Учебная работа. Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

Оглавление

Введение

. Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

.1 Понятие и сущность стратегии

.2 Виды стратегий

.3 особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

. анализ стратегий предприятия Pro-Cafe

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe

.2 Состояние внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса

.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия

. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия

.1 предложения по изменению стратегии предприятия

.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

список литературы

Введение

Значение стратегического планирования в условиях усиливающейся конкурентной борьбы становится ключевой необходимостью, позволяющей фирме выиграть эту борьбу и выжить в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкуренции концентрация менеджмента на состоянии внутренних дел компании является недостаточной и компания просто обязана принимать во внимание изменчивую внешнюю среду. таким образом, компании, которые раньше в силу своих незначительных размеров считались нежизнеспособными, в условиях высокой конкуренции получили преимущество в связи с возможностью более гибко реагировать на изменение внешней среды. Главной задачей менеджмента в таких условиях является постоянный мониторинг меняющихся запросов потребителей, стратегий конкурентов и поиск конкурентных преимуществ для своей компании.

В связи с нестабильностью внешней среды не существует универсальной конкурентной стратегии, которая была бы одинаково эффективна для всех предприятий. Эффективная конкурентная стратегия зависит от творческого потенциала менеджмента компании, от его способности быстро реагировать на изменение внешней среды, от характеристик производимых товаров и услуг, культурных особенностей внешней среды, финансовых возможностей компании и т.д. Конкурентное управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о неких теоретических основах, знание которых позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Актуальность работы исследования обусловлена тем, что эффективность деятель экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и разработка стратегий предприятия общественного питания в условиях кризиса и выхода из него на примере ресторана Pro-Cafe.

Принимая решение о выборе данной проблемной ситуации в качестве основы для написания дипломного проекта, участники обратили внимание на отсутствие важного конкурентного преимущества у Pro-Cafe, а именно конкурентного расположения. Дело в том, что по общераспространенному мнению расположение на "потоке" является основным фактором успеха предприятий общественного питания. Pro-Cafe располагается в цокольном этаже жилого дома, на второй линии от Волоколамского шоссе, в скудном жилом массиве, что нельзя назвать удачным расположением. Повышение цен, отказ собственника от студентов как основных клиентов сделал потенциальную аудиторию еще меньше. Тем не менее, по нашему мнению, данные утверждения и обстоятельства хотя и являются существенными, но не лишают предприятие возможности стать успешным, применив конкурентную маркетинговую стратегию.

задачами дипломной работы являются:

·обобщение теоретических основ стратегий в условиях кризиса

·анализ организационно-экономических характеристик предприятия Pro-Cafe;

·анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса;

·анализ воздействия кризиса на стратегию предприятия;

·разработка предложений по изменению стратегии предприятия для компании ООО "МАХ";

·подготовка экономического обоснования предлагаемой стратегии.

Ожидаемые результаты от реализации дипломного проекта:

В результате реализации предложенной маркетинговой стратегии мы ожидаем увеличение выручки предприятия, повышение заполняемости, повышение лояльности потребителей и формирование устойчивого представления о компании в глазах потребителей.

Теоретической основой дипломной работы являются труды российских и зарубежных авторов, приведенные в списке литературы.

Для оценки факторов влияющих на компанию были использованы PEST и SWOT-анализ.

1. Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия в бизнесе это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятель групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Для детального понимания сущности и содержания корпоративной стратегии, проведем этимологический анализ терминов "стратегия", "термин "стратегия" с греческого языка переводится как "Искусство генерала". Долгий период времени стратегия олицетворялась только с военным или дипломатическим делом.

Значение термина стратегия в древней Греции менялось со временем. Первоначально он относился к роли человека, командующего армией, а позже большое внимание стало уделяться психологическим и поведенческим навыкам, необходимым для выполнения роли командующего. К 500 450 годам до н.э. стратегией стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское искусство, силу). А к 300 году до н.э. стратегия уже обозначала умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.

Современное понятие стратегии имеет значительно более широкий спектр определений. Это связано с различными подходами, как к определению значения, так и содержанию термина. каждый исследователь определяет термин стратегия в соответствии со своим представлением о нем.

И. Ансофф основатель стратегического планирования, а позднее стратегического управления, определяет стратегию, как правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации [26].

Дж.Б. Куинн определяет стратегию как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

A.A. Томпсон и А.Дж. Стрикленд определяют стратегию как совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.. Виссема (нидерландский ученый) определяет стратегию как способ достижения цели. Стратегия отражает сущность и характер деятельности компании. Стратегия это намеченный путь развития компании, необходимые для этого ресурсы, их распределение, координация и соответствующее планирование.

Российские ученые Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, А.Т. Зуб дают такое определение: Стратегия обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения Корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

необходимо отметить противоречие в данном определении. Стратегию определяют и как действия организации и как правила для принятия решений о действиях этой организации.

Г. Минцберг, пытаясь выявить единственное определение стратегии пришел к системе пяти "П". Системы объединяющей 5 выделенных им основных подходов к определению стратегии:

. План действий.

. паттерн, принцип поведения или следование некоей модели поведения.

. Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкурентных рынках.

. Перспектива, то есть основной способ действий организации.

. Прием, ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента [15].

B.C. Ефремов определяет стратегию бизнеса как образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

И.А. Ханыков считает, что ключом к пониманию стратегии является цель. Стратегия это особая комбинация действий для достижения цели.

различные исследователи по-разному определяют стратегию. Хотя почти все включают в понятие постановку целей и действия по их достижению, различая остальные части и методику определения.

П. Лоранж, предложил трехуровневую модель стратегического управления. понятие стратегия, по его мнению, необходимо различать, по крайней мере, в трех иерархических уровнях, имеющих место в организации. Прежде всего, имеется стратегия, относящаяся к организации в целом, так называемая общая или корпоративная. Во-вторых, при нескольких видах деятель в компании, для каждого из них существует бизнес-стратегия. Третья группа так называемые функциональные стратегии, то есть стратегии функциональных подразделений: Соответственно каждому уровню стратегии в организации соответствует уровень стратегического управления.

опираясь на эту иерархию, Р. Линч предлагает такое определение: "Корпоративная стратегия набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать".

По нашему мнению, разделение стратегий по трем иерархическим уровням теоретически верно, но при этом необходимо более точно обозначить данное разделение и соответственно уточнить содержание определений.

Корпоративная стратегия совокупность формализованных в конкретных оценочных показателях стратегических целей и задач, задающих основное направление развития предприятия на средний и долгосрочный период.

бизнес стратегии объединяют два "П" стратегий по Г. Минцбергу позиция и прием, то есть совокупность действий или псевдодействий предприятия, позволяющих занять ему максимально выгодное место на конкурентном рынке, в соответствии с её конкурентными преимуществами при минимальном уровне затрат и потерь ресурсов, также её можно определить как конкурентную стратегию. Соответственно функциональные стратегии, по нашему мнению, можно определить как запланированные и незапланированные действия по обеспечению ресурсами реализации конкурентной и корпоративной стратегий и их эффективному использованию.

Особое место в функциональных стратегиях занимает стратегия маркетинга. Номинально ее можно отнести к третьему иерархическому уровню, но основные её мероприятия являются частью второго уровня, то есть конкурентной (бизнес) стратегии предприятия, то есть стратегия маркетинга является базовой составляющей для бизнес-стратегии.

Различия рассмотренных нами определений экономических стратегий в значительно меньшей степени имеют место в военных и дипломатических стратегиях, которые являются своеобразными прародителями экономической.

Итак, первоначально стратегии были только военно-дипломатической основой системы целеполагания, целью которой являлся захват территорий, ценностей и уничтожение противника. В соответствии с этим в течение всего существования человеческой цивилизации было разработано и внедрено множество разнообразных военных стратегий.

1.2 Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

) продукт;

) рынок;

) отрасль;

) положение фирмы внутри отрасли;

) технология.

каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям Фирмапроизводить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то Фирмалибо же перехода на новый рынок.

конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой Фирмазавоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой Фирмаконкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно Фирмабизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирмалибо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда Фирмаработы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на Производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что Фирмановых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда Фирмаили в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда Фирма стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что Фирмасвоих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирмавторого случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: Лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование.

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое Лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.. Производственные мощности

. создать новое производство.

. Оставить все без изменения.

. Реконструировать существующее производство.

. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

. Повысить коэффициент сменности.

.создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.. Качество

. Развивать бригадный подход.

. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), "независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".

Сведем виды стратегий и их особенности в обобщающую таблицу.

Таблица 1. Виды стратегий и их особенности

Вид стратегии /отличительная черташирокой минимизации издержекширокой дифференциацииоптимальных издержексфокусированной минимизации издержексфокусированной дифференциацииСтратегические целиОриентация производства на большую часть рынкаОриентация производства на большую часть рынкаЧувствительные к потребительской ценности покупателяСоздание узкой рыночной ниши путем введение новых технологий, за которые покупатель готов платитСоздание узкой рыночной ниши путем введение новых технологий, за которые покупатель готов платитьОснова конкурентного преимуществаСнижение цены за счёт меньших издержек чем у конкурентовБолее широкий спектр услуг больше потребительской ценности за ту же ценуИнновационный подход к внедрению новых технологий направленный на заказчикаИнновационный подход к внедрению новых технологий направленный на заказчикаАссортимент товаровОсновной продукт рассчитан на широкий круг потребителейБольшой ассортимент предлагаемых услуг большой выбор услуг, индивидуальная подборка. Высокое качествоНаправлен на покупателей этой нишиШирокий ассортимент услуг, направленный на удовлетворение спроса данного сегментаПриоритеты в бизнесе Повышение качества услуги и скорости ее производстваИндивидуальный подход при производстве услугиПридание услуги дополнительных свойств и характеристик при умеренной ценеПроизводство новых услуг, соответствующих этой нишеПроизводство новой услуги соответствующего этой нишеПриоритеты в маркетингеВыделение тех свойств услуги, которые обеспечивают низкие издержкиВнедрение новых технологий с целью повышения цены для погашения издержекПридание дополнительных качеств за минимальную ценуАкцент на индивидуальный подход при реализации специфических требований заказчика Создание и рекламирование таких качеств новых услуг, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынкаПоддержка стратегииСочетание высокого качества с приемлемыми ценамиКонцентрация внимания на внедрение новых технологий для достижения лидерства Обострение внимания на основных дифференцирующих свойствах услуги для создания имиджа компанииПридание наилучших свойств услуги за минимальными издержкамиУдержание уровня обслуживания выше чем у конкурентов. Строго придерживаться выбранной линииУдержание уровня обслуживания выше чем у конкурентов, добавляя новую линейку услуг

1.3 Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Основной характеристикой эффективного управления любым экономическим объектом выступает адекватно заданная цель его функционирования, отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент целесообразной деятель. Стратегические цели формулируются на основе задач развития экономического объекта и отражают его долгосрочные экономические интересы как субъекта хозяйствования. При большом разнообразии подходов к определению направлений выработки стратегических целей и их структурирования решающим остается следующий тезис — для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением прибыли. Прибыльность можно охарактеризовать различными показателями, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии предприятия. Далеко не всякий субъект хозяйствования в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию. В то же время объект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде. Он способен использовать свои ресурсы для перестройки внутренней среды и адаптации к внешней среде, используя при этом благоприятные условия среды и свои возможности для предотвращения и снижения рисков, ориентируя деятельность на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. При этом экономические интересы можно рассматривать как результат стремления к удовлетворению потребностей человека путем обеспечения необходимых благ. В современной теории стратегии наиболее важным является вопрос о причинах получения разных результатов деятельности предприятий, работающих в равных условиях. Поэтому предприятию ресторанного бизнеса целесообразно формировать свою стратегию, руководствуясь которой оно сможет в течение длительного времени добиваться результатов, превышающих средний уровень конкурентов. Стратегический успех часто сравнивают с наличием устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию ресторанного бизнеса сохранять свои позиции на рынке. Предпринимательский успех предприятия ресторанного бизнеса в рамках теории стратегии можно объяснить с учетом трех аспектов: человеческого, процессуально-структурного и содержательного. человеческий аспект объясняется преимущественно теорией поведения, которая связана с психологическими и социальными факторами, организационным обучением и культурой предприятия, которая воздействует на решения человека через общефирменные ценности, нормы и уровень знаний. Процессуально-структурный аспект основан на динамике процесса решения проблем с участием заинтересованных лиц. Для успеха предприятия ресторанного бизнеса особенно важны следующие процессы: формирование и внедрение стратегии предприятия; корректировка стратегии предприятия с течением времени под влиянием изменений окружающей среды; эффективного управления внутрифирменными процессами; решение проблем фирменного масштаба. Под структурной частью процессуально-структурного аспекта понимается система управления предприятия в целом. основным элементом, которой является, в первую очередь, организационная структура управления (структура собственности, состав органов управления, правовое регулирование и социальные факторы влияния), определяющие стратегический успех предприятия. Содержательный аспект объясняет стратегический успех предприятия причинами рыночного и ресурсного характера. Не всегда предприятия одинаково точно могут выбрать для себя сегмент рынка, по-разному оценивают возможности стабильно выступать на рынке за счет преимуществ в издержках или благодаря дифференциации своей коммерческой деятельности. разными возможностями обладают предприятия и в отношении приобретения ресурсов, а также в способности фирменного менеджмента рационально увязать ресурсы со специфическими ключевыми компетенциями. Обоснование теории стратегии с экономических позиций дает возможность объяснить причины стабильного рыночного положения предприятия, а также различий стратегических успехов разных фирм. Предприятие ресторанного бизнеса может осуществлять различные виды хозяйственной деятельности, приносящие ему Прибыль, но каждому виду бизнеса соответствует определенная стратегия. необходимо выделить следующие виды стратегий (по Питеру Лоранжу): бизнес-стратегия; корпоративная (общая, генеральная, базовая) стратегия развития предприятия; функциональные виды стратегий, обеспечивающие реализацию генеральной стратегии предприятия по отдельным направлениям его деятельности (информационная, инновационная, финансовая, экономическая и т.д.). Корпоративные стратегии отличаются от бизнес-стратегий, которые имеют внутрифирменную направленность. Коммерческая деятельность предприятия ресторанного бизнеса является его общей стратегией, т.к. в переводе с латинского "commercium" означает торговля. Стратегия коммерческой деятельности предприятия — это качественно определенные направления развития его взаимосвязанных элементов, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на рынке товаров и услуг. Составляющие стратегии коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса являются объектами его стратегического управления, к которым относятся: ассортиментная концепция; система хозяйственных коммуникаций; концепция реализации качественных блюд; целевая концепция предприятия; формирование положительного имиджа. Предприятие ресторанного бизнеса как торговое предприятие в современных условиях хозяйствование имеет главной своей целью определить набор блюд, наиболее предпочтительных для обслуживаемых сегментов рынка, обеспечивающего привлечение посетителей и рентабельность продаж. Приоритетными задачами ассортиментной концепции являются: увязка стратегической задачи предприятия с его потенциальными ресурсами и возможностями рынка; изучение требований потребителей к блюдам и комфорту обслуживания и т.д.; формирование ассортимента блюд, обеспечивающего конкурентное преимущество в перспективе; разработка стратегии привлечения посетителей, с включением ассортимента блюд и оказания дополнительных услуг. Для разработки и реализации ассортиментной концепции необходимо четкое представление о стратегии предприятия на потребительском рынке; знание рынка и требований потребителя; оценка потенциальных возможностей и ресурсов на перспективу. Система хозяйственных связей как составляющая стратегии коммерческой деятель разрабатывается на основе коммерческой информации о возможных источниках закупки продуктов и других товаров, размещении предприятий-производителей продукции, формах расчетов, методах отгрузки, финансовом состоянии, взаимоотношений между торговыми партнерами и т.д. При стратегическом управлении должны быть четко сформулированы целевые функции предприятия ресторанного бизнеса и его подразделений, которые будут выгодно отличать торговый элемент от других, и способствовать реализации стратегии коммерческой деятель. Коммуникационные связи формируются для решения стратегических задач предприятия и определяют социальную концепцию бизнеса. Анализ составляющих объектов стратегического управления коммерческой Деятельностью предприятия ресторанного бизнеса показывает, что стратегия коммерческой деятель тесно переплетается со стратегией маркетинга, целью которого в торговле является создание имиджа и поддержка у потребителей его привлекательности. Объектами изучения торгового маркетинга является разработка и реализация решений по созданию и управлению предприятий ресторанного бизнеса. Поэтому маркетинг необходимо рассматривать также на основе стратегического подхода, базирующегося на применении перспективного анализа, стратегического метода разработки и принятия стратегических решений. Для развития предприятия ресторанного бизнеса необходимо создание системы, ориентированной на стратегию конкуренции, основными элементами которой являются следующие: товарная политика, ценовая политика, сбытовая Политика и коммуникационная политика.

Эти элементы предусматривают формирование и управление стратегий ассортимента блюд, ценовых стратегий, логистических каналов товародвижения и т.д. и являются основой разработки стратегии коммерческой деятель. На рис.1. показаны основные этапы разработки коммерческой стратегии предприятия ресторанного бизнеса.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии развития ресторанного бизнеса

Оценка положения предприятия на рынке включает: оценку состояния отрасли, тенденций ее развития и конкуренции; анализ внешней и внутренней среды предприятия; оценку действующей стратегии коммерческой деятельности предприятия; оценку стратегических позиций и конкурентных преимуществ предприятия.

Критериями оценки состояния торговли к которой относятся предприятия ресторанного бизнеса являются следующие: размер отрасли, ее жизненный цикл; структура и масштабы конкуренции; состояние оптовой и розничной торговли в регионе; результаты хозяйственной деятель торговой отрасли; тенденции развития отрасли и их влияние на развитие конкретного предприятия ресторанного бизнеса. Итогом анализа состояния отрасли является определение ключевых факторов успеха, которые являются общими для всех предприятий отрасли. Проблемы, связанные с комплексным анализом коммерческой деятель требуют специального изучения, т.к. они достаточно сложны.

Система элементов комплексной оценки и определение методических подходов, к анализу коммерческой деятель показаны на рис.2. К элементам коммерческой деятель, не поддающимся формализации, можно отнести: индивидуальную целевую концепцию предприятия, коммуникационные процессы, организационную культуру и имидж предприятия. Анализ и методы анализа могут быть основаны на данных анкетного опроса руководителей и специалистов предприятия, деловых партнеров, конкурентов и посетителей. Культура обслуживания зависит от сочетания культуры торгового обслуживания и культуры обслуживания посетителей, составляя социальный эффект деятельности предприятия. Формирование базы исходных данных для разработки стратегии развития предприятия и его подразделений предполагает обязательную оценку существующей стратегии предприятия, после чего, имея четкое представление о его положении на рынке и определив цели развития предприятия, определяется период реализации стратегии, продолжительность которого характеризуется комплексом условий: размером предприятия; периодом времени, необходимым для накопления требуемых ресурсов; периодом времени достижения стратегической цели предприятия.

Рисунок 2. Система элементов комплексной оценки коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Стратегические решения по утверждению У. Кинга нельзя предвидеть и контролировать полностью, а лучше рассматривать их под углом зрения способности воздействовать на будущее с помощью стратегических решений, принятых в данный момент. Разработка и выбор стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса включает следующие этапы: разработку общего направления развития коммерческой деятельности; формирование множества альтернативных стратегий развития предприятия; определение критериев выбора и выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия; разработку направлений развития составляющих коммерческой деятельности согласно выбранной стратегии. На этапе разработки стратегии определяются основные направления развития предприятия, позволяющие достигнуть поставленных целей. При этом основными целями коммерческой деятельности предприятия могут быть: рост прибыли (ее максимизация); увеличение числа посетителей; обеспечение безубыточности. большинство предприятий ресторанного бизнеса в настоящее время не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей, их руководители не понимают важности их формулирования. Кроме того, вместе с основной целью необходима разработка локальных подцелей, как составляющих главной цели коммерческой деятель. При этом для каждого функционального подразделения формируются специфические цели, которые выражаются в количественных и качественных показателях. Конечным этапом формирования стратегических целей является логическое увязка всех целей и подцелей в логическую систему. Для этого формируется дерево достижения целей, уточняются наиболее приоритетные из них, и определяется ресурсы, требующиеся для их достижения. От качества формулирования целей зависит выбор стратегии развития предприятия в целом. Одной из основных составляющих общей стратегии предприятия ресторанного бизнеса является маркетинговая стратегия, которая разрабатывается на трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. На корпоративном уровне предприятия обеспечивает лучшее использование собственных ресурсов для удовлетворения нужд посетителей соответствующего рынка. Функциональная стратегия маркетинга позволяет выбрать целевые сегменты рынки и разработать специальный комплекс маркетинговых мероприятий, позволяющий обеспечить рост числа посетителей. Инструментальная стратегия предопределяет в комплексе маркетинга повышение эффективности мероприятий на целевом рынке (продуктовые, распределения и продвижения). учитывая, что предметом маркетинга предприятий ресторанного бизнеса является не товар, как в промышленности, а само предприятие, то в условиях конкуренции предприятия ресторанного бизнеса закладывают в систему маркетинга интеграцию с предприятиями-производителями продуктов. Эффективное применение маркетинга возможно лишь при формировании системы управления деятельностью предприятий ресторанного бизнеса на его основе. Систему управления в торговле на основе маркетинга можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных элементов коммерческой деятель, направленных на закупку и изготовления блюд с ориентацией на потребителя и получение дохода. При этом организация системы управления коммерческой деятельностью предприятия осуществляется путем (посредством) разработки маркетинговой программы, которая составляется по этапам ситуационный анализ → маркетинговый синтез → стратегическое планирование → тактическое планирование → маркетинговый контроль. Предлагаемая система стратегического управления состоит из: блоков управления, определяющих основные направления коммерческой деятельности; функциональных подсистем в составе каждого блока, выполняющих основные функции управления: организация, планирование, контроль и координация; маркетинговых элементов для всех функциональных подсистем каждого блока управления. Таким образом, система управления предприятием ресторанного бизнеса представляет собой организационную структуру, состоящую из маркетинговых элементов и маркетинговых функций, реализующих все направления коммерческой деятель. Такой подход к формированию системы управления базируется на принципах: единства и взаимосвязи целей, функций, структур; единства и взаимосвязи функций в едином цикле управления по достижению заданной цели. Подсистема организации маркетинговых исследований включает следующие элементы: субъект, объект, характер и методы исследований. Определение субъекта исследования означает возложение маркетинговых исследований на определенное структурное подразделение. Выбор конкретного подразделения осуществляется в зависимости от этапа организационного становления маркетинга, на котором находится в анализируемом периоде предприятие. На первом этапе элементы маркетинговой деятельности распределяются между действующими традиционными структурными подразделениями. На втором этапе маркетинговые элементы сосредотачиваются в отделе маркетинга и он осуществляет весь объем маркетинговых исследований. На третьем этапе организационного становления маркетинга его исследования осуществляет социальный отдел информации и исследования маркетинга. В качестве субподрядчиков маркетинговых исследований могут выступать: консультационные центры, НИИ, вузы, рекламные агентства, кооперативы. При этом они должны быть высококвалифицированными специалистами, что обуславливает необходимость тщательного подбора специалистов по маркетингу, обладающих высокой квалификацией и эрудицией не только в области экономики, организации, управления и товароведения, но и в области статистики и математики, в то же время они должны быть хорошими психологами и социологами. А это свидетельствует о необходимости широкой подготовки соответствующих кадров в ВУЗах, научных центрах, институтах и факультетах повышения квалификации, со стажировкой за рубежом. Немаловажное правильный выбор объектов исследований. В качестве объектов исследования на предприятии ресторанного бизнеса могут быть определены: рынок; народнохозяйственная, рыночная и торговая конъюнктуры; сегментация рынка и типология потребителей, мотивация заказов и закономерности поведения посетителей на рынке; текущие и перспективные потребности посетителей; потребительские характеристики и конкурентоспособность блюд и используемых для их приготовления продуктов различных производителей; ассортиментная политика конкретных товаропроизводителей, текущая и перспективная ассортиментная политика оптового предприятия; качество продуктов; экономический анализ; сбыт и распределение; реклама и стимулирование сбыта и т.д.

Выбор конкретного объекта исследования зависит от цели маркетинговых исследований, которая в свою очередь определяется внутренней и внешней средой каждого предприятия ресторанного бизнеса. Третьей функциональной подсистемой системы управления маркетинговыми исследованиями является контроль и координация. Основные элементы данной подсистемы это: контроль выполнения плана, установление "обратной связи" и меры по координации. Контроль выполнения плана должен осуществляться руководителями маркетинга и носить постоянный характер. Только современный и постоянный контроль над своевременностью сбора и обработки маркетинговой информации, проведением исследований, за тщательностью разработки каждого раздела плана, за своевременностью предоставления отчета руководству по результатам проведенных исследований позволяет владеть рыночной ситуацией, предвидеть изменения величины и структуры спроса, вносить своевременные в стратегию и тактику предприятия, т.е. принимать обоснование решения в области воздействия на ассортимент, качества приготовляемых блюд и закупаемых продуктов с учетом их потребительских свойств, цен, долговечности, конкурентоспособности, планирования и управления своей деятельностью. Второй элемент функциональной подсистемы контроля — установления "обратной связи", которое предполагает оценку руководством предприятия результатов маркетинговых действий, предпринятых на основе выводов и рекомендаций, полученных в результате исследований. Это позволяет определить действенность, обоснованность и возможность практической реализации маркетинговых решений основанных на результатах исследований. Система управления ассортиментом и качеством приготовляемых блюд входит органической части в систему управления коммерческой Деятельностью предприятия. В свою очередь система включает три функциональные подсистемы: планирование, организация, контроль и координация, каждая из которых состоит из ряда элементов. Таким образом, для формирования системы управления торгово-технологическим процессом (коммерческой деятельностью) с ориентацией на стратегический бизнеса на основе стратегического маркетинга создает следующие преимущества: улучшает координацию взаимосвязанных структур и подразделений во времени и пространстве; обеспечивает решение приоритетных задач предприятия за счет четкого взаимодействия исполнителей, а также гибкость развития за счет прогнозирования изменений внешней среды и разработки оптимальной реакции реагирования на это влияние.

2. Анализ стратегий предприятия Pro-Cafe

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe

Держателем бренда Pro-Cafe является ООО "МАХ".

Свое название ресторан Pro-Cafe получило в конце 2012 года, когда собственник решил преобразовать заведение. В результате преобразования кроме смены названия был проведен дизайнерский ремонт помещения, внесены изменения в меню, повышены цены.

Главной целью такого ребрендинга было увеличение выручки и повышение рентабельности заведения. достичь этого пытались путем смены целевого сегмента. Ранее таким сегментом выступали студенты близлежащих учебных заведений. Прежнее название ресторана "Факультет" отлично подчеркивало направленность заведения на обслуживание студентов. Студенты, по мнению собственника, являются довольно узкой, сезонной и неплатежеспособной аудиторией. однако ожидаемого эффекта достичь не удалось. новые платежеспособные клиенты появились, но их поток не обеспечивает ожидаемого роста выручки. В результате в меню были добавлены блюда, которые позволили вернуть студентов, которые и сегодня являются одним из главных сегментов Pro-Cafe.

Ресторан расположен по адресу: город Москва, Волоколамское шоссе д.13 в 1200 м от метро Сокол. Ресторан расположен в 2-х остановках общественного транспорта от метро.

рисунок 3. Pro-Cafe на карте Москвы

В пешей доступности от Pro-Cafe расположены: Московский государственный университет пищевых производств, московский авиационный институт, Московский институт мировой экономики и международных отношений, Издательский дом "Коммерсантъ", московская Государственная Художественно-Промышленная Академия им. С.Г. Строганова, Управа района Сокол Северного Административного округа, Поселок Художников, Бизнес — центры, жилые дома и другие социальные объекты.

Pro-Cafe расположено в цокольном этаже жилого здания на второй линии от Волоколамского шоссе. Общая площадь помещения составляет 182,7 м². основной зал площадью 77м² в котором размещается 50-60 человек и 2 VIP-зала площадью 12,1 м² и 10,3м² на 12 и 8 человек соответственно. Зал оборудован большими экранами, но предприятие редко их использует. В помещении ресторана действует бесплатный Wi-Fi, есть караоке.

один большой зал создает сложности в разделении курящей и некурящей зон. хорошая вентиляция не помогает полностью найти компромисс по этому вопросу особенно в холодное время года, когда многие клиенты просят выключить вентиляцию, так как с ней помимо свежего воздуха в помещение попадает холодный воздух.

С точки зрения расположения Pro-Cafe явно проигрывает, так как располагается не на "потоке", в зоне серьезно ограниченной транспортными магистралями: железной дорогой и Волоколамским шоссе. Следствием размещения в цокольном этаже жилого дома является график работы заведения до 23.00. Тем не менее, плюсом является возможность бесплатной парковки.

Собственником является гражданин россии, имеющий белорусские корни. Возраст собственника — 40 лет, женат, имеет взрослую дочь.

Собственник получил контроль над заведением еще в 2003 г., но ранее не относился серьезно к этому бизнесу.

Сегодня отношение собственника к бизнесу серьезное. Pro-Cafe стало семейным бизнесом. Собственник стремится к качественной здоровой кухне, использует в приготовлении фермерские продукты из Белоруссии.

яркий и запоминающийся интерьер заведения притягивает в ресторан не только желающих покушать, но и желающих провести фото-сессию и записать видеоклип.

Есть планы построить сеть на базе действующего заведения, преградой чему является неудовлетворительные финансовые результаты и желание строить сетевой бизнес после признания удачным действующего проекта.

Функции руководителя предприятия выполняет собственник. Собственник вникает во все детали работы Pro-Cafe. В функции Администратора ресторана входит контроль над работой поваров, чистотой и порядком в зале, работа по продвижению ресторана, встреча гостей, организация банкетов и др. главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Продукты в основном привозит служба доставки поставщиков по запросу Шеф-повара. Климат в коллективе неформальный, функционал четко не прописан, должностные инструкции не разработаны.

Pro-Cafe имеет свой стиль, корпоративный сайт (www.cafe-pro.ru), управленческий состав обладает корпоративной почтой и визитками.

Предприятие обладает алкогольной лицензией и предлагает своим посетителям спиртные напитки и коктейли. Оплата принимается только наличными, однако сейчас налаживается система оплаты банковскими карточками.

В Pro-Cafe установлена автоматизированная система управления — РСТъ: Рестораторъ, разработанная специально для предприятий общественного питания. Однако внедрение системы не завершено. К сожалению невозможно воссоздать показатели деятельности предприятия за 2003-2012 гг., так как в это период должным образом учет не велся.

Тем не менее, посетителям тут предложена отличная кухня и хороший сервис. Мы не будем углубляться в исследование эффективности организационной структуры там, где это выходит за рамки задач дипломного проекта.

рисунок 4. Организационная структура Pro-Cafe

Тем не менее, фактически собственник удалился от оперативного управления. большинство функций переложено на наемный менеджмент.

Это позволяет сказать, что согласно модели Адизеса компания находится на этапе "Юность". Этап имеет следующие характеристики: "Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов", Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения."

рисунок 5. Стадия развития Pro-Cafe

Штатное расписание включает руководителя, администратора ресторана, главного бухгалтера, шеф-повара, повара, 4-х официантов, системного администратора и уборщицу.

Руководитель использует демократический стиль управления персоналом, в котором есть место для дружеских неформальных отношений менеджера с подчиненными и коллективного принятия решений.

Главной ценностью для руководителя и собственника является ответственное отношение к работе и высокий результат на выходе.

В процессе написания работы в Pro-Cafe сменился администратор ресторана. Прежний администратор проработал более 5-ти лет и не смог эффективно работать по новым требованиям, в условиях необходимости проведения маркетинговых кампаний, автоматизации и построения коммуникаций с заказчиками банкетов.

Повара и официанты ресторана являются гражданами Белоруссии, которые являются более мотивированными, так как средняя зарплата в месте их постоянного проживания существенно ниже. дополнительно к окладу предприятие представляет своим сотрудникам оплачиваемое жилье в непосредственной близости к месту работы и бесплатное питание. Чаевые, оставленные клиентами, также распределяются между персоналом. Ставка на граждан Белоруссии имеет также плюсы, связанные с отсутствием миграционного регулирования для данной категории граждан.

Предприятие имеет собственную кухню, которая оборудована импортным оборудованием. В случае необходимости есть площади для установки дополнительного оборудования.

Средний чек в Pro-Cafe без учета банкетов равен 700 рублей. Таким образом, предприятие можно отнести к демократическому сегменту casual-dining.

Предприятие предлагает своим клиентам Европейскую, Итальянскую, Русскую кухни.

проблема компании в том, что оно не может найти свой потребительский сегмент. Методы проб и ошибок уже заставили отказаться от студентов, потом вновь их вернуть, сделать ставку на банкеты, начать сотрудничество с купонаторами и понять, что это неэффективно, ввести бизнес-ланчи и т.д. Собственник ожидал, что посетители появятся после проведения дизайнерского ремонта помещения и формирования стильного бренда. Они появились, но в выходные большинство их посетителей — обладатели 50% скидок с сайтов — купонаторов, которым выдается скидка на единовременное посещение до 15-ти человек. Также особый наплыв посетителей наблюдается в обеденное время. Часто заказывают банкеты.

В среднем в день в апреле 2014 года Pro-Cafe обслуживало 27 заказов, которые неравномерно распределялись по дням недели:

В целях своего развития в последнее время Pro-Cafe были проведены следующие мероприятия:

·Установлены партнерские отношения с сайтами-купонаторами. Предлагаются 50% скидки по купонам на компанию до 15-ти человек;

·Установлены партнерские отношения с организаторами праздничных и похоронных мероприятий. Для похоронных мероприятий даже разработан отдельный сайт.

Финансовое положение

Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.

Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:

·Выручка от банкетов;

·Выручка от бизнес-ланчей;

·Выручка от других посетителей.

Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.

К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов, посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными посетителями.

Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.

В период исследования ресторан посетили 343 человека без учета посетителей банкетов. Количество посетителей по 1-му чеку составило 2,27 человек. Было проведено 13 банкетов, на которых присутствовал 141 посетитель. Один банкет в среднем посетили 10,85 человек.

Среднедневное количество посетителей составило 42,85 человек без учета посетителей банкетов.

.2 Состояние внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса

менеджмент конкуренция бизнес ресторанный

В мировой практике существует множество принципов классификации предприятий общественного питания: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню и т.д. Для сегментации рынка общественного питания России часто используется международная классификация по принадлежности к ценовым сегментам и по типу обслуживания. По нашему мнению данная сегментация является одной из самых удобных для анализа рынка, так как учитывает наиболее значимые факторы, влияющие на потребительский выбор.

Таблица 2. классификация заведений общественного питания по типу обслуживания и принадлежности к ценовому сегменту [50]

Тип заведения общественного питанияХарактеристикаСредний чек на посетителя, руб.Примеры ресторановStreet — foodНестационарные заведения — уличные палатки, киоски, фургоны, трейлеры, автобуфеты, тонары — заведения с зоной питания, расположенной на улице, или без таковой. Имеют узкий ассортимент блюд в меню.100-150 руб."Стардог!s", "Теремок", "Крошка-картошка" и др.QSR (quick service restaurant)предприятия быстрого обслуживания (ПБО). Основой меню данных заведений является монопродукт или определенный вид блюд (гамбургеры, блины, пицца, блюда на основе курицы, картофеля). В меню в среднем 20 блюд, которые максимально адаптированы для быстрого приготовления и подачи клиенту, заворачиваются или упаковываются в бумажные пакеты/коробки, используется одноразовая посуда.200-300 руб."McDonald`s", "KFC" и др.Quick&casual (fast casual, free flow)концепция находится на стыке fast-food и casual-dining. формат совмещает скорость обслуживания (часто самообслуживания по принципу free flow) и приемлемые цены fast food с ресторанным качеством блюд (блюда свежеприготовленные, широкое меню, не используются полуфабрикаты). Расчет производится сразу, как сделан заказ, донос основных блюд осуществляется позднее, как в ресторане. Не используется одноразовая посуда.250-400 руб."Му-Му", "Грабли". редкий формат для российского рынка.Кофейни, чайныеОснову меню составляют кофе, напитки на основе кофе, чай, десерты и закуски, мучные изделия, выпечки.400-500 руб."кофе Хауз", "Шоколадница" и др.Casual-diningПовседневные рестораны, которые предлагают более демократичную, чем в элитных заведениях гастрономию при качественном уровне сервиса, ориентированы на работу официанта с гостем, работают исключительно по меню. Некоторые премиум пабы и бары, которые предлагают широкий выбор блюд и высокий уровень обслуживания, также относятся к этой категории.800-1500 руб."Il Патио", "планета суши", "Япоша", "Якитория" и др.Fine diningЭлитные заведения с эксклюзивной кухней, с широким, как правило, именным меню от шеф-повара, с возможностью приготовления блюд согласно пожеланиям клиента, с высокими стандартами обслуживания. Имеют стильный и дорогой интерьер, обязательно наличие гардероба и хостеса (развлекательной составляющей), располагаются, как правило, в деловом и культурном центре города.2000-3000 руб.Рестораны Аркадия Новикова — "Vаниль", "Sirena" и др.

В нашем исследовании наибольший интерес представляют демократические рестораны casual-dining, так как Pro-Cafe работает именно в этом сегменте.

К сожалению, официальные органы статистики не публикуют информацию о динамике выручки и количестве заведений общественного питания отдельных сегментов рынка.

Тем не менее, некоторые независимые источники предлагают такую статистику. Такая попытка предпринята специалистами компании РБКResearch в аналитическом обзоре: "российский сетевой рынок общественного питания 2014". несмотря на то, что предложенная аналитика охватывает лишь сетевой сегмент рынка, она отражает сложившийся в регионе баланс спроса и предложения в разных ценовых сегментах.

В предложенной РБКResearch сегментации сетевого рынка отсутствует доля сегмента fine dining. Это связано в первую очередь с тем, что такие заведения обычно являются индивидуальными. Количество заведений общественного питания премиум класса в московском регионе по разным оценкам составляет от 3-х до 7-ми процентов.

другим методом классификации рынка, используемым в разработке маркетинговой стратегии, является сегментирование, основанное на анализе мотивов потребления. При таком анализе можно выделить следующие сегменты:

·"Гурманы";

·"Любители модных мест";

·"Тусовщики";

·"Любители роскоши";

·"Любители шумных, многолюдных заведений";

·"Любители интимного пространства";

·"Деловые. Переговорщики".

изучение мотивов потребления каждого сегмента поможет структурировать наши знания о потребителях, выбрать из всех сегментов целевые, а в случае противоречий с другими сегментами отказаться от них.

Каждому из сегментов свойственна определенная модель потребления. Мы проанализировали данные сегменты по следующим факторам: как и кем принимается решение о посещении общепита; какие критерии являются определяющими при принятии решения о посещении общепита; как часто представители сегментов посещают заведения общепита; как потребители относятся к кухне и как они воспринимают общепит. Для таких сегментов как "Любители модных мест" и "Любители роскоши" кухня по своей значимости уступает статусу заведения, а для "Тусовщиков" и "Любителей шумных, многолюдных заведений" более важным является музыкальное сопровождение и большой поток людей. Лишь сегмент "Гурманы" в первую очередь в любом общепите ценит вкусную и необычную кухню.

Тренды и тенденции Московского рынка общественного питании в условиях кризиса

·Внедрение технологических новшеств: внедрение таких технологических новшеств как IPad-меню, Wi-Fi, оплата с помощью банковских карт и смартфонов.

·Развитие новых каналов продвижения: почти все современные кафе и рестораны имеют свой сайт, продвигают его в сети, имеют группу в социальных сетях. Ключевой новинкой в продвижении стало использование сайтов — купонаторов, а также размещение информации о ресторане на различных интернет — платформах и картах. Развитию альтернативных каналов продвижения способствовало, в том числе, снижение степени доверия к традиционным каналам продвижения — радио и ТВ.

·Изменение отношения большинства игроков рынка к сайтам — купонаторам. Согласно независимому исследованию команды Digital Guru, количество покупателей Biglion за 2012 год составило более 4 млн. человек, что на 30% больше по сравнению с Ozon.ru. Тем не менее, эксперты стали все больше негативно относиться к такому каналу продвижения, так как считают пришедших по таким акциям клиентов нелояльными и низкодоходными. Так по данным опроса, проведенного группой компаний РБК и "национальной гильдией шеф-поваров", лишь 13,6% опрошенных шеф-поваров сказали о своем положительном отношении к купонам от 50 до 90%, в то время как 40,9% посчитали их неэффективными, а еще 45,5% сказали, что эффективность зависит от уровня организации подобных акций.

·Тренд на здоровое питание и увеличение ассортимента вегетарианских блюд. По данным вышеуказанного опроса шеф-поваров можно выделить следующие ключевые тенденции рынка общепита на 2014-2014 годы.

·Опрос посетителей подтверждает наличие тренда на здоровое питание. кроме того потребители желали бы повышения уровня обслуживания, наличия специального детского меню и меню для завтраков, увеличения порций, а также возможности доставки еды на дом и в офис.

·Концентрация отрасли. Увеличение количества сетевых заведений. Согласно данным РБКResearch доля сетевых заведений в России в 2014 году увеличилась до 13,4% по сравнению с 12,2% годом ранее. В то же время в наиболее развитом московском регионе доля сетевых заведений составляет 28,7% среди всех заведений общественного питания и 42,3% среди открытых заведений общественного питания Москвы.

·В условиях возросшей конкуренции наблюдается тренд на переключение москвичей на более демократичные заведения "около дома", где кроме более низких цен посетителей пытаются привлечь самой разнообразной кухней и самым широким спектром развлечений — живой музыкой, караоке, играми в "Мафию", концертами джазовых групп и мастер-классами по танцам. Предприятие общепита превращается из места покушать в место пообщаться, в клуб по интересам.

Отраслевые ключевые факторы успеха — КФУ — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятель, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в различных отраслях различны. кроме того, они могут со временем меняться в одной отрасли под влиянием изменения ситуации в ней.

среди факторов, которые влияют на конкурентные преимущества заведений общепита можно выделить следующие:

Концептуальные факторы:

·Правильно выбранная концепция заведения с учетом локальных факторов. Под концепцией заведения общественного питания понимается идея, основное блюдо, традиция вокруг которых формируется вся стратегия развития. Так может быть концепция, основанная на национальной кухне, на бургерах, хот-догах, блинах, блюде из картошки, курицы, сладком меню, кофе и т.д. Правильный выбор в данном контексте предполагает выбор концепции, которая будет наилучшим образом соответствовать спросу, а также полностью соответствовать ожиданиям потенциального посетителя;

·Уютный интерьер и атмосфера. Интерьер помещения и атмосфера должны полностью соответствовать выбранной концепции. Если ресторан предлагает посетителям Итальянскую кухню, то для того, чтобы вызвать восторг у потенциальных любителей итальянской кухни, необходимо выдержать интерьер в Итальянском стиле;

·Оригинальное и интересное для посетителей меню (широкий и эксклюзивный ассортимент). Меню должно соответствовать концепции заведения. Наличие в меню авторских блюд, соответствующих концепции заведения, создаст незабываемые ассоциации у посетителей;

·Возможность выбора блюда разных национальных кухонь. Данный фактор важен для предприятий общественного питания, которые взяли на вооружение стратегию дифференцированного маркетинга в связи с наличием большого спроса в нескольких потребительских сегментах. Подобные заведения называют универсальными;

·Полезность еды для здоровья. Забота о здоровье — это один из главных трендов общепита;

·Эксклюзивное обслуживание. Способно придать статус заведению. Является неотъемлемой частью заведений общественного питания премиального уровня. В качестве примера можно привести поименное обращение к своим постоянным клиентам;

·Компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню. К такой информации также относится информация о способе приготовления, содержании калорий, хорошие фотографии блюд;

·наличие "звездных" оценок Мишлен;

·Предоставление дополнительных услуг (музыкальное сопровождение, показ спортивных мероприятий и др.);

·успешная планировка ресторана. Разделение курящих и некурящих зон, наличие зоны для бара и сцены.

Экономические факторы:

·Доступные цены (низкие издержки). Возможность использования недорогого квалифицированного персонала, низкие затраты на используемое помещение. Так, предприятие, которое арендует помещение по льготной ставке или является его собственником, находится в более выгодном положении, нежели предприятие, которое вынуждено платить высокую арендную плату за помещение и предприятие;

·Возможность снижения затрат в том числе за счет "эффекта масштаба". Способность тиражировать концепцию заведения и наличие необходимых ресурсов для этого повысит Рентабельность, увеличит выручку и повысит стабильность бизнеса.

человеческие факторы:

·Наличие гибкого и квалифицированного менеджмента;

·наличие квалифицированного персонала;

·Быстрота обслуживания клиентов;

·Мастерство и известность шеф-повара.

Территориальные факторы:

Успешное месторасположение ресторана (в престижном районе, в районе скопления людей). Некоторые из факторов можно назвать "субъективными" (качество продуктов, используемых в приготовлении пищи; количество блюд в меню; предоставление дополнительных услуг; эксклюзивность обслуживания; компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню) так как в большей степени зависят от менеджмента предприятия и от стратегии, выбранной опять-таки менеджментом и собственниками компании. Другие факторы: возможность использования невысоких цен и удобство в месторасположении являются объективными и часто не зависят от воли менеджмента и собственников предприятия.

Так один из ключевых факторов — успешное расположение предприятия общественного питания является абсолютно объективным и в значительной степени определяющим стратегию развития предприятия, в т.ч. ее маркетинговую составляющую.

Анализ конкретной среды [34]

Угроза появления конкурентов, предлагающих товары-заменители по более низкой цене.

К таким конкурентам обычно относят товары-заменители, представляющие угрозу всей отрасли. В нашем случае такими конкурентами выступают продукты питания, полуфабрикаты, а также набирающая в последнее время тенденция предлагать готовые блюда и выпечку на вынос в продуктовых магазинах. Так, в условиях кризисных явлений, росте безработицы, инфляции в экономике людям свойственно отказываться от питания "вне дома" и переходить на употребление продуктов питания и самостоятельную готовку в домашних условиях. В таких торговых сетях как "Перекресток", "Карусель", "Азбука вкуса" предлагаются свежеприготовленные блюда ресторанного качества на вынос и выпечка. Эта тенденция может нести определенную угрозу отрасли общепита, но не способна полностью заменить собой общепит, так как значительная часть потребностей посетителей общепита не ограничивается потребностью в еде. люди посещают общепит также, чтобы отдохнуть, пообщаться с друзьями, послушать музыку, провести время в обществе.

Угроза появление на рынке новых игроков.

Вероятность появления на рынке новых игроков высока. Барьеры по входу на Рынок довольно низкие. Сдерживающим фактором быстрого роста новых игроков на рынке является ограниченное количество привлекательных площадей для размещения заведений общепита в Москве. другим сдерживающим фактором может являться довольно высокая конкуренция. Несмотря на то, что по развитости рынка общественного питания российский и московский рынок по всем параметрам отстает от европейского и американского, нельзя однозначно утверждать, что наш рынок будет развиваться по западной модели. У россиян все еще отсутствует менее, с большой долей вероятности можно говорить, что Рынок будет развиваться весьма динамично, будет расти количество новых игроков и пунктов общепита, объем рынка, доля расходов на питание "вне дома".

О привлекательность отрасли говорит также активная экспансия иностранных игроков на наш рынок. За 1 квартал 2012 — 1 квартал 2014 года в Россию пришли "Quiznos", кафе-пекарни "Auntie Anne`s", лапшичные "Marugame Seimen", кафе-кондитерские "PAUL" и рестораны "Jamie`s Italian", развиваемые холдингом "Ginza Project", а также "Moe`s Гриль", "Chili`s", "Lavazza Espression" и др.

Угроза негативного влияния поставщиков.

В отрасли общепита влияние поставщиков продуктов незначительное ввиду высокой конкуренции на рынке поставщиков. говорить о том, что в перспективе влияние поставщиков сильно изменится, тоже не приходится. Некоторые проблемы с синхронностью поставок и качеством продуктов могут испытывать крупные сети, так как их издержки переключения на новых поставщиков могут быть высокими и им будет гораздо сложнее перестроиться на новые каналы поставок. Для небольших же сетей и индивидуальных заведений риск усиления влияния поставщиков продуктов можно назвать минимальным.

На деятельность предприятий отрасли могут также оказывать влияние рост тарифов на коммунальные услуги и электроэнергию. вместе с тем данное влияние будет оказываться на все предприятия отрасли и не предоставит отдельным игрокам существенные преимущества. Тем не менее, это вызовет снижение рентабельности бизнеса или рост стоимость услуг, что сделает общепит менее привлекательным по сравнению с товарами-заменителями, которые в своей себестоимости имеют меньшую долю коммунальных расходов.

Угроза негативного влияния покупателей.

Так как покупателей на рынке огромное множество, то риск влияния на отрасль со стороны одного покупателя отсутствует. вместе с тем вкусы и предпочтения покупателей нестабильны и постоянно меняются. Поэтому игроки рынка должны проявлять должную гибкость, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.

Риск влияния заинтересованных групп.

Среди заинтересованных групп можно выделить отрасль может быть существенным. Так по результатам опроса, проведенного маркетологами РБКResearch и Национальной гильдией шеф-поваров 33% опрошенных шеф-поваров ожидают снижение выручки в результате введения "антитабачного" закона, в связи с оттоком определенной части посетителей. Более детально о рисках влияния на отрасль и Pro-Cafe различных групп мы рассматривали при проведении PEST-анализа макроокружения.

Уровень конкурентной борьбы.

Отрасль является динамично развивающейся с большим количеством игроков. Вместе с тем можно выделить довольно большое количество сегментов рынка, основанных на мотивах потребления и потребительских предпочтениях. Высокая степень дифференциации товарного предложения и сервиса предприятий общественного питания снижает уровень ценовой конкуренции. вместо ценовой конкуренции в отрасли используются различные маркетинговые инструменты для изучения потребительских сегментов, уникальный сервис, включение в меню авторских блюд, эксклюзивных коктейлей собственного рецепта, имиджа, мастерство персонала и творческий потенциал менеджмента. последнее является крайне важным в условиях творческой конкурентной борьбы за посетителей.

В целях определения уровня конкурентной борьбы необходимо определить основных конкурентов, их концепции, стратегии, возможности, сильные и слабые стороны.

Конкурентов в сфере общепита, по нашему мнению, наиболее рационально классифицировать по:

·Территориальному признаку;

·Концепции: ассортименту и кухне;

·Ценовому предложению.

Представлены основные конкуренты Pro-Cafe по территориальному признаку. Проведен анализ деятельности конкурентов, сильных и слабых сторон, принадлежности к ценовому сегменту, концептуальной направленности, типу маркетинговой стратегии и др.

Стоит отметить, что на рассматриваемой территории количество конкурентов относительно небольшое. Это связано с низкой концентрацией деловых, офисных и жилых заведений. В список конкурентов по территориальному признаку также был добавлен ТРЦ "Метрополис", который находится относительно далеко от Pro-Cafe, но является одним из самых крупных в Москве торгово-развлекательных центров и центров притяжения потоков людей.

Учитывая большое количество продавцов и покупателей на рынке, отсутствие возможности отдельных игроков влиять на других игроков, Рынок можно охарактеризовать как рынок свободной конкуренции. Тем не менее, на рынке наблюдается конкурентная борьба за наиболее привлекательные места для размещения общепита. хорошее месторасположение в местах скопления и потоков людей обеспечивает весомую долю успеха компании. Возможности конкурировать на базе других факторов успеха в последнее время существенно прогрессируют в связи с развитием новых каналов продвижения и доступности информации.

Pro-Cafe оперирует в ценовом сегменте casual-dining и предлагает своим клиентам европейскую, русскую и итальянскую кухни. Этот сегмент является наиболее развитым в Московском регионе. В основном это рестораны национальной кухни, включая пиццерии. Пивные рестораны, пабы, бары, стейк-хаусы, универсальные рестораны, фиш-хаусы представлены гораздо слабее.

сегодня крупнейшим игроком в сегменте демократических ресторанов является сеть Евразия, принадлежащая "Евразия Холдинг". Под ее управлением на 1-й квартал 2014 г. находилось 145 заведений по всей россии. Второе и третье места занимают "IL Патио" и "планета Суши", количество заведений которых составило 129 и 121, соответственно.

На фоне усиления рыночной концентрации за счет роста количества сетевых заведений шансы индивидуальных игроков в этой борьбе снижаются. Сетевые предприятия обладают большей конкурентной силой за счет силы бренда, экономии на эффекте масштаба, больших финансовых возможностей для получения контроля над лучшими местами. Маленьким игрокам для того, чтобы удержаться и победить в конкурентной борьбе остается платить высокую плату за контроль над лучшими местами и предлагать своим клиентам оригинальную концепцию, отличный сервис, лучшую кухню, использовать различные программы лояльности и всегда оставаться гибкими и идти навстречу клиенту. альтернативным методом выживания для индивидуального предпринимателя является выбор в пользу франчайзинга. Это позволит быстро войти в рынок и воспользоваться всеми преимуществами сетевого бизнеса. Наиболее сильные индивидуальные игроки могут попробовать создать свою сеть.

Главный портал индустрии гостеприимства и питания HoReCa.ru и информационно-аналитическим агентством "Ресторанный рейтинг" опубликовали рейтинги самых популярных московских ресторанов. Агентство использует запатентованную методику составления рейтингов. Ежемесячно анализу подвергаются результаты опроса более чем 50 тыс. гостей заведений общепита. Наибольшее количество самых популярных заведений принадлежат сегменту fine-dining со средним чеков выше 2000 р. Но 18 из 100 самых популярных заведений имеют средний чек не выше 1500р. и могут быть отнесены к сегменту casual-dining.

Поэтому нельзя говорить, что индивидуальные заведения — это тупиковый путь. Некоторые рестораторы, такие как Аркадий Новиков, Ginza-Project и некоторые другие строят свой бизнес, называя свои заведения по-разному, основываясь на разных концепциях, сегментах.

Секрет успеха индивидуальных заведений общепита кроется в выгодном расположении, хорошей кухне, грамотной маркетинговой стратегии учитывающей потребности клиентов и тактики выполнения поставленных задач.

Одним из успешных примеров реализации маркетинговой стратегии служит ресторан "В темноте?!". Этот "необычный ресторан" славится не своей эксклюзивной кухней или историческим месторасположением, а уникальным сервисом, который больше никем не предлагается. Если ресторан — это площадка для воплощения сразу трех функций: производства, реализации и обслуживания, то почему бы не оторваться от обыденности и сделать упор не на производство или реализацию, а именно на сервис? Последний пример говорит о том, что такая стратегия может быть весьма успешной.

Месторасположение тоже не всегда является самым важным фактором в успешности ресторана. Более того в последнее время наблюдается тенденция открытия ресторанов в "спальных" районах Москвы. Сдерживает этот процесс нехватка подходящих помещений в "спальных" районах. Эта тенденция поддерживается городским Правительством, которое старается вывести потоки людей с центра и сбалансировать городское развитие общественной сети, предлагая предпринимателям помещения, которые до этого находились в собственности города.

Стратегия развития заведений, расположенных в "спальных" районах сильно отличается от стратегии ресторанов, расположенных в центре. первые, располагаясь в не потоковых местах, предлагают своим клиентам необычный сервис и стараются так "удивить" клиента при первом посещении, чтобы он еще раз вернулся и превратился в постоянного клиента.

Эти примеры показывают, что для успеха нужно повышать уровень сервиса, делать его уникальным и не забывать, что кухня при всем этом должна быть на высшем уровне.

2.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия

В условиях экономического кризиса в ресторанном бизнесе наблюдается серьезный отток потребителей. Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.

Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:

·Выручка от банкетов;

·Выручка от бизнес-ланчей;

·Выручка от других посетителей.

Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.

К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов, посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными посетителями.

Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.

Для лучшего понимания положения компании в конкурентной среде нам нужно составить портрет посетителей Pro-Cafe. В связи с тем, что компания не ведет учет своих посетителей, нами было принято решение провести исследования. Перед нами стояли следующие задачи:

·Определить среднедневное количество посетителей;

·Составить поло — возрастной портрет посетителей ресторана;

·Изучить эффективность отдельных каналов привлечения посетителей;

·Отдельно мы хотели определить способно ли Pro-Cafe в своем сегодняшнем состоянии формировать поток и за счет каких факторов;

·Сегментировать посетителей по мотивам потребления;

·определить какие сегменты являются достаточно развитыми, а какие имеют потенциал для развития;

·Изучить факторы, которые являются наиболее существенными при выборе Pro-Cafe;

·Изучить степень лояльности посетителей Pro-Cafe и др.

Исследование мы решили провести методом сплошного опроса. Отдельно опрашивали заказчиков банкетов и индивидуальных посетителей. Период опроса составил 7 дней.

В результате опроса нами были установлены следующие факты и получена следующая информация:

Доля посетителей, воспользовавшихся 50%-ми скидками в разных категориях практически совпадают с долями посетителей, которые преодолели значительные расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe. Это говорит о том, что посетитель Pro-Cafe готов преодолевать расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe только за большую премию в виде скидки. Мы предложили посетителям оценить Pro-Cafe по 10-ти критериям по 5-ти бальной шкале, а также спросили на сколько эти критерии важны гостю при выборе любого ресторана:

Таблица 3. Результаты оценки ценностных ориентаций потребителей в условиях кризиса

КритерийОценка Pro-CafeВажность критерия при выборе любого ресторанаРасположение4,314,34Качество обслуживания4,694,69здесь вкусно готовят4,624,83Приятная атмосфера4,594,71приемлемые цены4,384,46Доброжелательность персонала4,824,75разнообразие блюд в меню4,214,23Наличие блюд авторской кухни3,323,14регулярное обновление меню3,113,51Популярность в городе2,442,87

По мнению посетителей Pro-Cafe по большинству критериев соответствует их ожиданиям, а по ряду показателей опережает их.

Ожидаемо "расположение" является главным фактором, определившим выбор посетителей в пользу Pro-Cafe. среди других факторов посетители упомянули "приемлемые цены", "Наличие бизнес-ланча" и "Приятную обстановку". Заказчики банкетов в свою очередь отметили следующие факторы:

1.Посетители также указали пожелания по улучшению Pro-Cafe, которые оказались очень разнообразными. Вот некоторые наиболее популярные из них:

Таблица 4. Пожелания потребителей ресторана [12]

ПожеланиеКоличество посетителей указавших пожеланиеРазнообразить меню11Запретить курение/разделить зоны9Понизить цены4Более нейтральное муз. Сопровождение4Расширяться/Открыться поближе к метро4Увеличить время работы3Больше скидочных кампаний3Побольше порции3

2.На базе ряда показателей мы проанализировали степень лояльности посетителей Pro-Cafe. посетителям был задан следующий вопрос:

Согласно данным опроса 71,8% опрошенных посетителей пришли в Pro-Cafe уже не впервые. Это, с одной стороны, говорит о высокой степени доверия к заведению, но с другой, о довольно незначительном притоке "новых" посетителей.

Анализ окружения Pro-Cafe продолжается проведением SWOT-анализа, который объединяет в себе анализ внешних и внутренних факторов, о которых мы говорили ранее, и помогает предприятию в принятии стратегически важных решений.

Завершив изучение внешней и внутренней среды компании, ее сильных и слабых сторон, анализ конкурентных сил, возможностей и угроз рынка, проведя опрос посетителей Pro-Cafe, мы собрали достаточно информации для того, чтобы перейти к разработке маркетинговой стратегии ресторан.

Так, экономический кризис существенно меняет ценностные ориентации потребителей и затрудняет финансовый рост предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия

.1 Предложения по изменению стратегии предприятия

В предыдущем разделе мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду предприятия, выявили сильные и слабые стороны, провели опрос потребителей и выделили определенные потребительские сегменты, уже сформировавшиеся в Pro-Cafe. Мы пришли к выводу, что посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни, сервиса и доброжелательность персонала заведения. В то же время не ассоциируют предлагаемую кухню с авторской и считают недостаточным ассортимент.

среди главных слабых мест компании мы определили расположение, а среди сильных — низкие постоянные Издержки, финансовые возможности собственника предприятия и качественную кухню.

Мы пришли к выводу, что внешняя среда продолжает оставаться благоприятной для развития отрасли, несмотря на довольно большие риски. Ознакомились с целым списком предприятий, которые могут добиваться успеха, несмотря на то, что не являются сетевыми и не всегда располагаются в успешных местах.

Главная задача всей этой аналитической работы заключалась в сборе достаточного объема информации для предложения наиболее эффективной маркетинговой стратегии предприятия.

Перед тем как приступить к выбору той или иной маркетинговой стратегии нам необходимо определить цели разработки новой маркетинговой стратегии.

Главной целью разработки новой стратегии является увеличение потока посетителей Pro-Cafe — повышение уровня заполняемости до 40%, т.е. более чем в 2 раза, при соответствующем улучшении показателя выручки (выручка — себестоимость реализованной продукции).

способы достижения цели и конечный результат при этом должны согласовываться с общей стратегией развития предприятия и его базовыми принципами. Общая стратегия развития предполагает развитие самостоятельного бренда и базируется на принципах предложения вкусного и здорового питания.

В рамках маркетинговой стратегии мы должны получить ясные ответы по следующим параметрам бизнеса:

·Предложить концепцию заведения;

·определить целевые группы потребителей и сформулировать инсайт потребителя;

·Разработать стратегию ценообразования;

·Разработать позиционирование, рекомендации по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями.

На сегодняшний день осмысленная маркетинговая стратегия в Pro-Cafe отсутствует. Тем не менее, формат заведения и ценовое предложение соответствуют демократическому сегменту casual-dining. Предприятие предлагает своим посетителям вкусное питание, используя в приготовлении

Конкурентная позиция Pro-Cafe на рынке является довольно слабой, но имеет все возможности для перехода в раздел "прочная". Для того, чтобы занять более высокую конкурентную позицию на рынке Pro-Cafe нужно будет масштабировать бизнес.

При этом Рынок можно охарактеризовать как довольно зрелый, но с хорошим потенциалом для роста при благоприятных макроэкономических показателях.

Для данной позиции модель ADL предлагает стратегию захвата рыночных ниш и сильной дифференциации, а при невозможности — выход. При этом предлагается укреплять существующие качества товаров и услуг, а инвестирование проводит очень избирательно, только в те проекты, которые способны повысить дифференциацию и конкурентное положение компании в отрасли.

Таким образом, данный инструмент также предлагает действовать в рамках сильной нишевой стратегии.

Концентрация в одной области имеет ряд полезных преимуществ:

Во-первых, специализация почти исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаемся?". Вся энергия в этом случае направлена на один вид бизнеса, вероятность того, что усилия менеджмента будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует.

Во-вторых, концентрация в одной области дает возможность сосредоточиться на конкурентных позициях фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную Прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания использует все свои организационные и финансовые ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере в стремлении занятия позиции лидера.

В-третьих, концентрация на одном сегменте позволяет более простыми методами построить коммуникации с потребителями, сформировать мнение о компании в окружающей среде и избежать риска размывания бренда.

С другой стороны, данная стратегия несет в себе и определенные риски. Некоторым риском для компании при специализации на единственном сегменте является риск резкой смены предпочтений конкретного сегмента. Т.е. классически "держать все яйца в одной корзине" — это всегда риск. Поэтому компании придется быть очень гибкой и постоянно отслеживать изменение потребительских предпочтений и других рыночных факторов.

В качестве альтернативного подхода можно рассмотреть стратегию дифференцированного маркетинга. Преимущества у данного подхода также есть, так как в отличие от стратегии концентрированного маркетинга бизнес является более устойчивым к внешним воздействиям.

Тем не менее ситуация в отрасли и конкурентные силы Pro-Cafe определяют наш выбор в пользу стратегии концентрированного маркетинга.

Данные анализа и сложившаяся наиболее эффективной концепцией для Pro-Cafe является концепция в основу которой положена идея авторской кухни и предложение клиентам дополнительного сервиса, который будет отличать Pro-Cafe от конкурентов.

При этом нам необходимо учесть, что сегодня в Pro-Cafe уже сформирован определенный поток посетителей, отказ от которого мы считаем нецелесообразным, хоть он и не является целевым. Мы не можем сразу отказаться от категорий посетителей как "студенты", так как вокруг нас расположены несколько учебных заведений и "работники близлежащих офисов", которые на сегодняшний день являются основной аудиторией Pro-Cafe. Эти категории образуют определенный поток посетителей с 12.00 до 16.00. Но они не могут являться основными для предприятия, так как в основном очень чувствительны к стоимости предложения и самостоятельно не способны обеспечить Рентабельность Pro-Cafe.

На портале findfood.ru дано отличное на наш взгляд определение философии авторской кухни:

"Авторское блюдо — это настоящее произведение искусства, созданное не только с особым старанием, но и непременно с вдохновением, без которого невозможно получить настоящее произведение кулинарного искусства. Было бы неверно думать, что создать авторское блюдо очень просто, достаточно всего лишь добавить новый ингредиент в привычный и знакомый рецепт какой-либо из национальных кухонь. Рецепты авторской кухни не сводятся только к этому, это особая философия, которая не ограничена только определенным набором продуктов.

Философию блюд авторской кухни можно свести к следующему: необычное из обычного. И, действительно, в блюдах авторской кухни используются привычные нам продукты, которые благодаря необычному сочетанию в составе блюд авторской кухни приобретают совершенно новые оттенки вкуса и аромата, открывают в себе новые грани."

Мы считаем, что Pro-Cafe несложно будет реализовать данную концепцию, не выходя за рамки существующего ценового формата заведения.

Авторская кухня — это:

·вкусная еда;

·Необычная еда, высочайший профессионализм шеф-повара;

·всегда качественные и свежие продукты;

Эти характеристики авторской кухни наиболее соответствуют потребительским ценностям и ожиданиям сегмента "Гурманы". именно данная категория посетителей превыше всего при посещении общепита ценит вкусную и необычную кухню. Для них не важно "где", "когда" и часто "сколько", важнее всего, что это вкусно и необычно.

Определив основной тренд перспективного развития, мы можем использовать еще один маркетинговый инструмент — матрицу Игоря Ансоффа.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1)существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас.

2)Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения.

3)конкурентное преимущество — ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. инструментом выбора этой стратегии и является матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

·горизонтальная ось матрицы — продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые.

·вертикальная ось матрицы — рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

рисунок 6. Матрица Ансоффа

Стратегия развития Pro-Cafe заключается в развитии существующего продукта и предложении нового продукта на существующем рынке. При этом новым данный продукт является довольно условно. В некоторой степени авторская кухня уникальна и неповторима, но всегда будут существовать другие предприятия, также предлагающие авторскую кухню, пусть и "совсем другую". Поэтому для нас актуальными являются 2 квадранта на матрице Ансоффа. Ансофф предлагает нам следующие маркетинговые стратегии и рекомендации:

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — существующий Рынок)

Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

·увеличение доли рынка

·увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

·увеличение количества использования продукта

·открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок)

другим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:

·добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

·расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

·разработка нового поколения продуктов

·разработка принципиально новых продуктов

Среди других стратегий ресторана отталкиваясь от принципов классификации Ансоффа можно выделить следующие:

1.Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта (Стратегия расширения доли рынка);

2.Создание продукта или услуги, не имеющей на рынке аналогов (Стратегия инноваций);

.Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы продаж и качества продуктов (Стратегия дифференциации продукции);

.снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов;

.Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

Согласно данным исследования более обеспеченные покупатели склонны к экспериментам в питании и готовы платить больше за питание, если уверены в его экологической безопасности. Поэтому классический "клиент" нашей целевой аудитории является довольно состоятельным человеком с доходом выше среднего.

Профиль потребителя сегмента "Гурманы":

·Мужчины и женщины возраста от 20 до 55 лет с доходом выше среднего;

·Имеют высшее образование;

·В основном это бизнесмены и "белые воротнички";

·Любят путешествовать;

·Имеют либеральные политические взгляды;

·Имеют аккаунты в социальных сетях;

·Стараются соответствовать моде, ценят красоту и сами стараются красиво выглядеть;

·Обязательно пользуются смартфоном;

·Любят слушать спокойную музыку.

Составим кривую потребительских ценностей для нашего целевого сегмента и проведем инсайт потребителей. Построение кривых потребительских ценностей позволяет структурировать потребительские ценности, свойственные рынку общественного питания, определить степень важности тех или иных ценностей для каждого отдельно взятого сегмента и на основе этих знаний предложить потребителям продукт или услугу, наиболее отвечающие этим ценностям.

Рисунок 7. Ценности потребителей категории "Гурманы"

Инсайт — это внутренняя Потребность человека, зафиксированная на языке самого потребителя и основанная на его поведении. Эта Потребность лежит за очевидным и базируется на эмоциях и предоставляет бизнесу новые возможности для развития. Инсайт потребителя — это метод в современном маркетинге, когда с помощью наблюдений исследователь короткой фразой описывает подсознательное отношение потребителя к товару или бренду.

Инсайт сегмента "Гурманы":

"Ресторан в первую очередь это вкусная кухня. К сожалению таких ресторанов не так много и все они довольно дорогие. Прикольно когда тебя в любимом ресторане постоянно удивляют чем-то новым".

Ценообразование и ценность

Политика ценообразования исследуемого ресторана, по нашему мнению, должна отталкиваться от конкурентного предложения на рынке. предприятия, предлагающие авторскую кухню, относятся к премиальному сегменту, расположены в основном в центральной части города, имеют большую площадь и подчеркивают свой статус. Средний чек в таких заведениях составляет от 2000 до 3000 рублей и выше. Определенную часть этого среднего чека составляет плата за статус заведения. поэтому мы считаем, что потребитель будет готов платить за авторскую кухню без статуса заведения несколько меньше.

Pro-Cafe, имея довольно низкие постоянные издержки и неудачное, по сравнению с конкурентами, расположение, может предложить своим клиентам авторскую кухню со средним чеком 1000-1500 рублей.

Таким образом, мы предложим своим посетителям высокую потребительскую ценность по приемлемой цене.

Предложение ценности (Value Proposition) — это совокупность действий и ощущений, которые при взаимодействии с компанией и продуктом, получает клиент. Другими словами, это причины, по которым продукт обладает достаточной ценностью для потребителя и "должен стоить своих денег".

В этом же ценовом сегменте конкурируют другие рестораны, в том числе сетевые, но на территории района Сокол предприятия с аналогичной концепцией и действительно авторской кухней отсутствуют.

Поэтому мы ожидаем, что Pro-Cafe удастся переманить часть клиентов ресторанов авторской кухни, которым не так важно расположение в историческом центре города или высокий статус заведения, с одной стороны, и клиентов других ресторанов в аналогичных ценовых сегментах, которые любят пробовать новое, любят вкусную и здоровую пищу.

Позиционирование и нейминг

Позиционирование — искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики.

Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган.

позиционирование — это, по большому счету, деятельность компании по убеждению потребителей в отличии своих продуктов от конкурирующих.

Позиционирование является неотъемлемой частью любой успешной маркетинговой стратегии, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе за потребителей.

Сильное позиционирование обращает особенности компании или товара (такие как возможность производства с низкими затратами) в преимущества для целевых потребителей (такие как относительно низкая цена).

"Необычное из обычного" и "Авторская кухня может быть доступной" — это фразы, наилучшим образом описывающие позиционирование ресторана.

Главными атрибутами позиционирования будут являться вкусная авторская кухня, здоровые продукты, используемые в приготовлении и качественный сервис.

Для того, чтобы укрепить такое позиционирование в сознании потребителей необходимо будет к нему очень серьезно подготовиться. На рынке существует достаточное количество предприятий общепита, которые предлагают своим клиентам "авторскую кухню", которая в свою очередь у потребителя с авторской не ассоциируется. Рестораторы часто используют это словосочетание как маркетинговый ход, при этом, в самом деле, кухня до авторской не дотягивает. Разочаровавшийся потребитель вряд ли еще раз вернется в такое заведение.

особое внимание в позиционировании нужно уделить формированию образа в рекламе и названию ресторана. Pro-Cafe ассоциируется у посетителей именно с кафе, хотя на самом деле, вполне соответствует требованиям ресторана. Слово "ресторан" вызывает больше доверия у посетителей и этого доверия нам нужно будет добиться. Сегодня Pro-Cafe в поисковом запросе по слову "Ресторан" не удастся найти. Это говорит о том, что придется менять сложившийся образ о заведении у посетителей. При этом слово Café в названии продолжит дезориентировать посетителей, если продолжит употребляться без намека на новое позиционирование. Но мы считаем необходимым сменить название заведения.

В качестве нового названия мы предлагаем использовать "Гедонист".

Гедони́зм (др.-греч. ἡδονή — "наслаждение", "удовольствие") -этическое учение, согласно которому удовольствие является высшим благом и целью жизни.

В следующих главах мы подробнее опишем предлагаемую новую концепцию "Гедониста", рассмотрим методы и этапы внедрения предложенной маркетинговой стратегии, а также выполним оценку инвестиционной привлекательности предлагаемых изменений.

В рамках разработки маркетинговой тактики и составления маркетингового плана мы должны:

1.Product. На основе проведенного опроса посетителей и кривой потребительских ценностей сформировать товарное предложение для целевой аудитории;

2.Product. На основе исследований рынка разработать программу основного и дополнительного сервисного обслуживания посетителей;

3.Place. Предложить каналы сбыта и требования к оформлению ресторана;

4.Price. Предложить методы тактического ценообразования;

5.Promotion. На базе знаний о потребителях разработать план мероприятий по маркетинговым коммуникациям, PR и рекламе;

6.People. Разработать план обучения персонала и повышения квалификации, а также мотивации персонала;

.Установить промежуточные цели для достижения стратегических целей и подготовить сводный маркетинговый план;

.Разработать механизмы аудита и контроля за реализацией маркетингового плана, для своевременного реагирования на изменения окружающей среды.

Поставленные задачи соответствуют широко используемому в маркетинговой практике методу маркетинга-микса. А точнее его расширенной модели "5Р". Комплекс маркетинга (marketing-mix) — это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. Функция маркетинг-микс состоит в том, чтобы сформировать набор (mix), который не только бы удовлетворял потребности потенциальных клиентов в рамках целевых рынков, но и максимизировать эффективность организации.

В процессе опроса нами было установлено, что кухня Pro-Cafe у ее посетителей слабо ассоциируется с авторской. Хотя многие блюда в меню Pro-Cafe можно назвать авторскими, но отсутствие должных коммуникаций и соответствующей корпоративной культуры не позволяют нужным ассоциациям закрепиться в сознании потребителя.

Тем не менее, это не означает, что для удачной реализации стратегии необходимо просто создать нужные коммуникации и не подвергать изменению товарное предложение.

При планировании изменений в существующее товарное предложение необходимо сделать акценты на следующих потребительских ценностях:

·Экологичность, свежесть. До потребителя необходимо донести, что в приготовлении используются экологически чистые фермерские продукты;

·Периодическое обновление меню. В авторской концепции это просто необходимость. хорошей практикой было бы также ежедневное "блюдо от шеф-повара";

·наличие эксклюзивных коктейлей в меню;

·Наличие винной карты с четкой подборкой к каждому блюду;

·Наличие десертного меню. Десерты не должны быть массовыми, "как везде", они должны быть знакомы потребителю, но должны быть приготовлены по авторскому заказу, либо с максимальной локализацией на кухне Гедониста;

·Блюда должны быть красиво оформлены;

·В меню должна быть представлена информация о блюде: о калорийности, способе приготовления;

·В меню необходимо добавить блюда с большим размером порции;

·предлагать "праздничное меню" по праздникам.

При этом мы считаем, что Гедонисту не стоит привязываться к какой-то одной концепции национальной кухне. Существующий акцент на европейскую, русскую и итальянские кухни не противоречит выбранной стратегии. По мере изучения потребностей клиентов Гедонист может обновлять меню и предлагать своим клиентам блюда и из другой кухни.

Товарное предложение для студентов и работников близлежащих офисов мы не считаем нужным выделять в отдельном меню. Отдельного предложения по бизнес — ланчам достаточно.

Place

В первую очередь скажем об оформлении зала. Авторская концепция подразумевает некий эксклюзив. Дизайн Pro-Cafe выдержан в форме театральной концепции. Авторские скульптуры в форме железных человечков и стихи на стенах — это то, что можно встретить только в Pro-Cafe. Для большего уюта на стены можно повесить картины, чтобы подчеркнуть театральную концепцию. В остальном дизайн зала соответствует концепции

Price

Ранее мы определили, что ценовое предложение Гедониста будет укладываться в рамки сегмента casual-dining. Кроме того мы сделаем акцент на предложении, которое будет выше ожиданий клиента. Реализации данной стратегии нам помогут низкие Издержки.

Мы ставим следующие задачи перед тактикой ценообразование:

.Повышение лояльности посетителей;

2.Сохранение менее платежеспособной аудитории, по крайней мере до тех пор, пока не будут достигнуты стратегические цели.

Для выполнения поставленных задач мы предлагаем:

·Включить в меню недорогие блюда, рассчитанные на менее платежеспособную аудиторию (пицца, бургеры);

·Сохранить в меню бизнес-ланчи;

·Предоставить скидку на основное меню по студенческому билету — 15% с открытия до 16.00. Так как наценка на бизнес-ланч составляет всего 100%, а на остальное меню в среднем примерно 350%, то данная мера может принести нам дополнительную прибыль, если хотя бы часть клиентов перейдет от заказа бизнес-ланчей к общему меню;

·Предоставить накопительные скидки 3-10%, которые будут направлены на существующую аудиторию и будут действовать в двойном размере после 18.00;

·Предоставить VIP-карточки особо значимым клиентам, подчеркивающие их важность для Гедониста. В рамках VIP-карты можно на выбор предоставить 25% скидку или бесплатный заказ 2-х напитков на выбор.

рисунок 8. Обобщающая схема элементов новой стратегии продвижения

3.2 экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Реализация предложенной маркетинговой стратегии должна обеспечить:

.Рост выручки;

2.Преодоление точки безубыточности и формирование стабильной рентабельности бизнеса;

.Увеличение среднего чека;

.увеличение заполняемости ресторана.

Для целей оценки эффективности предлагаемой маркетинговой стратегии нами была построена экономическая модель в 3-х сценариях:

·Оптимистичный;

·Пессимистичный;

·реалистичный.

Сценарий, который в конечном итоге будет реализован, в первую очередь зависит от потока посетителей, который сможет формировать Гедонист, что в свою очередь будет зависеть от выбранной маркетинговой стратегии, качества построенных коммуникаций, состояния рынка и своевременной реакции менеджмента на возможные отклонения. Значение отдельных факторов в формировании данного потока слабо выраженное. Итоговая эффективность будет зависеть от решения целого ряда поставленных задач.

Мы полагаем, что даже при пессимистическом прогнозе Менеджмент, при реализации предложенной стратегии и маркетинговых мероприятий, сможет обеспечить развитие бизнеса.

Таблица 5 Сценарии развития Гедониста, среднедневное количество заказов

Реалистичный сценарий2016ЯнвФевМарАпрМайИюнИюлАвгСенОктНояДек201720182019Сезонный коэффициент50%75%90%100%60%80%60%50%100%100%100%100% Среднедневное количество заказов27343745454550555560606039,452,268,4Количество заказов/месяц81010201110135013501350150016501650180018001800143319382550бизнес-ланчи4506006006006006007507507507507507506638631200Студенты300300300450450450450450450450450450413450450Основные60120210300300300300450450600600600358625900Банкеты35354040454545454550505043,857,960Пессимистичный сценарий2016ЯнвФевМарАпрМайИюнИюлАвгСенОктНояДек.201720182019Сезонный коэффициент50%75%90%100%60%80%60%50%100%100%100%100%Среднедневное количество заказов27343745454545454545454534,240,240,2Количество заказов/месяц81010201110135013501350135013501350135013501350125815001500бизнес-ланчи450600600600600600600600600600600600588750750Студенты300300300450450450450450450450450450413450450Основные60120210300300300300300300300300300258300300Банкеты35354040454545454545454542,54545Оптимистичный сценарий2016Янв.ФевМарАпрМайИюнИюлАвгСенОктНояДек201720182019Сезонный коэффициент50%75%90%100%60%80%60%50%100%100%100%100% Среднедневное количество заказов27343755557575757575757550,268,492,1Количество заказов/месяц81010201110165016502250225022502250225022502250183325503425бизнес-ланчи4506006006006009009009009009009009007639001500Студенты300300300750750750750750750750750750638750750Основные601202103003006006006006006006006004339001175Банкеты35354040454545454550505043,857,960

инвестиционные затраты

Другим важным параметром для оценки эффективности предложенной маркетинговой стратегии являются инвестиции в проект. Инвестиции в проект можно разделить на единовременные и постоянные. Рост постоянных издержек связан с увеличением нагрузки на кухню ресторана, улучшением сервиса и рекламными кампаниями.

Таблица 6. Инвестиции в проект и рост постоянных издержек

Инвестиции в проектСтатья расходовРасходы, руб. Единоразовые546000Разработка нового стиля50000Заказ нового баннера50000заказ формы для персонала25000Разработка и отпечатывание нового меню40000Обучение персонала200000Доработка программного обеспечения60000заказ рекламного материала30000Прочие91000 постоянные379800Гардеробщик35000Повар40000Официант30000Социальные Налоги31500Реклама в интернете35000Аренда рекламного щита75000Реклама в домах, университетах и офисах70000Прочие63300

В зависимости от реализуемого сценария развития бизнеса Гедонисту могут требоваться дополнительные профессиональные повара и официанты. Другие постоянные расходы не будут сильно зависеть от реализуемого сценария развития.

В масштабах бизнеса требуемые для развития инвестиции представляются как несущественные. Это обусловлено хорошим состоянием помещения и отсутствием необходимости осуществлять инвестиции в ремонт помещения и закупку дополнительного оборудования. Производственные мощности Pro-Cafe способны обеспечить реализацию предложенной стратегии.

Для того, чтобы оценить эффективность предложенной стратегии нам необходимо смоделировать денежные потоки.

Таблица 7.Прогнозные сценарии экономической эффективности

реалистичный сценарий 201620172018Среднедневное количество заказов395268Банкеты525695720Выручка244200003443000041220000Прибыль до налогообложения36167481169887515427425Чистая прибыль3074236994404413113311Пессимистичный сценарий 201420152016Среднедневное количество заказов344040Банкеты510540540Выручка219750002430000024300000Прибыль до налогообложения212084859028755902875Чистая прибыль180272150174445017444Оптимистичный сценарий 201420152016Среднедневное количество заказов506892,0625Банкеты525695720Выручка274800004131500049050000Прибыль до налогообложения51518481484460019270875Чистая прибыль43790711261791016380244

Период окупаемости проекта PB составит от 4-х месяцев в случае наилучшего сценария до 8 месяцев — при других сценариях.

Другие показатели эффективности проекта тоже выглядят очень привлекательно:

Таблица 8. Показатели NPV, IRR, PI

ПоказательРеалистичный сценарийПессимистичный сценарийОптимистичный сценарийNPV20 546 415,66р.8 829 657,08р.26 376 147,15р.IRR26%20%31%PI24,3310,4531,23

Все указанные оценки проекта во всех сценариях указывают на его привлекательность для инвестора. Проект имеет значительную устойчивость и рекомендован к реализации.

Заключение

В настоящее время, в условиях экономического кризиса, эскалации культуры российского бизнеса и эволюции правового регулирования предпринимательской деятель, для коммерческого сектора возрастает актуальность адаптации своей деятельности до конечного потребителя, конкурентного роста и увеличения эффективности производства. Для реализации выше обозначенных задач одним из базовых элементов является точная маркетинговая стратегия. Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и разработка маркетинговой стратегии предприятия общественного питания в условиях конкурентного рынка на примере ресторана Pro-Cafe.

В дипломном проекте обобщена краткая историческая справка развития маркетинговой стратегии в мире. В теоретической части обобщены дефиниции отечественных и зарубежных маркетологов (Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел, Ф. Котлер, Ф. Глюк, Г. Минцберг, И. Мансофф и др.) о маркетинговых стратегиях. Обобщенный в исследовании теоретический корпус легко применим на практическом рынке ресторанного бизнеса.

Проведен анализ окружающей среды Pro-Cafe (краткий аналитический срез ресторанного бизнеса Москвы и ближайших конкурентов Pro-Cafe, определен маркетинговый профиль потребителя). Проведена классификация предприятий общественного питания, выделены рыночные сегменты, обозначены факторы, влияющие на ресторанный бизнес в целом. особое внимание в работе уделяется московскому ресторанному бизнесу — охарактеризовано современное состояние ресторанного бизнеса Москвы и предложены прогнозные тенденции. Проведенный анализ внутренней среды Pro-Cafe позволил определить сильные и слабые стороны заведения, проблемные аспекты в его развитии. В рамках проведенного анализа была дана организационно-хозяйственная справка о предприятии, собрана история развития заведения, профиль деятельности. Была проведена финансовых и управленческих ресурсов.

В ходе анализа был использован объемный спектр исследовательских инструментов: проведен соцопрос посетителей ресторана, анкетирование, SWOT и PEST анализы, наблюдение, статистический, сравнительный и прикладной анализы. Проведенное исследование позволило определить ценовую политику, время и качество обслуживания, выявить потребительские потребности, определить прогноз интеграций ресторана со внешний средой, выявить "узкие места" в положении "как есть", использованной в ресторане. Проведенный анализ позволил достичь важных выводов, на которых была построена предлагаемая в следующем разделе маркетинговая стратегия:

Посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни и предлагаемых кулинарных изделий, сервиса и работу персонала заведения. В то же время посетители не ассоциируют предлагаемую кухню с авторской, и имеют претензии к ширине ассортимента. среди главных слабых мест компании было определено расположение, а среди сильных — низкие постоянные издержки, финансовые возможности собственника предприятия и качественная кухня.

Выявленные серьезные недостатки являются следствием у предприятия единой и целостной маркетинговой стратегии. Главной целью разработки новой маркетинговой стратегии явилось увеличение потока посетителей Pro-Cafe — повышение уровня заполняемости до 40%, т.е. более чем в 2 раза, при соответствующем улучшении показателя выручки.

В рамках стратегии были получены ответы по следующим параметрам бизнеса:

-новая концепция заведения;

-инсайт потребителя;

-стратегия ценообразования;

-предложенные рекомендации по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями.

В третьем разделе определена концепция заведения: ресторан авторской кухни по средним, невысоким ценам, ориентированная на гурманов различных социальных слоев. Умеренная ценовая планка и расположение в спальном районе не является препятствующими факторами для представителей бизнес-класса (удобная парковка, стильный интерьер, уютная атмосфера, индивидуальный подход), и не является препятствием для представителей среднего класса (выдержанная ценовая планка, демократичный Dress-код).

Придерживаясь предложенной концепции, был проведен анализ потребностей сегмента "гурманы": определены потребительские ценности и требования представителей сегмента к ресторанному бизнесу, особенности психологического восприятия рекламных и PR-технологий, включая нейминг, рекламный посыл, стимулирующие манипуляции скидками и акциями. В часть маркетинговой стратегии была включена рекламная и PR-компания, базирующаяся на двух основных направлениях:

популяризация бренда на московском ресторанном рынке;

стимулирование к посещению (скидки, акции, организации праздников, купонные скидки и др.).

При разработке маркетинговой тактики был использован опыт моделирования 5P.

Была рассчитана экономическая эффективность проекта: был учтен реалистический, оптимистический и пессимистические сценарии. Реалистический сценарий позволяет делать положительный прогноз, а проект считать экономически эффективным.

Список литературы

1.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство "союз", 2002.

2.Айвазян 3., Кириченко В. "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти". журнал "Проблемы теории и практики управления", 2014, №4.’

3.Анискин Ю.П. Организация и управление в малом бизнесе, 2010. — 209с.

4.Антикризисное управление Выпуск 5-6 / 2000 (HTTP://www.accom.ru)

5.Арбитражные дела в зеркале статистики". журнал "Бизнес-адвокат", 2014, №5.

.Архипов В., Ветошникова Ю. "Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 2014, №12.

7.Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Издательство: ИНФРА-М, 2011.

8.Бек М.А. 9.Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев, А.А. эффективное управление. — СПб., 2009. — 464с.

10.Брейли Р., Майерс С. "Принципы корпоративных финансов" М.: "Олимп — Бизнес", 2014

11.Бригхем Ю., .Гапенски JI. "финансовый менеджмент" СПб.: "экономическая школа",2012

12.Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М.,2009. — 219с.

13.Вачугов Д.Д. основы менеджмента. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

14.Г.В. Савицкая "анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп.". Минск: ООО "Новое знание", 2012

15.Генри Минцберг. "Структура в кулаке. Создание эффективной организации". Издательство: Питер, 2011г.

16.Деловой журнал "РесторановедЪ", 2012-2014гг.

17.Дж. К.Ван Хорн "основы управления финансами" М.: "финансы и статистика",2014

18.Джек Траут, Эл Райс. позиционирование. Битва за умы. Издательство: Питер, 2007г.

19.Дойль П. 20.Дубиновский М. "простых путей не бывает". Бизнес журнал. Октябрь 1998г.

21.Евсеев А. "Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации" http: //arbitration.narod.ru

22.Есютин А.А. и Е.В. Карпова. Розничные торговые сети: стратегии, Экономика и управление: Учебное пособие/ кол.авторов; под. редакцией А.А. Есютин и Е.В. Карповой. — М.: КНОРУС, 2010. — 424 с.

23.Зыбин И. "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2012, №54(136).

24.Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" М.: "Макцентр Издательство", 2014.

25.Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. — М.:Феникс,2011. — 304 с.

26.Игорь Ансофф. "новая корпоративная стратегия". Издательство: Питер, 1999г.

27.Игорь Липсиц, елена Вигдорчик. Маркетинговые стратегии для российских компаний. Издательство: ГУ ВШЭ, 2006г.

.Игорь Липсиц. Ценообразование. Издательство: Юрайт, 2014г.

.исследовательская компания Synovate Comcon. www.comcon-2.ru

30.Каменева Н.Г. маркетинговые исследования: учебное пособие по специальности "31.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: русская деловая литература, 2005. — 324с.

32.Крутик А., Муравьев А. Реструктуризация предприятий и компаний. Экономика. М.,2014

33.Кузнецов Ю.В. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса",2009. — 583 с.

34.Кулешова А.Б. товаров и услуг: учеб.пособие — М.: Высшее образование, 2010. — 390 с

36.Майкл Портер. "конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость". Издательство: Альпина Паблишер, 2008г.

37.38.Менар К. Экономика организаций. — М.: ИНФРА-М,2009.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — М.: ФИНПРЕСС, 2009. — 516с.

.Ник Антилл, Кеннет Ли. Оценка компаний. анализ и прогнозирование с использованием отчетности по МСФО — М.: Альпина Паблишер,2014 — 456 с.

.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Изумруд, 2009. — 298 с.

42.Оценка бизнеса" /под.ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М."финансы статистика", 2011

43.Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия — М.: ЮНИТИ, 2005.

44.Пирс Дж. А., Робинсон Р.Б. Стратегический Менеджмент. Издательство: Питер, 2003г.

45.Райс Э., Траут Д. бизнес-стратегии. Издательство: Вильямс, 2009

.Рей Крок. "McDonalds. Как создавалась империя". Издательство: Альпина Паблишер, 2014г.

.Ресторанный Рейтинг, информационно-аналитическая компания, Москва. www.restorate.ru

48.Родионова Н. Антикризисный Менеджмент. ЮНИТИ, 2014.

49.Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. — Владимир, 2001.

50.Румянцева З.П. Менеджмент организации / Под ред.- М.: Инфра, 2010. — 415 с.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ. -11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2005. — 651 с.

.Синяева И.М. "Маркетинг в инновационной деятель". Учебник для магистров под редакцией В.Я. Горфинкеля "Инновационное Предпринимательство" -М.: Юрайт, 2014

.Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В,В, Учебник "маркетинговые коммуникации"/ под редакцией Л.П. Дашкова, четвертое издание-М.: ИТК "Дашков и К.", 2014

.Синяева И.М., Романенкова О.Н., Жильцов Д.А. учебник "реклама и связи с общественностью" -М.: "ЮРАЙТ", 2014

55.Таль Г. Антикризисное управление предприятиями и банками. Изд. Дело, 2014.

56.Таркановский Е. "Антикризисное управление". журнал "Хозяйство и право", 2014, №11.

.Толмачев П.И. "Антикризисное управление в мировом хозяйстве", М. Научная книга,2011.3, Статьи, опубликованные в периодической печати:

58.Управление маркетингом. Учебное пособие// под редакцией Синяевой И.М. -М: ИНФРА-М, 2014;

59.Фатхудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник.-2-е изд., испр. И доп., — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 544 с.

60.Федеральная служба государственной статистики. www.gks.ru

61.Филип Котлер, Гари Армстронг, Вероника Вонг, Джон Сондерс. основы маркетинга. Издательство: Вильямс, 2012г.

62.Финансы" /под ред. А.М. Ковалевой М.: "финансы и статистика", 2014

63.Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий — М.: Юнити-Дана 2011. — 800 с.

64.Шеремет А.Д. Финансы предприятия: управление и анализ: Учеб.пособие. — 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 689 с.

.Щербаков В.А., Щербакова Н.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). — Издательство: Омега-Л, 2009 — 288 с.

Учебная работа. Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса