Учебная работа. Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО 'Автобаза здравоохранения'
Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО ‘Автобаза здравоохранения’
Содержание
Введение
. Теоретические и методологические аспекты эффективности деятельности предприятия
.1 Теоретические подходы к определению эффективности деятель предприятия
.2 Виды эффективности и их классификация
.3 Кадровая Политика как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия
. Анализ кадровой политики как фактора эффективности БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.1 краткая характеристика БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.2 характеристика персонала компании
.3 Анализ существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения» кадровой политики
. совершенствование кадровой политики с целью повышения эффективности деятель БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.2 совершенствование процесса подбора и найма
.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала
.4 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
список литературы
Введение
Актуальностью темы исследования. В настоящее время большое значение в работе с персоналом играет экономический фактор, который определяет главные задачи управления в данной области, вместе со средствами и методами их реализации на практике, направленных на повышение эффективности производства, роста конкурентоспособности учреждения.
Формирование штата персонала, определение его профессионального и квалификационного состава, численности — это не самое главное. Важна так же правильность в организации труда в непосредственной связи с использованием потенциала персонала, который бы соответствовал уровню образования и квалификации. Моральный и материальный интерес работника, повышение трудовой мотивации — это основные составляющие эффективности деятельности любого предприятия.
Повысилась роль кадрового планирования и его информационного обеспечения за счет того, что формирование, использование и развитие трудового потенциала персонала преимущественно строится на основе системного подхода.
В сознании людей до сих пор остались стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. До сих пор не отработано множество теоретических и методологических аспектов кадровой политики, как части общей системы эффективного управления предприятием.
Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения современных методов в управлении человеческими ресурсами и состоянием этой работы предопределили необходимость более глубокого изучения причине создавшейся ситуации и определения эффективных способов разрешения имеющихся противоречий и проблем в данной области. От качества управленческих решений зависит эффективность деятель предприятий. Текущие и стратегические решения, принимаемые руководством, определяют уровень развития учреждения и перспективы его выживания.
Степень разработанности проблемы. Вопросам совершенствования эффективности деятельности организаций посвящены многочисленные исследования отечественных и зарубежных ученых, среди которых И. Ансофф, Ю.В. Вертакова, И.В. Гонтарева, В.П. Грузинов, Р. Каплан, А.Е. карлик, Э.Н. Кузьбожев, Н.И. Лыгина, М. Мейер, Д. Нортон, В.А. Плотников, Е.В. Сибирская и др. полученные ими научные результаты составили методологическую и теоретическую основу диплома. При этом, ряд специалистов (О.С. Виханский, Г.П. Гагаринская, А.П. Градов, А.М. Колесников, А.Х. Курбанов, С.В. Шманев, Р.А. Фатхутдинов и др.) особое внимание уделяют проблематике обеспечения эффективности управления организациями в условиях динамично изменяющейся среды. (С.Б. Авдашева, Е.А. Голубицкая, М.А. Горелик, С.Г. Емельянов, Н.С. Мардер, А.М. Потапенко, Н.П. Резникова и др.). Эти результаты использованы нами при разработке в дипломе рекомендаций по совершенствованию кадровой политики с целью повышения эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, актуальность проблематики, рассмотренной в дипломе, ее недостаточная теоретическая проработанность, предопределили цель и задачи исследования, выбор его объекта, предмета и научного инструментария проведения.
Объектом исследования является деятельность БУОО «Автобаза Здравоохранения». Организация БУОО «Автобаза здравоохранения» представляет собой важнейшую отрасль социально-культурной деятельности, основной целью которой является деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта.
Предметом исследования является кадровая Политика, связанная с обеспечением эффективности деятельности предприятия.
Цель исследования — разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО «Автобаза здравоохранения».
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи это:
1.раскрыть теоретические и методологические аспекты эффективности деятель предприятий;
2.дать характеристику БУОО «Автобаза Здравоохранения»;
.провести анализ кадровой политики предприятия;
.выявить недостатки в кадровой политики учреждения и предложить рекомендации по совершенствованию системы управления;
.оценить эффективность предложенных мероприятий.
Теоретическую основу проекта составляют нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.
Для написания проекта используются следующие методы: анализ литературы по теме, изучение отечественной и зарубежной практики управления персоналом, метод сравнения, анализ полученных данных.
Структура проекта включает введение, три главы основного текста, заключение, список литературы и приложения.
В первой главе рассматриваются научно-теоретические основы: понятие, сущность, основные виды эффективности деятель, а так же кадровая политика как один из инструментов повышения эффективности деятельности организации.
Во второй главе проведен анализ кадровой политики, подготовки кадров и системы стимулирования деятельность БУОО «Автобаза Здравоохранения» и выявлены основные недостатки.
В третей главе были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом деятельность БУОО «Автобаза Здравоохранения», дана оценка эффективности предложенных мероприятий.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что большинство теоретических выводов и предложений доведены до конкретных методических рекомендаций и могут быть использованы в бизнес направлении систем управления персоналом.
финансовый персонал найм
1. Теоретические и методологические аспекты эффективности деятельности предприятия
.1 Теоретические подходы к определению эффективности деятель предприятия
С переходом к рыночным отношениям предприятия получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства, Право распоряжаться ресурсами и результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. В таких условиях благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность.
Изучение и учет результатов хозяйственной деятельности предприятия, выявление причинно-следственных связей между использованными ресурсами и полученными результатами создают основу для научно обоснованного предвидения его состояния в будущем при планировании и прогнозировании.
Результативность, экономическая целесообразность функционирования коммерческой организации измеряются абсолютными и относительными показателями. В связи с этим различают показатели экономического эффекта и экономической эффективности.
В общем виде эффект (от слова «effectus» — исполнение, действие) представляет собой результат, следствие каких-либо причин, действий [7. C. 710].
Обращаясь к философскому пониманию, в соответствии с которым эффект рассматривается как положенная Деятельностью сознания цель (искомый результат) и как итог деятельности (достигнутый результат), в соответствие с формализованной моделью получение желаемого эффекта прослеживается связь между понятиями «итог», «результат», «эффект», которые являются взаимозаменяемыми и выражаются абсолютными величинами. Рассмотрение философских подходов к определению эффективности привело к заключению, что философское понятие эффективности тесно переплетается с понятиями оптимального, совершенного, полезного.
таким образом, конкретизация понятий эффекта и эффективности позволили определить эти категории, как тесно взаимосвязанные характеристики результативности деятельности, однако, если эффект представляет результат деятельности и может быть как позитивным, так и негативным, то эффективность — это всегда положительная величина, характеризующая прирост результатов в соотношении со средствами их достижения. В зависимости от цели исследования возможно рассмотрение эффективности как удовлетворенности потребностей, целесообразности, результативности или экономичности функционирования предприятия (таблица 1). [51. C. 249].
Таблица 1 Матрица вариантов оценки эффективности деятель предприятия в зависимости от целей исследования
Знаменатель — ЧислительПотребности (обеспечение функционирования предприятия в условиях безубыточности)Цель (прибыль)Результат (эффект)РезультатудовлетворенностьПотребностицелесообразностьЦельрезультативностьЗадачиэкономичность
В экономическом контексте эффективность — сравнение результатов (в том числе побочных и косвенных) хозяйственной деятель с затраченными ресурсами: трудовыми, материальными, природными, с основными фондами и др. [5. С. 655].
Экономическая эффективность включает в себя экономические аспекты эффективности технико-экономической и социально-экономической, т. е. отражает и уровень эффективности использования производственных сил общества, и степень достижения цели производства.
Экономическую эффективность (англ. economic effectiveness; нем. economische Effektivitat) можно представить в виде следующего рисунка (рисунок 1). [49. C. 511].
Рис. 1 Содержание экономической эффективности
повышение экономической эффективности создает необходимые условия для расширения и обогащения материальной базы народного благосостояния за счет роста производительности труда, повышения фондоотдачи, экономии средств производства и улучшения качества продукции.
Таким образом, повышение экономической эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели общественного производства. Экономическая эффективность включает в себя и качественную, и количественную стороны, которые в своей совокупности определяют меру данного вида эффективности. Мера экономической эффективности выражает целевую направленность развития общественного производства, воплощается в фонде потребления общества [10. С. 819-820].
Эффективность технико-экономическая (англ. тechnical-economic effectiveness; нем. Тechnisch-wirnshaftliche Еffektivitat) характеризует уровень развития производительных сил общества и результативности их использования безотносительно к общественному строю, существующим производственным отношениям. Поэтому эффективность технико-экономическая является общей для всех способов производства и дает возможность сопоставления уровней эффективности производства. Эффективность технико-экономическая имеет два аспекта.
. Технический аспект характеризует уровень развития объективных и субъективных факторов производства безотносительно к результатам их фактического использования и отражает: надежность, долговечность, производительность и другие свойства средств труда; качество сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов; прогрессивность технологий; уровень квалификации работников и др.
. Экономический аспект характеризует результативность использования факторов производства и отражает: производительность труда; материалоемкость продукции; капиталов и фондоотдачу и др.
Определение эффективности необходимо начинать с выбора критериев эффективности, т.е. установления показателя оценки эффективности, раскрывающего ее сущность. Смысл критерия эффективности вытекает из необходимости максимизации получаемых результатов или минимизации производимых затрат, исходя из поставленных целей развития предприятия. Такими целями могут быть обеспечение выживаемости, достижение устойчивого роста, социальная стратегия и др. [17. С. 528].
Критерий — это целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня эффективности. Для любого предприятия критерием экономической эффективности служит увеличение всего того, что представляет для него Ценность в настоящем или будущем, т.е. увеличение богатства [26. С. 211].
В качестве критерия эффективности может выступать как максимизация эффекта при заданных затратах, так и минимизация затрат на достижение заданного эффекта.
Критерии оценки эффективности закладываются авторами в самом ее понятии и наборе показателей, ее характеризующих.
Нами было рассмотрено понятие эффекта, однако до сих пор мы не касались второго показателя, с которым должен соотноситься результат для определения эффективности. Исходя из определения эффективности, в качестве такого показателя выступают «ресурсы» или «затраты».
В общем понимании, «ресурсы — это есть то, без чего вообще невозможна деятельность, средство и источник сил, необходимой информации, вещества и энергии, обеспечивающих целереализацию» [28. С. 302].
С позиций экономики, это «примененные ресурсы — реальный Капитал, который измеряется в стоимостной форме и включает величину основных и оборотных средств». Затратами считают «потребленные ресурсы — т.е. затраты живого и овеществленного труда в виде издержек обращения» [35. С. 111].
При оценке экономической эффективности товарного обращения следует проводить разграничение затрат и соизмерять соответственно эффективность использования авансированной и потребленной стоимости, так как необходимо знать как текущие затраты и соответственно себестоимость полученной единицы эффекта, так и то, как используются ресурсы и какова ресурсоемкость созданной единицы эффекта.
Рис. 2 Подходы к определению эффективности предприятия
Затратный подход построения показателей эффективности нацелен на характеристику эффекта деятель предприятий, получаемого с каждой единицы совокупных затрат или отдельно затрат живого или овеществленного труда. В общем виде показатель эффективности потребленных ресурсов рассчитывается как отношение реализованной продукции или прибыли от реализации продукции к стоимости потребленных ресурсов (затрат). На предприятиях в качестве показателя реализованной продукции может приниматься товарооборот в ценах реализации, в качестве прибыли от реализации продукции — прибыль от продаж. Потребленные ресурсы (или затраты) на предприятии рассматриваются как Издержки обращения.
Ресурсный подход призван характеризовать эффективность использования всех видов ресурсов или использования отдельных видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых. Он отражает результат деятельности предприятия на единицу имеющихся ресурсов.
В общем виде показатель эффективности авансированных (примененных) ресурсов рассчитывается как отношение стоимости реализованной продукции, или прибыли от реализации продукции, к совокупной стоимости авансированных ресурсов. В качестве авансированных ресурсов выступает показатель валюты баланса, представляющий собой всю сумму хозяйственных средств, используемых в обороте предприятия.
Применение одного из подходов к оценке эффективности деятель предприятия носит ограниченный характер, так как все ресурсы, используемые предприятием в ходе его деятельности, необходимо подразделять на примененные (ресурсы) и потребленные (затраты). Исходя из вышеизложенного, система показателей эффективности деятель предприятия обобщена автором в виде схемы, представленной на рисунок 3. [16. C. 498].
Применение предложенной системы показателей в практике оценки эффективности деятель предприятия позволит более детально изучать слагаемые комплексных показателей эффективности, разрабатывать мероприятия по повышению эффективности деятельности как с точки зрения повышения эффективности использования примененных ресурсов, так и с позиций оптимизации стоимости потребленных ресурсов.
Рассмотрев понятие основных категорий «эффект» и «эффективность», перейдем к изучению видов эффективности и показателей, ее характеризующих.
Рис. 3 Система основных показателей эффективности использования ресурсов предприятия на основе затратного и ресурсного подхода
1.2 Виды эффективности и их классификация
Изучение работ экономистов, представителей разных временных периодов и разных направлений исследований, позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время в экономической литературе не существует единых подходов к выделению видов эффективности и их единой классификации.
Отсутствие единой, научно обоснованной классификации видов эффективности и показателей, ее характеризующих, затрудняет систематизацию этих показателей, последовательность их оценки, выбор оптимального критерия эффективности.
Изучение и обобщение научной и учебной литературы по исследуемому вопросу позволяет сформулировать основные классификационные признаки и выделить соответствующие им виды эффективности (таблица 2). [28, C. 267].
Приведем краткую характеристику основных видов эффективности согласно предложенной классификации.
Оценка эффективности производится на всех уровнях управления экономикой, поэтому в соответствии с масштабами оценки можно выделить эффективность народно-хозяйственную, отраслевую, отдельного хозяйствующего субъекта, структурного подразделения, отдельного работника и т.д.
Таблица 2 классификация видов эффективности
Признак классификацииВиды эффективностиПо масштабуНародно-хозяйственная Отраслевая Отдельного хозяйствующего субъекта Структурного подразделения отдельного хозяйствующего субъекта Отдельного работникаПо территориальному признакуСтраны: интернациональная; национальная Отдельного региона Отдельного города Отдельного района и т.д.По видам эффективностиЭкономическая СоциальнаяПо виду деятельностиЭффективность хозяйственной деятель Эффективность финансовой деятельности Эффективность инвестиционной деятельностиПо критериюТехнико-экономическая Социально-экономическаяПо фазам воспроизводственного процессаЭффективность производства общественного продукта Эффективность распределения общественного продукта Эффективность обращения общественного продукта Эффективность потребления общественного продуктаПо направлениям деятельностиЭффективность производства Эффективность капитальных вложений Эффективность научно-технического прогресса Эффективность научно-технического потенциала Эффективность научно-технической подготовки производства Эффективность реализации Эффективность комбинирования Эффективность затратВ зависимости от целей расчетаЭкономичность Результативность ЦелесообразностьПо видам оценкиОбщая Сравнительная Интегральная
Народно-хозяйственная эффективность характеризует эффективность воспроизводства совокупного общественного продукта или действительного процесса производства, взятого в целом, и включает эффективность производства, распределения, обращения и потребления общественного продукта.
В свою очередь, народно-хозяйственная эффективность по фазам воспроизводственного процесса подразделяется на следующие виды:
эффективность производства общественного продукта;
эффективность распределения общественного продукта;
эффективность обращения общественного продукта;
эффективность потребления общественного продукта.
Обобщающим критерием экономической эффективности общественного производства служит уровень производительности общественного труда, определяемый отношением произведенного национального дохода к средней численности работников, занятых в отраслях материального производства [11. С. 37].
Отраслевая эффективность рассчитывается путем исчисления валового общественного продукта, чистого продукта (национального дохода), полученного отраслью на каждый рубль средств, затраченных на развитие производства.
Эффективность отдельного хозяйствующего субъекта (эффективность деятель предприятия) характеризует соотношение результатов к средствам, затраченным на их получение (подробно рассматривается в диссертационной работе).
Эффективность структурных подразделений оценивается в основном с целью сравнения результатов деятельности отдельных подразделений, в соревновательных целях.
Эффективность отдельного работника характеризует вклад работников в общий результат работы предприятия и в основном характеризуется различными показателями производительности и эффективности труда.
Деление эффективности по территориальному признаку позволяет оценить вклад отдельных регионов в достижение общенациональных целей. В современных условиях все более важное значение приобретает эффективность внешнеэкономических связей и мирового хозяйства, что предопределило деление эффективности страны на национальную и интернациональную.
вопросам деления эффективности на экономическую и социальную уделяется большое внимание в экономической литературе, социальный и экономический аспект эффективности рассмотрены в п. 1.
В зависимости от вида деятель предприятия можно выделить три вида эффективности:
— эффективность хозяйственной деятель дает оценку эффективности использования ресурсного потенциала предприятия и характеризуется как частными (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда), так и обобщающими (ресурсоотдача) показателями;
— эффективность финансовой деятельности характеризует результативность управления финансами предприятия, отдачу от рационального использования финансовых ресурсов (доходность капитала, Ликвидность и т. д.);
эффективность инвестиционной деятельности оценивается в том случае, если предприятия разрабатывают или участвуют в инвестиционных проектах и характеризуется целой группой показателей (индекс доходности инвестиций, внутренняя норма доходности и т. д.).
Деление эффективности по критерию на технико-экономическую и социально- экономическую было рассмотрено нами в п. 1.
Деление эффективности по направлениям деятельности предприятия позволяет оценивать и находить резервы повышения эффекта на всех фазах функционирования предприятия. По этому классификационному признаку выделяют следующие основные виды эффективности:
эффективность производства характеризует результативность производства и определяется как отношение полученного экономического эффекта от производства к ресурсам или затратам, участвующим в процессе производства;
эффективность капитальных вложений определяется как отношение эффекта к капитальным вложениям и характеризуется коэффициентом эффективности капитальных вложений и сроком их окупаемости;
эффективность научно-технического прогресса оценивается как на уровне народного хозяйства (народно-хозяйственная эффективность НТП), так и на уровне отдельных отраслей, предприятий (хозрасчетная эффективность НТП), и рассчитывается как отношение эффекта (роста национального дохода или его части — прибыли) к полному объему ресурсов (живого труда и материальных затрат других отраслей и производств), необходимых для функционирования оцениваемого объекта;
эффективность научно-технического потенциала характеризуется отношением экономического эффекта, получаемого обществом вследствие реализации научных достижений (в качестве величины экономии или перерасхода общественных затрат труда), и затратами на совершенствование производства.
Большой интерес представляет деление эффективности в зависимости от целей расчета. По этому классификационному признаку можно выделить три основных вида эффективности [31]:
) экономичность определяется как отношение полученного результата к затратам, выражает экономичность использования средств и ресурсов — эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат;
) результативность определяется как отношение результата к преследовавшимся целям, выражает степень реализации целей деятель — эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;
) целесообразность определяется как отношение целей к реальным потребностям, проблемам, выражает степень рациональности выдвигаемых целей — эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.
Кроме вышеперечисленных показателей, на наш взгляд, можно предложить дополнительно осуществлять оценку показателей степени удовлетворения потребностей как отношение потребностей к конкретным результатам деятельности.
На основе обобщения существующих точек зрения по вопросам эффективности можно предложить следующую классификацию видов показателей эффективности деятельности предприятия (таблица. 3). [41. C. 79].
Таблица 3 Классификация видов показателей эффективности деятельности
Признак классификацииГруппы показателей1. В зависимости от степени обобщения и полноты оценки эффективностиОбобщающие частные2. В зависимости от подхода к оценке ресурсовЭффективности примененных ресурсов Эффективности потребленных ресурсов3. По экономическому содержаниюСтоимостные Натуральные4. В зависимости от состава показателяОдноэлементные Многоэлементные5. В зависимости от степени математической формализацииКоличественные качественные6. По отношению к предприятиюВнутренние Внешние7. В зависимости от вида ресурсовЭффективности использования основных фондов Эффективности использования оборотных средств Эффективности использования трудовых ресурсов Эффективности использования финансовых ресурсов8. В зависимости от вида деятельностиЭффективности хозяйственной деятельность Эффективности экономической деятельности Эффективности финансовой деятель9. По периоду расчетаПлановые Ожидаемые10. По размеруФактические максимальные Минимальные Оптимальные11. По методике расчетаПоказатели эффективности структуры показателя показатели эффективности результатов
Дадим краткую характеристику основных видов показателей эффективности деятельности в соответствии с предложенной классификацией.
. В зависимости от степени обобщения и полноты оценки эффективности показатели делятся на обобщающие и частные:
обобщающий показатель призван отражать эффективность использования экономического потенциала (ресурсов) предприятия на разных уровнях управления текущими затратами, а также степень удовлетворения платежеспособного спроса населения, и давать оценку уровня эффективности деятель. К этим показателям можно отнести ресурсорентабельность, ресурсоотдачу и т. д.;
частные показатели эффективности призваны определить эффективность использования отдельных элементов процесса труда: основных фондов, особенно их активной части (фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность), оборотных средств и их значительной доли — товарных запасов (оборачиваемость), а также численность занятых работников (показатель выработки на одного работника);
. В зависимости от подхода к оценке ресурсов показатели эффективности делятся на две группы:
эффективность примененных ресурсов определяется как отношение результатов деятель предприятия (эффекта) к стоимости ресурсов и характеризует отдачу используемых ресурсов (фондоотдача, производительность труда, оборачиваемость оборотных средств и т. д.);
эффективность потребленных ресурсов определяется как отношение результата деятель к сумме затрат предприятия и характеризует отдачу израсходованных средств (амортизациоотдача, зарплатоотдача, зарплаторентабельность и т. д.)
. По экономическому содержанию:
стоимостные показатели рассчитываются как отношение стоимостных единиц и показывают отдачу на рубль стоимости ресурсов или суммы затрат; (фондоотдача, фондорентабельность, рентабельность оборотных средств и т.д.);
натуральные показатели рассчитываются как отношение объема эффекта в натуральном выражении ( кг, штуках,) на единицу затраченных ресурсов (объем проданных товаров в единице времени; время, затраченное на реализацию единицы товара, и т. д.)
. В зависимости от состава показателя выделяют:
одноэлементные, состоящие из одного значения (фондоотдача, производительность труда и т. д.);
многоэлементные, включающие несколько несовместимых (несуммируемых) между собой значений (показатель уровня экономического развития предприятия, комплексный показатель эффективности труда и т. д.).
. В зависимости от степени математической формализации выделяют количественные и качественные показатели:
количественные показатели определяются на основе математических формул (рентабельность, производительность и т. д.);
качественные показатели выражаются чаще всего социальным эффектом и используются при оценке социальной эффективности (качество обслуживания, . По отношению к предприятию показатели эффективности его деятель можно подразделить на внутренние и внешние:
внутренние показатели рассчитываются для оценки эффективности деятельности предприятия с позиций внутренних пользователей информацией (доходность капитала, Ликвидность и т. д.);
внешние показатели определяются для оценки эффективности предприятия с позиций внешних пользователей информацией (государство, кредитные учреждения, поставщики товаров и т. д.); к ним можно отнести следующие показатели: доля предприятия на рынке, платежеспособность, кредитоспособность, доходность акций и т. д.
. В зависимости от вида деятель выделяют три основных группы показателей:
показатели эффективности хозяйственной деятельности рассчитываются на основе полученного эффекта и совокупности ресурсов предприятия, или их составных частей;
показатели эффективности финансовой деятельности определяются на основе показателей баланса предприятия и его приложений (доходность активов, рентабельность совокупного капитала и т.д.)
. По периоду расчета показатели эффективности могут носить:
плановый характер, т.е. рассчитываться в ходе планирования основных показателей деятельности предприятия (плановый порог рентабельности, плановая производительность труда и т. д.);
ожидаемый характер, т.е. рассчитываться на основе ожидаемого экономического эффекта и средств на его получение (ожидаемая Рентабельность, ожидаемая ресурсоотдача и т. д.);
фактические показатели эффективности отражают достигнутую за определенный период времени результативность хозяйствования на предприятии (фактическая фондоотдача, достигнутая Рентабельность ресурсов, рентабельность продаж и т. д.).
Совокупность представленных показателей позволяет провести грамотную, глубокую оценку эффективности деятель предприятий как неотъемлемого условия его конкурентоспособности.
.3 Кадровая Политика как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия
Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.
Реализация конкретных целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая Политика — это комплекс мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития организации и работников организации как единого, органически существующего, целостного организма.
В современных условиях для обеспечения эффективного развития предприятия процессы организации и управления персоналом должны быть гибкими, динамичными, конкурентоспособными, ориентированными как на клиентов, так и на всех субъектов финансовой среды, отвечать требованиям и потребностям расширения спектра услуг предприятия.
В настоящее время формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего компании.
Альтернативность вариантов представлена широким диапазоном мер, а именно:
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и профессиональный опыт в этой сфере;
набирать со стороны или переучивать своих работников, подлежащих высвобождению в результате быстрого старения и сокращения жизненных циклов продуктов предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального его использования;
вкладывать деньги в подготовку дешевых, но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», способных к развитию своего потенциала и выполнению комплекса поставленных задач и др. [12, с. 78-90].
При выборе кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование коммерческого банка. Они представлены схематически на рисунке 4. [25. C. 168].
Рис. 4 влияние факторов внешней и внутренней среды на выбор кадровой политики
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ, стремительным развитием рынка банковских услуг, обусловливают стратегию формирования и корректировки кадровой политики организации.
В сложившихся условиях кадровая политика должна обладать следующими чертами:
. Кадровая Политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. Она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. В последнее время в роли факторов роста эффективности и прибыльности производства на первый план выходят развитие персонала, совершенствование организации труда.
. Кадровая Политика должна быть достаточно гибкой и динамичной, так как финансовая среда и Рынок банковских услуг подвержены внезапным, трудно прогнозируемым изменениям, которые требуют быстрого реагирования на изменения среды и приспособление к меняющимся условиям.
. Кадровая Политика должна быть стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала.
. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как формирования структуры персонала банка связано с определенными затратами.
. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам, учитывать не только функциональные особенности работника, но и его социальные характеристики. Она должны быть нацелена на изучение обстановки в коллективах, на разработку предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
таким образом, кадровая политика рассматривается как один из элементов по обеспечению эффективной деятель любого предприятия. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.
Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.
Выводы по первой главе
1. Эффект и эффективность являются показателями, характеризующими результативность деятель, однако если эффект — это абсолютная величина, которая может иметь как положительное, так и отрицательное достижения.
. В качестве эффекта при оценке эффективности может быть использован ряд показателей, а в качестве средств могут быть использованы ресурсы или затраты, что предопределяет существование двух подходов к построению показателей эффективности.
. В зависимости от различных признаков классификации в целях более глубокой оценки эффективности возможно выделение ряда ее видов, которые выделяются по следующим основным классификационным признакам: по масштабу, по виду деятель, по критерию, по фазам воспроизводственного процесса, по направлениям деятельности. В зависимости от целей расчета и т.д.
. многообразие направлений оценки эффективности предопределяет выделение разных групп показателей, ее характеризующих, которые также можно классифицировать по ряду признаков, например. в зависимости от степени обобщения и полноты оценки, по экономическому содержанию, в зависимости от состава показателя, в зависимости от степени математической формализации, по отношению к предприятию, в зависимости от вида деятель, по размеру, по методике расчета и т.д.
. Формирование кадровой политики предприятий — это долгосрочный и сложный процесс, требующий от руководства предприятий понимания сущности кадровой политики как важнейшего инструмента реализации бизнес — стратегии предприятия и повышения их эффективности. Изучение теории и практики в этой области свидетельствует о том, что при наличии огромного числа исследований по кадровой политике отсутствуют методические и практические рекомендации, позволяющие руководству предприятия сформировать кадровую политику, адекватную стратегии развития, отвечающую специфике и условиям деятельности предприятия и особенностям ее персонала.
2. анализ кадровой политики как фактора эффективности БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.1 краткая характеристика БУОО «Автобаза Здравоохранения»
Организация БУОО «Автобаза здравоохранения» представляет собой важнейшую отрасль социально-культурной деятельности, основной целью которой является деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта. Дополнительные виды деятель: Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств; деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров; прочая оптовая торговля; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем; Транспортная обработка грузов. Компания БУОО «Автобаза здравоохранения» зарегистрирована 14 октября 2002 года по адресу: 644046, г Омск, ул. Бульварная, д 4. компании был присвоен ОГРН 1025501248453 и выдан ИНН 5506039040.
Целями деятель Учреждения является оказание транспортных услуг и услуг по уборке помещений.
Предметом деятель Учреждения является транспортное обслуживание учреждений здравоохранения Омской области, а также оказание им услуг по уборке помещений.
основные виды деятельности:
) организация и проведение предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров;
) деятельность по перевозкам пассажиров автомобильным транспортом, оборудованным для перевозок более восьми человек;
) деятельность по ремонту автомобилей, изготовлению и реставрации запасных частей и агрегатов.
помимо основных видов деятельности Учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности, в том числе приносящие Доход:
) оказание платных медицинских услуг по проведению предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров граждан за счет личных средств граждан, средств работодателей и иных средств на основании договоров;
) продажа запасных частей и материалов, изготовленных, приобретенных на средства, полученные от предпринимательской деятель либо разукомплектования списанных автомобилей;
) оказание транспортных и ремонтных услуг юридическим и физическим лицам;
) сдача в аренду имущества, находящегося в собственности Омской области и переданного Учреждению в оперативное управление.
Подвижной состав БУОО «Автобаза здравоохранения» в основном старый. Для поддержания подвижного состава автомобильного транспорта в технически исправном состоянии, необходимом для нормальной эксплуатации, принята планово-предупредительная система технического обслуживания и ремонта. технически исправное состояние подвижного состава достигается путем технического обслуживания и ремонта.
Анализ основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности БУОО «Автобаза здравоохранения» за 2012-2014 гг. проведенный по данным Бухгалтерского баланса и Отчета о прибылях и убытках позволяет дать общую оценку работы торгового предприятия, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятель, ее особенностями.
Результаты анализа представлены в таблице 4.
Анализируя основные показатели экономической деятельности БУОО «Автобаза здравоохранения» видно, что выручка организации в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выросла на 14,2% или на 9247 тыс. руб. Всего за три года (2012-2014 гг.) выручка выросла на 31,0%, что составило 17607 тыс. руб.
Производительность труда в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 20,9% за счет роста выручки на 14,2%.
Таблица 4 анализ основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности БУОО «Автобаза здравоохранения» за 2012-2014 гг.
показатели/ Возможен параллельный расчет нескольких показателей издержек на единицу продукции с проведением дальнейшего анализа. Ед. изм.2012 г.2013 г.2014 г.абс. отклонение в 2014 г. кТемп роста в % в 2014 г. к2013 г.2012 г.2013 г.2012 г.Количественные1. Выручка от продажи товара или объем товарооборотатыс. руб.567226508374330924717607114,2131,02. Полная себестоимость проданной товаратыс. руб.5567162683729311024717260116,3131,03. Прибыль от продажтыс. руб.105123991399-100034758,3133,14. Прибыль до налогообложения тыс. руб.5571665106-1559-4516,419,15. чистая прибыль отчетного периодатыс. руб.4081164505-115967-403210,41,26. Среднесписочная численность персоналачел.77818326104,5106,27. Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.462778,5481330,5481268-62,518489,5100,0104,08. Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.1058734,515528031911809,5359006,5853075123,1180,6Качественные9. Выработка на 1 работающего (стр.1: стр.6)тыс.руб./чел.2883,73249,33928,7679,41045,0120,9136,210. затраты на 1 рубль объема реализации товара ([стр.2: стр.1] *100)коп.98,196,398,11,80,0101,9100,011. Рентабельность продаж ([стр.3: стр.1] *100)%1,853,691,88-1,810,0351,0101,6деятель ([стр.5: стр.1] *100)%0,721,790,01-1,78-0,710,40,912. Фондоотдача (стр.1: стр.7)руб.12,313,515,41,93,2114,2126,013. Фондоемкость (стр.7: стр.1)руб.0,0820,0740,065-0,009-0,01787,579,414. Фондовооруженность (стр.7: стр.6)тыс.руб./чел.235,27240,30254,3714,0719,10105,9108,115. Фондорентабельность ([стр. 3: стр.7]*100)%22,7249,8629,07-20,796,3658,3128,016. Коэффициент оборачиваемости (стр.1: стр.8) обороты5,364,193,89-0,30-1,47хх17. Коэффициент загрузки (стр.8: стр.1)руб.0,190,240,260,020,07хх18. длительность оборота оборотных средств (360: стр.16)дни67,1985,8992,596,7025,40хх
За счет опережающего роста себестоимости товара над ростом выручки от ее реализации затраты на один рубль выросли по сравнению с 2013 г. на 1,8 коп., составив 98 коп. Это означает, что в каждом рубле проданных товаров имеется 2 коп. прибыли и 98 коп. затрат материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Рентабельность продаж снизилась по сравнению с 2013 г. на 49% за счет снижения прибыли от продажи на 41,7%. Всего за три отчетных года рентабельность продаж выросла на 1,6%. Такое увеличение произошло за счет опережающего роста прибыли от продаж над ростом выручки от продажи товара.
Рентабельность деятельности также сократилась за счет снижения в 2014 г. чистой прибыли на 99,6% по сравнению с 2013 г. и на 98,8% по сравнению с 2012 г.
За счет роста выручки от продажи товара и снижения среднегодовой стоимости основных фондов фондоотдача выросла в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 14,2%, по сравнению с 2012 г. — на 26,0%, что является положительным моментом в деятель БУОО «Автобаза здравоохранения». Рост фондоотдачи означает, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста его фондовооруженности. Фондоемкость уменьшилась по сравнению с 2013 г. на 12,5%, по сравнению с 2014 г. — на 20,6%.
Фондорентабельность предприятия в 2014 г. сократилась по сравнению с 2013 г. на 41,7% за счет снижения прибыли от продажи товара и выросла по сравнению с 2012 г. на 28,0% за счет опережающего роста прибыли от продажи над ростом среднегодовой стоимости основных фондов.
Коэффициент оборачиваемости снизился на 0,3 оборота по сравнению с 2013 г. и на 1,47 оборотов по сравнению с 2012 г. Такое сокращение оборачиваемости произошло за счет того, что оборотные средства предприятия выросли больше, чем выручка от продажи товара.
В результате сокращения оборачиваемости оборотных средств организации, коэффициент загрузки и длительность их оборота выросли.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое состояние компании с каждым годом улучшается.
разумно созданная организационная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность работы любого предприятия, поскольку обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого отдела.
Анализ структуры управления в БУОО «Автобаза Здравоохранения», представленной на рисунке 5, показал, что управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейно-функциональную. Данный тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. При этом данная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества:
.Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
.Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
Рис. 5 Организационная структура БУОО «Автобаза Здравоохранения»
недостатки:
.Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды;
.Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур;
.Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Из рисунка 5 видно, что в составе структуры БУОО «Автобаза Здравоохранения» имеются четыре функциональных отделов. Центральным звеном руководства на верхнем уровне управления является директор, который осуществляет координацию деятельности остальных отделов. Руководители функциональных отделов находятся в непосредственном подчинении у директора.
В компании БУОО «Автобаза Здравоохранения» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел кадров», которые в составе имеют 5-х сотрудников: начальник отдела и сотрудники отдела кадров. В основные обязанности входит: своевременное и правильное оформление документов по приему, увольнению и внутреннему перемещению кадров; также документированное оформление отпусков, отгулов, административных отпусков, объяснительные при дисциплинарных нарушениях, организация семинаров по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Таблица 5 Организация кадровой работы в БУОО «Автобаза Здравоохранения»
№ основные функции отдела кадров Закрепление за сотрудником отдела Степень их реализации 1.Обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой: — планирование потребностей; — активные методы отбора и найма; — создание кадрового резерва; Сотрудник по набору персонала высокая, проводится аттестация совместно с сотрудникам отдела персонала. 2.Развитие кадров: — подготовка и повышение квалификации; — планирование карьеры; — оценка персонала; — ротация; Сотрудник по развитию персоналаНа высоком уровне 3.Совершенствование мотивации и стимулирования труда Начальник отдела кадров низкий уровень 4.Оценка результатов деятельности персоналаНачальник отдела кадровСредние показатели
Основная обязанность по управлению персоналом возложена на директора. Он осуществляет принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе, принимают решение o внедрении системы стимулирования персонала, разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д
ключевую роль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день служба имеет достаточное количество сотрудников, но нет достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с чем, сотрудники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации работы более эффективно, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению такого положения.
2.2. Характеристика персонала компании
Как и для любой компании важной составляющей деятельности БУОО «Автобаза Здравоохранения» являются его сотрудники.
Проведем анализ численности персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» 2013-2015 гг.
Таблица 6 анализ численности персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения»
Год2013 г.2014 г.2015 г.Общая численность человек794824801Водители620614608Первого класса352401386второго класса200141172Третьего класса687250Ремонтные рабочие547661Вспомогательные работники507073ИТР и служащие706459
На основе таблицы 6 можно сказать, что численность рабочих за 2014 год возросла в связи с ростом средней заработной платы по сравнению со средней заработной платой 2013 года на 9,0 %. По данным таблицы так же можно сказать, что основная часть работников, это водители в большой части первого класса.
В БУОО «Автобаза Здравоохранения» ежегодно проводится технический минимум водительскому составу по правилам дорожного движения, с последующим подтверждением каждым водителем своей квалификации.
За 2014 год повысили квалификацию в учебных центрах 24 работника БУОО «Автобаза Здравоохранения» по эксплуатации электроустановок и пожарной безопасности труда, а также в связи с изменением законодательства.
Укомплектованность кадрами водительского состава БУОО «Автобаза Здравоохранения» составляет 84,4%. Основная причина в том, что заработная плата водителя на одну ставку очень низкая (от 7 до 9 тыс. руб.) поэтому водители по личному заявлению, согласованному с профсоюзным комитетом, работают больше нормы рабочего времени. Укомплектованность штатными должностями не менее 95% приведет к снижению заработной платы и как следствие к увеличению текучести кадров.
В связи с введением новых положений по оплате труда средняя заработная плата персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» за 2014 год составила 16146 руб. без уборщиков производственных помещений, в том числе:
водителей — 16117 руб. в том числе скорой помощи 17164 руб., ЛПУ — 13600 руб.;
ремонтных рабочих — 15345 руб.;
Вспомогательных работников — 6416 руб. в том числе Автобаза вспом. 12214 руб.;
ИТР и служащих — 18644 руб.
Рост средней заработной платы за 2014 год из всех источников, по сравнению со средней заработной платой 2013 года, составил 9,0 %.
Увеличение средней заработной платы водительского состава произошло за счет увеличения выплат по сверхурочным часам и за ненормированный рабочий день (с июня на 6,5%)
Увеличение средней заработной платы ремонтно-вспомогательных рабочих, ИТР и служащих произошло за счет дополнительных выплат за стаж работы в БУОО «Автобаза Здравоохранения» (с июня на 6,5 %).
рассмотрим основные кадровые показатели по БУОО «Автобаза Здравоохранения».
характеристика персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» по полу представлена на рисунке 6.
Рис. 6 характеристика персонала по полу БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
В основном, в компании работают мужчины, это объясняется спецификой деятель компании, в которой необходимо знание нефтегазового оборудования.
характеристика персонала по возрасту представлена на рисунке 7.
Рис. 7 характеристика персонала по возрасту БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
показатели демонстрируют, что большее предпочтение при найме на работу отдается работникам в возрасте 31 — 40 лет, так как они наиболее энергичны и трудоспособны, а также имеют достаточный опыт работы в данной области.
Семейное положение сотрудников приведено в таблице 7.
Таблица 7 Семейное положение сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
СтатусКол-во человекНе женат/не замужем99Женат/замужем297Женат/замужем, есть дети405Итого801Образовательный состав персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» представлен в таблице 8.
Таблица 8 Образовательный состав персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
ОбразованиеКол-во человекБез образования138Среднее94Незаконченное высшее176Высшее3542 и более высших образований39Итого801
По таблице 8 можно сделать вывод, что образование сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения» преимущественно высшее.
Распределение персонала по стажу работы в компании приведены в таблице 9.
Таблица 9 Стаж работы персонала в компании БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
Стаж работы в компанииКол-во человекМеньше 6 месяцев1016 месяцев -1 год2651 год — 3 года1973 года — 5 лет143Более 5-и лет95Итого801
Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 5-и лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала.
В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» (таблица 10) за все время деятельности компании.
Таблица 10 Текучесть персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
Текучесть201320142015Общее число работников794824801Кол-во уволенных чел.323748%44,66
Для наглядности показатели текучести представлены на рисунке 8.
Рис. 8 Динамика текучести кадров БУОО «Автобаза Здравоохранения» за последние 3 года
В 2013 году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2014 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2015 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании кадровой политикой компании.
В связи с чем, необходимо проанализировать кадровую политику компании.
2.3 Анализ существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения» кадровой политики
Реализацию кадровую политику в БУОО «Автобаза Здравоохранения» представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение — это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.
В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:
.осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;
.адаптация персонала;
.по развитие и обучению персонала;
.мотивация персонала;
.оценка и аттестация.
В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.
процесс подбора и найма на вакантную должность директор по персоналу осуществляет лично.
Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Директор по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
процесс подбора персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения» включает следующие этапы:
.определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?
.поиск кандидатов;
На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:
.функциональные обязанности;
.требования по квалификации;
.требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);
.зарплата и условия работы и т. п.
На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие Личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.
наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.
Набор сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения» на планируемые должности осуществляется, в основном, из внешних источников. Внешние источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ и Интернете о своих потребностях в специалистах или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.
Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет, имеющим высшее специальное образование.
Схема осуществления данного процесса представлена на рисунке 9.
При возникновении вакансии руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персонал. Директор по персоналу сотрудничает с кадровыми агентствами в города. Он обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. затем директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.
Рис. 9 существующий в компании процесс подбора и найма
Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14 дней.
Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода нужного специалиста. Стандартный испытательный срок — 1 месяц. Оплата производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма.
Т.е. в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по продажам со средним окладом в размере 30 тыс. руб.) составляет: 30 тыс. руб. х 12 месяцев х 25% = 90 тыс. руб.
При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям компании, т.к. директору по персоналу приходится отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими найти работу самостоятельно, т.е. не обладающие особыми качествами и не активные.
Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют. Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 15 человек, затраты компании на данный процесс составляют 1 350 тыс. в год.
далее рассмотрен процесс адаптации персонала, который представляет собой процесс приспособления нового сотрудника к компании, к коллективу, к своей работе.
Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу либо на руководителей обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом, раскрывают перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место. Содержание процесса адаптации представлено в таблице 11.
Таблица 11 Содержание процесса адаптации в БУОО «Автобаза Здравоохранения»
МероприятиеПродолжительность сообщенияПредставление нового сотрудника коллегам7 мин.Общее представление о компании (цели, приоритеты, история)10 мин.Ознакомление с обязанностями7 мин.Ознакомление с правила внутреннего трудового распорядка10 мин.Ознакомление с нормами делового взаимодействия с традициями, принятыми в коллективе (проведение общих совещаний, традиции празднования корпоративных мероприятий)7 мин.Ознакомление с рабочим местом, организация электронного почтового ящика, доступ к сетевым ресурсам и базам данных10 мин.Ответы на вопросы
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное отношение к новому месту работы.
Руководитель старается не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).
В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы, что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем месте. Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных особенностей личности, но по наблюдению в среднем период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 недели.
Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.
Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.
Мотивация персонала в компании заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:
ЗП = О — Ш, (1)
где ЗП- заработная плата;
О — оклад;
Ш — штрафы.
По данной формуле видно, что сотрудник получает оклад за вычетом штрафов. Штрафы взимаются за:
1.за невыполнение плана продаж;
2.нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам);
.нарушение дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;
.за совершение работником прогула;
.за появление на работе в нетрезвом состоянии;
.за поступившие жалобы и претензии от заказчиков;
.за ошибки в оформлении и составлении документов, повлекшие последствия и др.
Однако данная система материальной мотивации не обеспечивает достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать, отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей. наличие штрафов вызывает страх ошибиться, что ограничивает сотрудников в выполнении работы.
Эффективность процесса мотивации особо наглядно можно наблюдать в работе менеджеров по продажам. В настоящий момент среднемесячный объем продаж 1 сотрудника составляет 150 тыс. руб., однако премирование за выполнение объем сверх отсутстсует.
далее проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения». Оценка работы персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения» осуществляется с помощью еженедельного отчета обособленных подразделений о выполнении плана продаж перед руководством по Skype-конференции.
Назначается время, оповещают всех работников по корпоративной сети. На конференции предоставляется слово каждому подразделению, они отчитываются о выполненной ими работе, какие выиграли лоты, что из имеющегося отгружено и какие поставки предстоят. По результатам данной Skype — конференции руководство компании делает выводы о работе персонала и может принять решение либо о повышении сотрудника, либо о его увольнении.
В рамках формирования корпоративной культуры ежегодно в компании отмечаются такие мероприятия как новый год, 8 марта, 23 февраля, поздравления с днем рождения. Празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля устраиваются в конце рабочего времени предпраздничного дня. Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие. Празднование День рождений также сопровождается чаепитием и вручением имениннику небольшого подарка и открытки. Данные мероприятия хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа.
В настоящее время при доходах компании в размере порядка 21 млн.руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют около 3,980 млн. рублей.
Подробная структура затрат представлена в таблице 12.
Таблица 12 затраты на кадровую политику в БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.
ПроцессСтатьи затратСумма, тыс. руб.Подбор и наймПлана за услуги кадровых агентств = 25% годовой зарплаты работника48 чел * (25%*20 000 руб.)*12= 2 880 000адаптация0 руб.Развитие и обучение0 руб.МотивацияФонд оплаты труда3 млн. руб.Оценка и аттестация0 руб.Создание корпоративной культурыПроведение мероприятий по празднованию нового года, 8 марта, 23 февраля и дни рожденияЧаепитие + покупка подарков = 76 250 руб.Увольнение сотрудников3 часа директора по персоналу 250 руб./час250 руб./час * 3 часа * 48 чел = 36 000 руб.ИТОГО5 995 250 руб.
таким образом, анализ кадровой политики показал, что существующая кадровая Политика БУОО «Автобаза Здравоохранения» несовершенна и нуждается в улучшении.
анализ кадровой политики БУОО «Автобаза здравоохранения» выявил ряд недостатков:
высокая стоимость процесса подбора;
несоответствие системы мотивации цели компании.
Выводы по второй главе
1. Организация БУОО «Автобаза здравоохранения» представляет собой важнейшую отрасль социально-культурной деятельности, основной целью которой является деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта.
. Анализируя основные показатели экономической деятельности БУОО «Автобаза здравоохранения» видно, что выручка организации в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выросла на 14,2% или на 9247 тыс. руб. Всего за три года (2012-2014 гг.) выручка выросла на 31,0%, что составило 17607 тыс. руб. Производительность труда в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 20,9% за счет роста выручки на 14,2%. таким образом, можно сделать вывод, что финансовое состояние БУОО «Автобаза здравоохранения» с каждым годом улучшается.
3. В 2013 году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2014 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2015 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании кадровой политикой компании.
4. анализ кадровой политики БУОО «Автобаза здравоохранения» выявил ряд недостатков:
высокая стоимость процесса подбора;
несоответствие системы мотивации цели компании.
3. Совершенствование кадровой политики с целью повышения эффективности деятельности БУОО «Автобаза Здравоохранения»
.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения»
С целью улучшения анализа кадровой политики предлагается ввести модель с учетом показателей передовых систем кадровых политики.
Модель — эталон кадровой политики представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области кадровой политики, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области каровой политики, которые представлены в таблице 13.
Таблица 13 критерии эффективности процессов в области кадровой политики
НаправлениеКритерииПодбор и найм- Соответствие сотрудников требованиям должности; — Скорость заполнения вакансий; — Стоимость найма одного работника.Адаптация- Степень интеграции индивида со средой, включенности в деятельность коллектива; — Период адаптации.Развитие и обучение- Соответствие требуемому уровню знаний; — Наличие роста персонала; — затраты на обучение.Мотивация- Объемы выполненных сотрудниками работ; — затраты на стимулирование персонала.Оценка и аттестация- Регулярность; — Объективность; — Содержательность.Создание корпоративной культуры- количество конфликтов в коллективе; — Уровень сплоченности коллектива.
Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель — эталон кадровой политики (таблицу 14).
Таблица 14 Модель-эталон кадровой политики и шкала результативности
Показатели результативности процессовЕд. изм.Модель-эталонБальная школа10,80,50,30процесс подбора и наймаСоответствие сотрудников требованиям должности%100805030<30Скорость заполнения вакансийдни20304050>50Стоимость найма одного работникатыс. руб.50607090>90АдаптацияПериод адаптациимес.0,5123>3Развитие и обучениеКол-во сотрудников, прошедших обучение%100805030<30Затраты на обучениетыс. руб.10203050>50МотивацияОбъем продажтыс. руб./ мес.1000800500300<300Оценка и аттестацияКол-во сотрудников, прошедших аттестацию%100805030<30Корпоративная культураКоличество конфликтов в коллективеед./мес.0123>3
Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым кадровая Политика компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области кадровой политики.
В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели процесса подбора и найма сотурдников следующие:
1.Соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;
2.Скорость заполнения вакансий = 1 балл;
.Стоимость найма одного работника = 0 баллов.
Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5+1+0)/3=0,5 баллов.
Оценка процесса адаптации в области кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения» составляет 1 балл.
значения показателей эффективности процесса развития и обучения следующие:
.Кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;
.затраты на обучение = 1 балл.
Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.
Так как в БУОО «Автобаза Здравоохранения» практически отсутствует система материальной мотивации, то всравнении со значением данного критерия по модели — эталону процесс мотивации оценивается в 0,5 балла.
В соответствии с эталоном и шкалой результативности процессу оценки и аттестации присвоен 1 балл.
Мероприятия в рамках формирования корпоративной культуры хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.
Зная значения результативности процессов существующей в компании кадровой политики, проведем сравнение с моделью-эталоном (рисунок 10).
Из данного рисунка наглядно видно, что существующие процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления корпоративной культурой не соответствуют эталону.
Рис. 10 Анализ соответствия системы УП модели — эталону
В связи, с чем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не соответствующих эталону, а именно:
.повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям руководства (тем самым снизить текучесть);
.снизить стоимость найма 1 сотрудника;
.повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и соответственно прибыли компании).
.2 совершенствование процесса подбора и найма
Анализ кадровой политики, существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения» на соответствие модели-эталону, в частности анализ процесса подбора и найма показал, что данный процесс на сегодняшний день выполняется неэффективно.
Подбор сотрудников на вакантные должности в обособленных подразделениях за счет кадровых агентств обходится дорого и часто принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям должности и увольняются. С целью повышения эффективности процесса подбора и найма, снижения затрат на него, предлагается полностью делегировать функции по подбору и отбору персонала на директора по персоналу.
При предлагаемой схеме осуществления процесса подбора и найма при возникновении потребности в новом сотруднике руководитель отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персоналу лично. Директор по персоналу осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу, собирает все необходимые данные и оформляет его по трудовому договору. этим вакансия считается закрытой. Предполагается, что по времени осуществление данного процесса будет занимать порядка 25 дней.
Предлагаемый процесс организации подбора и найма представлен на рисунке 11.
затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 11.
Таблица 15 затраты на новый процесс подбора и найма
Статья затратСумма, руб.