Учебная работа. Оценка проблем кризис-менеджмента на предприятии
Оценка проблем кризис-менеджмента на предприятии
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ российской ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО профессионального ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТЕ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Кризис-Менеджмент
на тему Оценка проблем кризис-менеджмента на предприятии
Москва, 2016
Введение
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. Это связано с тем, что в условиях финансовой и политической нестабильности все организации подвержены различным кризисным ситуациям, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Однако, от возникновения кризиса на предприятии и до признания его банкротом, у высшего руководство есть время, чтобы принять соответствующие меры и вывести организацию из сложной ситуации. В этом случае необходимо оперировать инструментами кризис-менеджмента.
Тем не менее, организации оказываются не подготовлены к выходу из кризиса, так как традиционные методы ориентированы на развитие в благоприятных условиях. Поэтому необходимо разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность организации, своевременно реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже возникшие проблемы.
Тема антикризисного менеджмента является актуальной не только в период экономических кризисов (в это время масштабы актуальности антикризисного управления просто существенно увеличиваются), но и во все остальные времена, поскольку суть кризис-менеджмента сводится к выводу компании из кризисного финансового состояния и переводу к нормальной доходной финансовой деятельности. Попасть же в кризисное состояние компания может не только во время масштабных экономических кризисов, но и в любое время, в зависимости от сложившейся ситуации.
Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что кризис-менеджмент является одной из наиважнейших составляющих функционирования организации. Но главная трудность состоит в том, что кризис-Менеджмент должен быть эффективным и динамичным ввиду жесткой конкуренции и быстрого развития. Он должен сопровождать деятельность предприятия на всем пути его развития, а не только в случаях возникновения кризисной ситуации.
Актуальность оценки проблем кризис-менеджмента на предприятии заключается в том, что отдел антикризисного управления является сейчас неотъемлемой частью фирмы, поскольку он обеспечивает стабильность функционирования любой структуры. Очень важно, чтобы руководство предприятия правильно и эффективно использовало механизмы и инструменты кризис-менеджмента и не допускало доведение предприятия до процедуры банкротства.
Цель данной курсовой работы: рассмотреть и оценить проблемы кризис-менеджмента на предприятии.
задачи исследования:
определить понятие «кризис-Менеджмент» и его содержание;
выделить основные типы и этапы кризис-менеджмента;
оценить проблемы кризис-менеджмента на предприятии;
изучить процедуры выведения предприятия из кризисной ситуации;
разработать рекомендации по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии.
При написании работы использовались общенаучные и специальные методы исследования: анализа, синтеза, обобщения, сравнения, синергии и другие.
Глава 1. Теоретические аспекты кризис-менеджмента на микроуровне
1.1 Понятие и содержание кризис-менеджмента
Для того чтобы лучше раскрыть суть и содержание кризис-менеджмента, необходимо в начале рассмотреть понятие кризиса.
Существуют различные точки зрения на определение понятия «кризис». В самом общем виде: кризис — это момент, разделяющий всё что было до, от того, что будет после; поворотная точка, поворотный момент; опасная ситуация, которая требует немедленного решения.
Однако, существует и другое толкование кризиса: кризис — некоторая критическая ситуация, содержащая в себе потенциал не только разрушения, но и обновления, развития. В этом случаем кризис является неким стимулом; целью становится не просто вернуться к докризисному положению, а улучшить его.
Наряду с вышесказанным, известна также практика, когда компания намеренно провоцирует кризис, с целью выявления своих слабых мест и их устранения.
Рассмотрев различные толкования понятия кризис, можно сказать, что кризис — это переломный период в развитии организации, представляющий, как угрозу жизнедеятельности предприятия, так и возможность качественного развития, для которого характерны неопределенные причины и трудно предсказуемые последствиями и которое требует немедленных решений. [8]
Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление. Во втором — в условиях уже наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение точки безубыточности, постепенного наращивания уровня рентабельности. [2]
От того, какое содержание вкладывается в понятие «кризис», зависит и содержание кризис-менеджмента.
Практика кризис-менеджмента развивается постоянно и эволюцию этого понятия нельзя считать завершенной.
Исторически самое первое толкование кризис-менеджмента определялось как выход из неожиданной кризисной ситуации. Успех решения такой проблемы зависел от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных ресурсов и от организаторских способностей руководителей, а именно от его умения применять на практике методы кризис-менеджмента. Здесь подходило определение кризис-менеджмента как «реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-либо планировать». Такой подход к определению кризисного менеджмента назвали чрезвычайным.
Однако, практика показала, что такое понимание кризис-менеджмента подходит только для внезапных кризисов. При возникновении кризисов, которые развиваются не так быстро и руководства есть время на размышления, понятие кризис-менеджмента можно определить как «действия, включающие в себя идентификацию кризиса, планирование кризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса». [8][11]
Со временем развитие кризисного менеджмента показало, что, используя элементы профилактики, кризис легче предотвратить, чем преодолеть его. Кризис-менеджмент начал включать в себя мероприятия по подготовке к кризису: предвидение опасности кризиса, анализ симптомов, меры по снижению негативных последствий. Такой подход, нацеленный на предотвращение кризиса, назвали рутинно-профилактическим.
Эти два подхода не исключают друг друга; возможно возникновение ситуаций, когда рутинно-профилактический кризис-Менеджмент перерастает в чрезвычайный.
В последнее время в сфере управления начала прослеживаться тенденция применения ещё одного типа — провокативного кризис-менеджмента. Целью его применения является выявление узких мест и слабых сторон предприятия.
Учитывая все подходы к кризис-менеджменту, можно предложить следующие определение этого понятия: «кризис-Менеджмент — это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов во имя избегания катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе».[8][1]
.2 Типы кризис-менеджмента и их характеристика
Рассмотрим три основных типа кризисного менеджмента: чрезвычайный, рутинно-профилактический и провокативный.
Целью чрезвычайного кризис-менеджмента является спасение организации.
задача чрезвычайного кризис-менеджмента соответствуют цели и вытекают из содержания кризис-менеджмента: обеспечение спасения системы любыми методами и средствами.
Характер обсуждения ситуации и принятия решений — чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко.
Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала и части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и т.п.).
Предназначениерутинно-профилактического кризис-менеджмента состоит в том, чтобы свести к минимуму (в идеале — исключить полностью) необходимость применения кризис-менеджмента чрезвычайного. Рутинно-профилактический кризис-Менеджмент «встраивается» в систему управления предприятием, и осуществляется этот тип кризис-менеджмента всегда и постоянно.
Цель рутинно-профилактического кризис-менеджмента заключается в снижении риска кризиса (кризисов) путем планомерной и постоянной реализации определенного комплекса профилактических мероприятий.
задача рутинно-профилактического кризис-менеджмента — обеспечение минимизации рисков возникновения кризисов.
Характер обсуждения ситуаций и принятия решений — обычный, то есть соответствующий управленческой культуре и обычаям данной социально-экономической и политической системы.
Характер действий по минимизации рисков кризисов — плановый, то есть осуществляются действия, запланированные планами мероприятий и инструкциями по предотвращению развития кризисов.
Провокативный кризис-менеджмент предусматривает мероприятия по организации контролируемого кризиса.
Цель такого типа кризисного управления — организация контролируемого кризиса, ограниченного по времени, масштабам и последствиям, для предотвращения кризиса катастрофического.
Провокативный кризис-менеджмент включает в себя комплекс мероприятий, провоцирующих прежде всего социально-психологическую напряженность персонала.
Задачей является — мобилизация внимания и усилий сотрудников; выявление слабых, нестойких или нелояльных членов трудовых коллективов и (или) руководства; отвлечение внимания на спровоцированную проблему (конфликт) от конфликта более системного и угрожающего и др.[8]
.3 Этапы кризис-менеджмента
Кризис-Менеджмент представляет собой управленческую деятельность, направленную на предотвращение кризисных ситуаций в компании, или минимизацию отрицательных последствий, возникающих вследствие кризиса. Кризис-Менеджмент как процесс состоит из совокупности методов, процедур и механизмов, которые используются для оздоровления финансово-экономической и производственной деятель компании.
Управление компанией, находящейся в состоянии кризиса, осуществляется поэтапно. основные этапы кризис-менеджмента в случаях, когда кризис еще не наступил, заключаются в профилактике кризисных ситуаций и превентивной разработке комплекса мер, необходимых для выведения компании из кризиса. поэтому в период кризиса этапы антикризисного менеджмента представляют собой заранее определенную последовательность действий по преодолению кризисной ситуации.[3][4]
Антикризисное управление бывает оперативным, текущим и среднесрочным, и в зависимости от того, какой вид управления применяется, планируются конкретные этапы кризис — менеджмента.
Этапы кризис-менеджмента для каждой организации различны, в зависимости от её специфики, одна существуют стандартные этапы- это:
Документальный анализ компании, ее филиалов и подразделений, максимально полный сбор информации об их деятельности.
Выявление слабых мест и критических участков, анализ внутреннего состояния организации и внешнего воздействия не нее.
Разработка мер по решению проблем и выводу компании из кризиса.
Контроль на всем протяжении вывода компании из кризиса за соблюдением законодательства, норм и правил, установленных организацией.
В тех случаях, когда перечисленные этапы антикризисного менеджмента пройдены, но улучшения ситуации не наступило, и становится ясно, что преодоление кризиса невозможно, дальнейшие этапы антикризисного менеджмента выглядят следующим образом:
Деятельность компании прекращается, и компания объявляется банкротом.
Разрабатывается модель, которая поможет построить достоверный прогноз дальнейшей деятельности компании и найти эффективные пути решения возникших проблем.
Составляется план, и разрабатываются меры по выводу компании из кризиса.
Проводится ревизия трудовых ресурсов компании, и выявляются те из них, которые необходимы в свете решения предстоящих целей.
На основании намеченного плана разрабатываются управленческие решения.
При прохождении этапов кризис — менеджмента все предпринимаемые действия контролируются и своевременно корректируются в зависимости от меняющихся условий и обстоятельств. [2][15]
.4 Основные проблемы кризис-менеджмента на предприятии
Все проблемы кризис-менеджмента можно распределить по четырем группам.
первая группа — проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
вторая группа проблем кризисного менеджмента связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.
четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Система управления в кризисных ситуациях должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.
Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов.
Итак, в этой главе было определено понятие «кризис» и «кризис-Менеджмент», рассмотрено какие выделяются основные типы и этапы кризис-менеджмента, а также выявлены различные группы проблем кризис-менеджмента на предприятии. Анализируя выявленные проблемы, необходимо отметить, что в кризисной ситуации самым важным является прогнозирование руководством компании кризисов и своевременное реагирование на потенциальные угрозы, а также немедленное реагирование на уже наступившие кризисы и разработка эффективных мер их предотвращения. Основываясь на этом, рассмотрим в следующей главе, какие конкретно проблемы кризис-менеджмента существуют на предприятиях.[10][11]
Глава 2. Оценка проблем кризис-менеджмента на микроуровне
.1 Диагностика состояния предприятия в кризисной ситуации
Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.
Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.
Для эффективного управления предприятием необходимо провести анализ и диагностику финансового состояния предприятия, которое является своеобразной системой, предупреждающей руководство об опасных ситуациях для бизнеса. возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия.
Диагностика кризисной ситуации является отправным моментом для подготовки обоснованной программы по устранению причин и последствий кризиса. На этом этапе должно быть получено достаточное информации о состоянии объекта исследования. объект диагностики является предприятие, находящиеся в кризисной ситуации. Это может быть как предприятие в целом, так и функционирование отдельных подразделений, производственные функции, виды деятель и т.д.
Целью диагностики является заключение о состоянии объекта исследования и его возможностях на дату завершения этого исследования и на перспективу. Источники информации, которые могут быть использованы в процессе диагностики состояния предприятия, достаточно разнообразны. Представление о социально-экономической среде, в которой функционирует предприятие, формируется на основе изучения официальных данных органов государственной статистики, публикаций в научных, отраслевых и региональных изданиях и т.п. конкретные сведения о размерах и структуре предприятия, характере и масштабах его деятель могут быть получены из бухгалтерской, статистической и внутренней отчетности предприятия, из учетных регистров, планов, бюджетов и др. полезная для анализа информация о различных аспектах функционирования предприятия может быть также собрана в результате проведения опросов экспертов и сотрудников предприятия по специальным анкетам.[13]
рассмотрим основные этапы диагностики кризисного состояния предприятия (Таблица 1).
Таблица 1
Этапы диагностики кризисного состояния предприятия
№ЭтапаХарактеристика1Подготовка исходной информации для анализа финансово-хозяйственной деятель предприятия2Выявление по данным бухгалтерской и статистической отчетности симптомов кризисных проявлений в функционировании предприятия3Выполнение аналитических процедур для оценки состояния объекта4Обоснование системы показателей (критериев) оценки состояния объекта5количественная и качественная идентификация состояния объекта на основе выбранной системы показателей (критериев)6Документирование информации, полученной в процессе диагностики
В зависимости от целей и методов осуществления, диагностика кризисного состояния предприятия, они подразделяется на две основные системы:
· систему экспресс-диагностики банкротства;
· систему фундаментальной диагностики банкротства.
Экспресс-диагностика характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.
В процессе анализа отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия используются следующие методы (Таблица 2).
Таблица 2
методы анализа финансового развития предприятия
Название методаХарактеристикаГоризонтальный (трендовый) финансовый анализСравнительный анализ финансовых данных за ряд периодовВертикальный (структурный) финансовый анализВыявление удельного веса отдельных статей в итоговом показателе, принимаемом за 100%Сравнительный финансовый анализБазируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собойАнализ финансовых коэффициентовРасчет финансовых коэффициентов и сравнение их с базовыми значениямиАнализ финансовых рисковИдентификация и оценка рисковИнтегральный (факторный) финансовый анализПроцесс изучения влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель
Таким образом, система экспресс-диагностики банкротства обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации.
При глубоком финансовом кризисе или финансовой катастрофе система экспресс-диагностики должна дополнятся системой фундаментальной диагностики.
Из приведенных выше методов следует, что фундаментальная диагностика банкротства позволяет получить наиболее развернутую картину кризисного финансового состояния предприятия. Далее рассмотрим, какие проблемы возникают во время возникновения кризисной ситуации на предприятии.[13][14]
2.2 Оценка проблем кризис-менеджмента на предприятии
кризис Менеджмент банкротство
Во многих случаях причиной возникновения кризиса в организации является низкая эффективность систем внутреннего управления. именно эта система играет решающую роль в оказании противодействий факторам, являющихся причиной кризиса.
Во время наступления кризисной ситуации для предприятия, высшее руководство должно без промедления принять соответствующие меры по выводу организации из кризисного состояния. Руководители должны взять на себя ответственность за будущее компании и сделать всё возможное для её спасения. однако, сегодня, многие руководители, оказавшись в условиях кризиса, не берут такой ответственности и не предпринимают активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, соответствующей наступившим обстоятельствам. Почему же так происходит?
В конце 20 века серьезной проблемой для экономики России была низкая квалификация управленческих кадров. однако, анализируя действия руководства компаний сегодня, в кризисной ситуации, мы можем убедиться, что эта ситуация не сильно изменилась. Неэффективное управление в настоящее время является наиболее распространённой проблемой, которая мешает российским предприятиям преодолеть кризис.
Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.
Низкое качество управления для большинства предприятий имеет типичные проявления. К ним можно отнести:
Отсутствие четких целей, миссии и ценностей организации
Плохая организация работы подразделений
Бюрократизация процесса управления
Нерациональное использование ресурсов
Чрезмерный контроль со стороны руководства, либо наоборот-ослабленный контроль
Отсутствие у руководства навыков эффективно анализировать ситуацию и разрабатывать план дальнейших действий и др.
Ещё одной проблемой управления предприятием во время кризисной ситуации является недостаточно слаженная работа команды управления. Преодоление кризиса требует от руководства сплоченной и эффективной работы. Но это не всегда получается на практике, чему способствуют такие причины, как:
Отсутствие сильного лидера, способного объединить команду и повести за собой
Различные приоритеты членов команды управления
Недостаточное количество информации у команды управления по ключевым вопросам деятель организации
Несовпадение мнений по поводу сложившейся ситуации и путей выхода из кризисного состояния
Отсутствие общей, четкой стратегии действий и др.
Довольно часто, во время возникновения кризисной ситуации руководство ведет себя пассивно, не предпринимает никаких активных действий. Объясняется это тем, что руководители просто не понимают, что именно следует делать в сложившейся ситуации. Причинами этого могут служить:
Неуверенность руководства в правильности оценки сложившейся ситуации
Расхождения в определении конечной цели между членами команды управления
Отсутствие единой стратегии
Неготовность руководителей отказаться от привычной модели управления и др.
Так же, стоит обратить внимание на то, что невозможно осуществить какую-либо программу действий без учёта поведения коллектива компании в условиях наступившего кризиса. Если сотрудники компании не будут поддерживать действия, предпринимаемые руководством, то это значительно затруднит успешную реализацию антикризисной стратегии. здесь, перед руководством стоит задача эффективного донесения информации до сотрудников. Особое внимание должно уделяться тем сотрудникам, которые искренне «болеют» за организацию и чувствуют свою ответственность за её будущее.
большой ошибкой руководства при осуществлении антикризисных мер является то, что они в основном ориентированы на осуществление срочных финансовых мероприятий; на первый план выдвигается задача удержаться «на плову». однако, не менее важно, уделить внимание долгосрочной перспективе. Руководители, зачастую, сосредоточившись на проблеме выживания, не занимаются разработкой стратегии дальнейшей деятельности предприятия. Выйдя из кризиса и не имея предпосылок для обеспечения дальнейшей эффективной деятельности, предприятие рискует попасть ещё раз в кризисную ситуацию.[5][7][20]
Существует ещё одна проблема, на которую необходимо обратить внимание. Это отсутствие практического опыта у руководителей поведения в кризисных ситуациях. зачастую у руководства нет готовых решений и ответов на вопросы, и нет возможности опереться на собственный опыт, так как до этого они осуществляли руководство совершенно в других, спокойных и стабильных, условиях.
Рис.2 Отношение сотрудников к антикризисным мерам руководства
В доказательство того, что именно неэффективное руководство является основной проблемой во время кризиса, приведём социальный опрос (рисунок 2), в котором респондентам задали вопрос, одобряют ли они действия руководство во время возникновения кризисной ситуации.
Согласно рисунку, 43% опрошенных не одобряют действия руководства в кризис. Некоторые из них считают антикризисные меры несправедливыми по отношению к ним (лишение премий, понижение или несвоевременная выплата заработной платы, несправедливые увольнения). часть жалуется на ужесточение рабочего режима, увеличение нагрузок плохое отношение и грубость со стороны руководства. Другие считают, что руководство не принимают активных мер по устранению кризиса и по борьбе с его последствиями.
Затрудняются с ответом 28% респондентов, по причине того, что руководство не доводит до них сведений о предпринимаемых антикризисных мерах.
однако, 29% опрошенных считают, что их руководство делает очень многое для выхода из кризисной ситуации.[21]
Ещё одной важной проблемой кризис-менеджмента является то, что, так как в отношение одной организации поочередно применяются разные типы кризис-менеджмента, важным является вопрос о времени, когда один тип кризис-менеджмента должен сменить другой, а потом-наоборот.
Например, в организации осуществляется плановый рутинно-профилактический кризис-Менеджмент, но её всё-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращенный острый кризис. В этом случае, в рамках рутинно-профилактического кризис-менеджмента должен быть немедленно начат чрезвычайный кризис-Менеджмент, иначе организацию будет не спасти.
рассмотрим другую ситуацию: руководство организации во время возникновения катастрофического кризиса решает прибегнуть к методам провокативного кризис-менеджмента, т.е. организовать контролируемый кризис.
однако и чрезвычайный кризис-менеджмент не эффективно применять слишком долго, так как все участники от него устают и результат — спасение системы, сменяется на противоположный — разрушение системы.
Для эффективного управления предприятием в кризисной ситуации руководство должно правильное использовать доступные средства антикризисного управления, определять момент, когда необходимо перейти от одного типа кризис-менеджмента к другому и разрабатывать необходимые действия, которые могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей предприятия.[4][19]
Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что выживание предприятия в условиях кризисной ситуации зависит от правильности и эффективности предпринимаемых руководством действий. Только слаженная и четкая работа высшего руководства даст предприятию возможность выйти из кризиса и продолжить успешно функционировать.
Для того чтобы вывести предприятие из кризисного состояния, преодолеть и ликвидировать негативные последствия кризиса, необходимо применить методы и процедуры кризис-менеджмента.
Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные. (Рисунок 3).
Рис.3 Мероприятия по выводу предприятия из кризиса
.
Рис.4 Комплекс организационно-финансовых мер по оздоровлению предприятия
Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер: рисунок 4.
В действующем Законе РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам подразделяется на две основные группы:
процедуры предупреждения банкротства (санация);
ликвидационные процедуры.
К ликвидационным процедурам относятся:
принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;
добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.
В отличие от предупредительных, ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятель предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.
К процедурам предупреждения банкротства относятся:
досудебная санация;
наблюдение;
административное управление, внешнее управление.
Главная цель данных процедур — обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. главная задача здесь — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.
Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);
устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия кризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках "нормального" управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Кризис-Менеджмент допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей — индикаторов финансово-экономического состояния — образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей: Таблица 3.
Таблица 3
Группы показателей финансово-экономического состояния предприятия
ГруппаПоказателиПоказатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротствеПоказатели оценки структуры баланса: коэффициент текущей ликвидности коэффициент обеспеченности собственными средствами;Показатели, характеризующие эффективность управления предприятиемРентабельность продукции; Рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; наличие убытков.показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциалПоказатели состояния производства и реализации продукции; показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача и др.
В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.
алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы: Таблица №4.
Таблица 4
Алгоритм выбора методов оздоровления предприятия
ЭтапХарактеристикаУстранение внешних факторов банкротстваЦель этапа-восстановление платежеспособности. Методы: совершенствование платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную; проведение других оперативных мероприятий.Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состоянияЦель — обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе. Методы: установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность; обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств; постепенное погашение старых долгов.Создание стабильной финансовой базыЦель- обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе. Методы: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши; поиск стратегических инвестиций; смена активов под новую продукцию.
Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.[16]
Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что проблемы кризис-менеджмента на предприятии связаны в основном с неэффективными мерами, предпринимаемыми руководством. Во время наступления кризиса необходимо в первую очередь провестидиагностику состояния предприятия, на основе которой разработать комплекс мероприятия по выводу его из кризиса. Эффективность и результативность этих мероприятия зависит от правильности применения высшим руководством предприятия инструментов и механизмов кризис-менеджмента.
Глава 3.Мероприятия по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии
.1Методика управления предприятием в условиях кризиса
В данном разделе, рассмотрим, какие антикризисные меры необходимо применять руководству для вывода предприятия из состояния кризиса.
Во-первых, это корректировка существующей стратегии. Во время кризиса следует отказаться от больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых целей, таких как захват рынка разорившихся компаний или поглощение более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями. Следует пересмотреть свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:
кризис стимулирует консолидацию:
удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
менеджеры получают практику управления в условиях кризиса;
происходит переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса Менеджмент становится более эффективным средством управления;
позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.
Однако, перечисленные факторы являются положительными только для тех руководителей, которые могут ими грамотно распорядиться. Это и может стать новой стратегией компании.
Во-вторых, — повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. В период, предшествующий кризису, большинство компании находится в «расслабленном» состоянии. основной упор они делают на используемых ресурсах, а не на скорости: нанимается на работу большой штат сотрудников, постоянно растёт заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требуют комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно растут представительские расходы, строятся или арендуются дорогие офисы. Но приходит кризис и происходит быстрая переоценка ценностей. Остаются только те сотрудники, которые могут эффективно работать и участвовать в преодолении кризиса.
Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса. Далее необходимо исключить операции, которые не приносят ценности бизнес-процессам. Речь идёт о технологических и организационных процессах. Повышение скорости технологических процессов-это сложный процесс, тем более может пострадать качество. Что касается организационных процессов, то не следует не думаю сокращать сотрудников, снижая затраты. Наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше.
Третье — это изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что все компании сразу же начинают урезать маркетинговые бюджеты. На самом деле, компании, находясь в панике, начинают экономить на том, без чего можно обойтись. Это, в первую очередь, затраты на обучение и на продвижение продукции на Рынок. Такие меры разумны только на начальном этапе развития кризиса. Но, если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. [17]
Существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании (таблица №5).
Таблица 5
альтернативы отношения к маркетингу в компании
АльтернативаХарактеристикаАльтернатива №1Маркетинг — это Политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом: "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами". "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".альтернатива №2Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.
В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.
Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:
) трезво оцениваем ситуацию,
) ищем новые возможности.
В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.
четвертое— управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.
Рис. 5 причины и показатели, объясняющие недостаток денег
Итак, всего три главные причины:
) у компании не получается много продавать,
) компания несет большие затраты,
) компания не умеет управлять оборотными средствами.
Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это Прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.
Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.
Пятое — необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.
Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.
По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.
Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.
Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).
Рис.6 Система мер по сокращению дефицита денег
Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).
Таблица 6
Группы мер по сокращению дефицита денег
Группа мерНаиболее типичные меры для данной группы12краткосрочные меры увеличения притока денегпродажа или сдача в аренду внеоборотных активов, Рационализация ассортимента продукции, реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты, привлечение кредитных источников финансированияКраткосрочные меры уменьшения оттока денегсокращение затрат, отсрочка платежей по обязательствам, использование скидок поставщиков, пересмотр программы инвестиций, налоговое планирование.Долгосрочные меры увеличения притока денегдополнительная эмиссия акций и облигаций, реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы, поиск стратегического инвестора, поиск портфельного инвестора.долгосрочные меры уменьшения оттока денегдолгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей, налоговое планирование.
Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.
И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.
Осуществить мотивацию можно двумя способами:
)сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
)перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.
первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя — создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. [14]
Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.
.2повышение эффективности применения кризис-менеджмента на предприятии
Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.
рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:
Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.
Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.
В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.
В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.
Следующим идет этап: разрешение кризиса. здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.
И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.
Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.
Заключение
Данная работа была посвящена изучению и оценке проблем кризис-менеджмента на предприятии. В курсовой работе была достигнута поставленная цель, а именно: рассмотрены и оценены основные проблемы кризис-менеджмента на предприятии. В ходе работы были решены поставленные задачи:
определено понятие «кризис-менеджмент» и его содержание;
выделены основные типы и этапы кризис-менеджмента;
выявлены и оценены проблемы кризис-менеджмента на предприятии;
изучены процедуры выведения предприятия из кризисной ситуации;
разработаны рекомендации по решению проблем кризис-менеджмента на предприятии.
В результате проведенной работы сделаны следующие выводы.
Для эффективно функционирования организации, как в условиях кризиса, так и в спокойное время, руководство компании должно правильно применять инструменты и механизмы кризис-менеджмента. Кризисная ситуация-это ещё не конец существования организации. Выход из кризиса всегда есть, однако важным является тот аспект, какую цену придётся за это заплатить. А это уже как раз и зависит от грамотного управления, основанного на достижениях современного кризис-менеджмента.
успех не приходит сам по себе. Для его достижения необходимы быстрые и эффективные действия со стороны руководства, основанные на тщательном анализе ситуации. Даже если, в условиях кризисной ситуации, руководство компании не располагает достаточным количеством информации для формирования чёткой стратегии действий, необходимо без промедления осуществлять хоть какие-то меры, т.к. промедление может привести к смерти организации.
Не стоит забывать, что кризис-это не только угроза для существования компании, но и так же новые возможности для её будущего успешного функционирования. поэтому, реализуя антикризисное управление, важно не просто устранить угрозы, но и выявить и в дальнейшем развивать основы будущих успехов.
В итоге, попав в кризисную ситуацию, руководству компании следует понять, что делать в сложившихся условиях, далее разработать антикризисную стратегию и решительно начать её реализовывать.
список литературы
Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2013.
Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. — М.: Дашков и К, 2013.
Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. — М.: ИД форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
Меткин, М.В. Особенности управления кризисными ситуациями: Учебное пособие/M.В. Меткин — СПб.:СПбГУТ, 2014.
Файншмидт Е.А. Кризис-Менеджмент: Учебное пособие / Е.А. Файншмидт. -Москва, 2013.