Учебная работа. Реорганизация: этапы и методы

Реорганизация: этапы и методы

Факультет Экономики и менеджмента Кафедра Менеджмента

Уровень образования: Бакалавриат

Направление: Менеджмент

Профиль: Управление малым бизнесом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Теория организации на тему:

«РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЭТАПЫ И методы»

Студент Юсупова Кристина Викторовна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Котляков Олег Васильевич

Москва 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

.ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1процесс формирования организационной структуры

.2Методы проектирования структур

.ЭТАПЫ И методы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

.1Подготовка к реорганизации

.2Сбор информации и определение проблем

.3Выработка общего и полного понимания решения

.4Организационно-техническое проектирование

.5Социальное проектирование

.6Преобразование

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Основные принципы развития крупных компаний в 80-е годы — экономия, гибкость, маневренность и компактность — во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост. крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятель, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация-это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций.

Реорганизация — это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних(реорганизуемых) юридических лиц.

По мнению В.В. Бочарова — суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услуги лучше других и удерживать свою рыночную позицию.

процесс изменения экономики выдвигает перед предприятием задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становиться неотложной задачей каждого предприятия. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы реорганизации предприятия(организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.

Цель работы — рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

рассмотреть процесс формирования организационной структуры;

изучить методы проектирования структур;

дать характеристику этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении каждого этапа.

Методы исследования:

— обработка, анализ научных источников;

анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования — реорганизация предприятия

Предмет исследования — этапы и методы проведения реорганизации предприятий.

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 процесс формирования организационной структуры

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

·формирование общей структурной схемы аппарата управления;

·разработка состава основных подразделений и связей между ними;

·регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, получившие название органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

1.2 методы проектирования структур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

) аналогий;

) экспертно-аналитического;

) структуризации целей;

) организационного моделирования.

метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организаций управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:5

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности97 в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: — математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающих организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств; — графоаналитические модели организационных систем, представляющих собой сетевые, матричные, табличные, графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей; — натурные модели организационных структур и процессов. Они заключаются в оценке структур, функционирующих в реальных организационных условиях; — математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они строятся на основе сбора, анализа обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Процесс проектирования организационной структуры управления должен осуществляться на совместном использовании вышеперечисленных методов моделирования. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели. Для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Во второй главе рассмотрим характеристику возможных этапов осуществления программ проектирования и реорганизации.

2. ЭТАПЫ И методы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Подготовка к реорганизации

Основополагающее осуществлять, ихорганизацияи заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятель высших руководителей организации поданному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В таблице 2.1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятель.

Таблица 2.1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

МерыПредпосылки примененияПреимуществаНедостаткиОбучение и предоставление информацииНедостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретацияПри убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованияхТребует много времени, если надо охватить большое число сотрудниковПривлечение к участию в проектеДефицит информации у организаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления имУчастники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планированияТребует много времени, если участники имеют неправильное индивидуальной адаптации к отдельным изменениямПредоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей измененияТребует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проектаПереговоры и соглашенияСопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате измененийПредоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивленияЧасто требует больших расходов и может вызвать претензии у других группКадровые перестановки и назначенияНесостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по нимСопротивление относительно быстро преодолевается, не требуя высоких затратУгроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектамиСкрытые и явные меры принужденияОстрый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов измененийУгроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проектаСвязано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений.

Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 2.2

методы управления на этапе подготовки реорганизации

ЗадачиИспользуемые методыВыявление необходимости реорганизацииАнализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)Обеспечение согласия в руководящем звенеОбсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целейОбучение группы по реорганизацииФормирование группы Создание системы мотиваций и заинтересованностиПланирование измененийСоздание системы управления изменениями Проектное управление

2.2 Сбор информации и определение проблем

Задача этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятель, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

.Каковы главные процессы в деятельности организации?

.Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

. Каковы стратегические процессы организации?

. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные Издержки.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов.

Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 2.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации

Таблица 2.3

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

ЗадачиИспользуемые методыВыявление текущих и перспективных интересов потребителейМоделирование поведения потребителейПланирование и измерение необходимых мероприятийМетод измерений и оценок Анализ временных цикловВыбор субъектов и объектовМоделирование процессовРазработка модели текущего состояния организацииМоделирование процессовВыявление видов деятель организацииМоделирование процессов Стоимостной анализМодель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителейМоделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерстваСоставление структурной схемы организацииМоделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемыКарта ресурсовУчет затрат по видам деятельностиВыявление приоритетных процессовАнализ эффективности процессов

2.3 Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

проектирование организационный реорганизация

Третий этап реорганизации — это выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

. Каковы основные и вспомогательные виды деятель, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятель и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 2.4) Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ

Таблица 2.4

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

ЗадачаМетоды управленияПонимание структуры процессаАнализ трудового процессаПонимание развития процессаАнализ трудового процессаВыявление значимых операцийОценочный анализ процесса Анализ временных цикловСравнение уровней развития аналогичных компанииСравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компанийНахождение стимулирующих факторовАнализ трудового процессаОценка возможностей совершенствования процессаАнализ временных цикловОптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиковКонцептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерстваИдеальное функционирование с учетом интересов всех участников процессаКонцептуальное видениеИнтегрирование интересов внутренних и внешних участников процессаКонцептуальное видениеПоэтапное прогнозирование реорганизацииКонцептуальное видение

2.4 Организационно-техническое проектирования

Четвертым этапом реорганизации является организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятель. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 2.5).

Таблица 2.5

методы управления на этапе организационно-технического проектирования

ЗадачаМетоды управленияМодель взаимоотношений субъектов и объектовИнформационное проектированиеПересмотр связей процесса Инструменты и информатикаАнализ трудового процесса Информационное проектирование Измерение и оценка информацииОбъединение интерфейсов и информацииИнформационное проектированиеОценка вариантовИнформационное проектированиеУлучшение режима контроляИнформационное проектированиеМодулированиеИнформационное проектирование

Учебная работа. Реорганизация: этапы и методы