Учебная работа. Основы стратегического управления
основы стратегического управления
1. Особенности стратегического менеджмента организации на различных этапах жизненного цикла организации
.1 Модель жизненного цикла организации как основа формирования стратегии
рассмотрим само понятие жизненного цикла организации. Существует несколько трактовок этого понятия. Представим их в таблице 1.
Таблица 1 — Определение понятия жизненного цикла
АвторОпределение понятия жизненного циклаНазаренко С.С.«стадии (или фазы), которые представляют собой периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования компании» [1].Вишнякова О.Н.«предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени» [2]Баев И.А.«смена фаз и стадий ее движения в пространстве и времени, которое сопровождается усилением или потерей определенных свойств» [3]Business dictionary«модель, которая предполагает, что организации с течением времени проходят через заранее определенные этапы развития» [4]Куранов М.В.«синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство» [5]
Заметим, что в первых четырех определениях авторы делают акцент на временных промежутках и соответствующих им особенностям организации. В определении Куранова М.В. акцент — на продукции и способе ее производства. Определение Назаренко С.С. в большей степени отражает значимость жизненного цикла для решения управленческих задач, поэтому в данной работе воспользуемся им.
Возникает вопрос о числе стадий, которые проходит организация в процессе своего развития. Его раскрытие привело к разработке различными исследователями разных моделей жизненного цикла организации. Под моделью жизненного цикла организации понимают совокупность стадий жизненного цикла организации, выделяемых на основе определенных характеристик. Представим появление моделей жизненного цикла организации на рисунке 1.
рисунок 1 — Появление моделей развития организации
Отметим, что у исследователей до сих пор нет единого мнения относительно количества стадий. Так, одни полагают, что существуют четыре стадии, Грейнер выделяет пять стадий, Торберт — девять, Адизес — десять[6]. однако можно выделить несколько общих черт:
стадии идут последовательно,
каждая стадия — следствие предыдущей,
рассмотрение большого числа характеристик организации.
Также для организации характерно то, что она может длительное время оставаться на одной стадии, возвращаться на предыдущие, становиться банкротом на ранних стадиях. таким образом, назначение модели жизненного цикла в том, чтобы предвидеть критические моменты в организации, выработать наилучший образ действий для управления, своевременно пересмотреть приоритеты, а также отказаться от действий, препятствующих будущему росту организации. Это означает, что анализ жизненного цикла необходим для выработки стратегии.
В современных условиях чаще используются модели с четырьмя стадиями (зарождение, рост, зрелость, спад), с пятью стадиями (зарождение, рост, зрелость, спад, прекращение деятель) и Адизеса. На наш взгляд, данная модель наиболее полно учитывает характеристики деятельности организации. Также она является завершенной — рассмотрены такие важные стадии как зарождение и смерть. Стадия зарождения интересно уже тем, что на ней организация задумывалась. Этап смерти также важен — нужно знать, как грамотно завершить деятельность, с наименьшими потерями. Опишем организацию на различных стадиях жизненного цикла с учетом модели Адизеса (таблица 2).
Таблица 2 — характеристика организации на различных стадиях жизненного цикла Адизеса
СтадияКраткая характеристикаЗарождениеСуществование организации в виде идеиМладенчествоНизкая производительность, много проблем, острая нужда в оборотном капитале, высокая интенсивность работыВысокая активностьПопулярность продукта, рост продаж, отсутствие четкого контроля и делегированияЮностьРост прибыли, повышение рентабельности продаж, появление профессионального менеджераРасцветНаличие четких целей, алгоритмов управленияСтабильностьСнижение гибкости, приоритет краткосроч-ных целейАристократияОтказ признавать снижение конкурентных позиций, падение желания к освоению новых рынков, поддержание традицийРанняя бюрократияОтсутствует сосредоточение на потребностях рынка, межличностные конфликтыБюрократизацияПоддержание функционирования лишь за счет внешних источниковСмертьОтсутствие мотивации, ресурсов
Покажем роль модели жизненного цикла как важного фактора для формирования стратегии. С этой целью представим такие понятия как стратегия и формирование стратегии.
Стратегия как понятие имеет множество подходов к ее определению, она рассматривалась как модель, план, процесс, ловкий прием, позиция, перспектива. На наш взгляд, наиболее полное и соответствующее современным условиям определение дано Пономаревым М.А.: «стратегия — это сознательно разработанное и подлежащее постоянной корректировке в результате неопределенности внешней среды последовательное управляющее действие, ведущее к качественному изменению экономической системы в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ [7]».
известно, что при разработке стратегии нужно учитывать множество факторов. В основном, они учитываются при проведении стратегического анализа — «интерпретация стратегического положения организации с помощью определения изменений, возникающих в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, и определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений [7]». Представим их на рисунке 2.
рисунок 2 — Факторы формирования стратегий
Таким образом, стадию жизненного цикла можно назвать одной из важнейших составляющих формирования стратегии.
1.2 Типология стратегий по критерию стадий организационного развития
Существует множество оснований для классификации стратегий. Одно из них — стадия жизненного цикла. Автор Фомичев А.Н. называет этот критерий динамикой организационного развития и выделяет по нему следующие типы: стабильности, роста, сокращения [8]. Зуб А.Т. называет стратегию сокращения изъятием вложений или антикризисными стратегиями [9]. Лапыгин Ю.Н. к типам стратегий развития относит: стратегии сильного и слабого роста, стратегии ухода (сокращения) [10]. таким образом, авторами предполагается, что в связи с ростом организации предпринимают стратегии роста, стадии спада — стратегии сокращения. Обратим внимание на подтипы этих стратегий. Обобщенно представим их на рисунке 3.
рисунок 3 — Стратегии развития организации
Кратко охарактеризуем перечисленные стратегии. Фомичев А.Н. утверждает, что стратегия стабильности нацелена на поддержание существующих направлениях деятельности и используется доминирующими на рынке организациями. Зуб А.Т. вносит поправку на то, что данную стратегию следует применять лишь в организациях с длинным жизненным циклом продукции и некоммерческих организациях, иначе стремление не вносить изменений приведет только к деградации.
Стратегии роста авторами подразделяются по-разному. Так, для Журко М.С. это стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста [11]. У Зуба А.Т. — внешнего, внутреннего роста и выхода на международный Рынок. Будем исходить из точки зрения Зуба А.Т., поскольку стратегия выхода на международный рынок у Журко М.С. не представлена.
Подробнее охарактеризуем стратегии внутреннего роста (таблица3).
Таблица 3 — Стратегии внутреннего роста
СтратегияКонцентрацияРазвитие рынкаРазработка продуктаДиверсификацияПлюсыНизкий риск, использование существующих возможностей, возможность создать хорошую репутациюНизкий риск, возможность достичь высокой прибыли, использование существующих возможностейУсовершенство-вание производственного процесса, повышение прибыльности на поздних стадиях жизненного цикла продуктаОбеспечение организации выживания на длительный срок, эффективное использование свободных средствМинусыОграниченный рост, высокие расходы на маркетинг, высокая зависимость от изменений предпочтенийПрименение при ранней стадии жизненного цикла продукта, необходимы дорогостоящие рыночные исследованияВысокий риск, возможность неудачи нового продукта, высокие затраты на разработку, маркетингДля успеха нужна масштабная диверсификация, нехватка новых знаний и опыта, получение прибыли через длительное время
Стратегии внутреннего роста фактически соответствуют модели Ансоффа. здесь концентрация предполагает сосредоточение на определенном продукте и его более активном продвижении. Развитие рынка предполагает расширение присутствия организации, выход на новые рынки. Для разработки товара заключается в создании и продвижении нового продукта, либо в совершенствовании уже существующих. Стратегия обновления означает значительные изменения, связанные с добавлением совершенно отличающихся продуктов или услуг. Представим случаи их применения, а также положительные и отрицательные стороны в таблице 3.
Стратегии внешнего роста используются, когда у организации имеются заметные сильные стороны, а также благоприятные внешние условия для их реализации. Представим их характеристики в таблице 4.
Таблица 4 — Характеристика стратегий внешнего роста
Вид стратегииГоризонтальная интеграцияВертикальная интеграцияКонцентрическая диверсификацияКонгломератная диверсификацияХарактеристикаПриобретение конкурента или слияние с нимПриобретение организации, снабжающей ее сырьем или являющейся покупателем«внедрение товаров или услуг, которые связаны с существующими через технологию или маркетинг» [9]Выход на рынки товаров, никак не связанных с производимыми организациейПлюсыПриобретение новых конкурентных преимуществ Увеличение прибыли в долгосрочном периодеНовые возможности сэкономить Гарантия своевременной поставки сырья и продажа продукции доже при низком спросеОриентация на Прибыль, возможность распределить риск, повышение кредитоспособностиНаиболее высокий синергетический эффект, обеспечение выхода из отрасли на спадеМинусыПрибыль вырастет через длительное времяРост постоянных затрат, падение гибкости, препятствия при выходеСложно найти подходящую организацию, высокий рискНаиболее высокий риск, требуются другие навыки для ведения новой деятельности
Заметим, что стратегии диверсификации и интеграции, относятся автором Баевым А.И. к стратегии стабильности, но мы исходим из того мнения, что стратегии роста не могут быть стратегиями стабильности.
Выбор стратегий международного развития обуславливается недостаточными возможностями для деятель на местных рынках или лучшими условиями ведения дела за рубежом. Рассмотрим возможные стратегии (таблица 5).
Таблица 5 — Стратегии выхода на международный рынок
СтратегияХарактеристикаДочерняя организацияСоздание организации за рубежом заново или поглощением зарубежной организацииСовместное предприятиеДва или более партнеров управляют зарубежной организациейЛицензированиеПроизводство продукта, разработанного и запатентованного кем-либоДоговор о франшизеСбыт товара или услуги, производимых другой организациейОффшорное производство