Учебная работа. Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО 'ЮжУрал-Аско'
Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО ‘ЮжУрал-Аско’
Оглавление
персонал кадровый управление развитие
Введение
1. Теоретические аспекты построения системы управления персоналом предприятия
1.1 Кадровое обеспечение системы управления организации
.2 Основы построения системы управления персоналом организации
.3 Пути развития и совершенствования системы управления персоналом организации
2. Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
2.1 краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
.2 Организация кадровой работы ООО "ЮжУрал-Аско"
.3 Разработка организационного проекта СУПО на примере подсистемы развития персонала ООО "ЮжУрал-Аско"
Заключение
список используемой литературы
Введение
Актуальность темы исследования.
Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности, увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Персонал, трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений.
Кроме того, на сегодняшний день персонал становится наиболее важным капиталом компании, а инвестиции в человеческие ресурсы все более эффективными.
Разработка и реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современного российского предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
каждая система, в том числе и система управления персоналом, должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию. Это и обосновывает актуальность темы данной курсовой работы.
Именно с данными аспектами и связана актуальность темы исследования.
Основная цель и задачи исследования.
Целью данной работы является теоретическое и практическое изучение вопросов, связанных с организационным проектированием подсистем управления персоналом.
задачи исследования, решаемые для достижения поставленной цели:
—рассмотреть теоретические аспекты, связанные с сущностью системы управления персоналом и ее кадровым обеспечением;
-изучить сущность подсистемы развития персонала и содержание ее оргпроектирования;
-проанализировать и спроектировать подсистему развития персонала на предприятии "ЮжУрал-Аско", а также обосновать эффективность ее внедрения.
Объект и предмет исследования.
Объектом данной работы является компания "ЮжУрал-Аско", которая предоставляет и реализует услуги по страхованию. Предметом работы является организация системы управления персоналом в целом, и подсистемы развития персонала, в частности.
Методология исследования.
Теоретической и методологической основой для данной работы послужили научные труды ученых-экономистов, учебники, учебные пособия отечественных авторов, периодическая литература по исследуемой проблеме.
1. Теоретические аспекты построения системы управления персоналом предприятия
.1 Кадровое обеспечение системы управления организации
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.
В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
Работники службы управления персоналом должны:
—хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
—владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
-иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.
С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
-общая численность работников организации;
—конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятель (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
—социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов, руководителей, служащих), их квалификация;
-сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
-техническое обеспечение управленческого труда.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле (1.1):
Ч = Т*К/ Фп, где (1.1)
Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел./ ч;
К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ≈ 1,15);
Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется).
Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
Кибанов А.Я. отмечает, что в качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб.
среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные:
-первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу;
-вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы.
В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке.
По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.
Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятель служб управления персоналом, не состоят в ее штате.
Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников "вербовочных бригад" в вузах и т.д.
1.2 Основы построения системы управления персоналом организации
Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом.
Система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.
Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:
-методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,
—методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры. после расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу.
С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.
Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.
метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.
Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.
Цель творческого совещания — выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.
.3 Пути развития и совершенствования системы управления персоналом организации
Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в россии назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.
При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятель фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов.
Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.
главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.
В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации.
Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперед НТП и создают материальные ценности.
Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры — все это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов — менеджеров по персоналу.
В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.
Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объеме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста.
Кадровая Политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.
Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придется подбирать персонал, заниматься его развитием.
Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. здесь основное направление развития — повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.
При совершенствовании оргструктуры необходимо четко определить права и обязанности службы, ее взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.
местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.
Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворенности работой и разочарования.
Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы. Решение о приеме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным.
Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система "Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).
успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворенности трудом за счет внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.
Применение на практике триады соучастия персонала:
—участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятель, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.);
-участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских "кружков качества");
-участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).
Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать делегирование ответственности и полномочий.
Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.
Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.
установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укреплению групповой ответственности и работы, поддержание инициативности и энтузиазма.
Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным.
В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами.
Возникают следующие направления совершенствования:
-целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
-развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);
-использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения.
-тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;
-разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;
—использовать современные разработки в области кадрового менеджмента.
Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров.
необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У "пожилых" работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. "молодым" не хватает опыта работы, не достаточно знаний.
При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своем штате).
2. Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
.1 краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
ООО "ЮжУрал-Аско" является одной из крупнейших страховых компаний на территории Челябинской области. Она образована в 1990 году.
офисы "ЮжУрал-Аско" открыты в большинстве городов и населенных пунктов Челябинской области, также компания имеет филиалы в Курганской, Курской, Белгородской, Воронежской, Орловской и Томской областях.
ООО "ЮжУрал-Аско" имеет Право на осуществление страховой деятельности в соответствии с:
-лицензией на Право проведения страховой деятельности выдана Федеральной службой страхового надзора №2243 74 от 23.06.2006 г., без ограничения срока действия;
Залицензированные компанией "ЮжУрал-Аско" виды страхования:
-страхование предпринимательских рисков;
-страхование имущества юридических лиц, за исключением транспортных средств и сельскохозяйственного страхования;
-страхование грузов;
-страхование гражданской ответственности за причинение вреда вследствие недостатков товаров, работ, услуг;
-страхование от несчастных случаев и болезней;
-страхование финансовых рисков;
-страхование гражданской ответственности за причинение вреда третьим лицам;
-страхование гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные объекты;
-страхование имущества граждан, за исключением транспортных средств;
-сельскохозяйственное страхование (страхование урожая, сельскохозяйственных культур, многолетних насаждений, животных);
-страхование средств воздушного транспорта;
—медицинское страхование;
-страхование средств наземного транспорта (за исключением средств железнодорожного транспорта);
-страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.
В "ЮжУрал-Аско" миссия формулируется следующим образом: "Мы защищаем благополучие каждого клиента, предоставляя широкий спектр страховых услуг и постоянно улучшая их качество".
Целью компании, согласно Уставу Общества является получение прибыли. Тем не менее, данная цель может достигаться различными подцелями, среди которых "ЮжУрал-Аско" выделяет следующие цели:
-увеличение объемов продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;
—увеличение прибыли на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.
Долгосрочные цели "ООО "ЮжУрал-Аско"" включают в себя краткосрочные цели:
-повышение объемов продаж на 10%;
—увеличение темпов роста прибыли на 12%;
-увеличение доли собственного капитала на 10%;
-выход на новые рынки сбыта;
-повышение качества реализуемых услуг.
таким образом, главной стратегией предприятия является стратегия роста.
Предприятие идет к достижению своих целей, к примеру, в 2012 году результатами стали следующие достижения (таблица 2.1).
Таблица 2.1 достижения, характеризующие выполнение задач
ЗадачаРеализация в 2011-2012 гг.Сохранение высоких темпов роста доходов предприятияПо сравнению с 2011 годом компания на 11% увеличила объемы брутто-премии-собрано 1 млрд. 327 млн. руб.Развитие сетиВ 2011 году предприятие "ЮжУрал-Аско" открыло свой филиал в Томской области, пополнив при этом регионы присутствия (на данный момент филиалы есть на территории Челябинской области, а также на территории Курганской, Курской, Белгородской, Воронежской, Орловской и Томской областей)Сохранение высокого рейтинга среди страховых компанийПо данным Федеральной службы по финансовым рынкам страховая компания "ЮжУрал-Аско"входит в число ведущих страховщиков по ОСАГО и КАСКО в стране, занимая, соответственно, 20 и 33 место в рейтингах по данным видам страхования.
Количественную и качественную характеристику деятельности предприятия можно представить при помощи таблиц 2.2 и 2.3 и рисунка 2.2.
Таблица 2.2 Результаты страхования физических лиц в 2010-2012 гг.
Вид страхованияСтраховые случаи (ед.)Страховые выплаты (тыс. руб.)201020112012201020112012Личное имущество43656748216 3202192618 629Автотранспорт110789 3658177268 500252 512245 275несчастный случай1724196617515 0385 9865 193ДМС3 3665 3414 7748 81010 29514 896ОСАГО10 22112 8409 993250 248309 295360 350ИТОГО26 82530 07925 177548 916600 085644 343
Таблицы 2.3 Результаты страхования юридических лиц в 2010-2012 гг.
Вид страхованияСтраховые случаи (ед.)Страховые выплаты (тыс. руб.)2010201120122010201120121234567Имущество16612613010 2472 38810 925Автотранспорт12201353103242 64754 68248 784несчастный случай5895995746 0966 2715 509ДМС6 8235 6392 71424 63217 8496 976ОСАГО921114098724 7973013130 600ИТОГО9 7198 8575 437108 419111 323102 794
таким образом, можно отметить, что объемы работы на предприятии "ЮжУрал-Аско" растут ежегодно, при этом растут не только доходы, но и прибыль компании.
Рисунок 2.2 структура портфеля "ЮжУрал-Аско" в 2010 и 2012 гг.
.2 Организация кадровой работы ООО "ЮжУрал-Аско"
Для успешной деятельности фирмы необходимо уделить особое внимание управлению ее персоналом.
В "ЮжУрал-Аско" отдел работы с персоналом представлен отделом по работе с персоналом, в котором работают: начальник отдела кадров и специалисты по работе с персоналом.
При этом на предприятии существует распределение обязанностей по функциональным блокам, но структурно это никак не выделено.
Состав функциональных блоков по управлению персоналом на предприятии "ЮжУрал-Аско" можно представить при помощи таблицы 2.4.
Таблица 2.4 Состав функциональных блоков по управлению персоналом "ЮжУрал-Аско"
функциональный блокСодержание задач в функциональном блоке12Определение потребности в персоналеПланирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.Обеспечение персоналомПолучение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.Развитие персоналаПланирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.Мотивация результатов труда и поведения персоналаУправление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.Мотивация результатов труда и поведения персоналаУправление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналомПравовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
адаптация персонала.
Первые недели и месяцы играют решающую роль в дальнейшей работе вновь принятого работника в страховой компании.
В этих временных рамках осуществляются ориентация и социализация вновь принятого работника. При этом, применяются такие методы адаптации как: наставничество, подготовка и обучение на месте.
Обучение и планирование карьеры.
Одной из главных целей управления трудовыми ресурсами "ЮжУрал-Аско" является продвижение работников и развитие их способностей. Передвижение с одной работы на другую позволяет поддержать интерес к работе.
В этой связи большое значение имеет оценка результатов предыдущей деятель, которая осуществляется постоянно.
В "ЮжУрал-Аско" практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.
Обучение сотрудников проводиться как внутри компании, так и за ее пределами. "ЮжУрал-Аско" привлекает к процессу обучения своих сотрудников Центр "Развитие", находящейся в городе Челябинск.
В соответствии с потребностями компании и требованиями страхового рынка разрабатывается программа переподготовки кадров. Программу разрабатывает отдел по управлению персоналом на 1 год, консультируясь с линейными руководителями и менеджерами высшего звена.
Все занятия проводились в виде тренингов и ролевых игр.
На занятиях присутствовали, как сотрудники руководящие продажами, так и страховые агенты.
таким образом, управление кадрами в страховой компании организовано рационально, в соответствии с требования современного рынка и специфики регионального менеджмента.
Тем не менее, следует отметить, что к недостаткам системы развития персонала следует отнести следующие положения:
-отсутствие выделенного подразделения ответственного за развитие персонала;
—низкий уровень интенсивности работы с кадровым резервом предприятия;
-отсутствие правового и нормативного обеспечения работы специалистов по развитию персонала.
.3 Разработка организационного проекта СУПО на примере подсистемы развития персонала ООО "ЮжУрал-Аско"
назначение подсистемы развития персонала предприятия заключается в полном удовлетворении потребностей предприятия в квалифицированных кадрах при максимальном использовании внутренних ресурсов и минимальных затрат на данные мероприятия.
деятельность предприятия и требования рынка требуют развития сотрудников, поддержания высокого уровня квалификации, в условиях изменяющихся требований к ним.
внутри предприятия сотрудникам должен быть обеспечен карьерный рост, при наличии способностей и знаний.
На основании изложенного можно реконструировать исходную оргструктуру подсистемы управления развитием системы управления организации следующим образом (рис. 2.3)
Рисунок 2.3 Усовершенствованная организационная структура подсистемы управления развитием в структуре департамента по работе с персоналом
Согласно построенной оргструктуре подсистема управления развитием персонала выполняет следующие функции:
-подготовка, обучение и переобучение кадров;
-планирование карьеры.
Состав применяемых на предприятии средств зависит от характера выполняемых функций, их объема, особенностей личности обучаемого/ аттестуемого и других факторов.
Оперативное управление работой данного подразделения может выполнять руководитель отдела развития персонала, взаимодействующий с директором по персоналу.
Цель центра подготовки и развития персонала — подготовка и обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции центра подготовки и развития персонала:
-организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
-организовывать проведение обучения руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
-организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
-организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
—осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
—изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
-организовывать производственную практику студентов и учащихся.
Цель центра изучения и анализа персонала — оценка кадров и аттестация и планирование карьеры.
Функции центра изучения и анализа персонала:
-оценка эффективности работы персонала;
-проведение аттестации кадров;
-подготовка предложений по повышению (понижению), переводу, прекращению трудового договора;
-разработка программ ротации руководящего состава, продвижение персонала;
-подготовка проектов договоров с органами рабочего самоуправления.
На предприятиях могут применяться разнообразные методы обучения и аттестации персонала:
-обучение на рабочем месте, включающее такие виды обучения, при которых сотрудник не покидает рабочего места. Такое обучение назначается при адаптации персонала, после прохождения аттестации (при наличии замечаний), а также при введении незначительных изменений в технологию работы, не требующих специального подробного пояснения;
-обучение в центре развития персонала, включающее такие виды обучения, при которых сотрудник, не покидая предприятия, может обучиться новым технологиям, повысить свою квалификацию, улучшить навыки. При этом, компания должна применять все внутренние ресурсы для обеспечения процесса обучения;
-обучение вне предприятия, на которое направляются те сотрудники, которые нуждаются в коренном изменении должностных обязанностей, при повышении либо переквалификации. При этом, обучение проходит в вузах или учебных центрах города и области.
таким образом, Центр развития персонала выполняет все четыре функции менеджмента в данном направлении: планирует, мотивирует, организует и контролирует процесс обучения.
Оценка кадров и их аттестация проводится различными способами, которые включают в себя, разработанные с учетом специфики деятельности материалы для анкетирования, интервьюирования, тестирования и экзамена.
основной целью Центра изучения и анализа кадров является максимально рациональная расстановка кадров, позволяющая мотивировать сотрудников на отличную деятельность, а также повысить эффективность деятель компании.
Планирование карьеры персонала также нацелено на максимизацию эффективности деятель предприятия, при этом, учитывая индивидуальные потребности, возможности и особенности каждого из сотрудников.
таким образом, внедрение данного подразделения является весьма важным направлением в повышении эффективности не только системы управления персоналом, но и предприятия в целом.
Заключение
В заключение следует отметить, что задачи, поставленные во вводной части работы были успешно решены при подготовке к выполнению данной работы и реализованы при формулировании основных ее положений на страницах курсовой работы.
В первой главе рассмотрены понятия, связанные с системой управления персоналом, а также организационным проектированием подсистем управления персоналом, в том числе и подсистемы развития персонала.
Здесь следует остановиться на пояснении сущности подсистемы развития персонала, которая включает деятельность по: обучению персонала, анализу персонала и резервов, а также планированию карьеры.
Во второй главе автором работы были рассмотрены практические аспекты организации данной подсистемы в рамках отдела кадров компании "ЮжУралАско".
С учетом того, что кадровая служба компании выполняет все функции, но не имеет отдельного подразделения развития персонала, было предложено внедрить данную структурную единицу в отдел кадров для более эффективной деятельности в данном направлении.
Следует отметить, что внедряя службу, занимающуюся развитием персонала, компания повышает эффективность деятельности персонала и всего предприятия. При этом, повышается мотивация среди сотрудников и имидж компании в целом.
таким образом, можно заключить, что внедрение данного подразделения приносит как экономический, так и социальный эффект.
Список используемой литературы
1.Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. — 2011. — №4
.Беков Х.А. российские проблемы с позиции теории человеческого капитала // ЭКО. — 2009. — №7
3.Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Юнити-Дана, 2010
4.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятель. — СПб.: Экономика, 2010
5.Друкер П.Ф. Эффективное управление. — М.: Инфра-М, 2010
6.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 2010
7.Дятлов В.А. Управление персоналом. — М: Приор, 2010
.Журавлев П.В., Карташов С.В. технология управления персоналом: настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2011
.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. — М.: Инфра-М, 2010
10.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2010
.Кибанов А.Я. основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2010
12.Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №2
.Крайнова М. "Рифы и мифы" мотивации в рекрутинге // Управление персоналом. — 2010. — №1.
.Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. — 2009. — №2.
.Лаврова Ю.С. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010
.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Интел-синтез, 2010
17.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2011
18.Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой. — М.: Инфра-М, 2010
.основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина и др. — М.: Высшая школа, 2010
20.Спивак В.А. Организационное 21.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2010
.Тюрина И.О. Кадровый Менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. — 2010. — №4
.Управление персоналом предприятия. / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: Инфра-М, 2009
.Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, 2010