Учебная работа. Основы кадровой политики

основы кадровой политики

Оглавление

Введение

Глава I. основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

.1 понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

.2 Формирование кадровой политики

.3 Типы кадровой политики

Глава 2. анализ кадровой политики ООО «Фармкор».

.1 характеристика предприятия

.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ООО «Фармкор»

.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «Фармкор»

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор»

.1 рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор».

.2 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Одними из важнейших вопросов на современном этапе развития экономики большинства стран мира являются вопросы в области кадровой политики. Создание производства всегда связано с людьми, работающими на нем. Успешность производства каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Поиск и реализация тех или иных конкретных преимуществ перед конкурентами на рынке — это задача кадров. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно пополнять соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой предприятия, возможно, располагающим наилучшими производственными помещениями и оборудованием.

Кадровая Политика является составной частью всей управленческой деятель и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в россии. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления своим персоналом.

Особый Интерес представляет разработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Ведь именно разумная кадровая политика создает сплоченный, ответственный, высокопроизводительный коллектив. поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В настоящее время актуальность темы совершенствования кадровой политики на предприятии возрастает с каждым днём, и особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Цель данной дипломной работы, заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ, механизмов эффективного управления и использования персонала, взгляд на проблемы в области кадровой политики, выявление направлений совершенствования кадровой работы на примере ведущей на фармацевтическом рынке компании ООО фирма «Фармкор».

В связи с постановкой означенной цели, задачами данной работы является:

изучение понятия кадровой политики организации, ее содержание и цели;

исследование текущего положения в области кадровой политики компании ООО фирма «Фармкор»;

разработка мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом на данном предприятии.

Предметом исследования в настоящей работе выступает кадровая политика и ее совершенствование.

Объектом исследования в данной работе является Закрытое акционерное общество фирма «Фармкор».

Структурно работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

1.1 понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

понятие «политика организации» в общем случае включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, маркетинговой, внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. такой подход характерен для коммерческих компаний и организаций — в системе государственной службы. Именно там наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Организация — это система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. эффективное функционирование любой организации (компании) предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством целей и ценностей организации и их участие в разработке политики компании.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и специфики проведения практической работы с кадрами.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования.

В широком смысле слова — это система правил и норм, (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы. При таком понимании необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач фирмы.

В узком смысле слова кадровая политика — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» — могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение организациями и гражданами положений Трудового Кодекса РФ, нормативных актов, типовых правил внутреннего распорядка, коллективного договора и др. документов;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятель организации;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов;

разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Цель кадровой политики можно определить и иначе — создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

основным содержанием кадровой политики является:

. Обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, наем, высвобождение (увольнения, выход на пенсию), анализ текучести кадров и др.

. Развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации;

. совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Рис. 1. Содержание кадровой политики организации

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

В современных условиях, кадровая Политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не Рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

1.2 Формирование кадровой политики

сегодня любая успешно действующая компания тщательно формирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит её в жизнь. В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом.

Кадровая политика формирует:

требование к рабочей силе на стадии найма — к уровню образования, стажу, специальной подготовке, возрасту, полу и т.д.;

отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие персонала;

отношение к стабилизации коллектива (всего или по подразделениям);

отношение к новым работникам, программе их адаптации и поддержки;

готовность повышать квалификацию персонала или осуществлять переподготовку кадров.

1.Нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.

2.Программирование — построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий.

.Мониторинг персонала — отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

К кадровой политике в современных условиях предъявляются следующие общие требования:

Кадровая Политика должна вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;

Она должна быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой — их динамику; корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их профессионального уровня связаны с большими издержками;

Кадровая политика должна учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации;

— Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципаХарактеристика принципаНаучностьИспользование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффектКомплексностьОхват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работниковСистемностьУчет экономического и социального эффекта (как пположительного, так и отрицательного), влияния и того или иного мероприятия на конечный результатЭффективностьЛюбые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельностиМетодичностьКачественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

1.3 Типы кадровой политики

анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1.пассивная;

2.реактивная;

.превентивная;

.активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

рассмотрим подробнее каждый из упомянутых типов.

Пассивная и реактивная кадровая Политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая Политика. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет целевых программ для развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая Политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1.снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2.дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

.закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая Политика предполагает:

1.возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2.гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика. Открытая кадровая Политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика. Закрытая кадровая Политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая Политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется таблицей 2.

Таблица 2

характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке трудаСитуация дефицита рабочей силыАдаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичкамиЭффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходыОбучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опытаЧасто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организацииПродвижение персоналаС одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой — вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадровПредпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьерыМотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организацииИнновационное осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Комбинация кадровых политик по степени произвольности и кадровых стратегий по отношению к внешней среде позволяет сформировать такую кадровую политику для организации, которая обеспечивает достижение целей и реализацию стратегии развития.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации:

— стратегия развития предприятия;

специфика бизнеса организации;

— финансовые возможности предприятия, определяемые из допустимого уровня издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

ситуация на рынке труда;

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая Глава 2. анализ кадровой политики ООО «Фармкор»

.1 характеристика предприятия кадровый политика управление персонал

ООО «Фармкор» — один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России.

Как сказано на официальном сайте компании, ООО «Фармкор» компания, заботящаяся о здоровье нации путем обеспечения населения товарами и услугами в сфере здоровья и красоты. Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнеров, коллег, инвесторов».

Основные показатели:

Год основания: 1990 год

Доля рынка в 2012 году: 22%

Региональная сеть: 41 филиал, 29 торговых представительств

Общая площадь складских помещений: более 160 000 кв. м.

Количество клиентов: более 44 000 клиентов (аптеки, лечебно-профилактические учреждения и т.д.)

Количество поставщиков: более 860

Количество позиций в прайс-листе: более 14 000 ассортиментных позиций.

«Фармкор» — один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

ООО «Фармкор»- дистрибьютор национального уровня, который осуществляет свою деятельность во всех 83-х субъектах РФ. Региональная сеть насчитывает 41 филиал, 29 региональных торговых представительств.

ООО «Фармкор»работает с более чем 860 ведущими фармацевтическими производителями. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает риск приобретения фальсификатов.

Ассортимент ООО «Фармкор»- более 14 000 наименований медикаментов, парафармацевтических препаратов и товаров медицинского назначения.

Общая площадь складских помещений ООО «Фармкор»составляет более 160 000 кв. м.

Центральный логистический комплекс компании — таможенно-складской терминал «Транссервис» — расположен в г.Пушкино в 14 километрах от Москвы по Ярославскому шоссе. Общая площадь ТСТ «Транссервис» — 56 000 кв.м. (более 50 000 паллето-мест).

ООО «Фармкор»обладает одним из самых мощных в стране автоматизированным комплексом для сбора розничных заказов клиентов. В сутки он может обрабатывать до 180 тысяч позиций (по данным компании).

Основные события в развитии компании

199021 ноября зарегистрирована компания «Фармкор».1991«Фармкор» осуществляет деятельность в различных областях, в том числе в сфере информационных технологий.1992«Фармкор» достигает договоренности о заключении первого контракта на поставку лекарственных средств с крупнейшей венгерской фармацевтической компанией «Гедеон Рихтер». Определяется приоритетное направление деятель компании — дистрибуция лекарственных препаратов.1993«Фармкор» начинает поставки лекарственных препаратов венгерского завода «Гедеон Рихтер». Расширяется список поставщиков, заключаются контракты с венгерскими фармпроизводителями «Эгис», «Биогал», «Хиноин».1994«Фармкор» начинает работу с российскими производителями лекарственных препаратов. Открываются первые региональные филиалы компании в Волгограде и Санкт-Петербурге.1995По итогам года «Фармкор» впервые занимает лидирующие позиции в рейтингах импортеров фармпродукции в Россию, прайс-лист компании насчитывает более 1000 препаратов. ООО «Фармкор»первым из российских фармдистрибуторов начинает использовать модемную связь с аптеками.1996регистрируется 20-ый филиал «Центра внедрения «ПРОТЕК».1997Компания «Фармкор» открывает в Москве один из крупнейших в Восточной Европе офисно-складских комплексов площадью 25 000 кв. м.1998Компания «Фармкор» признана одной из 20 наиболее успешных российских фирм по независимому рейтингу журнала «Компания».2000Компания «Фармкор» награждается медалью российской академии медицинских наук «За достигнутые успехи и вклад в развитие новых форм сотрудничества между фундаментальной наукой и фармацевтическим предпринимательством». Компании присваивается звание «Дистрибьюторская компания года» в Первом открытом конкурсе профессионалов фармацевтической отрасли «Платиновая Унция-2000».2001Состав региональной сети компании «Фармкор» включает 39 филиалов и 15 региональных представительств. Ассортимент склада компании в Москве достигает 6 500 позиций. Площадь складов «ПРОТЕКа» составляет 62 000 кв. м. «Фармкор» выступает соучредителем Ассоциации аптечных учреждений «СоюзФарма».2002В 2002 г. в рамках реструктуризации Группы создается ОАО «ПРОТЕК», являющееся головной компанией и консолидирующее владение долями (акциями) в уставных капиталах своих дочерних и зависимых обществ.2003В Москве открывается новый офисно-складской комплекс «Газон» площадью 18 000 кв.м.2004Оборот «Центра внедрения «ПРОТЕК» составляет более 1,2 млрд. долларов. Общая площадь складов «Центра внедрения «ПРОТЕК» — более 100 000 кв. метров.2005Компания «Фармкор» становится одним из основных партнеров государства в реализации программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) льготных категорий граждан.2006В Пушкинском районе московской области «ПРОТЕК» вводится в эксплуатацию первая очередь (27 тыс. паллето-мест) терминала для таможенно-складской обработки фармацевтических товаров ТСТ «Транссервис».2007Ввод в эксплуатацию таможенно-складского терминала «Транссервис» складской площадью 56 000 кв.м. с современной автоматизированной линией сбора заказов для клиентов Москвы, московской области и ряда регионов Центрального округа. Окончательное урегулирование ОСАО «Ингосстрах» страхового случая ООО «ФАРМКОР». Общая сумма выплаты — около 75 млн USD или 1,97 млрд руб.20121Открытие региональных логистических центров в Самаре, Казани, Новосибирске, Воронеже. Приобретение дистрибьюторской компании «АС-Бюро» (Екатеринбург).2012ООО «Фармкор»признан самым влиятельным дистрибьютором и стал обладателем «Платиновой унции», как «Компания года» Создание логистической системы на основе мультирегиональных складов2.2 Оценка кадровой политики реализуемой в ООО «Фармкор»

Сфера в которой осуществляет свою деятельность ООО «Фармкор», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами.

В составе работников ООО «Фармкор» можно выделить три основные группы:

управленческие работники,

работники сбытового блока

обслуживающий персонал.

Проведем анализ кадровой политики, применяемой в ООО «Фармкор», с использованием следующих коэффициентов:

  • Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);
  • Коэффициент приема кадров (Кп.к.);
  • Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);
  • Уровень текучести кадров (ТК);
  • Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;
  • Соотношение приезжих и местных работников рабочих профессий;
  • Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ООО «Фармкор» за 2013 и 2014 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 3):

большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,

количество работников, имеющих высшее образование, в 2014 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,

вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.

нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2014 года число работников со средним образованием в регионах «Протек» возросло на 0,8 % (25 человек), а в центре — снизилось на 2,1 % (т.е. на 11 человек).

Работники со средним специальным образованием — это преимущественно работники сбыта. Их общее число возросло в регионах на 0,5 % (21 человек), а в центре — снизилось на 1,4 % (т.е. на 7 человек).

Третья группа работников — низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения россии из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. мотив руководства многих компаний очевиден — экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов россии в Москву и Санкт-Петербург, а также другие крупные города, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

кадровый Политика оптимизация персонал

Таблица 3

Распределение работников ООО «Фармкор» по уровню образования

категории работников20132014РегионыВысшее образование748753Средне специальное образование41144135Среднее образование28052830Всего76677718ЦентрВысшее образование135165Средне специальное образование525518Среднее образование537526Всего11971209

структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 2.2.1.

Регионы

Центр

рисунок 4. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием

Высшее образование в ООО «Фармкор» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее — обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Таблица 4

Показатели работы с кадрами в ООО «Фармкор» в 2014 году

категории работниковПринятоУволеноРегионыВысшее образование4742Средне специальное образование164143Среднее образование8964Всего300249ЦентрВысшее образование366Средне специальное образование4754Среднее образование6879Всего151139

состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2014 год для регионов и центра «Протек». Он составил соответственно: 3,2 % (249/7718*100 %) для регионов и 11,5 % (139/1209*100 %) для центра.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров для регионов «Протек» за 2014 год составил 3,9 % (300/7718*100 %).

Для центра Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. — численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп — численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности для регионах «Протек» за 2014 год составил 96,9 % ((1-(249/(7667+300)*100 %).

Коэффициент стабильности для центре «Протек» за 2014 год был равен 89,7 % ((1-(139/(1197+151)*100 %).

говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента не укладывается в рамки нормативного. Для центра — позволяет говорить о высоком уровне организации управления в центре.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.

Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации . кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятель предприятия.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления . только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров для регионов и центра «Протек» в 2014 году.

Итак, он составил — 4,3 % , т.к.

человек — уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2014 г.);

человек — среднесписочное число работников (2014 г.).

Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 4,3 % достаточно низкий.

Рисунок 5 Динамика численности персонала в регионах «Протек» в 2014 году

рисунок 6 Динамика численности персонала в центре «Протек» в 2014 году

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия в будущем не претерпит существенных изменений, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.

Проанализировав приказы об увольнении за 2014 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании (в основном, из-за нарушения трудовой дисциплины).

В целом, анализ кадровой политики регионах и центра «Протек» можно представить в виде следующих графиков.

2.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ООО «Фармкор»

Отдел персонала ООО «Фармкор» представлен Директором по персоналу и пятью менеджерами по персоналу, которые несут ответственность за определенные функции управления персоналом:

. обучение, аттестация и развитие персонала,

. кадровое делопроизводство, страхование, подсчет и выплаты премий.

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

Обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в Компании программами;

Обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;

Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании;

Предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

Обеспечить достойные условия труда.

ООО «Фармкор» требует, чтобы все руководители и служащие действовали в соответствии с этими принципами. Компания признает права каждого руководителя, служащего, рабочего или претендента на рабочее место на справедливое обращение. О любых случаях отклонения от изложенных принципов следует информировать руководителя подразделения или Сотрудника Отдела по работе с персоналом.

осуществление этой политики постоянно контролируется высшим руководством Компании путем анализа соответствующей управленческой информации последовательным проведением в жизнь этих принципов.

поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле. этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников. На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия. Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой политики компании. Так, при ведении кадровой политики ООО «Фармкор» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Таблица 6

Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время в ООО «Фармкор» кадровой политики

Отрицательные чертыПоложительные черты1. Не совсем благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;1. Продуманность в распределении функций;2. Бюрократизм;2. Дисциплина;3. Механическое, бездушное управление;3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Безусловно, для анализа негативных сторон кадровой политики компании нужно услышать и мнение покупателей. Именно поэтому нами при написании данной дипломной работы были использованы данные форума потребителей, на котором высказывались мнения и отзывы потребителей о работе компании. Важной проблемой работы «Протек» с точки зрения потребителей является неопытность практикантов, число которых с каждым днем растет. Потребители отмечают также недостаточную квалификацию и ошибки в управлении.

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор»

.1 рекомендации по оптимизации кадровой политики ООО «Фармкор»

одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала. Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей). Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ЗАО «Центр внедрения Протек» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России,- корпоративное обучение.

необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня — для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

oСовершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

oСовершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах — опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

совершенствование организации труда может включать:

oСовершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

oПрименение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

oПрописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

oПроведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

oРазработку стандартов качества;

oОбучение персонала;Контроль за выполнением стандартов;Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятель.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы. стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты. Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Фармкор» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.

Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала. В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:

простые или статические методы.

Методы дисконтирования .

К простым методам относятся расчет срока окупаемости, а также метод расчета коэффициента эффективности инвестиций.

Методы дисконтирования основываются на том факте, что стоимость одной и той же суммы денег сегодня и через определенное время не равнозначны. Это связано не только с уменьшением стоимости денег в результате инфляции, но и с потерями от долгосрочного связывания капитала и оценкой рискованности вложения. Вкладывая деньги в инвестиционный проект, инвестор отказывается от альтернативных способов вложения денег, что необходимо учитывать при оценке эффективности инвестиционного проекта. К методам дисконтирования относятся метод чистой приведенной стоимости (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI) и метод внутренней нормы доходности проекта (IRR).

Для оценки эффективности инвестиционного проекта важными вопросами являются определение ставки дисконтирования и цены капитала.

В качестве ставки дисконтирования можно использовать как ставку по альтернативным вложениям, так и цену капитала, направляемого на финансирование проекта. В данном исследовании ставку дисконтирования примем равной величине доходности альтернативных вложений (депозит в коммерческом банке) — 10 %.

Цена капитала (величина capital cost) определяется исходя из долей источников финансирования инвестиционного проекта. Предприятие может профинансировать предложенные в настоящем исследовании мероприятия за счет собственного капитала (цена собственного капитала равна 18 %).

Инвестиции в корпоративное обучение сотрудников

Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.= 410,4 тыс. USD (по курсу 1 USD = 25 рублей получаем 10, 26 млн. руб.). Инвестиции осуществляются во втором квартале 2014 года.

Таблица 8

Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное обучение (в тыс. руб.)

ПоказательЗначение показателя2013201420122013123451. чистая прибыль1402480288023302. Денежный поток1060340038003250

Срок окупаемости

Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 4.3.1 до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). таким образом, получаем, что проект окупится в 2013 году. руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.

Коэффициент эффективности инвестиций, ARR

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.= ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %

Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2014 год составил 15,5 %.

Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.

чистая приведенная стоимость, NPV

Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).

При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.= (1060/(1+0,1) + 3400/1,1^2 + 3800/1,1^3 + 3250/1,1^4) — 10260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) — 10260 + 1300 = -1411,7 (тыс. руб.)

Отрицательное критерию проект оказывается невыгодным.

Внутренняя ставка доходности, IRR

Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.

Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать Инвестиции в данный проект целесообразными.

Индекс рентабельности инвестиций, PI

Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:

,

где IC — инвестиционные затраты.

По данному критерию инвестиционный проект не принимается.

таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта — достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.

Заключение

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. се это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, — стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом.

Кадровая Политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая Политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По мнению Т.Ю.Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

Система управления персоналом — комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты.

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Разработка кадровой стратегии строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)

определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии

планирование кадровой стратегии и программ ее реализации

Как показал анализ управления персоналом ООО «Фармкор» — формирование стратегии важный и ответственный шаг в эффективном управлении предприятием.

Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

В ходе проведения исследования была предложена система комплексных показателей эффективности работы отдела персонала компании и на основе прогнозных данных проведена оценка эффективности этой системы.

Список литературы

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе // Управление персоналом. 2015. № 10. — 98с.

. Беляцкий И.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие.- Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000.-320с.

. Бухгалтерский управленческий. Учебное пособие. / под ред. Кондракова Н.П., Иванова М.А. — М.: ИНФРА-М, 2012.

. Вершинина Т.Н. взаимосвязь текучести и производственной адаптации пресонала. -Новосибирск: Наука, 2012.-168с.

. Вишнякова М. Охота на менеджера // Упр. персоналом. — 2014. — N 7. — С. 16-22.

. Воловская Е. Аудит кадрового делопроизводства своими силами // Кадровое дело. — 2015 — N 5. — 64с.

. государственная кадровая политика и механизмы ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. — М.: Бек, 2014. — 264с.

. Грачев В.С. повышение эффективности работы кадровой службы на основе деятельности ее руководителя : дис. канд. экон. наук / Грачев В.С.; Росс. эконом. акад. им. Плеханова. — М., 2014. — 218 с.

. Данакин Н.С. Теоретические и методологические основы проектирования технологий социального управления. — Белгород: Центр социальных технологий, 2014.-271с.

. Данакин Н.С., Офицеров С.В. Служебная карьера: аналитические модели и технология регулирования. — Белгород: Изд-во Бел ГУ, 2014.-116с.

. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом // Упр. персоналом. — 2015. — N 2. — С. 60-65.

. Десслер Гари. Управление персоналом. (Пер. с англ.- М.: Издательство бином.-1997.-432с.

. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А. Романова, А.И. Татаркин, И.Н.Ткаченко. — М.: Наука, 2014. — 320с.

. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: Изд-во ПРИОР, 2013.-512с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: нимб, 2014.-624с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2-е изд.-Н.Новгород: нимб, 2013.-С.555-586.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М., Изд-во Рос. Эконом. Акад.-2013.-232с.

. Иванов В.Ю. карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2015.-№3.

. Иванова М. адаптация работников — вопрос не праздный [Электронный ресурс] // правильный автосервис. — 2015. — № 11.

. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика/ В.М. Анисимов. Центр Кадрового и эффективного персонал-менеджмента. М.: ООО «Издательство «Экономика», 2013. — 235с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА, 2012. — 430с.

. книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие /Под общ. Ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова -М.: ОАО «Изд-во Экономика», 2013.-494с.

. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации: результаты практического исследования в нефтяной промышленности // Там же. — 2012. — N 6. — С. 17-20

. Красильникова Т. Система комплексной оценки эффективности деятельности HR-службы [Электронный ресурс] : презентация // Управление персоналом в Сибири 2012 : регион. конф., 30 ноября-1 декабря 2012 г. — Новосибирск, 2012.

. Кузютина И. технология адаптации персонала: Как новичок становиться бывалым // Бизнес Без Проблем — Персонал. — 2014. — N 2. — C. 41-48.

. Латуха М. Оценка эффективности адаптации персонала // Там же. — 2014. — N 9. — С. 37-40.

. Лобанов Т. Оценка инвестиций в персонал — «ЗА» и «ПРОТИВ» /Управление персоналом. 2014.№ 11. — 65с.

. Майорова Е. адаптация персонала. Тренинг «на выживание» // Упр. персоналом. — 2014. — N 18. — С. 52-56.

. Манаев С.В. адаптация нового сотрудника: самотек или план? / С.В. Манаев, Ю. Горковенко // Упр. персоналом. — 2014. — № 11/12. — 56с

. Манаев С.В. адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Трудовое Право. — 2014. — N 1. — С. 62-64.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.:ИНФРА, 2014.-312с.

. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: финансы и статистика, 2014.-136с.

. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: финансы и статистика, 2013.-136с.

. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. — М.»Экономика», 2014 — 240с.

. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — N 12 — 62с.

. Молл Е. Управленческая карьера в России.// Проблемы теории и практики в управлении.-2015.-№6. — 48с.

. Отбор и найм персонала// международный электронный журнал. 2014. №2. — 67с.

Учебная работа. Основы кадровой политики