Менеджмент

Учебная работа. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом

Разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. Общие сведения о предприятии

. структура управления

. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии

. Экономический анализ деятельности

. Финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»

. внешняя среда деятельности предприятия

. Управление персоналом

. Мотивации в управлении персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ список

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, различных категорий персонала.

Многочисленные примеры доказывают: если человеческий фактор используется с высокой степенью эффективности, то при той же технике и технологии, при той же обеспеченности всеми ресурсами можно существенно увеличить производительность труда, поднять все качественные показатели. Ныне не производственный эффект зависит уже не столько от обеспечения рабочей силой, сколько от того, что за человек стоит на каждом рабочем месте, хорошо ли он знает свое дело, с каким настроением работает, и даже от того как организована его жизнь в нерабочее время.

Все это обусловливает актуальность темы ВКР.

Цель работы — разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты подсистемы управления персоналом;

исследовать процесс подсистемы управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

провести анализ эффективности управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

разработать мероприятия по повышению эффективности подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ».

объект исследования: ОАО «КЗОЦМ».

Предмет исследования: управление персоналом ОАО «КЗОЦМ».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и экономики.

Информационной основой послужили Устав предприятия, годовые отчеты за 2012-2014 годы, коллективный договор, временное положение об оплате и премировании работников ОАО «КЗОЦМ», а также собственные наблюдения.

При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, анкетирование, наблюдения структурно-функционального анализа и расчетно-конструктивный.

1. Общие сведения о предприятии

«Кировский завод по обработке цветных металлов» (далее — «КЗОЦМ») был создан 12 января 1956г., тогда Министром цветной металлургии СССР был подписан приказ о вводе в действие завода, эта дата и стала днем рождения «КЗОЦМ». Само строительство началось в 1939 г., но в годы Великой отечественной войны стройка была приостановлена. Только в 1952г. завершилось строительство основного корпуса. Строился завод для удовлетворения нужд обороной промышленности и первоначально специализировался на производстве плоского проката.

В 1992г. было принято решение о преобразовании Кировского завода по обработке цветного металла в акционерное общество открытого типа ОАО « Кировский завод ОЦМ». Зарегистрирован администрацией Октябрьского района города Кирова решением №1651 от 07.12.1992 г., регистрационный номер Окт-07-10. устав общества зарегистрирован регистрационной палатой г. Кирова 11.07.1996 г. общество было создано без ограничений срока действия.

Юридический адрес: РОССИЯ, 616016, г. Киров, Октябрьский проспект, 18.

В 2000 г. завод вошел в состав Уральской горно-металлургической компании (УГМК). Генеральным директором «Кировского завода ОЦМ» 15.06.2001г был назначен Александр Иванович Даренский, который возглавляет завод и в настоящее время.

При поддержке УГМК «Кировский завод ОЦМ» наладил устойчивый сбыт продукции, снизил издержки на сырье и приступил к выполнению широкомасштабной, рассчитанной на 5 лет, программы перспективного развития. Программа охватывала все сферы деятель предприятия: от производственной до социальной.

основной рынок сбыта продукции — это РФ, около 98 %.

основными конкурентами «КЗОЦМ» являются такие предприятия как; «Артемовский ЗОЦМ», «Каменск-Уральский ЗОЦМ», «Гайский ЗОЦМ», «Туимский ЗОЦМ», «красный Выборжей».

«Кировский завод ОЦМ» непрерывно развивается: создания новых технологий и видов продукции, модернизации оборудования и введения дополнительных мощностей. Завод систематически совершенствует существующие процессы плавки, литья, автоматизации производства, увеличивает мощности для изготовления качественного проката, внедряет новые технологии и сплавы, оптимизирует технологические потоки на всех стадиях производства, что позволяет успешно и оперативно маневрировать в соответствии с запросами времени и потребительского рынка.

Кроме российских предприятий на рынке российской Федерации представлена продукция из Украины, Казахстана, Польши, Германии и др. стран.

Ассортимент продукции «КЗОЦМ» включает все виды плоского и круглого проката:

-ленты, листы, полосы из меди и латуни;

-проволоку из латуни и бронзы;

-прутки из меди и латуни.

В таблице 2 приведена структура объема производства по видам продукции Завода.

Таблица 2 — структура объема производства

Вид продукции2012 г2013 г2014 гОткл. 2014 /2012 гг., %тонн%тонн%тонн%прокат цветных металлов224411002407110022800100101,60в т.ч.медный955442,611701,048,69934,043,6104,0латунный1044746,611748,048,821418,054,5118,9бронзовый2181,0320,01,3407,01,8186,7медно-никелевый22229,9302,01,341,00,21,8

таким образом, большая часть продукции представлена медным и латунным прокатом, объем производства которых распределен примерно поровну в 2013 году. В 2014 году преобладало Производство латунных металлов. Анализ структуры продукции в денежном выражении приведен в таблице 3.

Таблица 3 — объем и структура денежной выручки предприятия

Показатели2012 год 2013 год 2014 год Откл. 2014 /2012 гг., %Млн .руб.%Млн .руб.%Млн .руб.%объем реализации продукции без НДС, млн. руб.598110066251007012100117,24прокат цветных металлов322153,93774,057,04114,058,7127,72в т.ч.медный3365,6441,06,7554,07,9164,88латунный2283,8225,03,4229,03,3100,44бронзовый105417,61074,016,21114,015,9105,69медно-никелевый2574,3115,01,7105,01,540,86

Технико-экономические показатели предназначены для обобщения информации о хозяйственной деятель предприятия, проведения анализа жизнеспособности и возможности функционирования предприятия в условиях рынка.

. Структура управления

Производственная структура ОАО «Кировский завод ОЦМ» состоит из четырех производственных цехов и предприятия по выпуску товаров народного потребления и приведена в приложении Б.

В плавильном цеху с использованием технологий непрерывного и полунепрерывного литья производятся заготовки различных сплавов и круглые и плоские слитки;

Второй прокатный цех специализируется на производстве листов и лент повышенной и высокой точности из меди, латуни, бронзы и других медных сплавов. Кроме того, часть продукции данного цеха выпускается со шлифованной поверхностью и сверхпластичными характеристиками;

Трубоволочильный цех занимается выпуском труб из меди и сплавов, медных и латунных круглых и шестигранных прутков, а также медной, бронзовой и латунной проволоки и профилей. В нем изготавливаются прессованные электротехнические ленты (шины) из меди и ленты с обкаткой кромки, производятся шаровые аноды из меди.

Организационная структура управления ОАО «КЗОЦМ» приведена в приложении В.

Организационная структура ОАО «КЗОЦМ» является линейно-функциональным, позволяющим наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. Производственный процесс состоит из нескольких этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

3. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии

Для оценки системы менеджмента предприятия необходимо проанализировать основные элементы: структура, мотивация, планирование, контроль.

В целом в организации имеет место линейно-функциональная структура, т.е., как и большинство российских организаций, подразделена на отделы, выполняющие различные функции.

Исследовав структуру ОАО «КЗОЦМ» можно отметить следующие недостатки:

-на предприятии отсутствует отдельное подразделение отвечающее за развитие стратегического управления предприятий. В настоящее время обязанности по организации стратегического управления возложены на финансовых работников фирмы, входящих в состав бухгалтерии.

-на Заводе отсутствует четко выработанная стратегия развития;

низкий уровень рекламной деятельности компании;

Отсутствие стратегий поиска новых заказчиков и покупателей Компании.

Все эти недостатки, так или иначе связанные со стратегической Деятельностью ОАО «КЗОЦМ» вызваны отсутствием стратегического управления в организации.

Предприятие ОАО «КЗОЦМ» нуждается в организации отдельного подразделения занимающегося стратегическим управлением.

Функция планирования выполняется отделом планирования и бюджетирования, планово-экономическим и бухгалтерией, так как все эти подразделения ответственны за составление прогнозов и планов. Процесс планирования начинается в проектно-сметном отделе, где по результатам составленных проектов составляется документация на производимую продукцию с расчетом их себестоимости, после чего она заверяется директором и передается в планово- экономический отдел. В этом отделе при помощи используемого программного обеспечения «Парус» производится составление долгосрочных и краткосрочных планов, анализируется выполнение их показателей. Анализ выполнения планов производится по данным представленным бухгалтерией, после чего выявляются причины не выполнения показателей, разрабатываются рекомендации.

Функция организации выражается в управленческой структуре предприятия.

Таблица 4 — Показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

ПоказательЗначение12Коэффициент рациональности структуры0,33Уровень управляемости0,94Занятость персонала управления0,12Степень централизации функций0,2Соотношение численности линейного и функционального персонала0,62Степень формализации труда1Уровень механизации и автоматизации труда работников1,67Эффективность труда в ОСУ49,5Экономичность труда в ОСУ0,3Коэффициент полноты охвата функций управления0,92Коэффициент дублирования функций1,3Коэффициент глубины специализации упр.работ0,88Коэффициент абсолютного использования информации0,82Коэффициент эффективного использования информации0,92Коэффициент качества упр.функций0,65К-т оперативности управления0,77К-т непрерывности информационных потоков0,62К-т пропорциональности аппарата управления0,64

Для анализа общей управленческой структуры ОАО «КЗОЦМ» необходимо использовать показатели, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 — показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

ПоказательЗначение12Количество подразделений в аппарате управления фактически по типовой структуре , шт.17Норма управляемости, %80Фактический уровень сферы контроля, %85Численность аппарата управления, чел.170Численность промышленного персонала550Кол-во принятых решений при выполнении функций на верхних уровнях, шт. в день15Кол-во принятых решений при выполнении функций на всех уровнях, шт. в день75Численность руководителей среднего звена ОСУ, чел. 150Численность работников функциональных служб, чел. 144Численность работников, труд которых основан на нормативной документации, чел.105Общее число работников в ОСУ, чел.105объем продукции, млн.руб.7012Сумма затрат на управление , тыс.руб.6144Общая сумма затрат на производство продукции, тыс.руб. 5086количество работ , закрепленных за несколькими подразделениями , шт.15Кол-во работ по утвержденным положениям , шт20объем работ , профильных для подразделения, шт14Общая трудоемкость работ, выполняемых подразделением, чел/час1,1Общее кол-во документов, шт.в день107Общее кол-во случаев использования документа, шт.в день88Число функций управления , шт.120Число подразделений , шт.17Сменный фонд времени в соотв-х подразделениях, час8Установленный срок исполнения для документов, час.1,1Отставание от принятого срока исполнения документов,час0,1

На предприятии имеет место дублирование одних и тех же функций управленческих работников, Эффективность труда не достаточно высока, в связи с нерациональным распределением обязанностей. Имеет место и не соответствует нормативу времени обработки документов и их качество. Все эти недостатки требуют поиска решений в рационализации процесса управления предприятием.

далее рассмотрим функцию мотивации в ОАО «КЗОЦМ».

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Основные работники (строители, монтажники, технички, грузчики, охрана) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Управленческий персонал также имеет фиксированный оклад + премия по результатам деятель их подразделения + премия по результатам деятель всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «КЗОЦМ» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «КЗОЦМ» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «КЗОЦМ» за достигнутые результаты. таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «КЗОЦМ» и вызывает неопределенность в деятель предприятии.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, мы считаем целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ОАО «КЗОЦМ» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятель по стандартным формам, принятым в ОАО «КЗОЦМ».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «КЗОЦМ» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «КЗОЦМ» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «слабыми» из них являются мотивация и планирование, чему руководство должно уделить более пристальное внимание, попытавшись разработать более эффективную систему мотивации и планирования.

Оценка подсистемы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Таблица 6 — Весовое содержание критериев экспресс-оценки подсистемы менеджмента

КритерийМаксимумОценка1231. Планирование(20)101.1. установка целей и стратегических задач431.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке421.3. Детализация бизнес-процесса411.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях411.5. Планирование ресурсов432. Организация(20)152.1. Формирование организационной структуры432.3. Условия для создания самообучающейся организации422.4. Выполнение основного процесса442.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов433. Мотивация(20)143.1. Лидерство и корпоративная культура443.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала433.3. Уровень потребностей работников423.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования423.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности434. Контроль(20)144.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса434.2. критерии оценки полученных результатов434.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей434.4. Рациональное использование ресурсов434.5. Соответствие полученных результатов установленным целям425. координация(20)115.1. Соединение и координация первых четырех функций425.2. установление внутренних взаимосвязей организации425.3. Система разрешения конфликтов415.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов445.5. Информационный Менеджмент426. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5)(100)64

Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

— деятельность не ведётся;

— деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

— деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

— деятельность ведётся постоянно и систематически;

— деятельность ведется в полном объеме

<#"justify">Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 6, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 7).

Таблица 7 — пять уровней зрелости менеджмента организации

УровеньОценкаХарактеристика состояния менеджмента123I(0~20)Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.II(21~40)Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.III(41~60)Система менеджмента на предприятии сформировалась. необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.IV(61~80)Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.V(81~100)Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

ОАО «КЗОЦМ» соответствует 4 типу менеджмента, при котором руководство отслеживает недостатки управления и стремиться к самосовершенствованию. однако слабыми местами системы управления компании являются

. Экономический анализ деятель

Состав и структура основных фондов ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 8.

Из таблицы 8 видно, что среднегодовая стоимость основных фондов предприятия увеличилась на 7,4%, в основном за счет увеличения фондов производственного назначения — на 10,4%. Это свидетельствует о том, что предприятие ведет работу по восстановлению и обновлению производственных фондов, а именно приобретались машины и оборудование импортного производства для повышения производительности труда и качества продукции.

Таблица 8 — Состав и структура основных фондов

Наименование основных фондов2012г.2013г.2014г.Темп роста 2014г. к 2012г., %сумма, млн. руб.Удель ный вес, %сумма, млн. руб.Удель ный вес, %сумма, млн. руб.Уд ль-ный вес, %12345678Среднегодовая стоимость основных фондов, в том числе:2373100,02500100,02549100,0107,4а) производственного назначения:217491,6233093,2241494,7110,4- здания и сооружения;60725,663025,263224,8103,1- машины и оборудование;141259,5158363,3166565,3117,0- производственный и хозяйственный инвентарь;1556,51174,71174,677,4б) непроизводственного назначения.1998,41706,81355,367,1

Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов приходится на машины и оборудование. Так в 2014 году их удельный вес составил 65,3%. здания и сооружения занимают 24,8%, а производственный и хозяйственный инвентарь — 4,6%. Производственный цикл предприятия требует большого количества оборудования, которое к тому же постоянно обновляется путем проведения плановых ремонтов, модернизации и приобретения нового. Это и явилось причиной увеличения данной группы активов и свидетельствует о развитии производственной деятель Завода.

Предприятие придает большое значение процессу обновления парка оборудования и, поэтому вкладывает средства в приобретение машин и оборудования для производства.

В таблице 9 представлены показатели состава и структуры оборотных средств ОАО «КЗОЦМ» за 2012-2014 годы.

Таблица 9 — Состав и структура оборотных средств

Виды оборотных средств2012 г.2013 г.2014 г.Относительное изменение 2014 г. к 2012 г., %Сумма, тыс. руб.Уд.вес, %Сумма, тыс. руб.Уд.вес, %Сумма, тыс. руб.Уд.вес, %оборотные средства35391003296100329210093,0в том числе: — запасы и затраты206958,46200060,69222567,59107,5- краткосрочная дебиторская задолженность142540,27125838,17103331,3772,5- денежные средства451,27381,14341,0475,6

Наибольший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают запасы и затраты, причем их доля за анализируемый период выросла на 7,5%, составляя к 2014 г. 67,59%.

доля краткосрочной дебиторской задолженности снизилась за три года на 27,5%, составив к 2014 г. 31,37%.

Наименьший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают денежные средства. Их доля за анализируемый период снизилась на 24,4% , составляя в 2014 г. 1,04%.

Эффективность использования оборотных средств во многом определяет эффективность деятель предприятия.

Важной составной частью ресурсного потенциала являются трудовые ресурсы. На предприятии ОАО «КЗОЦМ» трудовые ресурсы сформированы квалифицированными рабочими, конструкторскими и технологическими кадрами. Данные о наличии и классификации персонала на предприятии сведены в таблице 10.

Таблица 10 — Состав и структура трудовых ресурсов

Наименование персонала2012г.2013г.2014г.Темп роста 2014г. к 2013г., %1.Промышленно-производственный персонал (ППП), в том числе:1 563120087973,3- рабочие, в том числе:1 563120087973,3основные;86071167494,8вспомогательные;70338920552,7- служащие, в том числе:25129321071,7Руководители;11112611893,7специалисты;1261539058,8ИТР3914214,32.Непромышленный персонал (НП)1891748347,7Всего персонала:21791667108064,8

За анализируемый период на предприятии численность персонала снизилась на 35,6%. Удельный вес вспомогательных рабочих и служащих в общей численности ППП составляет 18,9% и 19,4%. Темп роста численности основных рабочих в 2014 году по сравнению с 2012 годом составил 94,8%, вспомогательных рабочих — 52,7%, ИТР — 14,3%, а численность непромышленного персонала сократилась за анализируемый период на 52,3%.

снижение численности промышленно-производственного персонала обусловлено последствиями финансового кризиса, что заставило руководство принимать меры по поддержанию объема производства на нужном уровне. При этом была снята с баланса Завода часть объектов социальной сферы, и, соответственно, сокращены работники, занятые в них. Также большое сокращение было проведено среди специалистов и руководящего состава. Было проведено исследование дублирования функций персонала, после чего некоторые должности были совмещены, а работники сокращены.

показатели эффективности использования ресурсов ОАО «КЗОЦМ» приведены в таблице 11.

Таблица 11 — Эффективность использования ресурсов

показатели2012 г.2013 г.2014 г. 2014 г. к 2012 г., %объем реализации продукции, млн. руб.598166257012116,5Прибыль от реализации продукции, млн. руб.397437512128,2Средний остаток оборотных средств, млн. руб.35393296329293,0Оборачиваемость оборотных средств, оборотов1,692,012,13126,0Длительность оборота оборотных средств, дн.212,4179,3169,079,6Рентабельность оборотного капитала, %11,213,315,6хФондоотдача, руб./руб.2,522,652,750,23Фондовооруженность,млн.руб./чел.1,0891,1331,1041,01Рентабельность основных средств, %16,717,520,1хПоказатель выработки продукции , руб./час.201,92110,4170,584,4Показатель производительности труда, млн.руб. / чел. в год, млн.руб.2,743,96,5237,2

Из таблицы 11 видно, что предприятие стремится наиболее эффективно использовать основные фонды. Об эффективности использования основных фондов свидетельствуют значительно возросшие показатели фондоотдачи и рентабельности. В 2014 году на 1 рубль основных производственных фондов приходится 2,75 рублей товарной продукции. Для промышленных предприятий данный показатель является высоким, так как основные средства используемые в процессе производства как правило очень дорогие и отдача более чем в два раза говорит об эффективности их использованию.

В заключении необходимо представить финансовые результаты деятельности предприятия в 2012-2014 гг.

Таблица 12 — финансовые результаты деятельности

ПоказателиРасчетная величинаАбс. изменение 2014г. к 2012г.Темп роста 2014г. к 2012г. %2012 г.2013 г.2014 г. Себестоимость товарной продукции, , млн. руб558461886500916116,4Выручка от реализации продажи , млн. руб.5981662570121031116,5Прибыль от реализации продажи, млн. руб.397437512115128,2Прибыль до налогообложения, млн. руб.40542945247111,5 Прибыль чистая, млн. руб.30832634436116,1Рентабельность продаж, %6,66,67,30,7х

За анализируемый период все показатели прибыли увеличились, — это свидетельствует о том, что финансовая Политика предприятия успешно развивается, дает положительные результаты в короткий промежуток времени.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции. Кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологии мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям конечных потребителей.

. финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»

анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице.

Таблица 13 — Источники формирования оборотных средств тыс. руб.

Показатели2012г.2013г.2014г.абс. изменение 2014г. к 2012г.Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств Ac=Ec-F13628218049318008043798Наличие (+), отсутствие (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств Aч=(Ec+Kd)-F276282286293259280-17002наличие (+), отсутствие (-) собственных источников, долгоср. и крат. кредитов для формирования оборотных средств Ae=(Ec+Kd+Kt)-F29628234761334777051488Общая величина источников формирования оборотных средств (всех текущих активов) At=(Ec+Kd+Kt+Rp)-F41840946680150602587616излишек (+), недостаток (-) собственных обор. средств для формирования запасов и затрат Nc=Ac-Z-103584-107289-8327820306Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долг. заемных средств для формирования запасов Nч=Ач-Z36416-1489-4078-40494Излишек (+), недостаток (-) собственных обор. средств и крат. кредитов для формирования запасов Ne=Ae-Z56416598318441227996Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств Ac=Ec-F13628218049318008043798Тип финансовой устойчивости233-

В анализируемый период у предприятия ОАО «КЗОЦМ» были в наличие собственные оборотные средства и к 2014 году наблюдается их увеличение до 180080 тыс. руб. (на 43798 тыс. руб. за три года). Общая величина источников формирования оборотных средств за отчетный период увеличилась на 87616 тыс. руб

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд показателей, изменение которых от одного отчетного периода к другому говорит об улучшении или ухудшении его финансового состояния (таблица 14).

Таблица 14 — Коэффициенты финансовой устойчивости

ПоказателиФормулаОпт. зн-е2012г.2013г.2014г.абс. изменение 2014г. к 2012г.Коэффициент финансовой независимости (автономии)Ес/Вр>0,50,7140,7150,696-0,018Коэффициент финансовой зависимости(Pt+Kd)/ Вр<0,50,2860,2850,3040,018Коэффициент финансовой устойчивости(Ec+Kd)/Bp0,7-0,80,8560,8200,770-0,086Коэффициент задолженности(Рt+Kd)/Ec0,670,4000,3980,4370,036Соотношение текущих активов и иммоб. средствAt/F>Кз0,6940,8670,8650,170Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиАс / Аt>=0,10,3450,3870,3680,023Коэффициент маневренностиАс / Ес0,2-0,50,1930,2510,2410,048Коэффициент абсолютной ликвидностиS / Pt0,20,0270,0210,0730,047Коэффициент промежуточной ликвидности(S+Ra) / Pt>1,01,0890,9900,918-0,172Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)(S+Ra+Z)/ Pt1-22,7772,5841,985-0,792Коэффициент ликвидности при мобилизации средствZ / Pt0,5-0,71,6881,5941,067-0,620

Коэффициент финансовой независимости — это отношение собственного капитала к валюте баланса. В 2012г. он составил 0,714, в 2014г. — 0,696. Такое часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. значит, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, и риск кредиторов минимален.

Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. увеличение данного показателя с 0,286 до 0,304 указывает на минимальную степень зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости снизился на 0,086, что говорит о снижении финансовой устойчивости завода.

Коэффициент задолженности показывает долю заемных средств в собственном капитале. Чем больше значение этого показателя, тем выше степень риска в случае невыполнения обязательств. Значение этого коэффициента в анализируемый период значительно ниже критического уровня, равного 1. Этот показатель говорит о том, что для погашению всей задолженности предприятию в 2014 году было необходимо продать 43,7% собственных средств.

Соотношение текущих активов и иммобилизованных средств соответствует оптимальному значению. Увеличение этого показателя с каждым годом говорит о том, что ОАО «КЗОЦМ» все больше средств авансирует в мобильные активы.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился с 2012 г. к 2014 г. с 0,345 до 0,368. возможности у предприятия в проведении независимой финансовой политики. Чем больше коэффициент, тем больше эта возможность.

Коэффициент маневренности в 2012г. составил 0,19, в 2014 г. — 0,24, это означает, что у ОАО «КЗОЦМ» существуют финансовые возможности для маневра, т.е. предприятие обладает большой гибкостью использования собственных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности к 2014 г. увеличился на 0,047 и составил 0,073. Нормальное справилось бы с погашением своих обязательств. Уменьшение коэффициента связано увеличением денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности представляет краткосрочную платежеспособность при условии обоснованной дебиторской задолженности. В 2012 г. он составил 1,089, а в 2014 г. 0,918, при нижнем значении коэффициента 1,0. значит, предприятие не смогло бы погасить свои обязательства в срочном порядке в 2012 — 2014гг. Уменьшение коэффициента связано с увеличением кредиторской задолженности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяет наличие резервной суммы по текущим активам менее одного года по отношению к текущим пассивам менее одного года. Этот показатель не выражает мгновенной ликвидности фирмы, поскольку он содержит элементы низкой ликвидности, такие, как запасы. В 2012 г. он составил 2,77, а в 2014 г. 1,98. Сравнивая его полностью и в срок погасить свои обязательства.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2013 и 2014гг. коэффициент показывает достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что ОАО «КЗОЦМ» имеет огромный технический, технологический, материальный и интеллектуальный потенциал, который предприятие использует не в полной мере.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции.

В случае получения требуемых финансовых средств предприятие через считанные годы будет выпускать продукцию, соответствующую мировым аналогам, повысит ее конкурентоспособность. кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологию мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям покупателей.

6. Внешняя среда деятель предприятия

На рынках сбыта цветного проката Кировской области завод работает с 1955 года, сначала в составе Всесоюзного производственного объединения «ВПО Союзцветметобработка» Министерства цветной металлургии СССР, затем как самостоятельное АО и в настоящее время входит в «Уральскую горно-металлургическую компанию».

качество продукции предприятия является одним из лучших среди предприятий ОЦМ. В первые дни ноября 2002 от компании «TUV-ТHURINGEN» на завод поступил сертификат органа по сертификации «TUV-CERT», подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «Кировский завод ОЦМ» международному стандарту ISO 9002- версии 1994 года. Завод получил Право использовать символ международной сертификации при маркировке своей продукции, подтверждающий ее соответствие требованиям стандарта серии ISO.

Знак «TUV-CERT» занимает место наряду с товарным знаком предприятия на всех официальных документах, в электронных версиях заводской информации, в логотипе предприятия, это, по нашему мнению, повысит интерес покупателей к выпускаемой акционерным Обществом продукции и послужит открытию новых возможностей предприятия на рынке проката цветных металлов.

основные потребители являются официальные дилеры ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», данные по объемам потребления, которых представлены в таблице 15.

Таблица 15 — основные потребители продукции ОАО «КЗОЦМ»

тыс. руб.

потребители продукцииОбъем потребления в 2014 г.ЗАО «Прима-Центр», г. Москва11245,3ООО «Фирмасоюз-Радиатор»3456,2ОАО «Нытва», г. Нытва7896,4ООО «Миргор-1», г. Москва29789,6ОАО «Радиаторный завод Симтрейд», г. Лохославль18756,3ЗАО «Ферромет», г. Санкт-Петербург7894,6ОАО «Монетный двор», г. Санкт-Петербург41549,3ООО «Мобилис-2000», г. Москва4789,3ОАО «Уралэлектромедь», г. В-Пышма»9487,6прочие1215757,0Итого1429136,0

Предприятие в основном работает по заключенным договорам и соглашениям, лишь незначительную часть составляют взаимозачеты. Дилеры работают с предприятием совсем недавно, и, можно сказать, что доля отгрузки составляет немалую часть, т.е. заводу выгодно продолжать работу в этом направлении.

Общее впечатление от клиентов на внутреннем рынке таково, что в своем роде все они воспринимают «КЗОЦМ» как очень надежного партнера, хорошо заботящегося о клиенте. имидж предприятия у них ассоциируется с качеством и стабильностью. Они считают «КЗОЦМ» лучшим предприятием в России.

Рассмотрим процесс, как производится сбыт продукции. Нужно отметить, что существуют договорные условия, в которых устанавливаются сроки отпускаемой продукции и цены на тот или иной вид продукции. На предприятии существует типовой договор, по которому оформляются сделки. В настоящий момент у предприятия приблизительно 1000 клиентов. Страна разбита на регионы, и каждый из экономистов-сбытовиков отвечает за различные регионы. Один из экономистов отвечает за процедуру выставления счетов.

Осуществляются следующие операции при оформлении сбыта продукции:

-Получение заказов клиентов от заместителя директора по сбыту;

-Ввод новой информации по заказам в компьютер;

При стандартном контракте с клиентом — подготовка контракта на выполнение заказа и отсылка контракта клиенту;

В случае особых контрактов экономист из отдела сбыта получает подписанный контракт от заместителя директора по сбыту для хранения и дальнейшей работы по контракту;

Предоставление копии заказа экономисту отдела сбыта, отвечающему за выставление счетов клиентам;

Передача копии заказа в производственный отдел для контроля оплаты и передачи заказа в Производство;

Ввод информации о выполнении заказа в компьютер на основании карточек, полученных со склада;

Информирование клиентов о том, что их заказ готов;

Подготовка документов для отгрузки (счета, путевые листы, сертификаты качества и т.д.);

Согласование способа перевозки с клиентами, если это не оговорено в контракте;

В случае ж/д перевозок — подготовка транспортной документации для железной дороги;

Подготовка отчетов начальнику отдела сбыта о ежедневных продажах и количестве неоплаченной продукции на складе;

Телефонные переговоры с клиентами по различным вопросам (выполнение заказов, обсуждение того, почему клиент сократил бы свои заказы или прекратил их вообще).

Экономисты отдела сбыта общаются с клиентами посредством телефона и факса и встречаются с ними лично, если они приезжают в Киров — хотя это необязательно считать Деятельностью по продажам. Заявлено, что 70% их времени уходит на общение с клиентами.

Ясно, что это бюро работает в реагирующем режиме — экономисты-сбытовики отвечают на заказы клиентов, и их общение с клиентами сводится к уточнению заказов, информированию клиентов о том, когда их заказ будет готов и его можно будет забрать / отправить, и организации перевозки.

Тактические маркетинговые мероприятия по рекламе и продвижению являются обязанностью заместителя начальника отдела внешнеэкономических отношений, оперативной и информационной деятель. Деятельность по рекламе и продвижению сводится к следующему:

—Участие в ярмарках и выставках;

—