Учебная работа. Разработка и принятие кадровых решений

Разработка и принятие кадровых решений

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Торгово-экономический институт

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Разработка и принятие кадровых решений»

(на материалах ЗАО «Ванкорнефть»)

По курсу: Разработка управленческих решений

руководитель

Доцент Т.А. Вашко

Студент

А.В. Семенов

Красноярск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. концепция ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИЯТИЯХ

.1 Решение как предмет исследования

.2 особенности принятия кадровых решений в предприятиях

.3 Программа и методы исследования

Вывод

. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ЗАО «Ванкорнефть»

.2 Анализ факторов организационной среды предприятия

.3 Анализ и оценка качества принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть»

Вывод

. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОГО НА повышение КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

.1 Постановка задачи и формирование кадровых решений

.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

список ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим резервом повышения эффективности предприятия является повышение качества кадровых решений, принимаемых на разных уровнях управления руководителями предприятий. Важная особенность человека как объекта изучения и управления заключается в его способности к постоянным изменениям.

Личность представляет собой открытую систему, непрерывно меняющуюся в процессе взаимодействия с социальной средой. В силу изменения возраста, образования, жизненной ситуации может происходить перестройка структуры мотивов, установок и т.п. поэтому подготовку и принятие кадровых решений руководители должны осуществлять научно-обоснованным путем [27]. Все вышеуказанное формирует актуальность выбранной темы курсовой работы, сформулированной, как: «Разработка и принятие кадровых решений».

Целью курсовой работы служит разработка необходимого кадрового решения для предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо выполнить следующие задачи:

. Обобщить и проанализировать теорию по управленческим решениям.

2. Провести анализ деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

. Проанализировать качество принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть».

. Выявить проблемную ситуацию в принятии кадровых решений на предприятии ЗАО «Ванкорнефть».

Предметом исследования курсовой работы является разработка и принятие кадровых решений. Объектом исследования выступает Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Ванкорнефть».

Предметом защиты является решение, направленное на повышение качества принятия кадровых решений на ЗАО «Ванкорнефть».

Курсовая работа состоит из трех частей.

В первой части курсовой работы представлены теоретические основы процесса принятия кадровых решений, а также основные определения и научные подходы, применяемые к процессу разработки и принятия кадровых решений. Также в этой части курсовой работы представлена программа исследования и охарактеризованы методы исследования, применяемые в практической части работы.

вторая часть содержит краткую организационно-правовую характеристику ЗАО «Ванкорнефть», а также анализ деятельности предприятия в области анализа и оценки качества принятия кадровых решений.

В третьей части работы представлена разработка решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений на ЗАО «Ванкорнефть».

Общий объем работы с учетом приложений — 70 страниц. Курсовая работа иллюстрирована 5 рисунками; 20 таблицами; включает 6 приложений. Библиографический список включает в себя 30 источников.

1. КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИЯТИЯХ

.1 Решение как предмет исследования

Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных [18].

Изложим понятия от разных авторов предмета исследования (табл. 1.1).

Таблица 1.1 — Понятия предмета исследования

автор Год разработкиОпределение понятияСсылка на источникБражко Е.И. 2000Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям5Лифшиц А.С. 2002Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности17Фатхутдинов Р.А.2012результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.29

Практическое управление возникло с появлением первых организаций. однако организации древности во многом отличались от современных. основные отличия старых организаций от современных: малое число крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, руководящие посты в организации чаще всего занимали по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое число людей которым дано право принимать важные для организации решения.

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т.д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном итоге мог бы более надежно привести их к цели.

Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки — науки управления, неотъемлемой составляющей которой является Менеджмент — управление бизнесом [15].

Рассмотрим этапы управленческой мысли:

1 этап — начало ХХ века. Ф. Тейлор <#"139" src="/wimg/17/doc_zip1.jpg" />

рисунок 1.1 — Признаки решения [2]

Субъекты решения — лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений — объекты решения.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека [2].

Особенности современных условий формирования решений (табл. 1.2):

Таблица 1.2 — особенности современных условий формирования решений [11]

№ условияОсобенности условий формирования1Усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений2Увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений3Возросла цена возможных отрицательных последствий от решений

На рисунке 1.2 рассмотрим основные составляющие профессионального решения:

Рисунок 1.2 — основные составляющие решения [11]

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения [11].

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [5].

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление.

Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческих решений.

Как явление — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 1.3):

Таблица 1.3 — Решения, типичные для функций управления [3]

ПланированиеВыбор миссии. Выработка предложений о ситуации в будущем. Определение целей. Выбор стратегии по достижению поставленных целей. Формирование мероприятий по реализации стратегии.ОрганизацияАдаптация организационной структуры под новые цели и задачи. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.МотивацияРазработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда. Создание надлежащего морального климата в организации. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.Контроль 1. Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа

таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения — действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности [3].

классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме (табл. 1.4):

Таблица 1.4 — классификация управленческих решений [11]

ПризнакКлассификация признака1. По продолжительности действияОперативные, тактические, стратегические2. По числу альтернативБинарное решение (2 альтернативы), малоальтернативное, многоальтернативное3. По субъекту, принимающему решенияИндивидуальные, групповые4. По сфере действияТехнические, экономические, социальные, политические и др.5. По степени неопределенности (полноты информации):Решения в условиях определенности, решения в условиях риска (вероятной определенности), решения в условиях неопределенности6. По степени сложности подготовки управленческого решенияСтандартные или программируемые; нестандартные или непрограммируемые7. По степени уникальностиНоваторские, рутинные8. По подходу к принятию решенияИнтуитивные, основанные на суждении, основанные на рациональности9. По форме отраженияПлан, программа, приказ, указание10. По типу личности менеджера, принимающего решенияИмпульсивные, рискованные, инертные, осторожные, уравновешенные11. По степени достижения целейДопустимое, оптимальное, эффективное

В ситуациях исключительной сложности использование моделей и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации [11].

Каждые решения имеют свои особенности в принятии, либо оценке, поэтому их анализ необходим.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения [8].

процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов (рис. 1.3):

Рисунок 1.3 — Этапы процесса разработки управленческих решений [8]

В практике управленческой деятель различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является правильным.

Решения, основанные на суждениях, связанные с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знанием обстановки и наличием здравого смысла.

Рациональное решение при выборе альтернативы принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и её возможных альтернатив [3].

Подготовка управленческого решения (или постановка задач):

. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

. анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

. предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения. Принятие решения.

. Оценка альтернатив. предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. здесь учитываются дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах.

. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда затруднен окончательный выбор. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятель. Результат этого этапа — в данных апробации (т.е. практической проверки).

. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, принимается окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. Реализация решения

. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи, анализ результатов реализации решения. Конечный итог — это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой.

При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном — схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

процесс разработки управленческих решений носит итеративный характер, то есть аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) — нет. В этом ключ к успешному управленческому решению [8].

Каждая крупная компания принимает управленческие решения, например, компания по производству макаронных изделий «Макфа» постоянно принимает управленческие решения, одно из последних — создание претензионного отдела во главе со специалистом с 20-летним стажем работы в производстве пищевых продуктов, контролирующего непосредственно качество производимой продукции [14].

1.2 особенности принятия кадровых решений в предприятиях

Принятие кадровых решений — это многообразная деятельность руководителя, начиная от планирования собственного рабочего времени и заканчивая привлечением экспертов. В управленческой деятельности принятие кадровых решений — это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей частью каждодневной работы руководителя любого уровня и должностного ранга [25].

Формирование кадровых решений является и наукой, и искусством; в ходе этого процесса широко используются специальные методы обоснования подходов, опыт, интуиция, эксперимент.

Разработка вариантов решений осуществляется в соответствии с методом «дерево решений». При помощи последнего рассматриваются варианты решений:

возможные;

приемлемые;

предпочтительные.

Из них выделяется группа предпочтительных альтернатив, предлагаемых руководителю. Из предложенных альтернатив руководителю должно быть предоставлено право выбирать (самостоятельно или коллегиально) и принимать окончательное решение. Важно, чтобы решение принималось своевременно, в пределах экономико-мотивационного цикла, с учетом состояния объекта управления, что позволит непрерывно создавать условия для мотивированности работников и повышения их деловой активности. После принятия какого-либо решения работник как объект управления может находиться в следующих состояниях: стабилизации и роста удовлетворенности трудом, неудовлетворенности трудом, желания изучить Рынок труда, кризиса, поиска путей выхода из кризиса, осознанного желания уволиться, переоценки ценностей.

Применение двухэтапной модели в процессе подготовки и принятия кадровых решений предполагает получение экономического эффекта в результате организационно-экономического обоснования кадровых решений, повышение использования делового потенциала работников, снижение риска непредвиденных ситуаций, прогнозирование периодов наступления потенциальной мобильности работников в пределах экономико-мотивационных циклов.

Предпочтительный вариант не является однозначным, поскольку максимальный результат может достигаться во множестве всех результатов многократно. Выбор наиболее приемлемого решения на практике не создаст дополнительных трудностей. В каждом конкретном случае лицо, принимающее решение, — руководитель — учитывает те характерные особенности и тончайшие мотивы личности (объекта управления), а также интересы организации, которые трудно «втиснуть» в рамки формализованного процесса. каждому варианту решения соответствует определенное внешнее состояние.

Организация может принимать сразу несколько решений и, напротив, не принимать никаких, в зависимости от сложившейся ситуации, состояния объекта управления, работоспособности работника, его ожиданий и т. п.

Для обоснования кадровых решений предлагается осуществлять профессиональную диагностику. Работники управления обязаны принимать решения своевременно, в пределах экономико-мотивационного цикла, с учетом состояния объекта управления, непрерывно создавать условия для мотивированности работников с учетом повышения делового потенциала каждого индивидуума.

Принятое кадровое решение работник оценивает, т.е. определяет валентность как степень ценности вознаграждения. В данном контексте вознаграждение рассматривается как удовлетворение потребности в соответствии с индивидуальной мотивацией.

Таким образом, после принятия какого-либо решения работник как объект управления может находиться в следующих состояниях: стабилизация и рост удовлетворенности трудом, рост неудовлетворенности трудом, изучение рынка труда, возникновение кризисной ситуации, поиск путей выхода из кризиса, осознанное желание уволиться, самоанализ, переоценка ценностей, поиск путей повышения удовлетворенности трудом.

Стабилизация и рост удовлетворенности трудом, соответствующие началу нового экономико-мотивационного цикла, является условием роста результативности деятель работника. Поиск путей выхода из кризиса предполагает принятие своевременных мер работником управления, способствующих успешному переходу работников на новый экономико-мотивационный цикл: повышение заработной платы, выплата премий, повышение в должности и т. п. Удовлетворенность трудом работника является функцией его субъективного восприятия заработной платы и прочих факторов производственной среды. Анализируя и сопоставляя совокупность материальных и моральных вознаграждений и совокупность физических, умственных, временных затрат, работник оценивает степень достаточности и справедливости вознаграждения, и эта оценка непосредственным образом определяет удовлетворенность трудом, а следовательно, и результаты деятель.

Самоанализ, переоценка ценностей у работника происходит при падении удовлетворенности трудом. Происходящее переосмысление возможностей и потребностей влечет за собой переоценку справедливости получаемого за труд вознаграждения и формирования нового уровня достаточности доходов. Основанием для переоценки служит не столько событийная, сколько временная структура потенциала (например, пребывание в одной должности без каких-либо изменений более 3,5 лет) [11].

На принятие кадровых решений влияют внешние условия (независимые переменные):

законодательная и нормативная база;

состояние рынка труда;

налоговая политика;

уровень миграционная политика;

социальное партнерство (от него зависит атмосфера в организации);

система образования (связана с системой повышения квалификации);

система здравоохранения (как составляющая соцпакета);

национальные особенности (от него зависит менталитет персонала).

При разработке кадровых решений крайне важно выполнять требования, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:

цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не противоречить друг другу;

критерии эффективности решений и их приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что упрощает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения;

оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. В случае если принятие решения растянуто во времени, то крайне важно своевременно корректировать набор основных критериев и осуществлять переоценку приоритетов;

специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий [21].

Управленческое кадровое решение — это акт целенаправленного воздействия на персонал, который основывается на анализе достоверных персональных данных, характеризующих конкретную кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее достижения [13].

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом. Организация принятия кадрового решения включает ряд этапов (табл. 1.5).

Таблица 1.5 — Этапы принятия кадрового решения [11]

№п/пНаименование этапаОценка этапа1Коллективная экспертная оценкаРазрабатываемое кадровое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов-экспертов на сравнительную эффективность вариантов этого решения.2Принятие руководителем кадрового решенияРуководитель структурного подразделения организации (если ему дано такое Право) отдает предпочтение тому, а не иному варианту кадрового решения.3Разработка плана действийВыработать план действий, поскольку от выбранных действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения.4Контроль за реализацией планаКонтроль за ходом реализации принятого плана действий по практическому претворению кадровых решений.5анализ результатов развития кадровой ситуацииПлан должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых кадровых решений и их реализации

Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен систематически корректироваться в сторону его улучшения. эффективный руководитель организации должен сделать соответствующие выводы по анализу развития ситуации и учесть их при принятии последующих кадровых решений. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии кадровой ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то требуется переосмысление и изменение стратегии организации в целом и стиля работы руководителя в частности [11].

.3 Программа и методы исследования

программа исследований — это комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат.

Программа исследований представлена в таблице 1.6.

Таблица 1.6 — Программа исследований

Этап программыХарактеристика этапа Методы исследования Организационно-правовая характеристика предприятия Знакомство с правовыми основами деятельности, юридическими и административными ограничениями, характеристика целей и структуры объекта исследования Наблюдение, интервью, опрос, «Дерево целей».мониторинг условий деятельности предприятияОценка факторов макроокружения организации и микроокружения организации СТЭП-анализ, наблюдение, опрос, экспертный, прогнозирование Анализ ситуации и оценка качества и эффективности принятия управленческого решения Описание ситуации, выделение проблемы, характеристика принятого решения и описание процесса его принятия наблюдение, экспертныйРазработка решения по устранению проблемной ситуации Постановка задачи, анализ проблемной ситуации, формирование множества целей, определение ограничений наблюдение, экспертный, «дерево решений»План реализации решения и управленческая оценка его эффективности характеристика плана реализации, ресурсного обеспечения, качества и эффективности принятого решения наблюдение, интервью, опрос

Рассмотрим методы исследования, которые будут применяться в практической части курсовой работы.

Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов <#"justify">Дерево решений — графоаналитический метод. Весь временной период делится на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательного решения, а также с появлением случайных факторов. Дерево принятия решений (также могут назваться деревьями классификации или регрессионными деревьями) — используется в области статистики и анализа данных для прогнозных моделей.

структура дерева представляет собой следующее: «листья» и «ветки». На ребрах («ветках») дерева решения записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в «листьях» записаны значения целевой функции, а в остальных узлах — атрибуты, по которым различаются случаи. чтобы классифицировать новый случай, надо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение. Подобные деревья решений широко используются в интеллектуальном анализе данных. Цель состоит в том, чтобы создать модель, которая предсказывает значение целевой переменной на основе нескольких переменных на входе в ситуацию [9].является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S — social), технологических (Т — technological), экономических (Е — economic), политических (Р — political).

методы наблюдений могут быть разделены на методы прямого и косвенного наблюдения. Прямое наблюдение — это наблюдение в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций; косвенное наблюдение — это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени).

Метод опроса — психологический <#"justify">Дерево целей — это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели — разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели. правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей.

По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя [11].

Прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего с целью его определения. В результате получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании.

Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу.

На основании прогнозов осуществляется предвидение и принимаются решения.

Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) потребности в персонале (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати [7].

Вывод

Принятие решений, в т.ч. кадровых, необходимо для существования любого предприятия: производственного, торгового.

Разработка решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности решений во многом зависит успех дела, в частности само существование фирмы. поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

процесс разработки и принятия решений начинается с определения целей. огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом. Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться.

С целью тщательного изучения кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть» составляется программа исследования с применением различных методов (прогнозирование, дерево целей, решение и пр.).

В следующей главе курсовой работы проведем анализ качества принятия кадровых решений на примере предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА качества ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ЗАО «Ванкорнефть»

ЗАО «Ванкорнефть», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», образовано в 2004 году для освоения Ванкорского нефтегазоконденсатного месторождения — крупнейшего из месторождений, открытых и введенных в эксплуатацию в россии за последние двадцать пять лет. Месторождение расположено на севере Восточной Сибири в Туруханском районе Красноярского края в 142 км от г. Игарка. Его площадь составляет 416,5 кв. км. начальные извлекаемые запасы Ванкорского месторождения по состоянию на 1 января 2014 г. составляют 500 млн. тонн нефти и конденсата, 182 млрд. кубометров газа (природный + растворенный).

Ознакомимся с правовыми и организационными основами деятель предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (табл. 2.1).

кадровый управленческий решение

Таблица 2.1 — структура нормативно-законодательной базы деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

№ п.п.Нормативно-законодательный документ Основная характеристика документаМежгосударственный (международный) уровень1.1Конвенция о защите прав человека и основных свобод Этот международный договор подписан в 1950 году и вступил в силу 3 сентября 1953 года <#"justify">Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

В 2013 году на Ванкоре добыто 21,4 миллиона тонн нефти и газового конденсата, что превышает прошлогодний результат на 17%. В настоящее время суточная добыча (по состоянию на 01.01.2014г.) на 9% больше по сравнению с тем же периодом 2013г. — более 60 тысяч тонн. Благодаря применяемым технологическим решениям, коэффициент извлечения нефти на Ванкоре — один из самых высоких в России. Месторождение разбуривается нагнетательными наклонно-направленными и добывающими скважинами с горизонтальным окончанием, что обеспечивает высокие дебиты. Процесс нефтедобычи полностью автоматизирован.

декабря 2013 г. из недр Ванкора извлечена семидесятимиллионная тонна нефти с начала промышленной эксплуатации (август 2009 г.).

С 2004 года, с момента своего образования ЗАО «Ванкорнефть» сотрудничает с регионом, где ведет нефтедобычу, на основе партнерства и социальной ответственности. В рамках долгосрочного Соглашения между Красноярским краем и нефтяной компанией «Роснефть», дочерним предприятием которой является Ванкорнефть, на реализацию социальных и производственных мероприятий на территории Красноярского края ежегодно направляются сотни миллионов рублей. Средства идут на развитие материальной базы социальной сферы, строительство и ремонт спортивных и муниципальных объектов, снос ветхого и аварийного жилья, реконструкцию школ, детских садов, профессиональных училищ. В рамках благотворительной деятельности Ванкорнефть помогает ветеранам и вдовам великой Отечественной войны, коренным малочисленным народам севера, спонсирует городские и краевые культурные и спортивные мероприятия, оплачивает дорогостоящие операции детям, выделяет средства на приобретение современного медицинского оборудования больницам.

Фирменное наименование Общества согласно Уставу — Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Ванкорнефть». Юридический адрес:
663230, Красноярский край, с. Туруханск, ул. Шадрина, д.20. Почтовый адрес: 660077, Красноярский край, г. Красноярск, ул. 78 добровольческой бригады, д.15.


Цели и задачи предприятия ЗАО «Ванкорнефть» исследуем при помощи дерева целей (приложение А). Анализ дерева целей позволил утверждать, что миссией предприятия ЗАО «Ванкорнефть» служит рост добычи нефти и газового конденсата, генеральной целью является открытие новых месторождений нефти.

Совет директоров НК «Роснефть» 8 ноября 2013г. утвердил ЗАО «Ванкорнефть» в качестве Оператора по трем бизнес-проектам: развитие Лодочного, Сузунского и Тагульского месторождений, находящихся на Севере Красноярского края, в непосредственной близости от Ванкорского месторождения.

Единый контур управления месторождениями на базе Ванкорнефти позволит консолидировать усилия в области геологоразведки, добычи, строительства соответствующей инфраструктуры, логистики, управления персоналом и т.д. Зарекомендовавшие себя на Ванкоре технологические решения будут масштабированы на новые месторождения «Ванкорского кластера». Промышленную добычу нефти планируется начать с ввода в промышленную эксплуатацию Сузунского месторождения. Оно является наиболее изученным, и содержит высококачественную легкую нефть. С 2007 г. на Сузунском месторождении реализуется программа опытно-промышленной разработки, в рамках которой пробурено 6 скважин на кустовой площадке №1.

Тагульское нефтегазоконденсатное месторождение имеет свои геологические особенности и находится на стадии доразведки. В период с 2004 по 2013 гг. на месторождении пробурено 11 поисково-разведочных скважин, выполнено 733,5 кв. км сейсморазведочных работ 3Д и 705 пог. км МОГТ-2Д. В 2014 году запланирован большой комплекс работ, направленных на доразведку и поиск новых запасов углеводородов.

Компания ЗАО «Ванкорнефть» осуществляет следующие виды деятельности:

добыча сырой нефти и природного газа, предоставление услуг в этих областях;

добыча сырой нефти и природного газа;

добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа; извлечение фракций из нефтяного (попутного) газа.

общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам. Общество имеет самостоятельный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Ванкорнефть» является крупным работодателем на территории Красноярского края. сегодня численность сотрудников Ванкорнефти — более 3000 человек, средний возраст работников — 35 лет. задача предприятия — увеличить долю своих работников, проживающих в Красноярском крае. Это можно сделать только через подготовку местных специалистов, как среднего, так и высшего звена. В профессионально-технических колледжах и техникумах края открыты новые специальности для нефтяной промышленности. В Игарке, Туруханске и Красноярске для учащихся 10-11 классов созданы «Роснефть-классы», с которых начинается профориентационная подготовка молодежи в рамках долгосрочной программы «Школа — вуз — предприятие», действующей в Компании «Роснефть» с 2005г. строительство нового учебно-лабораторного корпуса Института нефти и газа Сибирского федерального университета осуществлялось при непосредственном участии «Роснефти». Его открытие состоялось 1 сентября 2010г., что позволило расширить возможности красноярской молодежи, стремящейся получить профессию нефтяника. Уже в 2015г. планируется принять на работу первых выпускников Института нефти и газа, прошедших подготовку в «Роснефть-классах». В 2012г. на Ванкоре создано более 400 рабочих мест, что связано с запуском новых объектов в эксплуатацию (в основном объектов центрального пункта сбора нефти — ЦПС). В 2013г. на работу по действующим программам Ванкора дополнительно привлечено более 120 новых работников. В 2014г. в планах Ванкорнефти создание более 700 рабочих мест, в том числе 312 — в связи с освоением новых месторождений «Ванкорского кластера» (Сузунского, Тагульского и Лодочного).

Организационная структура управления предприятием ЗАО «Ванкорнефть» изложена в Приложении Б. Для каждого работника создаются менеджерами по персоналу должностные инструкции (Приложение В).

Например, должностные обязанности мастера погрузочно-разгрузочных работ:

. Организовывать безопасное производство работ в соответствии с утвержденными проектами, технологическими регламентами, требованиями правил и норм безопасности.

. Организовывать оперативное руководство работами на закрепленном участке по выгрузке-погрузке грузов из всех видов транспорта, по складированию грузов на складах и на открытых площадках.

. Организовывать и выполнять работу по приему, хранению, отпуску ТМЦ согласно установленным планам Общества. контролировать размещение и закрепление грузов согласно техническим условиям погрузки и крепления грузов на всех видах транспорта.

. Организовывать расстановку персонала по рабочим местам. Обеспечивать необходимыми для выполнения работ машинами, съемными грузозахватными приспособлениями, механизмами, материалами, контролировать их эффективное использование.

. Организовывать учет и отбраковку съемных грузозахватных приспособлений. Не допускать использование неисправных съемных грузозахватных приспособлений и тары, а так же не соответствующих по грузоподъемности и характеру груза.

. Организовывать и контролировать перемещение рабочей силы, машин и механизмов на участках склада.

. Составлять сменный и суточный планы погрузочно-разгрузочных и сварочных работ, согласовывать их с непосредственным руководителем.

. Составлять и контролировать выполнение план-графика, вносить оперативные корректировки о работе механизмов, о ходе выполнения плана грузопереработки, о наличии грузов под погрузкой и выгрузкой по периодам суток. Составлять заявки на необходимую технику для работы на склада и др.

анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (приложение Г) показал его промежуточную зрелость в третьей фазе собственного развития.

2.2 Анализ факторов организационной среды предприятия

Исследуем последовательно факторы макро- и микроокружения и спрогнозируем их изменение на предстоящую перспективу, определяя положительное и отрицательное воздействие этих факторов на эффективность деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть» и достижение целей.

Проанализируем СТЭП-факторы на основе использования статистических данных (приложение Д).

Факторы макроокружения определенно оказывают влияние на предприятие ЗАО «Ванкорнефть» (например, численность населения города Красноярска), но есть факторы, которые не оказывают влияния на организацию (например, число принятых проектов законов).

С помощью матрицы «вероятность/воздействие» осуществляется первичная фильтрация факторов или отбор для дальнейшего анализа только тех фактор, которые при позиционировании на матрице оказались в треугольнике «высокое значение фактора для организации» или, в крайнем случае, располагаются в поле «Среднее этой матрице отмечена высокая вероятность воздействия численности населения. минимальное воздействие оказывает фактор темпов изменения расходов на охрану окружающей среды.

воздействие Вероятность Высокая Средняя Низкая ВысокоеЧисленность населенияТемп уровня рождаемостиСреднееТемп изменения среднегодовых доходов жителей города Развитие научно-технического прогрессаНизкое Число принятых проектов законов в городе Темпы изменения расходов на охрану окружающей средыРисунок 2.1 — Матрица «вероятность-воздействие» по организации «Ванкорнефть»

Поставщиков рассмотрим по трудовым ресурсам, сырью и материалам, финансовым ресурсам, информационным ресурсам.

Таблица 2.2 — анализ поставщиков трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

Категория персонала Источник Административно-управленческий персонал Выпускники технических ВУЗов, специалисты из других компаний по добыче нефти, природного газа, Интернет-источники по поиску работы, агентства занятости Технические специалисты Выпускники технических ВУЗовВспомогательный персонал Интернет-источники по поиску работы, агентства занятости

Источниками трудовых ресурсов в ЗАО «Ванкорнефть» являются: выпускники технических ВУЗов, специалисты из других компаний по добыче нефти, природного газа, Интернет-источники по поиску работы, агентства занятости.

анализ поставщиков ресурсов ЗАО «Ванкорнефть» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — анализ поставщиков ресурсов ЗАО «Ванкорнефть»

Наименование поставщикаЦена Качест-во товараСроки поставкиДополнитель-ные выгодные условияОбщая оценка поставщикаИсточник информа-цииПоставщики коммунальных услуг«Красноярск-энергосбыт»Тарифная ставкаПолож.По договору -монополистсайт«Красноярские теплосети»Тарифная ставкаПолож.По договору-монополистсайт«Красноярск- водоканал»Тарифная ставкаПолож.По договору-монополистсайт

анализ поставщиков основных ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть» свидетельствовал о том, что поставщиками коммунальных услуг являются три организации-монополиста: «Красноярскэнергосбыт», «Красноярские теплосети» и «Красноярск водоканал».

НК «Роснефть» поставляет добытую нефть на собственные нефтеперерабатывающие мощности в россии и Германии, а также реализует ее в России, странах СНГ и на международном рынке.

Объемы нефти, оставшиеся после загрузки собственных нефтеперерабатывающих заводов, Компания направляет на экспорт, в структуру которого входят как долгосрочные контракты, так продажи на тендерной основе. За счет эффективной организации продаж по тендерам Компания размещает нефть с премией к бенчмаркам.

Основная часть экспортных поставок «Роснефти» осуществляется через мощности компании «Транснефть», включая сеть экспортных трубопроводов и порты. В 2012 году экспортные поставки осуществлялись с использованием следующих транспортных маршрутов:

трубопроводным транспортом — 64,7 млн. тонн, что составило 97,4% от общего объема экспорта нефти;

железнодорожным и смешанным транспортом — 1,7 млн. т, или 2,6% от общего объема экспортных поставок.

В таблице 2.4 рассмотрим добычу углеводородов в ЗАО «Ванкорнефть»

Таблица 2.4 — Добыча углеводородов ЗАО «Ванкорнефть» (Ванкорское месторождение)

2010201120122013Нефть, млн. барр.90,5106,3129,7153,1Газ, млрд. куб.м.3,264,385,556,55

По нефти и газу уровень добычи с каждым годом возрастает, что положительно характеризует работу ЗАО «Ванкорнефть».

Поставщиками финансовых ресурсов в ЗАО «Ванкорнефть» являются два крупных банка: «Сбербанк» и «ВТБ», предоставивших организации кредитные линии (табл. 2.5).

Таблица 2.5 — Анализ поставщиков финансовых ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

Наименование поставщикаВид финансирования/ услугиУсловия финансированияОбщая оценкаИсточник информацииКоммерческие банки «Сбербанк»Кредитная линия15%Хорошаясайт «ВТБ»Кредитная линия16%Хорошаясайт

Проанализируем поставщиков информационных ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (табл. 2.6).

Таблица 2.6 — анализ поставщиков информационных ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

ПоставщикВид информацииСодержание информацииИсточникОбщаяНефтеперерабатывающая промышленность журналОценка тенденций рынка, управления транснациональными компаниями и пр. сайтхорошоСтратегический Менеджмент журналИсследование аспектов стратегического управления в России и за рубежом. сайтхорошо

анализ поставщиков информационных ресурсов предприятия ЗАО «Ванкорнефть» показал изучение информации из журналов: «Нефтеперерабатывающая промышленность», «Стратегический менеджмент», размещенных в электронных формах, на сайтах этих периодических изданий.

«Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости.

ключевые условия достижения этих целей:

непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

устойчивый рост бизнеса;

повышение информационной прозрачности и открытости;

высокая социальная ответственность;

развитие и использование новых технологий.

основными конкурентами компании при поставках российской нефти на внешний рынок являются российские вертикально-интегрированные нефтяные компании ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром нефть». прямая конкуренция за вывоз нефти на внешний рынок отсутствует, так как все российские производители имеют экспортный график транспортировки нефти за пределы таможенной территории Российской Федерации, основанный на принципе равнодоступности к системе магистральных нефтепроводов и терминалов в морских портах.

основными конкурирующими поставщиками других сортов нефти на внешних рынках являются международные и национальные нефтяные компании, включая Shell, ВР, ExxonMobil, Chevron, Total, Statoil, Saudi Aramco, NIOC и другие. Реализация нефти сторонним покупателям на внутреннем рынке незначительна, нефть в основном перерабатывается на собственных заводах ОАО «НК «Роснефть».

Так как нефть и нефтепродукты являются товарами, качество которых должно быть выдержано на уровне государственных технических регламентов и стандартов, которым сложно придать какие-либо дополнительные свойства, чтобы сделать их более привлекательными для потребителя, перечень факторов, способствующих поддержанию конкурентоспособности Компании на должном уровне, ограничен, за исключением брендованных топлив и масел.

Одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность Компании, является местоположение ее предприятий нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения. Продажа нефтепродуктов на внутреннем рынке проводится во всех федеральных округах Российской Федерации.

География поставок нефтепродуктов, произведенных ОАО «НК «Роснефть», связана с регионами расположения предприятий сбытовой деятельности, где Компания располагает собственной и привлеченной инфраструктурой нефтепродуктообеспечения (нефтебазы, АЗС/АЗК) с учетом емкости рынка и уровня платежеспособного спроса.

Товарный знак ОАО «НК «Роснефть» является одним из самых узнаваемых на рынке нефтепродуктов в регионах деятельности компании и ассоциируется у потребителей с достойным уровнем качества топлива, продаваемого на АЗС, что немаловажно для поддержания конкурентоспособности.

В течение ряда лет ОАО «НК «Роснефть» последовательно осуществляет программу модернизации НПЗ, включая реконструкцию мощностей Комсомольского нефтеперерабатывающего завода, модернизацию Туапсинского НПЗ, реконструкцию и модернизацию Ачинского НПЗ и АНХК и заводов Самарской группы, что в целом позволит улучшить качество выпускаемой продукции и повысить ее конкурентоспособность. В рамках программы модернизации Компания ускоренно переходит на выпуск моторных топлив класса Евро-4 и Евро-5, начат выпуск топлив Евро-5 на Новокуйбышевском и Сызранском НПЗ, осуществлен полный переход на выпуск бензинов Евро-5 на Саратовском НПЗ.

Экспорт нефтепродуктов, также как и нефти, осуществляется в страны Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и СНГ. Расширению присутствия на европейском рынке способствует переработка нефти на НПЗ Ruhr Oel GmbH, расположенных в Германии. Компания владеет 50% долей в Ruhr Oel GmbH. Покупка 20,99% доли в компании Saras S.p.A., которая владеет нефтеперерабатывающими мощностями в Европе и имеет сильные позиции в трейдинге нефтепродуктами и электрогенерации, позволит компании приобрести дополнительные компетенции и конкурентные преимущества на средиземноморском рынке.

основными конкурентами компании при продаже нефтепродуктов на внутреннем рынке 541являются российские вертикально-интегральные компании ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром нефть», ОАО «Татнефть» и другие. На внешнем рынке основными конкурирующими поставщиками нефтепродуктов являются такие крупнейшие международные нефтегазовые концерны как Shell, BP, TOTAL, ExxonMobil, Chevron и другие.

Компания продолжает наращивать ресурсную базу и объемы добычи газа, уделяя серьезное внимание реализации стратегии монетизации газа, включая развитие проектов по производству СПГ на Дальнем Востоке, программу развития газомоторного топлива в Российской Федерации, а также долгосрочные контракты на поставку газа.

Предприятие ЗАО «Ванкорнефть» тесно сотрудничает с государственными органами контроля и надзора.

рассмотрим внутреннюю среду предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (табл. 2.7).

Таблица 2.7 — анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

функциональные области Характер действия Маркетинговая деятельностьПечать годовых отчетов в красноярских газетах, создание собственного сайта, развитие маркетинговых направлений деятельности организацииСнабженческая деятельностьСнабженческой Деятельностью на предприятии занимается центральная закупочная комиссия. Производственная деятельность Внедрение новых современных технологий в нефтедобывающей отрасли Финансово-экономическая деятельностьВ 2013 году по сравнению с 2012 годом среднесуточные темпы роста добычи нефти (2012 год — високосный) составили 1,3%. Рост добычи был обусловлен, в основном, увеличением добычи на Ванкорском месторождении (рост на 17,4%), введенном в августе 2009 года, а также по другим новым проектам.Кадровая деятельностьПовышение эффективности работы с персоналом — их мотивирование, повышение условий труда на предприятииСбытовая деятельность Создание эффективных каналов сбыта, минимизация затрат от 2 до 5% Административно-хозяйственная деятельностьЗакупка нового технологического оборудова-ния для бурения

анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Ванкорнефть» по разным направлениям показал положительное влияние и эффективность рассматриваемых функциональных областей.

2.3 Анализ и оценка качества принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть»

На сегодняшний день в ЗАО «Ванкорнефть» ежедневно принимаются кадровые решения, ими занимается отдел менеджеров по персоналу.

В настоящее время приоритетами в принятии кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть» являются:

— усиление мониторинга региональных рынков труда на предприятиях компании для обеспечения конкурентоспособных условий стимулирования работников всех категорий;

подготовка и внедрение новых систем оплаты на основе грейдов;

продолжение социально ответственной реструктуризации;

развитие приоритетных социальных программ оздоровления персонала, корпоративной ипотечной программы и программы корпоративного пенсионного обеспечения; приведения вахтовых поселков и опорных баз производственного персонала к стандартам компании.

В рамках общего курса компании на реализацию международных проектов и расширение своей деятельности в сложных географических условиях компания реализует приоритетные задачи в области принятия кадровых решений в последнее время:

. Обеспечение наличия высококвалифицированного персонала, способного поддерживать устойчивое развитие компании с использованием передовых подходов в области технологий и управления.

. Обеспечение высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата.

. Обеспечение привлечения молодых талантливых специалистов в компанию.

. Обеспечение сохранения и использования в рамках компании лучшего опыта и обмена знаниями.

. Создание корпоративной культуры, обеспечивающей долгосрочную лояльность сотрудников к компании и ее привлекательность для лучших менеджеров и специалистов на рынке труда.

. Обеспечение социальной защищенности сотрудников компании и членов их семей.

Первая стадия принятия кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть» состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. На следующем этапе принятия кадрового решения генеральному директору было подготовлено на рассмотрение несколько альтернатив, которые представлялись наиболее желательными. следующий этап — выбор альтернативы. Последняя, стадия в процессе принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть» — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

В кадровой деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть» было отмечено следующее кадровое решение — принятие специалистов для работы с кадровым резервом. Часть кадрового решения была осуществлена — формирование кадрового резерва с помощью молодых специалистов, но а специалистов по работе с ними не было выбрано из существующего персонала, поэтому образовалась проблемная ситуация в полном осуществлении кадрового решения.

Работа с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании. В компании действует программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы.

В первый год работы (первая ступень) молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции компании, своего предприятия, знакомится с руководством.

Во второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в программе профессионально-технического корпоративного обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет перспективу профессионального роста. обязательным условием является участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое позволяет проявить способности к инновационным решениям.

Научно-технические конференции (НТК) ежегодно проводятся во всех основных дочерних обществах компании. На конференциях молодые специалисты защищают проекты, направленные на улучшение производственных процессов: повышение эффективности, сокращение производственных затрат, внедрение новых форм и методов работы, использование передовых технологий и т.п. кроме того, молодые специалисты Компании участвуют в конкурсе «ТЭК россии», организуемом с участием Министерства промышленности и торговли, а также Министерства энергетики РФ.

В процессе третьего года работы (третья ступень) компания проводит оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов.

Таким образом, кадровое решение необходимо полностью доработать, что и будет сделано в последней главе курсовой работы.

Вывод

ЗАО «Ванкорнефть», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», образовано в 2004 году для освоения Ванкорского нефтегазоконденсатного месторождения — крупнейшего из месторождений, открытых и введенных в эксплуатацию в россии за последние 25 лет.

Миссией предприятия ЗАО «Ванкорнефть» служит рост добычи нефти и газового конденсата, генеральной целью является открытие новых месторождений нефти.

Жизненный цикл предприятия ЗАО «Ванкорнефть» — промежуточная зрелость.

Исследование внешней среды установило, что эти факторы оказывают дальнейшее влияние на внутреннюю работу организации.

Анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Ванкорнефть» по разным направлениям показал положительное влияние и эффективность рассматриваемых функциональных областей.

На сегодняшний день в ЗАО «Ванкорнефть» ежедневно принимаются кадровые решения, ими занимается отдел менеджеров по персоналу.

В кадровой деятель предприятия ЗАО «Ванкорнефть» было отмечено следующее кадровое решение — принятие специалистов для работы с кадровым резервом. Часть кадрового решения была осуществлена — формирование кадрового резерва с помощью молодых специалистов, но а специалистов по работе с ними не было выбрано из существующего персонала, поэтому образовалась проблемная ситуация в полном осуществлении кадрового решения.

3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОГО НА повышение КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

.1 Постановка задачи и формирование кадровых решений

Разработка кадрового решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть», включает в себя целый алгоритм, состоящий из трех основных блоков: постановки задачи, формирования управленческого решения, оптимизации кадрового решения.

рассмотрим алгоритм формирования кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть»:

— выявление проблемы;

определение времени, необходимого для принятия кадрового решения;

ресурсы, необходимые для нахождения оптимального кадрового решения.

анализ проблемной ситуации;

формирование множества целей по устранению проблемной ситуации;

определение ограничений по принятию кадровых решений;

выработка множества альтернативных вариантов кадровых решений;

определение функции предпочтения кадровых решений;

определение критериев предпочтения кадровых решений;

выбор предпочтительного кадрового решения для исследуемого предприятия.

Ранее была отмечена проблемная ситуация: неполное формирование кадрового решения, для обучения молодых специалистов не была отобрана группа специально обученных людей, в настоящее время с ними работают обычные технические специалисты компании.

Для того чтобы принять кадровое решение необходимо затратить на это время, предполагается, что оно сведется к 5 календарным неделям.

Рассмотрим в таблице 3.1 ресурсы, необходимые для нахождения оптимального кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть».

Таблица 3.1 — Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть»

РесурсИспользование ресурса ФинансовыйЗатраты на страховые взносы во внебюджетные фонды, на оплату труда группы специалистовСоциальный использование сотрудников по работе именно с кадровым резервом

Новое кадровое решение позволит повысить производительность труда технических специалистов и снизить их нагрузку, так как ранее в их должностные обязанности входила работа с молодым кадровым резервов в течение первых трех лет их работы на предприятии ЗАО «Ванкорнефть».

Для разрешения проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную, и оценить вероятность возможных вариантов таким образом, чтобы сумма вероятностей их осуществления равнялась единице.

Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную, представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Ситуации доопределяющие проблемную

Ситуации доопределяющие проблемнуюЕё количественные или качественные характеристикиВероятность возникновенияОтсутствие группы специалистов увеличение нагрузки у технических специалистов 0,4Проблема работы с молодым кадровым резервов Недостаточно эффективно подобранный кадровый потенциал, резерв 0,5Несвоевременность разработки кадрового решения Занятость при разработке решения административного персонала 0,1

таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,5) принадлежит такой проблеме, как невысокая эффективность работы с кадровым резервом. наименьшая вероятность (0,1) состоит в несвоевременности принятия кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть».

Цели, преследуемые предприятием ЗАО «Ванкорнефть» при принятии кадрового решения, можно классифицировать по критериям, которые представлены в таблице 3.3.

показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-балльной шкале.

Таблица 3.3 — Цели по устранению проблемной ситуации в ЗАО «Ванкорнефть»

ЦелиКритерийПоказателиПриоритетыУсловные обозна-ченияОбязательные цели1. Создание эффективных каналов сбыта Доля рынкаБолее высокий уровень7О12. повышение эффективности работы с персоналом Тыс.руб./чел. более высокий уровень9О23. Увеличение добычи нефти и газа Тонн, баррелей более высокий уровень 9О3Желательные цели1. Мотивирование персонала Тыс.руб.более высокий уровень8Ж12. Увеличение чистой прибыли на 13% Тыс.руб.Более высокий уровень8Ж2Вероятные цели1. Повышение условий труда на предприятииКачество работы Более высокий уровень9В1

К обязательным целям решения данной проблемы относятся — создание эффективных каналов сбыта, повышение эффективности работы с персоналом, увеличение добычи нефти и газа.

К желаемым целям в ЗАО «Ванкорнефть» можно отнести — мотивирование персонала и увеличение чистой прибыли на 13%.

К вероятным целям можно отнести повышение условия труда на предприятии ЗАО «Ванкорнефть».

Для принятия какого-либо решения всегда существуют определенные ограничения. При решении данной проблемы ограничениями будут финансовые и временные.

Для выработки множества альтернативных вариантов кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть» используется метод «Дерево решений», представленный на рисунке 3.1.

рисунок 3.1 — «Дерево решений»

На основе представленного «дерева решений» в ЗАО «Ванкорнефть» можно выделить несколько альтернативных вариантов решения сложившейся проблемной ситуации:

.Создание группы при помощи агентств занятости.

.Выбор группы из имеющихся сотрудников.

.Не решать кадровое решение до конца.

.оставить все, как есть, то есть убрать данное кадровое решение вообще.

В таблице 3.4 приведем матрицу оценки альтернативных кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть».

Таблица 3.4 — Матрица оценки альтернативных кадровых решений предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

альтернативные кадровые решенияЦелиЗначение критерия выбораО1О2О3Ж1Ж2В1Создание группы при помощи агентств занятости4 0,34 0,44 0,33 0,24 0,34 0,37,0Выбор группы из имеющихся сотрудников5 0,55 0,45 0,44 0,65 0,55 0,513,9Не решать кадровое решение до конца2 0,12 0,13 0,12 0,12 0,12 0,11,3Убрать вообще кадровое решение 1 0,11 0,12 0,22 0,11 0,11 0,11,0

Составление «матрицы оценки решений» позволило выбрать наиболее эффективное кадровое решение исходя из сложившейся ситуации на предприятии ЗАО «Ванкорнефть». Данное кадровое решение заключается в выборе группы сотрудников для работы именно с кадровым молодым потенциалом из имеющихся сотрудников, работающих в организации более 5 лет.

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

Для того чтобы разработанное кадровое решение было принято на предприятии ЗАО «Ванкорнефть» составляется генеральным директором Приказ (приложение Е).

Разработанное кадровое решение в ЗАО «Ванкорнефть» необходимо реализовать с помощью разных этапов в течение 5 календарных недель (табл. 3.5).

Таблица 3.5 — План-график реализации кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть»

Мероприятия12345анализ персонала предприятияВыбор группы специалистов для занятий с молодым кадровым резервомВыполнение юристами и менеджерами по персоналу должностных инструкций для специалистов Оценка эффективности кадрового решения

План-график реализации кадрового решения в ЗАО «Ванкорнефть» включает 4 мероприятия:

.анализ персонала предприятия.

.Выбор группы специалистов для занятий с молодым кадровым резервом.

.Выполнение юристами и менеджерами по персоналу должностных инструкций для специалистов.

.Оценка эффективности кадрового решения.

Оценим, как принятые ранее кадровые решения повлияют на разработанное в курсовой работе кадровое решение ЗАО «Ванкорнефть» (табл. 3.6).

Таблица 3.6 — Расчет показателей эффективности системы управления при внедрении кадрового решения ЗАО «Ванкорнефть»

Система направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0-1)ВариантыРанее принятые кадровые решенияРазрабо-танное кадровое решение в работеДостижение целиСтепень достижения цели Расширение доли рынка Сохранение организации как целостности Выход из кризиса и получение прибыли 0,7 0,7 0,7 0,70,8 0,9 0,9 0,9Качество функциониро-ванияСоотношение централизации Рост гибкости организационной формы Соподчиненность целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,7 0,7 0,7 0,7 0,6 0,7 0,7 0,6 0,70,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 0,8 0,8 0,9Экономичность Удельный вес издержек управления в общих издержках затраты на подготовку управленцев Затраты на управленческое консультирование Эффективность кадровых решений Точность кадровых решений Надежность кадровых решений Быстрота подготовки кадровых решений гибкость принятия кадровых решений 0,8 0,7 0,7 0,8 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9Изменение в качестве рабочей силыГибкость в системе продвижения по службе полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполняемой работой0,7 0,7 0,70,7 0,9 0,7внешние и внут-ренние социаль-но-экономичес-кие условияСпособность СТЭП-факторного анализа наличие обоснованных целей 0,7 0,8 0,8 0,9 Сумма нормы 26 балловИтого:18,421,9

По результатам представленного анализа можно сделать следующие выводы — о более высокой эффективности разработанного в курсовой работе кадрового решения по сравнению с принятыми ранее кадровыми решениями на 3,5 балла. Это свидетельствует об эффективности разработанного в курсовой работе кадрового решения для предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений, в т.ч. кадровых, необходимо для существования любого предприятия: производственного, торгового.

Разработка решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности решений во многом зависит успех дела, в частности само существование фирмы. поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

процесс разработки и принятия решений начинается с определения целей. огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом. Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться.

ЗАО «Ванкорнефть», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», образовано в 2004 году для освоения Ванкорского нефтегазоконденсатного месторождения — крупнейшего из месторождений, открытых и введенных в эксплуатацию в россии за последние 25 лет.

Фирменное наименование Общества — Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Ванкорнефть». Юридический адрес: 663230, Красноярский край, с. Туруханск, ул. Шадрина, д.20.

Миссией предприятия ЗАО «Ванкорнефть» служит рост добычи нефти и газового конденсата, генеральной целью является открытие новых месторождений нефти.

Жизненный цикл предприятия ЗАО «Ванкорнефть» — промежуточная зрелость.

Исследование внешней среды установило, что эти факторы оказывают дальнейшее влияние на внутреннюю работу организации.

Анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Ванкорнефть» по разным направлениям показал положительное влияние и эффективность рассматриваемых функциональных областей.

На сегодняшний день в ЗАО «Ванкорнефть» ежедневно принимаются кадровые решения, ими занимается отдел менеджеров по персоналу.

В кадровой деятель предприятия ЗАО «Ванкорнефть» было отмечено следующее кадровое решение — принятие специалистов для работы с кадровым резервом. Часть кадрового решения была осуществлена — формирование кадрового резерва с помощью молодых специалистов, но а специалистов по работе с ними не было выбрано из существующего персонала, поэтому образовалась проблемная ситуация в полном осуществлении кадрового решения.

В курсовой работе было разработано кадровое решение, заключающееся в выборе группы сотрудников для работы именно с кадровым молодым потенциалом из имеющихся сотрудников, работающих в организации более 5 лет. Оно эффективно по сравнению с ранее принятыми кадровыми решениями на 3,5 балла.

список ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ. — Режим доступа: консультант Плюс.

2. Балдин К.В. Управленческие решения/К.В. Балдин. — М.: Дашков и Ко, 2007.

. Батрик Р. техника принятия эффективных управленческих решений. — СПб: Питер, 2006.

4. Бирман Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие/Л.А. Бирман. — М.: Дело, 2012. — 208с.

. Бражко Е.И. Управленческие решения: учеб. пособие/Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. — М.: ПРИОР, 2000. — 129с.

6. Вертакова Ю. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие/Ю. Вертакова. — М.: КНОРУС, 2005.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/В.Р. Веснин. — М.: Велби, 2006. — 504с.

. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учеб. пособие/Т.В. Гапоненко. — ростов н/Д: Феникс, 2010. — 286с.

. Дафт Р. Менеджмент/Р. Дафт. — СПб: Питер, 2011. — 830с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин. — Н.Новгород: нимб, 2011. — 724с.

11. Злобина Н. <#"justify">МиссияРост добычи нефти и газового конденсатаГенеральная цель Открытие новых месторождений нефти Маркетинго-вая деятельностьСнабженческая деятельностьПроизводст-венная деятельностьСбытовая деятельностьФинансово-экономическая деятельностьКадровая деятельностьАдминистрати-вно-хозяйств. деятельностьПечать годовых отчетов в красноярских газетах, создание собственного сайта, развитие маркетинго-вых направлений деятельности организацииПовышение эффективности снабжения нефтепродуктами из головной компании Внедрение новых современных технологий в нефтедобы-вающей отрасли Создание эффективных каналов сбыта, минимизация затрат от 2 до 5% увеличение финансовой выручки на 10%, чистой прибыли на 13% Повышение эффективности работы с персоналом — их мотивиро-вание, повышение условий труда на предприятии, принятие специалистов для работы с кадровым резервом Закупка нового технологического оборудова-ния для бурения рисунок 2.1 — Дерево целей предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

рисунок 2.2 — Организационная структура ЗАО «Ванкорнефть»

Таблица 2.2 — анализ и прогнозирование факторов макроокружения на предприятие ЗАО «Ванкорнефть»

ФакторыАнализируемые годыПрогноз2008200920102011201220131. Социальные факторы:1.1 Численность населения г. Красноярска, тыс. чел.948,5979,8990,3999,210151035Рост численности 1.2 Темп уровня рождаемости, %3,874,128,918,928,918,90небольшое снижение уровней рождае-мости 2. Технологические и экологические факторы:2.1 Развитие научно-технического прогресса в городеОтсутствие развитияОтсутствие развитияРазвитиеРазвитиеРазвитиеРазвитиеРазвитие2.2 Темпы изменения расходов на охрану окружающей среды в Красноярском крае, %2,63,73,84,08,28,5увеличение темпов 3. Экономические факторы:3.1 Темп изменения среднегодовых доходов жителей города, %29,220,5619,219,520,120,3увеличение темпов 4. Политические факторы: 4.1 Число принятых проектов законов в городе Красноярске, ед.293637384045Увеличение числа проектов законов

Закрытое акционерное общество «Ванкорнефть»

663230, Красноярский край, с. Туруханск, ул. Шадрина, д.20

ПРИКАЗ

февраля 2014 г. №12-А3 г. Красноярск

об утверждении кадрового решения

Приказываю:

. Утвердить новое кадровое решение о выборе группы сотрудников для работы именно с кадровым молодым потенциалом из имеющихся сотрудников, работающих в организации более 5 лет..

. Контроль за кадровым решением остается за менеджерами по персоналу и генеральным директором.

. Исполнить приказ в срок 5 недель.

Генеральный директор ЗАО «Ванкорнефть» ____________

Таблица 2.1 — жизненный цикл предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

основные параметрыФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5рождениедетствоюностьранняя зрелостьпромежуточная зрелостьокончательная зрелостьстарениевозрождениеГлавная цельВыживаниеКратковре-менная прибыльУскоренный ростСистематический ростСбалансированный ростФормирование индивидуальности и имиджаСохранениеОживлениеТип руководителяНоваторОппорту-нистКонсультантСоучастникОбъединитель общих усилийГосударствен-ный деятельАдминист-раторСпособный сообщить импульсХарактерная черта организацииБоевитостьЦелеустремленностьГибкостьРазнообразие интересовНивелирование всех системЗрелость, самодовольствоПоддержание статус квоСпособность претерпеть переменыСамосоз-нание организацииСосредоточенная в себеМестного значенияРегионального значенияНационального значенияМультинацио-нального значенияМирового значенияСамодовольнаяСамокри-тичнаяВопросы особого значенияВсе новое и необычноеКонкурентоспособностьИзучение сектора рынкаКоординацияИнтеграцияБалансировка всех интересовПредполо-жение существованияОбновление и развитиеОсновная задачаВыход на рынокУкреплениеЗахват своей части рынкаРост по разнообразным направлениямЦентрализа-ция и автоматизацияПригонка разнообразных интересовСтабильностьОмолажи-ваниеТип планированияЭмпирический (ненаучный)«Хватай, что можешь»простые формы: поставки, бюджетФормальное: регулярность, специализацияСложные формы: образ существованияСоциально-политическоеЭкстрополя-ционноеТворческоеСпособ руководстваОдним лицомМалой группой не освобожден-ныхВыделенной группой лицДицентрализо-ванноеЦентрализо-ванноеКоллегиальноеИзлишне связанное с традициямиПобуждающее к действию, агрессивноеМодель организацииСтремление к росту приб.Оптимиза-цияПланирование прибылейВысокая гражданств.социальная ответст-стьГосударств. учрежденияБюрократияПтица «Феникс»

УТВЕРЖДАЮ

Заместитель генерального директора по транспорту и логистике

____________________ Ю.А. Нагорный

«____»______________________2010г.

Должностная инструкция

Должность:Мастер погрузо-разгрузочных работПодразделение:Производственная база «Прилуки» (далее база)Управление складской логистики и грузоперевозок (далее УСЛиГ)ЗАО «Ванкорнефть» (далее Общество)

1. Предназначение должности:1. Организация погрузочно-разгрузочных работ;2. осуществление контроля по соблюдению правил складирования и хранения товарно- материальных ценностей (далее ТМЦ);Должность вводится приказом по представлению:начальника УСЛиГ, с согласования заместителя генерального директора по транспорту и логистике

2. Подчиненность должности:Должность непосредственного руководителя:Начальник склада и его заместительДолжность функционального руководителя в аппарате управления:Начальник УСЛиГОбщее количество подчиненных:-Должностной состав непосредственно подчиненных работников:-

3. Квалификационные требования к должности:Образование:Высшее профессиональное (техническое) образование.Стаж и опыт работы в данном направлении:Стаж работы на производстве не менее 1 года или средне профессиональное (техническое) образование и стаж работы на производстве не менее 3 летПрофессиональные знания/навыки:В соответствии с Приложением №1 к Должностной инструкции, являющимся неотъемлемой частью данного документа.специализированные знания по профилю работы:1. Курсы повышения квалификации по направлению деятельности; 2. машины и механизмы, применяемые при погрузочно-разгрузочных работах и правила их эксплуатации; 3. Правила складирования ТМЦ.знание программного обеспечения:Уверенное пользование компьютером (программы MS Word, MS Exсel, MS Outlook, Интернет)Другие требования:Оргтехника (копировальный аппарат, сканер), средства связи (телефон, рация, факс)

4. Должностные обязанности работника: Работник в своей деятельности обязан руководствоваться: · Законодательством российской Федерации; · Уставом Общества; · Решениями Общего собрания акционеров Общества; · Приказами и распоряжениями Генерального директора, его заместителей по направлению деятель; · Положением об Управлении складской логистики и грузоперевозок · Положением о производственной базе «Ванкор»; · настоящей должностной инструкцией; · Локальными нормативными документами Общества, регулирующими сферу деятель работника.Работник обязан осуществлять следующие трудовые функции:1Организовывать безопасное производство работ в соответствии с планами работ, технологическими регламентами, требованиями правил и норм безопасности.2Организовывать оперативное руководство работами на закрепленном участке по выгрузке-погрузке грузов из всех видов транспорта, по складированию грузов на складах и на открытых площадках. Не допускать нарушения правил выгрузки грузов.3контролировать размещение и закрепление грузов согласно техническим условиям погрузки и крепления грузов на всех видах транспорта.4Организовывать расстановку персонала по рабочим местам. Обеспечивать необходимыми для выполнения работ машинами, съемными грузозахватными приспособлениями, механизмами, материалами, контролировать их эффективное использование.5Организовывать учет и отбраковку съемных грузозахватных приспособлений. Не допускать использование неисправных съемных грузозахватных приспособлений и тары, а так же не соответствующих по грузоподъемности и характеру груза.6Организовывать и контролировать расстановку и перемещение рабочей силы, машин и механизмов на участках склада.7Вносить оперативные корректировки по работе механизмов, о ходе выполнения плана грузопереработки. Составлять заявки на необходимую технику для работы на складах.8ежедневно проверять состояние рабочих мест, исправность оборудования, приспособлений, инструментов, средства индивидуальной защиты (СИЗ), оградительных, предохранительных устройств, устройств автоматического контроля и сигнализации, не допускать их использование в неисправном состоянии. Принимать меры по устранению выявленных нарушений и недостатков. При необходимости составлять заявки в соответствующие службы для проведения ремонта.9Обеспечивать содержание рабочих мест, проходов, проездов производственных и вспомогательных помещений, санитарно-технических устройств в соответствии с требованиями санитарных норм, правил и норм безопасности.10Периодически проверять состояние пожарной безопасности на закрепленных объектах, обеспечивать исправное содержание и постоянную готовность к действию, имеющихся средств пожаротушения.11Обеспечивать надлежащую организацию рабочих мест — рациональное размещение материалов, инструментов, приспособлений, правильность хранения.12Обеспечивать наличие на объектах и рабочих местах инструкций, плакатов, знаков безопасности, предупредительных надписей и других средств наглядной агитации и пропаганды.13Обеспечивать, контролировать наличие и правильность ведения технической документации и документации по охране труда на рабочих местах. контролировать изменения инструкций, положений, стандартов, обеспечивать ознакомление подчиненных работников.14Инструктировать подчиненных работников по безопасному ведению работ с учетом условий на месте ведения работ, с показом рациональных и безопасных приемов работы.15Не допускать к обслуживанию грузоподъемных машин не обученный и не аттестованный персонал, определять необходимое количество стропальщиков, грузчиков, а также необходимость назначения сигнальщиков при производстве работ.16Ежедневно проверять состояние охраны труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности на объектах. Принимать оперативные меры по устранению выявленных нарушений.17осуществлять мероприятия по локализации и ликвидации аварий на производственных объектах.18Принимать меры по защите жизни и здоровья работников в случаях аварий и техногенных катастроф, при необходимости проводит эвакуацию людей, оборудования и ТМЦ.19Выполнять в установленные сроки, запланированные мероприятия по обеспечению безопасных условий труда.20Информировать руководство склада и базы о состоянии условий труда на объектах, проделанной работе по улучшению условий труда, выполнении приказов и распоряжений.21Руководить работами повышенной опасности по заранее разработанным планам или по нарядам-допускам.22Выполнять работы по приему, хранению, отпуску (выдаче) материальных ценностей.23Изучать и соблюдать все нормативные документы, стандарты в системе нормативного обеспечения бизнеса, регламентирующие деятельность в должности мастера погрузочно-разгрузочных работ в рамках своей компетенции.24Соблюдать требования в области промышленной и пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды, предупреждения и реагирования на чрезвычайные ситуации (ПБОТОС), предписаний органов государственного контроля и надзора.25Выполнять требования нормативных документов в области интегрированной системы управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды, разработанных в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 14001: 2004 и OHSAS 18001:2007 (при распространении области действия), следовать целям и поставленным обязательствам, отраженным Политикой компании в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды.26Проходить обучение (подготовку) и проверку знаний по охране труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности в установленном государственными и локальными нормативными документами порядке.27При несчастном случае на производстве незамедлительно сообщить непосредственно своему руководителю и организовать оказание первой помощи пострадавшему, принять меры по сохранению обстановки на рабочем месте и состоянии оборудования такими, какими они были в момент происшествия (если это не угрожает жизни и здоровью других работников и не создаст аварийную ситуацию).перечень законодательных и нормативных документов, которые работник должен знать и которыми должен руководствоваться в своей деятель:1Трудовой Кодекс РФ 2Федеральные законы: «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», «О пожарной безопасности», «Об охране окружающей среды»3Правила внутреннего трудового распорядка, №П2-03 СЦ-050 ЮЛ-054 (актуальная версия) 4Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «об оплате труда, премировании, социальных льготах, гарантиях и компенсациях работников», № П2-03 СЦ-058 ЮЛ-054 (актуальная версия)5Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «О вахтовом методе организации работ», №П2-03 СЦ-015 ЮЛ-054 (актуальная версия)6Положение «О защите персональных данных работников ЗАО «Ванкорнефть», №ПЗ-11.1 СЦ-002 Р-001 ЮЛ-054 (актуальная версия) 7Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «порядок направления работников в служебные командировки», №П2-07 СЦ-015 ЮЛ-054 (актуальная версия)8Стандарт Компании «Охрана сведений конфиденциального характера», П3-11.03 С-0006 (актуальная версия)9Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «Пропускной и внутриобъектовый режим на объектах ЗАО «Ванкорнефть»», П3-11.01 С-0013 ЮЛ-054 (актуальная версия)10Кодекс деловой этики НК «Роснефть» (актуальная версия)11Порядок организации документооборота, связанного со сдачей авансовых отчетов работниками ЗАО «Ванкорнефть» в ООО «РН-Учет» (актуальная версия)12Инструкция «О мерах пожарной безопасности в подразделениях ЗАО «Ванкорнефть» П3-05 И-0001 ЮЛ-054 (актуальная версия)13Стандарт Компании № П4-05 «Обязанности руководителей и специалистов ОАО «НК «Роснефть» и дочерних Обществ ОАО «НК «Роснефть» в области промышленной и пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды, предупреждения и реагирования на чрезвычайные ситуации» (актуальная версия)14Стандарт Компании «Порядок обучения (подготовки) и проверки знаний (аттестации) работников по безопасности труда» П4-05 СЦ-081(актуальная версия)15Стандарт «Система управления охраной труда и промышленной безопасностью (СУОТиПБ) ЗАО «Ванкорнефть» П4-05 СЦ-009 ЮЛ-054 (актуальная версия)16Стандарт Компании № П4-05 С-008 «Система управления безопасностью дорожного движения» (актуальная версия) 17стандарт Компании № П4-05 СД-021.01 «Требования в области промышленной и пожарной безопасности, охраны труда и окружающей среды к организациям, привлекаемым к работам и оказанию услуг на объектах компании и арендующим имущество Компании» (актуальная версия)18Стандарт Компании №П4-05 С-009.06 «порядок проведения производственного контроля за состоянием промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды» (актуальная версия)19Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «порядок приемки, хранения, выдачи, пользования, учета спец.одежды, спец.обуви и др.средств индивидуальной защиты » П3-05 С- 0100 ЮЛ-054 (актуальная версия)20Стандарт ЗАО «Ванкорнефть» «руководство по информационной безопасности ЗАО «Ванкорнефть», № ПЗ-11.1 СЦ-001 ЮЛ-054 (актуальная версия)

5. Права и ответственность:Права работника определяются действующим законодательством РФ, организационными, распорядительными и нормативно-методическими документами Общества. кроме этого, работник имеет право: запрашивать предоставление по вопросам своей компетенции необходимой информации от Подразделений Общества в указанные сроки; давать разъяснения, указания и рекомендации работникам подразделений Общества по организации работ в рамках своей компетенции; иметь постоянно и надлежащим образом оборудованное рабочее место, соответствующее характеру выполняемых функций; пользоваться персональным компьютером, средствами оргтехники и телефонной связи для выполнения своих служебных обязанностей; знакомиться с решениями руководства Общества, касающимися вопросов входящих в компетенцию работника; выезжать в служебные командировки по согласованию с руководителем структурного подразделения.В соответствии с действующим законодательством и локальными нормативными актами Общества работник несет ответственность за: несоблюдение требований действующих организационно-распорядительных и локальных нормативных документов Общества, регулирующих сферу деятель работника, в том числе по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации; не соответствие законодательству РФ и корпоративным требованиям локальных нормативных документов Общества при их подготовке; неисполнение или ненадлежащие исполнение требований локальных нормативных документов Общества, регулирующих деятельность производственной базы «Прилуки». не выполнение основных и конкретных направлений деятельности в соответствии с настоящей должностной инструкцией; недобросовестное и некачественное выполнение возложенных на него функций; утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с действующим законодательством РФ и локальными нормативно-методическими документами; несоблюдение трудовой и производственной дисциплины; разглашение сведений, ставших ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей, и составляющих коммерческую и служебную тайны Общества; незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное пользование услугами имущественного характера за совершение действий (бездействия) в связи с занимаемым служебным положением; неправомерный доступ к компьютерной информации, создание, использование и распространение вредоносных программ для ЭВМ, нарушения правил эксплуатации ЭВМ, системы ЭВМ или их сети; не выполнение требований охраны труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности. не своевременное предоставление в филиал ООО «РН-Учет» в г. Красноярске авансового отчета.

6. дополнительные условия деятельности:Место работы — месторождения Общества. Для исполнения обязанностей требуется заключение Договора о полной коллективной материальной ответственности (с прилагаемым перечнем получаемого оборудования и материалов, необходимого для обеспечения ведения производственного процесса).

Начальник производственной базы «Прилуки»М.И. ЧеботарьСОГЛАСОВАНО:Начальник управления складской логистики и грузоперевозокБ.Л. АлисовЗаместитель главного инженера — начальник управления промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды С.Г. ПересыпкинНачальник корпоративно-правового управленияА.Ю. ГорунНачальник управления планирования персоналаИ.А. Ложникова

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен, согласен с требованиями, принял к руководству:должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.должностьподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.

перечень профессиональных знаний и навыков работников Общества

Должность:Мастер погрузо-разгрузочных работПодразделение:Производственная база «Прилуки»Управление складской логистики и грузоперевозок (далее УСЛиГ)ЗАО «Ванкорнефть» (далее Общество)Уровень знаний:Базовый — элементарный уровень знаний и навыков Знание — средний уровень знаний и навыков Опыт — высокий уровень знаний и навыков Углубленный — углубленный уровень знаний и навыков Эксперт — экспертный уровень знаний

1. Организация приёма, учёта, хранения, отпуска ТМЦ1законы РФ. Нормативно -техническая документация (НТД) Организационно-распорядительные документыЗнаниеЗнает законы, НТД, организационно — распорядительные документы. Способен организовать работу с учетом требований законов, НТД и организационно распорядительных документов2Отчетность по направлению деятельностиЗнаниеПланирование производственной деятель базы, организация учета и отчетности 2. Организация погрузочно-разгрузочных работ1.Технологический процесс складских работ. Погрузочно-разгрузочные работы (ПРР). Складирование ТМЦ.ОпытЗнает технологические карты ПРР и безопасные приёмы работ. Знает способы строповки грузов, размещения и крепления грузов на транспортных средствах2.Технические характеристики оборудования ЗнаниеПравила безопасной эксплуатации оборудования3Нормы и правила складирования ТМЦОпытЗнает номенклатуру ТМЦ и требования по хранению и складированию ТМЦ 3. Обеспечение эффективной производственно-хозяйственной деятельности базы1Основы экономики, организации труда и производстваЗнаниеОсновы трудового законодательстваДействующие ЛНД Общества по организации труда и оплате труда, материального стимулирования работников.

Подпись работника об ознакомленииподпись работникафамилия, инициалы«___»__________20__г.

Учебная работа. Разработка и принятие кадровых решений