Учебная работа. Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц
Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц
Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц
Введение
Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что современная Экономика требует от субъектов хозяйствования готовности к гибкости и изменениями.
Разумеется крупные компании, в отличие от представителей малого бизнеса, значительно более устойчивы к неблагоприятной рыночной конъюнктуре. Также для крупной компании гораздо проще, например, привлечь финансирование в случае необходимости.
Но у крупных компаний, помимо достоинств в плане конкурентоспособности, присутствуют также и некоторые недостатки. Прежде всего — это отсутствие гибкости самой компании, которая часто является следствием неэффективной организации управления крупной структурой.
Организация в рамках крупной компании отдельных бизнес-единиц представляет собой одно из возможных решений указанных выше проблем.
Целью данной курсовой работы является изучение вопросов разработки стратегии отдельных бизнес-единиц.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть основные функции менеджмента в рамках организации;
дать описание специальным функциям менеджмента;
дать общую характеристику вопросов управления бизнес-единицами;
рассмотреть основные стратегия управления отдельными бизнес-единицами.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения и списка использованной литературы. Также, каждая глава курсовой работы заканчивается краткими выводами.
. Общая характеристика функций менеджмента на предприятии
мотивация альтернатива древовидность функция
1.1 Основные функции менеджмента
.Контроль — это функция при помощи, которой руководство получает информацию о действительном состоянии дел в организации.
главная задача контроля — не поиск и наказание виновных, а исправление выявленных недостатков.
Этапы контроля:
. установление стандартов;
. Измерение фактических результатов;
. Сравнение результатов и корректировка действий.
Виды контроля:
По времени (предварительный: до начала работы);
Текущий (в процессе выполнения работы);
Заключительный (после выполнения работы).
По направлению (внутренний и внешний);
По периодичности (постоянный, периодический, разовый);
Плановый и внеплановый.
Так как контроль часто воспринимается негативно, то его проведение должно быть не заметно для подчиненных.
.Мотивация — побуждение к действию. Она основывается как на вознаграждении, так и на взыскании (метод кнута и пряника). Все теории мотивации основываются на потребностях человека.
Различают следующие виды мотиваций:
Материальная (формы и системы оплаты труда, система премирований);
Моральная (благодарность, похвала, звание лучший по профессии, выговор);
Статусная (повышение в должности, принадлежность к определенному предприятию, отличие от окружающих (спецодежда));
При использовании мотиваций необходимо соблюдать комплексность (соотношение наказаний и вознаграждений).
Цели внутренней мотивации:
побуждение сотрудника к росту трудовой активности;
побуждение сотрудника к росту квалификации;
побуждение к более качественному выполнению работы.
Экономическая мотивация внутреннего уровня способна как к самостоятельному функционированию, так и совместному с внешней. Именно объединение двух инструментов зарекомендовало себя наиболее эффективным.
Нематериальная мотивация является вознаграждением за определенные заслуги, которое имеет денежный эквивалент, но сотруднику выдается в неденежной форме (подарочные сертификаты, продукция компании, путевки и т.д.).
Моральная мотивация- вознаграждение за определенные заслуги, которое не имеет денежного выражения, например, предоставление особых условий работы заслуженным сотрудникам (гибкий или свободный график, самостоятельный контроль качества производимой продукции и т. п.), признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы, встречи с руководством).
Организационная мотивация-формирование такой организационной культуры, которая поддерживала бы мотивацию работников на достижение целей фирмы.
Процесс мотивации — сложный и неоднозначный, существует весьма большое количество разнообразных теорий, которыми объясняется заинтересованность сотрудников организаций в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования. Исследования трудовой мотивации не заканчиваются и в настоящее время, способствуя появлению новых и развитию уже существующих концепций мотивации персонала.
До сих пор ни одной теорией трудовой мотивации не совершены полные охват и объяснение трудового поведения человека. В то же время каждой из них дается возможность оценки и воздействия на отдельные ситуации, поведение работника рассматривается с разных точек зрения.
3.Функция планирования — позволяет получить ответы на следующие вопросы:
где мы находимся;
куда мы хотим двигаться;
как это сделать.
Иными словами функция планирования позволяет оценить действительное состояние дел в организации (SWOT — анализ), определить цели предприятия и пути их достижения.
Различают следующие виды планов:
в зависимости от сферы планирования: финансовые, технические, кадровые, учебные, спортивные, личные;
в зависимости от степени охвата объекта управления: общие (касаются всего предприятия), частные (касаются отдельных сфер деятельности либо отдельных подразделений);
локальные (касаются отдельных проблем);
в зависимости от сроков: стратегические (на 5 лет и больше), тактические (1 год), оперативные (меньше 1 года).
Все планы должны быть взаимосвязаны и, как правило, представляются в виде дерева целей. Остановимся подробнее на данном инструменте планирования.
Дерево целей — иерархическое визуальное представление целей, принцип, при котором главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.
Метод построения древовидности целей уже давно закрепился при планировании производственных процессов. главная цель — это то, что компания хочет получить в итоге, успешная реализация поставленной цели.
Цели более нижних уровней- второстепенные цели, способствующие реализации главной цели, чтобы второстепенные цели реализовать — возможно, придется еще дополнить иерархию дополнительными целями следующего уровня.
Причем второстепенные цели — могут быть как составляющие для достижения главной цели (без успешного выполнения которых — никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись без их постановки, но не желательно).
Если главная цель — это цель организации в целом, то производные цели — это цели структурных подразделений организации. И формирование иерархии структурных подразделений по целям является стратегическим подходом к созданию структуры организации, и «стратегия определяет структуру». Проводя декомпозицию одновременно определяется и иерархия организации, ее организационная структура. Дерево целей определяет и древовидную структуру организации.
каждая из перечисленных целей является средством достижения основной цели — прибыли.Этапы построения дерева целей показаны на рис.1.
рисунок 1-Этапы построения дерева целей
На рис.2 приведен укрупненный пример построения дерева целей.
рисунок 2-Пример дерева целей
При постановке целей и построении дерева целей нужно стремиться к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при наличии измеримых показателей.
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives — MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Система управления по целям -это процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников (подразделений) по их достижению. От других методов управления отличается тем, что находится на пересечении системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же она показывает связь между мотивацией и эффективностью работы предприятия в целом.
Для того чтобы разработать систему управления по целям компания должна определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи.
Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. В этом MBO совместима с процессным подходом, так как для совершенствования и работы бизнес-процессов в целом также необходимы показатели эффективности. С помощью одной только MBO невозможно провести изменения бизнес-процессов, так как система не предусматривает технологию процессного подхода.
Модель управления по целям показана на рис.3.
рисунок 3- Модель управления по целям
Модель включает четыре стадии:
.Постановка целей, охватывающая стратегические, тактические и оперативные цели. Это цели организации, подразделений и отдельных работников.
.Разработка планов действий также в соответствии с периодом действия цели. Планы детализируются на всех уровнях организации.
.Контроль за движением к цели. Контроль в виде сопоставления план/факт. При обнаружении отклонений при достижении целей выявляется причина таких отклонений, составляется план корректирующих мероприятий с постановкой сроков, указанием матрицы ответственности.
.Оценка результатов деятель. То есть насколько цели организации достигнуты по времени, по фактическим показателям.
По итогам оценки формируется отчетная документация, как правило, на уровне организации и ее подразделений.
Выделим преимущества системы управления по целям.
Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
Согласованность целей на всех уровнях управления;
Объективность критериев оценки труда;
Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятель сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят:
"затраты на его разработку", МВО требует времени, усилий и ресурсов;
этот инструмент предполагает участие многих подразделений, время и усилия разделяются;
разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
Таким образом, основными элементами и этапами Управления по целям являются:
. Планирование деятель и постановка индивидуальных целей (инструмент — Дерево целей).
. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
. промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты — BSC и KPI).
таким образом, использование MBO позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной Деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.
Миссия — это основная цель предприятия. Это то, что отличает предприятие от подобных, то, что привлекает определенные категории работников и определенные группы клиентов.
Этапы планирования:
оценка имеющихся возможностей;
формулирования задач;
обсуждение планов;
выработка альтернативных способов достижения целей;
оценка альтернатив и выбор единственной;
реализация плана.
Все планы должны разрабатываться только в условиях альтернативы.
.Функция организации — направлена на создание структуры. Выделяют следующие этапы:
определение целей предприятия;
определение видов деятель необходимых для достижения целей;
группировка видов деятель по схожим признакам;
формирование отделов, наделение их правами обязанностями и полномочиями (функция рождает место, а не наоборот);
взаимосвязь отделов горизонтальными и вертикальными связями.
.координация — обеспечивает согласованную деятельность между отделами путем оперативного вмешательства и диспетчирования.
.2 Специальные функции менеджмента
специальные функции менеджмента: Факторинг Маркетинг Логистика Производственный Менеджмент Инжиниринг Контроллинг Управление инновациями Экаунтинг Менеджмент персонала Стратегический менеджмент Финансовый менеджмент.
направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).
Логистика как деятельность — это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах.
Инжиниринг — комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта). Инжиниринг может быть представлен Деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.).
Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений, и их координацию. Для коммерческих организаций контроллинг — это, прежде всего, система управления прибылью.
Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Контроль как процесс выражается в таких же функциях, как и управление, хотя и имеет свою специфику. специфика выражается в том, что с помощью контроля также контролируются все функции управления.
В таблице 1 приведены функции контрольного процесса.
Таблица 1- Функции контрольного процесса
Действенность контроля в организации можно при помощи внедрения контроллинга.
основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, — это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей
Инструменты контроллинга:
управленческий учет;
бюджетирование;
расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);
расчет целевых затрат (Target Costing);
расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);
составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.
Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.
важно постоянно осуществлять оперативный контроллинг.
Задачи оперативного контроллинга:
планирование, управление, учет и анализ результатов деятельности предприятия;
контроль, определение и устранение текущих проблем;
повышение мотивации у сотрудников.
Управление инновациями — управление внедрением новшеств в деятель фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д..
Экаунтинг — функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия. Как частный случай может появиться в результате вывода из контроллинговой службы.
Факторинг — дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки.
Как правило, в организации присутствуют все основные функции менеджмента как основа управления и специальные функции, как средство улучшения деятель.
Вывод
В заключение первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:
планирование деятель (стратегическое, тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
кроме общих есть специфические функции : маркетинг, логистика, контроллинг и другие.
К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.
. Особенности разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц
.1 Общая характеристика вопросов управления бизнес-единицами
Парадоксом менеджмента можно считать тот факт, что управление находится, с одной стороны, «вне» организации, но в то же время с другой стороны предпринимательство присутствует «внутри». Что проявить свои предпринимательские способности менеджеру нет нужды покадить крупную компанию. более того, современная практика показывает, что именно большие фирмы, которые уже преуспели в той или иной области, имеют значительный прогресс в области различных технологических нововведений в области информатики, внедряют новые и «прорывные» технологии. Исходя из достаточно высокой степени конкуренции, выжить данные компании могут только в том случае, если они становятся более гибкие и будут ставить акцент не только на рост продуктивности, но и на достижение целей. Для этого необходимо достигнуть того, чтобы менеджеры, работающие в компании были не только эффективными исполнителями, но и проявляли также предпринимательскую инициативу.
Может показаться, что подобные качества весьма труднодостижимы в условиях иерархичных структурах, имеющих централизованное управление. Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются значительно более гибкими и независимыми. Такая организации даем им возможность был более эффективно функционирующими.
Именно подобная форма организации управления, которая ориентируется на процессы децентрализации предпринимательства внутри компании и носит название управления бизнес-единицами. Управление подобными подразделениями становится актуальной задачей в том случае, когда решительность действий выдвигается на первый план и представляет собой главное условия выживания и дальнейшего развития компании.
Развитие использования управления бизнес-единицами дает возможность повысить целевую ориентированность организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке.
Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области — исследования и разработки, закупки, производство, действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за Прибыль или результаты.
Можно также сказать, что интегральная бизнес-ответственность заключается в следующем:
подразделение проводит стратегический анализ, используемый как основу для стратегического выбора, касаемо дальнейшего курса развития;
подразделение отвечает за то, что данная Политика осуществляет независимо. Данный момент раскрывается также в том, что та или иная бизнес-единица должна осуществлять проведение максимально возможной оперативной деятельности в рамках ПРК за которую она несет ответственность
исходя из установленных критериев бизнес-единица также отвечает за адаптацию политики по мере того, как изменяются текущие обстоятельства. Можно рассмотреть указанный момент проще — подразделение осуществляет составление бизнес-плана для собственной ПРЕ и несет ответственность за его реализацию после того, как данный бизнес-план получил одобрение от руководства.
В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, Политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические толчки и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.
причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.
Растущее многообразие рынка означает, что:
Политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;
разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на Рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.
быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы.
далее можно сделать следующие выводы:
достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
.2 Основные стратегии управления отдельными бизнес-единицами
Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (цель предпринимательства — выиграть войну), но он также должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются прецедентом для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.
Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.
Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер растет в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.
Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров учиться быть независимыми.
Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.
Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.
Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.
преимущества успешного управления подразделениями — повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят — снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор за или против применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
Вывод
В завершение второй главы данной курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.
достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:
планирование деятель (стратегическое, тактическое, оперативное);
организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);
координация между подразделениями;
контроль выполнения поставленных задач;
мотивация персонала.
кроме общих есть специфические функции : маркетинг, логистика, контроллинг и другие.
К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.
Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.
достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;
Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;
Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.
Список использованной литературы
1.Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с
2.Барчуков И.С., Нестеров А.А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, дом», 2007. — С.109
.Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с
.Ефремова М.В. основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 2009. -239 с.
.Мухин В.И. исследование систем управления. — М.:Экзамен,2006.-480 с.
.основы менеджмента/ под. ред. Королева В.-М.:Магистр,2008.-624 с.
.Орловский Ю.П.Кадровое делопроизводство. — М.:Инфра-М,2008.-240 с.
.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.
.Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.