования собственных корпоративных университетов. Ситуация такова: российские компании признают значимость корпоративного обучения, создают корпоративные университеты, выделяют средства и, как правило, извлекают определенную пользу. Но, к сожалению, они не используют полностью потенциал корпоративного университета, ограничиваясь лишь функционалом учебного центра.

В настоящее время многие компании создают собственные учебные центры, осуществляющие профессиональную подготовку специалистов одного направления, например, торговых представителей. В таком случае учебный центр выполняет узкоспециализированную функцию и не должен отождествляться с корпоративным университетом.

В процессе изучения деятель корпоративных университетов нескольких компаний, стало очевидно несоответствие самого названия «Корпоративный университет» с его сутью. Образовательная структура «университет» предполагает подготовку разных специалистов, постановку широкого круга задач, а в реальности ведется только подготовка рабочих одной специальности. Примером такого несоответствия может служить страховая компания «МАКС», деятельность КУ которой направлена в основном на подготовку страховых агентов. программа обучения включает в себя лекции по продукту, тренинг по технике продаж, инструктаж по правилам внутренней отчетности. И на рынке страховых услуг в целом, и в исследуемой компании наблюдается высокая текучесть персонала. Существующий подход компании не способен решить данную проблему, а работа учебного центра, по сути, представляет собой «конвейерное производство» страховых агентов.

Неясными остаются цели создания подобных структур некоторыми организациями. Несомненно, в глазах потенциальных инвесторов организация, обладающая собственным КУ, выглядит перспективно. На рынке труда такая компания становится более привлекательной и для потенциальных сотрудников. Однако это не гарантирует ни лояльность персонала, ни его мотивацию в дальнейшем. Как следствие — низкая эффективность КУ, нехватка компетентных специалистов, снижение эффективности работы организации, высокая текучесть персонала.

Проведенное исследование, в частности, опрос сотрудников разных компаний, выявило и другие слабые места современных КУ. Многие респонденты сообщают об отсутствии в своих компаниях планов развития сотрудников, а так же об отсутствии какой-либо коммуникации со специалистами по обучению и развитию. некоторые не видят связи обучения с личностным развитием и карьерным ростом. Если сотрудникам предлагается обучение, то воспринимается это как навязанная процедура, которая вызывает негативные эмоции и внутреннее сопротивление. Неудобство территориального расположения является еще одним минусом многих КУ. Подчеркивается отсутствие портала с обучающими материалами и разделов с информацией, которые необходимы для ежедневной работы.

Понятие и структура корпоративного университета

Корпоративный университет может быть организован как структурное подразделение кадровой службы, филиал компании или с использованием других организационно-правовых форм. например, корпоративный университет компании «РЖД» — Автономная некоммерческая организация (АНО). чаще корпоративный университет является подразделением департамента по управлению персоналом, и его директор напрямую подчиняется HR-директору компании

Деятельность Корпоративного университета регламентируется следующими документами:

Положение о Корпоративном университете

Устав

Кодекс корпоративной культуры

регламенты по процессам

должностные инструкции сотрудников

трудовые договора

матрица компетенций

графики образовательных процессов

планы развития (индивидуальные и групповые)

и др.

Организационная структура каждого корпоративного университета по своему уникальна и зависит от многих факторов, таких как финансирование, образовательная Политика компании, техническая оснащенность.

Численность сотрудников КУ может быть различной, в зависимости от масштабов компании и применяемых методах обучения, поскольку компании, внедрившие дистанционное обучение, нуждаются в меньшей численности персонала. В команде корпоративного университета «Билайн» более 150 сотрудников (профессиональные тренеры и привлекаемые к обучению эксперты), а работу университета компании МТС обеспечивает 14 специалистов. В этом примере две компании-конкурента, однако, структуры их корпоративных университетов очень отличаются.

Руководство корпоративным университетом осуществляет директор, находящийся в подчинении генерального директора или директора по персоналу. В штат сотрудников КУ входят: администраторы, которые курируют учебный процесс и комплектуют учебные группы; специалисты по обучению и развитию персонала, они составляют индивидуальные планы развития; а также преподаватели, тренеры и консультанты.

часто обучение персонала проводится силами внешних специалистов: тренеров — представителей тренинговых компаний, частных консультантов. Для других компаний лучшим вариантом становится назначение на роль тренера внутреннего специалиста. Так как опытные сотрудники обладают исключительным знанием продукта и специфики работы, а также разделяют нормы и принципы компании.

Управление знаниями в организации

Х. Скарбороу и др. считают, что управление знаниями сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения. Управление знаниями связано и с запасом, и с движением знаний. Запас — это специальные знания и знания, хранящиеся в компьютерных системах.

многие ученые и в том числе Скарбороу, подчеркивали преимущества Интрасети для обмена знаний и необходимость использования компьютерных технологий для организации системы накопления и обмена знаниями.

Корпоративный университет как система управления знаниями предполагает инвентаризацию знаний и лучшего опыта по приоритетным направлениям в корпорации, в стране, в мире. Важным условием для организации обмена и накопления знаний является создание инфраструктуры для обмена знаниями, формирование системы управления знаниями. Предполагается что многие знания, которые нужны, имеются у специалистов внутри компании.

Таким образом, корпоративный университет становится площадкой обмена опытом, производит его накопление и передачу. Корпоративный университет преследует идеологические и стратегические цели компании, служит для общения первых лиц организации с сотрудниками: представители высшего руководства могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, продемонстрировать приближенность к коллективу, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.

Развитию системы управления знаниями может способствовать внедрение современных IT- технологий, налаживание внутри корпорации системы коммуникаций, внутренней компьютерной сети (Intranet), также формирование научных групп, поддержка исследовательских проектов с целью создания новых знаний и наполнения научной базы.

такая система управления знаниями должна максимально упростить доступ сотрудников к нужной информации, сократить время поиска, предоставить возможность получить совет эксперта. База знаний должна постоянно обновляться силами научной (исследовательской) группы. Благодаря внедрению системы сотрудники будут оперативно информироваться обо всех изменениях (в законодательстве, научном мире) и о событиях, происходящих в самой компании.

Внедрение IT технологий корпоративного университета откроет новые возможности. Как отмечает С. А. Мелоун: «В состоянии конкуренции, когда существует необходимость снижения затрат, обучение и развитие зачастую не воспринимается как основной вид деятельности и в период кризиса в первую очередь попадает под нож: на руководство оказывается постоянное давление в виде требований сократить бюджет или добиться получения большей отдачи от инвестиций. Децентрализация обучения и снижение расходов, связанных с ним, вполне достижимы — путем применения компьютерных технологий, в том числе и Интернет-обучения».

Привлечение большего числа внутренних специалистов положительно влияет на создание внутрифирменной системы знаний. Так как лучшие сотрудники могут напрямую передавать свой опыт другим, тем самым обеспечивая преемственность знаний внутри организации.

Управление знаниями понимается как сложный процесс, включающий в себя:

идентификацию знаний;

хранение знаний;

распространение знаний;

использование знаний;

Корпоративный университет является необходимым инструментом управления знаниями в организации. Первым этапом цикла управления знаниями является идентификация или выявление знаний. Очень важно выявить у сотрудников те знания, которые могут быть использованы во благо компании, но до сих пор не были применены. Приходящие в компанию новички тоже являются носителями знаний. Это может быть личный опыт, информация о клиентах, продуктах или технологиях других компаний. Так или иначе, информация может оказаться полезной и должна своевременно находить соответствующее применение.

Для обеспечения хранения, накопления знаний на базе КУ создается библиотека знаний, вмещающая профильную литературу, электронные версии научных изданий, учебно-методические пособия, а также научные проекты сотрудников компании.

На базе КУ процесс распространения знаний осуществляется в процессе обучения. Для эффективного использования знаний в организации чрезвычайно важно создание соответствующей инфраструктуры, включающей такие элементы как локальная сеть и образовательный портал. Обновление и наполнение корпоративного учебного портала осуществляют специалисты по обучению и развитию персонала (КУ).

Планирование обучения

Обучение персонала должно планироваться в полном соответствии со стратегией развития компании, а учебные цели должны отражать актуальные потребности компании и быть достижимыми.

Планирование обучения и развития персонала начинается с анализа потребностей организации и формулирования ожидаемых результатов. Проводится оценка персонала по утвержденным в организации моделям компетенций по различным должностям. Его суть в том, чтобы оценить, какими знаниями и умениями сотрудники уже обладают, какие требуют усовершенствования, и что еще предстоит освоить.

далее производится составление планов обучения и развития. При учете личных пожеланий сотрудников, осознании ими целей компании и перспектив для себя, значительно повышается мотивация персонала к обучению.

Следующим шагом специалистов корпоративного университета (или специалиста по обучению и развитию персонала) будет выбор методов и форм обучения, наиболее подходящих в конкретной ситуации.

При выборе форм и методов обучения, важно учитывать психологические особенности обучения взрослых и молодежи. Так как от него напрямую зависит вовлеченность персонала в процесс обучения. И методы подходящие для одной группы будут неэффективны при работе с другой.

Актуально применение «теории поколений» при комплектовании учебных групп и выборе форм обучения. Согласно этой теории персонал можно условно разделить по поколениям, каждому из которых требуются свои методы и подходы в обучении. К примеру, представителям поколения «Y» подходящими будут дистанционные курсы в сочетании с самостоятельным обучением, так как им привычно быстро получать нужную информацию с помощью Интернет и социальных сетей. А вовлеченность в процесс обучения обеспечит обилие игровых методик, тренингов.

Следует обратить внимание на работы Змеева С.И., освещающие особенности обучения взрослых. В своих работах он отмечает, что для эффективного обучения необходимо помнить о том, что главная роль в обучении принадлежит собственно взрослому, а также, что процесс обучения — это совместная работа учащегося и преподавателя.

Соответственно преподаватель должен преследовать исключительно цели компании, выявлять сильные и слабые стороны слушателя, направлять его учебную деятельность в нужное русло, а также учитывать особенности взрослых и умело использовать их в своей работе.

Согласно Змееву С.И., выделяют 5 отличительных особенностей взрослого в обучении:

) осознает себя самостоятельной, самопроявляемой личностью;

) обладает запасом жизненного, профессионального, социального опыта, который становится все более важным источником обучения его самого и его коллег;

) в основе его готовности к обучению лежит стремление с помощью учебы решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретных целей;

) стремится к безотлагательной реализации полученных знаний, умений, навыков и качеств;

) учебная деятельность взрослого в значительной мере обусловлена временными, пространственными, бытовыми, профессиональными, социальными факторами (условиями).

Выбор методов и форм определит также, какими будут расписание и учебный план.

Планирование обучения, с соблюдением всех перечисленных выше требований и условий, должно вестись сразу на нескольких уровнях — общеорганизационном, специализированном (для сотрудников, выполняющих в организации определенные роли и нуждающихся в сходной подготовке) и индивидуальном (индивидуальные планы обучения и развития сотрудников).

На следующем этапе организаторы обучения подбирают внешних провайдеров или выбирают преподавателей из числа штатных тренеров. например, университет компании МТС комбинирует работу внешних и внутренних тренеров. Внутренним тренерам поручается проведение обучения по направлениям финансы, маркетинг. А внутренним тренерам доверяется вводный тренинг, погружающий новых сотрудников в историю, традиции, корпоративную культуру.

полноценное функционирование корпоративного университета это сочетание в нем многих функций одновременно: учебного центра, центра инноваций, площадки обмена знаниями и ретранслятора корпоративной идеологии. Схема внутрифирменного обучения универсальна: выявление потребности в обучении, постановка целей. далее следует выбор форм и методов обучения, для которого требуется учитывать много факторов, в том числе особенности обучения взрослых. следующие этапы: планирование бюджета, подбор тренера, определение критериев оценки результатов, последующее обучение и оценка его эффективности.

Построение эффективной модели Учебного центра

Руководство компании, создавая корпоративный университет, рассчитывает на эффективность своих инвестиций. Но не всегда эту эффективность можно измерить финансовыми показателями. Показателями успеха центра могут выступать: повышение удовлетворенности от работы и эффективности трудового процесса, укрепление морального духа работников, улучшение обслуживания покупателей, рост продаж, повышение качества работы, снижение затрат и увеличение прибыли.

Для оценки эффективности работы корпоративных университетов чаще всего используются: анкетирование, опросы обучающихся и их руководителей и коллег после проведения обучения. По их результатам определяется были ли достигнуты поставленные задачи, произошли ли нужные изменения в коллективе (образование команды, повышение лояльности персонала и др.)

Также возможно проведение оценки эффективности обучения с помощью исследования «тайный покупатель», информирующее о том начали ли сотрудники применять новые знания. Вероятность проверки будет одновременно побуждать их к скорейшему применению на практике.

К сожалению не всегда руководители принимают во внимание эти показатели эффективности, их интересуют лишь финансовые показатели (например, увеличение объема продаж). При таком взгляде часто корпоративные университеты объявляются не достаточно эффективными и ликвидируются.

Исходя из вышесказанного, необходимо проводить всестороннюю оценку эффективности обучения. важно адекватно оценивать пользу КУ для компании и создавать условия для его успешной деятель.

Условия эффективности обучения

Одним из ключевых факторов успешного обучения и развития персонала является формирование и поддержание высокой мотивации к обучению. В процессе организации обучения мотивация может осуществляться путем заблаговременного информирования о предстоящем обучении, согласовании с участниками целей и тем обучения, в подаче обучения в качестве поощрения за хорошую работу и постановке высоких значимых целей, средством достижения которых служит обучение.

Еще одно важное условие эффективности корпоративного образования — соответствие содержания обучения заявленным целям. Экономически не целесообразно создавать сложную, дорогостоящую структуру и неэффективно использовать ее.

При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

специфика контингента обучающихся требует особых подходов к организации процесса и выбора форм и методов обучения, необходимо учитывать различия восприятия, особенности обучения взрослых и др.

Залог успешного обучения — вовлеченность сотрудников, обеспечить которую может использование активных и интерактивных методов обучения.

В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Активный метод — это форма взаимодействия учащихся и педагога, при которой они взаимодействуют друг с другом в ходе занятий и учащиеся здесь не пассивные слушатели, а активные участники. Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов.

Понятие «интерактивный» происходит от английского «interact» (« inter»- «взаимный», «act»- «действовать»). Интерактивное обучение — это специальная форма организации познавательной деятельности. Она подразумевает вполне конкретные и прогнозируемые цели. Одна из таких целей состоит в создании комфортных условий обучения, при которых студент или слушатель чувствует свою успешность, свою интеллектуальную состоятельность, что делает продуктивным сам процесс обучения.

В отличие от активных методов, интерактивные ориентированы на более широкое взаимодействие учащихся не только с преподавателем, но и друг с другом и на доминирование активности учащихся в процессе обучения. Место педагога в интерактивных уроках сводится к направлению деятельности учащихся на достижение целей урока. преподаватель также разрабатывает план занятия (обычно, это интерактивные упражнения и задания, в ходе выполнения которых изучается материал). основными составляющими интерактивных уроков являются интерактивные упражнения и задания, которые выполняются учащимися.

Профессиональное развитие кадров происходит на базе таких принципов, как сочетание индивидуального и группового обучения, непрерывность обучения, преемственность, целенаправленность, адаптивность, актуальность, опережение. В этой связи есть все основания утверждать, что эффективность этого развития во многом зависит от создания гибких учебных групп, временных коллективов, где осуществляется учебный процесс, взаимный обмен знаниями, опытом, мыслями, мировоззренческими установками, т.е. взаимное обогащение, рост профессионализма.

Возврат инвестиций в обучение работников становится ощутимым, когда обучение из инструмента адаптации и развития превращается в инструмент развития самой компании. Принцип самообучающейся компании — основная ценность корпоративной культуры, которая реализуется в постоянном совершенствовании и обучении всех работников. Такая система обучения рассчитана на долгосрочные планы компании, так как ее задача — разработать и реализовать стратегию обучения и совершенствования с учетом того, какой персонал должен работать в будущем, чтобы стратегические цели компании были достигнуты.

Каждый руководитель ожидает возврат инвестиций в обучение, извлечение максимальной прибыли, одновременно оптимизируя затраты на персонал и консолидируя усилия всех орг. структур.

таким образом, была выявлена необходимость повышения роли КУ, трансформация учебного центра в инструмент развития персонала, а при создании соответствующих условий, в инструмент развития всей компании.

Меры по усовершенствованию КУ

Проанализировав особенности внутрифирменного обучения, был сформулирован комплекс мер, предназначенный для повышения эффективности функционирования корпоративного университета и способствующий успешному развитию персонала:

Внедрение дистанционного обучения (ДО). Оно обеспечит доступ к учебным материалам, которыми могут воспользоваться все сотрудники даже с мобильного устройства.

преимущества дистанционного обучения: решается проблема территориального расположения, каждый сотрудник может пройти плановое обучение или пополнить свои знания самостоятельно. Ему представится возможность пройти тестирование, самостоятельно проверить свои знания.

Сотрудники не будут пропускать обучение, смогут повторно просмотреть видео или презентацию при необходимости. Сотрудники, пребывающие на больничном или в декретном отпуске, будут в курсе событий, смогут своевременно узнавать о выходе нового продукта, изменениях в законодательстве и пр.

Еще одно преимущество ДО в том, что все сотрудники обучаются по единым корпоративным стандартам, согласно принятым в компании моделям компетенций. Это особенно актуально для крупных компаний, представительства которых удалены от корпоративного университета.

Упростить коммуникацию персонала с отделом по обучению и развитию (HR отделом) на основе эффективного использования информационно-коммуникативных технологий.

возможно, на основе внутренней системы коммуникаций (Интрасеть, корпоративная газета, СМИ) проводить внутренний PR корпоративного обучения.

Повысить роль корпоративного университета (специалистов по обучению и развитию персонала) в системе управления организацией. Обеспечение их точной и актуальной информацией необходимо для своевременного планирования обучения, рационального распределения бюджета.

Привлечь КУ к реализации совместных с другими подразделениями проектов (например, по повышению сплоченности коллектива, совместно с линейными руководителями, специалистами по мотивации).

Повысить вовлеченность руководителей в процесс развития персонала. Руководитель должен принимать участие в определении потребности в обучении, в программах по развитию лидерства; выступать в роли наставника и тренера. Поддержка лидера будет дополнительно мотивировать к обучению.

Сделать систему обучения развития прозрачной и доступной. Хорошим решением может быть создание многофункционального учебного портала и личных кабинетов сотрудников. Предполагается, что это предоставит массу новых возможностей самим работникам, HR-службе, руководителям:

Доступ сотрудника к личному плану развития будет способствовать повышению мотивации сотрудников к обучению.

Информирование о подготовке проектов и запуске Start-up, позволит сотрудникам проявить инициативу, так как возникновение у них интереса побудит к получению новых знаний, приобретению новых навыков, которые требуются для того или иного проекта. Даст персоналу представление, куда движется компания, какие ее приоритетные направления.

Доступ к информации о внутренних вакансиях с указанием необходимых компетенций, обеспечит понимание принципов ротации кадров.

Алгоритм отклика на внутреннюю вакансию:

оценка компетенций — тестирование на портале КУ

соотнесение с моделями компетенций должностей

получение рекомендаций по повышению квалификации, подбор внутренних вакансий соответствующих компетенциям сотрудника

индивидуальный подбор обучающих курсов

важно повышать мотивацию сотрудников к самообучению. Осознание индивидом собственной потребности в обучении позволит значительно повысить его эффективность, а использование активных и интерактивных форм обучения будет обеспечивать большую вовлеченность каждого участника в процесс.

Создать корпоративный научно-исследовательский центр, одной из задач которого будет разработка новых образовательных продуктов и программ, дополнительно он сможет осуществлять поддержку инновационных проектов сотрудников, поощрение их рационализаторских предложений.

Развивать систему наставничества, как способ управления знаниями, обеспечить обмен и передачу опыта. повышение мотивации самих наставников, за счет осознания своей ценности и ответственности перед компанией.

Обеспечить трансляцию корпоративных ценностей и миссии на всех уровнях организационной структуры. Включая Welcome- тренинг для новичков и обучение ТОП-менеджеров. Это будет способствовать ускорению адаптации новых сотрудников.

Благодаря материальной базе КУ возможна реализация принципов профессионализма и компетенции, когда КУ выступает площадкой для оценки и аттестации персонала.

Обеспечить участие КУ в повышении лояльности к компании, в формировании ее положительного имиджа. Планирование и проведение обучающих и других мероприятий для целевых групп:

Клиенты, потребители

Члены семей сотрудников

Потенциальные сотрудники

корпоративный университет персонал обучение

Заключение

В настоящее время корпоративные университеты становятся неотъемлемой частью управления организацией. Обучение и развитие персонала приобрели непрерывный характер. Это обусловлено быстрым устареванием знаний, стремительным развитием технологий и переменчивыми правилами бизнеса. Квалифицированный персонал, готовый к изменениям, разделяющий цели и ценности компании, сегодня является главным ресурсом компании и его конкурентным преимуществом.

Как было установлено в ходе исследования, круг задач корпоративного университета весьма обширен. Многие процессы и процедуры в компании требуют участия корпоративного университета. К примеру, новые сотрудники начинают свое знакомство с компанией с вводного обучения в его стенах. На базе КУ удобно проводить оценочные мероприятия, готовить кадровый резерв, реализовывать программы по развитию лидерства, инноваций. От эффективности работы КУ в определенной степени зависят лояльность и показатели текучести персонала.

В ходе подготовки курсовой работы были изучены проблемы внутрифирменного обучения, особенности функционирования корпоративного университета, а так же проанализирован опыт КУ крупных российских компаний. Структура КУ каждой компании по-своему уникальна, Выявлен ряд общих проблем и сформулированы рекомендации к их решению. Для их решения следует рассматривать КУ как эффективный инструмент развития персонала, и что немаловажно, необходимо создать условия для его полноценного функционирования.

Рассмотренные модели оценки эффективности обучения следует применять в комплексе, оценивая не только экономическую Прибыль, но и изменения в поведении персонала, улучшение внутреннего психологического климата, которые косвенно влияют на экономическую Прибыль компании.

Библиография

А.Г.Реус, А.П.Зинченко, С.Б.Крайчинская: Управление знаниями в системе работ с персоналом корпорации. ОАО ОПК «Оборонпром» — М., 2012. — с. 128: ил.

Аксенова Е.: Корпоративные университеты [Электронный ресурс]: база данных WIKIPRO. — Режим доступа:wikipro.ru/index.php/ Корпоративные университеты.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 825 с.

Бруковская О.В HR-бренд. П.: 2011. С. 272

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-, 2002. — XVI, 504 с. — (Серия «Менеджмент для лидера»).

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. электронный учебник, под ред. В. Р. Веснина. — М.: Кнорус, 2009. — С.100

Голышенкова О.: «Мировые тенденции развития корпоративного образования». Международная ассоциация корпоративного образования. электронный ресурс: #»justify»>Денисов Д. С. «Подготовка квалифицированных кадров для инновационной экономики на базе корпоративных университетов». Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Саратов — 2011.

Д. Л. Киркпатрик, Д. Д. Киркпатрик. Четыре ступеньки к успешному тренингу. Практическое руководство по оценке эффективности обучения/ Пер. с англ. — М.: Эйч Ар Медиа, 2008, с.

Духнич Ю. Планирование обучения и развития. #»justify»>Журнал Реальный бизнес Как создать корпоративный университет Попова С. #»justify»>Загвязинский В. И. Теория обучения: Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. 3-е изд.,испр. — М.: Академия, 2006. — 192 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М,2006. — 224 с.

Змеев С.И. основы андрагогики. — М.: 1999. — С. 92-93

Змеев С.И. Технология обучения взрослых. М., 2002.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 414 с.

Корпоративный учебный центр. Создание и управление. С.А. Мэлоун 2008, Гревцов Паблишер, Минск, 208с.

Корпоративный учебный центр. Создание и управление. Самуэль А. Мэлоун 2008, Гревцов Паблишер, Минск, 208с.

Лазарева Н. «Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика». журнал «Менеджер по персоналу» от 09.07.2012

Леонтьева Е.Г. Статья «Корпоративный университет как модель инновационного корпоративного учебного заведения»/ научная редакция «Психология и педагогика». — 2012 г. 147с.

Лоргина Н.Н. Развитие форм и методов обучения персонала корпорации: диссертация на соискание степени кандидата экономических наук: 08.00.05.- Москва, 2011.С. 165

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пос. для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ В.М. Маслова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012.-159 с.

Мирошниченко А.Н. московский финансово-промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия». Управление человеческими ресурсами организации. Учебный курс.С.67 #»justify»>Общая и профессиональная педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических вузов /под редакцией В.Д. Симоненко. — М. Вентана — Граф, 2005. — С. 199-251.

Организация, формы и методы проведения учебных занятий и самостоятельной работы: требования, условия, механизмы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. — 88 с.

Попова С.: Как создать корпоративный университет. Журнал Реальный бизнес #»justify»>Пугачев В. П. Оценка персонала // Справочник кадровика. — 2009. №9

руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: аспект Пресс, 2002.- 279 с. — (Серия «Управление персоналом»)

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999 — 432 с.

Управление персоналом организации/ Под ред. Кибанова А.Я_Учебник_2010 -4-е изд -695с.

Управление персоналом: Теория и практика/ под ред. В.Р. Веснина. — М.: КНОРУС, 2009.С.70

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. С. 80

Тузовский А.Ф., Чириков С.В., Ямпольский В.З. системы управления знаниями (методы и технологии) / Под общ. ред. В.З. Ямпольского. — Томск: Изд-во НТЛ, 2005. — 260 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «библиотека журнала ‘Управление персоналом») — М.: ЗАО «бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.

How N., Strauss W. Millennials Rising: The Next Great Generation. 2000.

электронный ресурс #»justify»>Электронный ресурс http://knigafund.ru/

Учебная работа. Роль корпоративных университетов в управлении персоналом