Контрольные рефераты

Учебная работа. Разработка стратегии развития предприятия ООО 'Спейсер&#039

Разработка стратегии развития предприятия ООО ‘Спейсер’

Разработка стратегии развития предприятия ООО «Спейсер»

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии развития

.1 Основные подходы к процессу формирования стратегии

.2 Типизация разрабатываемых стратегий

.3 особенности процесса формирования и разработки стратегии

Глава 2 Стратегический анализ современного состояния ООО «Спейсер»

.1 Общие сведения про ООО «Спейсер»

.2 характеристика стратегии развития ООО «Спейсер»

.3 Оценка эффективности разработанной стратегии развития ООО «Спейсер»

Заключение

Список литературы

Введение

одной из наиболее актуальных задач современного развития экономики России является создание условий эффективного и динамичного перехода к рыночным отношениям. При этом очень важна реорганизация чрезмерной концентрации и монополизации производства, совершенствуемые организационных и структурных отношений, просмотр устаревших командных связей и методов управления.

В этих условиях особую остроту приобретает необходимость развития предпринимательской активности, деятельность организаций, направленных на потребителя, и конечный результат — прибыль.

Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения нормальной работы предприятия, не только сегодня, но и в перспективе, зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления.

Понятие "стратегия" в области управления предприятием как социально-экономической системой подразумевает долгосрочный комплексный план действий по руководству соответствующим коллективом, направленный на достижение миссии организации.

Этот план преследует четко определенные цели и строится на реальных возможностях организации, учитывая условия, в которых она функционирует.

Стратегическое управление — это процесс разработки стратегии управление — это процесс разработки стратегий и управление организацией для успешной ее реализации. Стратегическое управление осуществляется в контексте миссии организации, и его фундаментальная задача заключается в том, чтобы обеспечить взаимосвязь миссии с основными целями организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Предмет стратегического управления — базисные процессы в организации и за ее пределами, выискивание и наращивание стратегического потенциала организации. чтобы составить грамотное и емкое представления относительно сущности стратегического управления, обратимся к содержанию первичной концепции стратегического управления.

Стратегия предприятия является основой стратегического планирования, с помощью которого на предприятии решается комплекс проблем, связанных с целенаправленной переориентацией выпуска продукции новой номенклатуры и ассортимента, внедрением и использованием новых технологий, развития маркетинга, совершенствованием структуры управления предприятием, своевременной и качественной подготовкой и переподготовкой кадров .

Методологические и теоретические основы исследований проблем стратегического менеджмента заложены в трудах ученых зарубежных стран, таких как Аакер Д., Акофф Р.Л., Ансофф И., Друкер П.Ф., Каплан Р., Коно Т., Лэмпел Дж., Мескон М., Минцберг Г., Нортон Д., Портер М., Стрикленд A., Томпсон A.A. дальнейшее развитие они получили в работах целого ряда отечественных исследователей: Бухалкова М.И., Виханского О.С., Ефремова B.C., Зуба А.Т., Клейнера Г.Б., Петрова А.Н., Фатхутдинова P.A. и других.

Цель курсовой работы — разработка стратегии развития предприятия ООО «СПЕЙСЕР».

Задачи работы:

проанализировать использование стратегического менеджмента в развитии предприятия,

классифицировать стратегии и охарактеризовать процесс их разработки,

проанализировать ООО «СПЕЙСЕР» на предметего основной деятельности,

разработать стратегию развития на основе экономических методов в ООО «СПЕЙСЕР».

провести анализ эффективности разработанной стратегии.

Предмет работы — особенности стратегического менеджмента.

Объект работы — ООО «СПЕЙСЕР».

Теоретическую и методологическую основу настоящей работы составил анализ отечественных и зарубежных исследований по изучаемым и смежным проблемам.

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития

.1 Основные подходы к процессу формирования стратегии

Разработка стратегия — это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и организационной культуры компании. Из нее можно выделить два аспекта: формулирование стратегии и осуществление стратегии.

Основные компоненты процесса формулирования стратегии включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны организации в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам .

Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. риски зависят от качества прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках, либо от недостаточно высокого уровня компетенций компании.

Личные ценности, надежды и идеалы оказывают достаточно сильное влияние на принятие решений, поэтому мнение и желание руководства компании также должно входить в состав стратегического решения.

Разработка стратегии — это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Стратегии строятся на основе результатов анализа внешней и внутренней среды организации, часто они возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации.

При формулировке стратегии определяют:

  • какие направления деятель будут развиваться;
  • какой продукт будет производиться, и в каком объеме;
  • желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих;
  • ограничения при принятии управленческих решений подразделениями для обеспечения их соответствия общей стратегии и целям.
  • Стратегию можно понимать и в узком смысле — в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия — генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников.
  • Каждый участвующий в стратегическом планировании Менеджердействия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами.
  • Для устранения стратегического разрыва необходимо разработать варианты его ликвидации. Для этого необходимо определить возможности роста уже имеющегося бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста), искать варианты создания или приобретения нового бизнеса в этой же отрасли (возможности интеграционного роста), или варианты поглощения производства, относящегося к другой отрасли и не связанного с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).
  • При разработке стратегии важно провести анализ несоответствия между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов или стратегических разрывов) и возможных путей их устранения (рис. 1.1).

  • Рис. 1.1 — Определение стратегического разрыва
  • В зависимости от типа личности руководителя и его системы ценностей Г. Минцберг определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный .
  • Плановый образ действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив достижения необходимого стратегического положения. Для этого в организации требуется наличие соответствующего подразделения и централизованного штата.
  • Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется сильной личностью. Акцент делается на возможностях, открывающихся во внешней среде, доминирующая цель — рост компании.
  • Адаптивный образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением возникающих проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед — пошаговое.
  • Ричард Румельд считает, что большинство стратегий должны удовлетворять ряду критериев. Они должны быть:
  • последовательными (отсутствие несовместимых целей и политических приёмов);
  • гармоничными (обеспечение адаптивной реакции а внешнюю среду и происходящие в ней изменения);
  • иметь преимущества (возможность приобретения или поддержания конкурентных преимуществ);
  • осуществимыми (приемлемые требования к ресурсам и отсутствие появляющихся неразрешимых проблем).
  • Бизнес должен одновременно соответствовать окружающей среде и приспосабливаться к ней. Если мы планируем будущую стратегию, исходя из прошлого опыта, то пропуская его через настоящее, мы получим линейную функцию. Реальная функция под непредсказуемым воздействием изменчивой внешней среды становится нелинейной. Чем больше временной промежуток стратегического планирования, тем больше отклонение реальной функции от линейного прогноза. В этих условиях необходимо реальную нелинейную функцию заменить последовательностью прямых линейных отрезков, которые в совокупности образуют ломаную, описывающую реальную функцию. В пределах каждого небольшого временного отрезка планирование с учетом возможных изменений внешней среды становится реальным делом. такой подход называют инкрементальным.
  • Если стратегия формируется на основе краткого обзора деятельности компании, если отрицается, что формирование стратегии есть долгий и тонкий процесс обучения, что можно отделить мышление и действия по реализации стратегии, то неизбежно в организации возникнут сложные проблемы. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла.
  • Стратегия должна разрабатываться на коллективной основе, причем тот, кто формулирует стратегию — должен ее и реализовывать. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие работников, реализующих стратегию, в формулировании стратегии свидетельствует об обучении организации. Процесс формирования стратегии в этом случае является и процессом познания, в частности, создание стратегии есть достижение понимания работниками своих задач и роли в организации.
  • Существенное изменение стратегии редко осуществляется на основе плановых усилий. незначительные действия и второстепенные решения, принимаемые на всех уровнях организации, в совокупности могут с течением времени привести к резкому изменению стратегического курса. Эти незначительные, малые последовательные изменения называются инкрементальными изменениями. Отсюда следует, что в процессе создания стратегии любой человек организации может внести свой вклад, который приобщится к уже имеющейся информации.
  • Ч. Линдблом утверждал, что выработка стратегии — это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов. Дж. Куинн назвал процесс выработки стратегии логическим инкрементализмом, который характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Все нити управления этими приращениями находятся в руках основных руководителей, которые и синтезируют окончательную стратегию. Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и инкрементализм, начиная с 90-х годов, занял видное место в стратегическом управлении.
  • Таким образом, стратегия определяется как последовательность действий. заранее планируемая стратегия противопоставляется стратегии, развивающейся спонтанно. заранее спланированная стратегия фокусируется на контроле, коллективное внимание при этом направляется на реализацию четко выраженных намерений руководства и не предполагает адаптации намерений к возникшему новому пониманию. Спонтанно возникающая развивающаяся стратегия концентрирует внимание на стратегическом обучении и признает право организации на осуществление эксперимента, в ходе которого она остановится на модели, которая и станет ее стратегией.
  • 1.2 Типизация разрабатываемых стратегий
  • наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы.
  • Стратегии роста :
  • концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли);
  • концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта;
  • модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.
  • Стратегии стабильности:
  • пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров;
  • осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона;
  • замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей;
  • снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования.
  • Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования:
  • сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство;
  • частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции);
  • частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);
  • банкротство (стратегия выхода из бизнеса);
  • ликвидация.
  • Рассмотрим еще несколько типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку.
  • По рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования.
  • Наступательная стратегия — стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо:
  • наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий);
  • привлечение для работы сотрудников творческого склада;
  • руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям;
  • хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга.
  • использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях. Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.
  • Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом. Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.
  • поглощающая стратегия (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня.
  • Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов.
  • Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на Рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование — хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
  • При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке.
  • Стратегии фокусирования имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса -предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира.
  • Важнейшее значение в условиях мирового экономического кризиса имеют антикризисные стратегии. Выбор антикризисных мероприятий зависит от ряда причин.
  • Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости).
  • Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.).
  • В-третьих, от сильных и слабых сторон предприятия.
  • Предприятия, находящиеся в состоянии кризиса, выбирают стратегии восстановления или стратегии выхода. Если имеется возможность преодолеть кризис, то предприятия выбирают восстановительные стратегии, включающие стратегии стабилизации и стратегии трансформации.
  • Стратегии стабилизации имеют цель остановить падение прибыли, обеспечить снижение оттока денежных средств и их быстрый приток, и ориентированы на выживание предприятия. При этом предприятие концентрируется на тех производственных областях, в которых оно имело наибольший успех и опыт работы.
  • Стратегии стабилизации включают, во-первых, стратегию снижения затрат, во-вторых, стратегию сокращения активов, в-третьих, стратегию создания доходов. Все эти стратегии предполагают одновременное усиление контроля за движением денежных средств. Стратегии трансформации предполагают значительные изменения в деятельности предприятия. Для их разработки и реализации необходимо наличие длительного периода времени и значительных финансовых ресурсов.
  • Стратегии трансформации обычно реализуются вместе со стратегиями экономии. Вариантов стратегий трансформации очень много. Чаще всего на отечественных предприятиях стратегии трансформации оказываются безуспешными, потому что их реализация начинается слишком поздно, либо у предприятия недостаточно для этого финансовых ресурсов. В условиях угрозы банкротства предприятие использует стратегии выхода, чтобы минимизировать ущерб. Выход может быть быстрым (стратегия ликвидации), или постепенным (стратегия "сбора урожая"). В первом случае предприятие, после того как стало очевидно, что восстановить нормальную деятельность невозможно, в кратчайшие сроки предпринимает шаги, чтобы выйти из отрасли, в которой оно находилось. Во втором случае предприятие максимально снижает долгосрочные вложения и прилагает усилия, чтобы обеспечить поступление прибыли в течение продолжительного периода времени, одновременно затягивая выход из отрасли. При приближении к кризису предприятия используют: стратегии наступления, стратегии обороны, стратегии выхода.
  • Стратегии наступления на начальном этапе их реализации направлены на удержание положения в отрасли, а в последствие на его усиление. Оборонительные стратегии имеют цель сохранить занятые позиции. предприятия обычно прибегают к подобным стратегиям при отсутствии средств для реализации наступательных стратегий. чтобы предупредить кризис или обеспечить его плавное преодоление необходимо придерживаться наступательных стратегий, потому что оборонительные стратегии лишь временно замедляют процесс развития кризиса.
  • Стратегии выхода применяются в случае, если прогнозируется, что предприятие не сможет успешно преодолеть приближающийся кризис.
  • 1.3 Особенности процесса формирования и разработки стратегии
  • Стратегические намерения предполагают наличие в организации активного менеджмента, который в состоянии концентрировать усилия организации, мотивировать сотрудников путем разъяснений значимости поставленной цели, который предоставляет свободу для индивидуальных и коллективных предложений, поддерживает трудовой энтузиазм постановкой новых конкретных задач .
  • Для реализации стратегических намерений на пути к заветной цели руководство должно ставить перед сотрудниками последовательные вызовы, указывать на новые вершины, которые необходимо покорить. Такая последовательная постановка задач дает возможность структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятель, определять цели в непосредственной видимости работников, оставляя определенную свободу в выборе средств их достижения.
  • Для мобилизации всех сил организации, от руководства требуется:
  • обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями;
  • создать ощущение незамедлительных действий;
  • создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне путем широкого распространения соответствующей информации;
  • предоставить организации время ответить на вызов;
  • определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи.
  • Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова «как»:
  • как сделать реальными стратегическое видение организации и ее миссию;
  • как победить конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность ;
  • как повысить производительность.
  • Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее функциональному подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу, кадровой службе и так далее.
  • Стратегии формируются из рассмотрения и анализа нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.
  • Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, а также для обеспечения ее целостности. именно поэтому стратегический подход к развитию организации находит в настоящее время широкое распространение во многих фирмах.
  • основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства или способов реализации продукции. Стратегические решения формируются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками:
  • глубиной изменений в развитии производства или в системе управления;
  • слабой структурированностью, недостаточной информацией для принятия решения и неопределенностью последствий;
  • направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятель, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное.
  • В зависимости от ориентации организации на реализацию целевых стратегических установок выделяют следующие типичные группы организаций:
  • разведчики — постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов,
  • защитники — осваивают узкий сегмент рынка в производстве продукции и тщательно его охраняют;
  • аналитики — ориентируются одновременно и на разведку и на защиту;
  • консерваторы — не приводят в соответствие свою стратегию с происходящими изменениями.
  • В зависимости от принадлежности организации к тому или иному типу ориентации определяются требования к системе ее управления, организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и так далее. При одном типе организации необходима, более гибкая, менее формализованная структура с использованием проектных или матричных форм управления; при другом — жесткая формализованная регламентация управленческих процедур, сопровождаемая соответствующим стилем руководства.
  • Распространение нашли четыре основных стиля формирования стратегии:
  • стиль главного стратега (функцию главного стратега берет на себя руководитель, он действует как командир, он сам выбирает стратегию и участвует в разработке основных ее частей и при этом слабо реагирует на предложения, которые приходят от низовых звеньев);
  • стиль, связанный с передачей полномочий (руководитель не осуществляет стратегическое лидерство, а делегирует полномочия для формирования стратегии другим лицам, оставляя за собой возможность гибкого подхода к внесению корректив, с учетом предложений, которые приходят от низовых звеньев);
  • стиль сотрудничества (руководитель привлекает основных сотрудников к разработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми, в этом случае им придется брать на себя всю ответственность за ее реализацию);
  • стиль соревнования (руководитель не заинтересован в персональном участии в выработке стратегии, он оценивает предложения своих подчиненных, и поощряет эту их деятельность).

Глава 2. Стратегический анализ современного состояния ООО «Спейсер»

.1 Общие сведения про ООО «Спейсер»

общество с ограниченной ответственностью «Спейсер» — частная организация, действующее на основании Устава. Является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

«Спейсер»- розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Данная организация специализируется на продажах, поэтому подсистема продаж занимает ключевое место в ее функционировании. Основной вид деятельности — розничная торговля сотовыми телефонами. В салонах цифровых технологий «Спейсер» представлен широкий ассортимент мобильных телефонов от лучших мировых производителей, оборудование для сотовой связи, цифровая техника, МРЗ- плейеры и аксессуары. Также посетители салонов могут подключиться к федеральным и региональным операторам связи и произвести оплату счетов. Вся продукция проходит официальную сертификацию. Покупатели могут получить консультацию у высококвалифицированных продавцов, а также принять участие в акциях «Спейсер». Качество товара, который покупатели приобретают в «Спейсер» гарантированно многолетним опытом признанных мировых производителей, лидеров в своей области. Для компании главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемых компанией.

ООО «Спейсер» именуемая в дальнейшем «Организация», создана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Административная структура ООО «СПЕЙСЕР» представлена на рис. 2.1.

Рис 2.1 — Административная структура «Спейсер»

Наша миссия: помогать людям получать радость от общения, чувствовать себя свободным во времени и пространстве.

Стремление организации: стать одной из лидирующих организаций Ленинградской области, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами сотовой связи и телекоммуникаций.

Организация несет ответственность перед:

-Сотрудниками — за достойные условия труда;

—потребителями — за высокое качество продукции и сервиса;

-Партнерами — за соблюдение обязательств;

-Обществом — за соблюдение его ценностей, норм и правил, а также добросовестное ведение бизнеса.

Стремление к самосовершенствованию

Сотрудникам организации «Спейсер», необходимо постоянно, быть в курсе новых событий и технологий. Организация приветствует стремление сотрудников к профессиональному развитию и росту, предоставлять возможность принять участие в различных тренингах и семинарах.

2.2 Характеристика стратегии развития ООО «Спейсер»

На исследуемом предприятии предлагается внедрение стратегии антикризисного развития по механизму трансформации для улучшения финансовых показателей компании на основе введения инструментов бюджетирования и использования анализ финансовой деятельности показал весьма плохие финансовые результаты компании. Данная стратегия подразумевает изменения общей финансовой стратегии компании и внесение изменений в маркетинговую стратегию ООО «Спейсер».

В условиях ведения рыночного хозяйства коренным образом меняются подходы, относительно планирования и его роли в процессе расширенного воспроизведения в сравнении с централизованно управляемой экономикой, а это порождает новые формы планирования финансово — хозяйственной деятельности предприятий.

Упрощенный вариант баланса доходов и расходов на плановый период для ООО «Спейсер» представлено в табл. 3.3.

Таблица 3.3 — Плановый баланс доходов и расходов ООО «Спейсер»

Показатель2015 год (кварталы) 2016 год2017 год12341. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за вычитанием НДС и акцизов)1392,01288,01448,01518,05771,55903,02. другие операционные доходы2,63,12,83,614,615,33. Доходы от другой деятельности137,4141,9134,2149,4483,9518,74. Расходы на производство и реализацию продукции, работ, товаров, услуг1293,01300,01309,01317,05295,05440,05. Административные расходы65,057,068,049,0255,0230,06. другие операционные расходы88,496,491,496,4261,3275,07. Общие расходы1446,41453,41468,41462,45811,35945,08. Общий Доход1532,01433,01585,01671,06270,06437,09. Финансовый результат85,6-20,4116,6208,6458,7492,0

В состав бюджета входит также баланс активов и пассивов предприятия. Он составляется с целью оценки тех видов активов, в которые направляются денежные средства и тех видов пассивов, за счет которых планируется финансировать приобретение или создание этих активов.

Среди активов баланса выделяют текущие активы (счет в банке, касса, другие поступления, дебиторская задолженность) — как наиболее мобильную часть средств, запасы и фиксированы активы. В пассиве отображено собственные и заемные средства, причем важное значение имеет их структура и изменение на протяжении запланированного трехлетнего периода.

В зарубежной практике при составлении баланса активов и пассивов используют "метод пробки". Как известно, в экономических расчетах при планировании преимущество предоставляется активам и расходам, а уже потом ищут источника их формирование и финансирование. Различие между запланированными активами и имеющимися источниками финансирования называется "пробкой". Если она имеет отрицательное внешнего финансирования: эмиссии ценных бумаг или кредитов. Если же собственных источников и уже вовлеченных к обращению заемных средств будет больше, чем необходимо для формирования финансовых активов, возникает положительное лишние собственные средства могут быть инвестированы в пенные надери.

При составлении бюджета также проводится анализ безубыточности предприятия (метод " Расходы — Объем — Прибыль"). Методологические основы этого метода разработаны уже довольно давно, но практическому его использованию содействовала система учета расходов "direct-costing", в основе которой лежит распределение расходов на постоянные и переменные, которые по-разному реагируют на смену объема производства.

Исследуемое предприятие реализует достаточно широкий объем номенклатуры продукции. Поэтому будем использовать образ расчетов точки безубыточности для многономенклатурного предприятия. Исходные данные для определения предельной рентабельности на 2015 год в таблице 3.4.

стратегия формирование руководство плановый

Таблица 3.4 — Исходные данные для определения прогнозной предельной рентабельности для ООО «Спейсер»

ПоказателиПлан на2015 г.2016 г.2017 г.Доход от реализации, тыс. руб.5694,058205952Переменные расходы, тыс. руб.5366,95355,25489,6Маржинальний Доход (постоянные расходы + прибыль), тыс. руб.854,1914,8947,4В том числе: — постоянные расходы, тыс. руб.463,5456,1455,4- прибыль, тыс. руб.85,6458,7492,0

Коэффициент общего маржинального дохода рассчитывается по формуле:

Точка безубыточности (ТБ) методом маржинального дохода исчисляется по формуле :

Вычислим за указанными формулами коэффициент общего маржинального дохода (Комд) и точку безубыточности. Результаты расчетов занесем к таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Прогнозная предельная Рентабельность ООО «Спейсер»

ПоказателиПлан на2015 г.2016 г.2017 г.КОМД, %15,0015,7215,92Точка безубыточности (предельная Рентабельность), тыс. руб.3090,12901,72861,2

Это означает, что именно на сумму 3406,7 тыс. руб. предприятию в запланированном 2015 году, то есть при запланированных величинах расходов и дохода от реализации, нужно реализовать продукции, чтобы доходы предприятия равнялись бы его затратам, и оно не имело бы ни прибыли, ни убытка. Для 2016 и 2017 годов эта Прибыль должна составлять 3395,4 и 3312,6 тыс. руб. соответственно.

Следует отметить, что анализ безубыточности предусматривает ряд предположений, которые мы должны сделать при его использовании:

Во-первых — это постоянность цены продажи, которая, в свою очередь основывается на двух других предположениях:

  • эластичность спроса на продукцию очень высокая, что дает возможность остаться цене постоянной в меру увеличения продаж;
  • цена продажи продукции за отчетный период остается стабильной.

Во-вторых, предположение состоит в потому, что переменные расходы на продукцию тоже относительно стабильные, а постоянный и переменные расходы правильно определены и классифицированы.

В-третьих, предположение предусматривает, что в запланированном периоде возможные изменения объемов продаж, которые обеспечивают самоокупаемость.

В процессе финансового планирования происходит конкретная увязка каждого вида капиталовложений или отчислений и источника его финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану, в которой по вертикалу записывают направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали источника финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства.

Успешному выполнению бюджета предприятия содействует действенный систематический контроль за доходами и расходами. Целью контроля является содействия мобилизации всех предусмотренных планом средств и расходование их на предусмотренные нужды. Для придания контроля надлежащего оперативного характера проверка и анализ выполнения бюджета должны проводиться систематически в течение года. Контроль должен осуществляться на всех участках финансовой деятель предприятия: за денежными расходами на производстве, себестоимостью продукции поступлением выручки, образованием и направлением денежных накоплений, формированием и выполнением оборотных средств, выполнением плана финансирования капитальных вложений, введением в действие законченных объектов и эффективным использованием основных фондов.

Контроль за выполнением бюджета осуществляется с помощью анализа отчетов за месяц, квартал, год. При выявлении имеющихся резервов они учитываются в планах следующих периодов. С целью экономии всех видов ресурсов важное внимание должно отводиться предыдущему и текущему контроля, своевременному пересмотру норм расходов материальных ценностей, контроля за по состоянию запасов сырье, материалов, оборудование, за соблюдением нормативов оборотных средств и привлечением в производство сверхнормативных материальных ценностей.

На ООО «Спейсер» контроль за мобилизацией денежных ресурсов осуществляют финансовые службы совместно с другими отделами, которые принимают участие в прогнозировании и выполнении этих задач и ведут учет их поступление (маркетинговые службы, бухгалтерия). Основную внимание здесь сосредоточено на главном источнике поступлений — выручки от реализации продукции и услуг. Для организации постоянного контроля за выполнением плана реализации используются данные о ходе отгрузки продукции, платежеспособность покупателей, сроки оплаты платежных требований за раньше отгруженную продукцию и поступление средств по дням месяца. Отдел сбыта предприятия составляет графики отгрузки продукции, отклонение которых неизбежно отображается на остатках готовой продукции. финансовый отдел должен контролирует оплату счетов. Для этого ведется книга учета всех счетов, предъявленных покупателям за отгруженную продукцию.

сопоставление отчетных данных с показателями бюджета дает возможность проанализировать причины отклонений во исполнение отдельных статей, оказать резервы и наметить меры по повышению эффективности работы предприятия и качества финансового планирования. особое внимание на предприятии обращают во исполнение следующих основных статей бюджета:

по доходам — Прибыль, амортизационные отчисления и мобилизация внутренних ресурсов;

по расходам — централизованные капиталовложения, расходы на капитальный ремонт, отчисление в фонд экономического стимулирования. На истечение анализируется выполнение плана платежей в бюджет.

Итак, основная цель контроля за финансовой деятельностью предприятия состоит в реализации основных финансовых задач, которые были поставлены в составленном предприятием бюджета и достижении положительных финансовых результатов. Эффективность всего процесса бюджета зависит от постоянного контроля и надзора за выполнением бюджета и от скоординированности всех служб предприятия, сотрудничество которых поможет своевременно оказать отклонение от запланированного. В этой связи первоочередное внимание отводится конечным результатам работы — прибыли или убытка.

Контроль за прибылью означает постоянное изучение всех факторов, которые влияют на его величину: объем производства и реализации, уровень расходов, цены, в том числе размер косвенных налогов, изменения в ассортиментах и рентабельности продукции.

Анализ выполнения плана прибыли начинается с общей оценки выполнения плана финансовых результатов по каждому направлению получения прибыли. Нужно проанализировать причины образования внереализационных убытков, наказать виновных, установить, какие меры применялись для недопущения возникновения этих потерь в дальнейшем.

Внимательно должно быть рассмотрено выполнение задач по снижению себестоимости продукции, которая является основным источником прибыли. При этом анализируются отклонение за отдельными статьями расходов на Производство и устанавливается влияние норм расходов, цен и транспортно-заготовительных расходов на перерасход (или экономию), изменения ассортиментов продукции.

При анализе отчета предприятия важно выяснить, по чьей вине возник недостаток собственных оборотных средств. Если недостаток образовался из-за невыполнения плана прибыли или превысил плановые убытки вследствие бесхозяйственности, несоблюдения режима экономии в расходовании материальных, трудовых и денежных средств, нерационального использования основных и оборотных фондов, то он должен быть перекрыт за счет повышения плановой дополнительной прибыли, полученной в связи с проведением специально разработанных организационно-технических мер.

В обязанности финансовых служб входит постоянный контроль за обоснованием потребности в оборотных средствах, их формирование, создание необходимых запасов товарно-материальных ценностей, их использованием, скоростью оборота основных элементов оборотных средств. Анализируя состояние собственных оборотных средств, надо проверить, не было ли их иммобилизации на непредвиденные планом цели.

Эффективной формой контроля является составление отчета о выполнении бюджета. На основе бухгалтерского учета и отчетности, данных оперативного и статистического учета подсчитываются фактические суммы по каждой статье финансового плана, определяются отклонения и их причины. Это позволяет анализировать выполнение каждой статьи отдельно и в целом всего бюджета предприятия, и на основе этого разрабатывать меры по устранению недостатков, повышению рентабельности, увеличению прибылей и других доходов, наиболее эффективного использования ресурсов.

Использование финансовой отчетности в планировании многих финансовых процессов, которые происходят на предприятии является одним из наиболее действенных методов. Но он также нуждается в подтверждении его эффективности в конкретном случае. Определить положительными или негативными являются результаты финансовых отчетов можно лишь с помощью их детального анализа и вычисления ряда финансовых коэффициентов.

В целях дальнейшей разработки антикризисной стратегии по механизму трансформации для улучшения финансовых показателей компании предлагается также использовать инструменты маркетинга. сегодня в компании рекламы используется слишком мало рекламных средств: один раз в месяц печатается реклама в журнале «ELIT CLUB» , раздаются буклеты посетителям компании.

Итак, есть много способов рекламирования продукции компании:

·Реклама на телевидении;

·Реклама на радио;

·реклама в известных изданиях: газетах, журналах.

Мотивация потребителей может быть разной, но главные факторы — это стоимость работ и качество обслуживания.

качество обслуживания клиентуры состоит в создании тех психологических, физических и эстетичных условий, при которых у клиента возникает и остается доверие к персоналу компании, отношения к клиенту и условия, в которых он находится, воспринимаются им положительно, и это положительное восприятие остается и закрепляется с течением времени после посещения ООО «Спейсер» . качественное обслуживание клиентуры сводится к тому, что при обращении клиента в ООО «Спейсер» удовлетворяются его нужды, как личности и он получает то, на что может рассчитывать Личность: уважение, приличное и внимательное отношения, адекватную реакцию на нужды, соответствующие условия и т.п.

Новые идеи — раздел on-line. Раздел on-line прежде всего для профессионалов. На сегодня информация о том или другой товар — его наличие и возможности доставки — часто является определяющим фактором при покупатели. С помощью системы on-line можно быстро увидеть, есть ли необходимый товар, сколько его в наличие, сразу же заказать и получить информацию о том, когда продукция будет доставлена. Не имеет задержки между заказом товара и его отправлением, не имеет место многочасового оформления. Это все увеличит объемы продаж.

Организационный план. Уровень программных технологий предусматривает совершенство методов и средств работы с клиентурой. К сервисным технологиям нужно отнести, прежде всего, то, насколько организационная структура предприятия, процедуры, методы работы с клиентурой, физическая среда, ориентированные на определение и удовлетворение нужд клиентуры, а также то, насколько в целом общее поведение персонала порождает и оставляет положительное впечатление в клиента.

Сервисные технологии должны опираться на общие правила и законы деловой этики и психологии человеческих отношений. Уровень сервисных отечественных технологий, к сожалению, очень низкий. Причина такого положения, прежде всего в отсутствии соответствующих знаний, и в непонимании важности решений конкретных вопросов. более важной и более сложной есть задача сервисной ориентации персонала. Как свидетельствует практика и анализ, в подавляющем большинстве случаев, персонал имеет свое постоянное представление об отношении к клиентуры, свою культуру, и свое воспитание, и привносит эти атрибуты в повседневную работу с клиентурой. Это дает негативные последствия. поэтому сервисные технологии предусматривают как работу по сервисной регламентации, так и работу по сервисной ориентации персонала.

Уровень организации управления запасами означает возможность выполнения заказа на протяжении времени, необходимом для выполнения технологических и организационных операций. К сожалению, практика свидетельствует о том, что на один норма-час трудоемкости выполняемых работ тратится три-пять часов текущего времени. Одной из основных причин такого положения является отсутствие совершенной системы управления запасами.

Итак, можно прийти к выводу, что также нужно провести широкомасштабную рекламную компанию, повысить цены на программные продукты, повысить уровень сервисных услуг. Все меры, которые были рассмотрены, повысят выручку, а также Прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить Рентабельность капитала.

2.3 Оценка эффективности разработанной стратегии развития ООО «Спейсер»

Оценим эффективность приведенной выше стратегии развития ООО «Спейсер» за плановый 2015 год. Оценим эффективность предлагаемых мероприятий в рамках антикризисной стратегии по механизму трансформации ООО «Спейсер» за плановый 2014 год. На основе анализа прибыльности» можно сделать вывод, что если ООО «Спейсер» сможет выполнить поставленные перед ним задачи и получит Доход (выручку) от реализации продукции в плановом 2015 году в размере 6120,0 млн. руб., что на 1,4% больше чем в отчетном 2013 году, то даже на фоне увеличения себестоимости продукции в плановом году на 12,9% и уменьшения валовой прибыли на 49,8%, прибыльность предприятия все равно увеличится на 20,1% сравнительно с 2013 годом, на что в значительной мере повлияло уменьшение постоянных расходов — почти на 40% — табл. 3.6.

Таблица 3.6 — Плановый анализ прибыльности ООО «Спейсер» за 2012-2014 гг.

№ н/пПоказателиФактическое Доход (выручка) от реализации продукции, млн. руб.5908,061202123,52.налог на добавленную стоимость (НДС), млн. руб.1063,41101,638,23,593.чистый доход (выручка) от реализации продукции, млн. руб.4844,65018,4173,83,594.Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.4627,3465022,70,55.Себестоимость, в % к выручке от реализации95,692,7-2,9-36.Валовая Прибыль217,3368,4151,169,57.Постоянные расходы115,1123,5+8,4+7,28.Чистая Прибыль102,2244,9142,7139,69.Другие обычные расходы51,561,4+9,9+19,210.Общая Рентабельность, %3,686,02,326311.Рентабельность обычной деятельности, %4,697,923,2368,812.Коэффициент окупаемости производственных расходов1,2321,2660034+2,76

Согласно запланированному можно ожидать увеличения общей рентабельности на 9 % в сопоставлении с предыдущим годом и рентабельности обычной (основной) деятель — на 6,4 %. Выручка претерпевает увеличение за счет увеличения числа клиентов, которые будут совершать покупки. Оценку эффективности составления бюджета за 2014 год нужно осуществить с помощью показателей финансового состояния ООО «Спейсер», которые рассчитываются на плановый 2015 год и сравниваются с отчетным 2013 годом.

На основе данных табл. 3.7 можно сделать следующие выводы: показатели ликвидности отвечают нормативам.

Таблица 3.7 — Прогнозная оценка показателей ликвидности ООО «Спейсер» за 2013-2015 гг.

№ н/пПоказателиНормативное значениеПериодОтклонение 2015 г. к 2013 г.2013 г.2015 г.отн.%2.Коэффициент обеспечения собственными средствами> 0,10,920,940,022,03.Коэффициент быстрой ликвидности> 15,145,450,326,14.Коэффициент абсолютной ликвидности> 0,12,722,910,196,85.Коэффициент автономии> 0,50,940,940,010,9

достаточно обеспечить себя необходимыми собственными средствами.

Величина коэффициента быстрой ликвидности равняется 5,45, являясь довольно высокой, отвечающей нормативному значению, что говорит о том, что предприятие способно погасить свои текущие обязательства за счет оборотных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее твердым критерием ликвидности ООО «Спейсер», и в запланированном периоде он отвечает нормативу и составляет 2,91.

Чем большее состояние предприятия. В нашем случае при запланированных финансовых результатах коэффициент автономии составляет 0,94, что свидетельствует об ожидаемом хорошем финансовом состоянии ООО «Спейсер» в плановом периоде.

Все выше перечисленные коэффициенты в плановом году в сравнении с предыдущим увеличиваются, что является положительным для предприятия (табл. 3.8).

Таблица 3.8 — Прогнозная оценка показателей эффективности использования активов ООО «Спейсер» 2013-2015 гг.

№ п/пПоказателиНормативное значениеПериодОтклонение 2015 г. К 2013 г.2013 г.2015 г.отн.%1.Маневренность рабочего капиталауменьшение0,620,630,011,62.Коэффициент обращения оборотных средствувеличение1,321,340,021,23.Время оборота оборотных средствуменьшение275,68272,46-3,21-1,24Коэффициент обращения запасовувеличение5,415,880,478,65.время оборота запасовуменьшение67,4462,10-5,34-7,96.Фондоотдачаувеличение4,744,880,153,1

На основе данных табл. 3.8 можно сделать следующие выводы:

показатели эффективности использования активов при запланированных финансовых результатах отвечают нормативам.

платежеспособность предприятия определяется прежде всего величиной и маневренностью его капитала и отвечает нормативу в сравнении с 2013 годом.

коэффициент обращения оборотных средств увеличится сравнительно с 2013 годом, что полностью отвечает нормативу и свидетельствует о запланированном ускорении оборота оборотных средств.

уменьшение времени оборота оборотных средств свидетельствует также об ожидаемом улучшении финансовых результатов деятельности предприятия в 2013 году.

запасы предприятия на протяжении периода и также имеет Значение запланированного времени оборота запасов сравнительно с 2013 годом говорит об уменьшении количества дней, необходимых для пополнения оборотных запасов предприятия, которое также является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности ООО «Спейсер». Показатель фондоотдачи отвечает нормативу и увеличивается. Показатели прибыльности при запланированных финансовых результатах деятель ООО «Спейсер» увеличиваются в плановом 2015 году сравнительно с 2013 годом, который отвечает нормативам. Коэффициенты прибыльности также характеризуют возможность улучшения деятельности этого предприятия, если оно будет соблюдать очерченную управленческую политику — табл. 3.9.

Таблица 3.9 — Плановая оценка показателей прибыльности ООО «Спейсер» за 2013-2014 гг.

№ п/пПоказатели и коэффициентыНормативное значениеПериодОтклонение 2015 г. к 2013 г.2013 г.2015 г.отн.%1.Коэффициент прибыльности продаж,увеличение0,060,070,0119,42.Коэффициент окупаемости производственных расходовувеличение1,151,200,054,03.Коэффициент окупаемости капитала (активов)увеличение0,830,870,044,84.Коэффициент окупаемости собственного капиталаувеличение0,890,920,033,7

Осуществленная в работе оценка разработанной антикризисной стратегии по механизму трансформации для улучшения финансовых результатов ООО «Спейсер» показала, что она является довольно эффективной в применении к этому конкретному предприятию и может быть использован в дальнейшей практической деятельности. В рамках предложенной антикризисной стратегии по механизму трансформации предлагается использовать инструменты финансового бюджетирования в компании, а также предлагается использование маркетинговых инструментов — провести широкомасштабную рекламную компанию, ввести политику мотивации потребителя, внедрить новые идеи — раздел on-line.

Заключение

Стратегическое управление — это процесс разработки стратегий и управление организацией для успешной ее реализации. Стратегическое управление осуществляется в контексте миссии организации, и его фундаментальная задача заключается в том, чтобы обеспечить взаимосвязь миссии с основными целями организации в условиях изменяющейся внешней среды.

. Какая миссия и целые организации?

. Какой существующий и будущий профиль бизнеса, которым занимается организация?

. Что руководство должно сделать, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение поставленных целей?

Предмет стратегического управления — базисные процессы в организации и за ее пределами, выискивание и наращивание стратегического потенциала организации. чтобы составить грамотное и емкое представления относительно сущности стратегического управления, обратимся к содержанию первичной концепции стратегического управления.

Проведенная оценка финансового состояния предприятия ООО «Спейсер» показала, что ситуация на предприятии свидетельствует о неэффективном соотношении на предприятии между собственными и вовлеченными средствами в общей структуре источников средств, поскольку такие значения коэффициента финансирования характеризуют необеспеченность задолженности собственными средствами, а потому нельзя говорить о финансовой стойкости предприятия в данном промежутке времени.

Анализ ликвидности предприятия показал, что оно не имеет достаточного количества ликвидных средств для погашения краткосрочных обязательств. Анализ финансовой стойкости на предприятии дает возможность утверждать, что предприятие в целом имеет несбалансированную структуру средств, ни один из рассчитанных показателей не вписываются в рекомендованные границы. А потому, к сожалению, нельзя говорить о финансовой автономии предприятия, то есть его независимость от внешних источников финансирования.

На протяжении 2011-2013 гг. предприятие функционировало недостаточно успешно, что во многом связано с мировым финансовым кризисом. Для предприятия был проблематичен 2012 год, поскольку характеризовался нулевой рентабельностью по всем показателям, которое было результатом отсутствия прибыли от реализации продукции собственного производства.

ООО «Спейсер» характеризуется высокой скоростью оборота активов, быстрым наращиванием основных средств, низкой продолжительностью операционного и финансового цикла.

Проведенный анализ финансового состояния предприятия дал возможность разработать антикризисную стратегию для улучшения финансовых результатов и предложения по улучшению финансового состояния предприятия, но эти выводы и расчеты показателей не всегда могут быть сопоставлены с подобным анализом по другим предприятиям.

С целью улучшения финансового состояния ООО «Спейсер», можно предложить следующее:

§Ускорить обращение оборотных средств через активизацию системы снабжения;

§Увеличить доходы путем увеличения цены на программные продукты;

§снизить административные расходы;

§Уменьшение расходов на обработку продукции через модернизацию оборудования и новые технологии.

Предлагается разработка в рамках антикризисной стратегии трансформации для улучшения финансовых результатов инструментов бюджетов на предприятии, которая позволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.

В рамках антикризисной стратегии по механизму трансформации предлагается также провести широкомасштабную рекламную компанию, ввести политику мотивации потребителя, внедрить новые идеи — раздел on-line, а также усовершенствовать систему контроля за финансовым состоянием на предприятии.

Список литературы

1.Александрова, А.В. Стратегический Менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

.Андрейчиков, А.В. Стратегический Менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

.Баринов, В.А. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

.Басовский, Л.Е. Стратегический Менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

.Волкогонова, О.Д. Стратегический Менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

.Глумаков, В.Н. Стратегический Менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.

.Зайцев, Л.Г. Стратегический Менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

.Зуб, А.Т. Стратегический Менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

.купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.

.Курлыкова, А.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

.Лапыгин, Ю.Н. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.

.Литвак, Б.Г. Стратегический Менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

.Ляско, А.К. Стратегический Менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

.Маленков, Ю.А. Стратегический Менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.

.Маркова, В.Д. Стратегический Менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

.Маркова, В.Д. Стратегический Менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.

.Парахина, В.Н. Стратегический Менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — М.: КноРус, 2012. — 496 c.

.Романов, Е.В. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

.Тебекин, А.В. Стратегический Менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.

.Томпсон, А.А. Стратегический Менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.

.Шифрин, М.Б. Стратегический Менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c.Петухов О.Н. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Томский политехнический университет, 2011. — 95 с.

.Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2012. — 320 с.

Учебная работа. Разработка стратегии развития предприятия ООО 'Спейсер&#039