Учебная работа. Оптимизации координации в управленческой деятельности телекомпании ЮТС

Оптимизации координации в управленческой деятель телекомпании ЮТС

Введение

Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что в Во всем мире телевидение считается одним из самых прибыльных видов бизнеса. Количество государственных, частных, кабельных каналов за рубежом исчисляется сотнями, а их право присутствия в эфире определяется зрительским интересом.

Целью дипломной работы является определение положения коммерческих телекомпаний и перспектив их развития в будущем. Источники, используемые в ходе написания дипломной работы довольно разнообразны: литература по телевидению, имиджу, связям с общественностью. Также была использована документация, предоставленная ОФО «ЮТС» Также были исследованы новостные ленты телекомпании "ЮТС" в электронном виде и печатные эфирные листы. Источниками послужили и результаты анализа, проведенного с целью выяснения отношения определенных групп общественности к телеканалу "ЮТС", а именно: фокусное мнение рекламодателей телекомпании, ее аудитории и самих работников. наконец, для написания дипломной работы источниками явились и личные наблюдения, появившиеся во время преддипломной практики на телекомпании в должности помошника бухгалтера в период с февраля по марта 2014 года.

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе — теоретический материал по теме. вторая глава представляет собой исследовательскую часть дипломной работы. В третьей главе прописаны практические рекомендации по координированию в управлении телекомпании ЮТС Также в работе присутствуют введение, заключение, список литературы и приложения.

Для достижения цели было поставлено ряд задач:

) дать определение понятию координации в организации.

) Рассмотреть основные виды, механизмы координации.

) Проанализировать проблемы управленческой деятель в телеиндустрии и дать рекомендации по устранению проблем.

Глава I. Теоретические аспекты функций в управлении. роль координации в управлении

.1 сущность и содержание функций управления

.1.1 Понятие функции в управлении

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация. работ.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

В общем виде Менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу.

другими словами, менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Менеджернавыками, явно отличающимися от других профессий. способствовать тому, чтобы достигались самими сотрудниками, касается только профессии менеджера, а все другие профессии выполняют специальные задачи, но не задачи руководителя.

Менеджер — это человек, прошедший большую специальную подготовку и добившийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

В экономике формируются, функционируют и развиваются различные объекты как государственного социального управления, так и менеджмента горизонтальных рыночных структур. основными объектами государственного управления являются общенародная Собственность, социальная инфраструктура и др., а также коллективная Собственность. Частная, негосударственная и смешанная собственность являются объектами менеджмента горизонтальных рыночных структур. В данной работе рассмотрены функции современного менеджмента.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятель, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

В политэкономии под функцией понимают конкретную форму проявления сущности; в философии — внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений; в биологии — работу, производимую органом, организмом; в математике — зависимость одной переменной от другой.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В социально — экономических системах понятие функция также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятель. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. В данной работе рассматривается весь комплекс функций менеджмента, критерии их выделения и взаимосвязь между ними. Приводятся основы функционального моделирования систем менеджмента, содержатся рекомендации, как работать с функциями менеджмента и как при помощи функций создать эффективно работающий аппарат управления.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько видов функций. Самый принципиальный подход подход американской школы: 1.Планирование; 2.Организация; 3.Стимулирование; 4.Контроль. Они распространились в Европе, а сейчас — в Кыргызстане.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Сущностная характеристика менеджмента — это функция или вид деятель по руководству людьми. Эту особенность любого вида управления отмечала Мэри Паркер Фоллет в определении менеджмента как обеспечения выполнения работы с помощью других лиц. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку воздействия на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятель, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятель по выработке и реализации управленческих решений.

Сущностная особенность менеджмента обуславливает наличие менеджера — субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему Право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Отметим главные особенности функций менеджмента. Отношения управления в рыночной экономике многогранны, многослойны, ибо отражают разные грани социально-экономических отношений между людьми и коллективами, занятыми в производственных и непроизводственных сферах деятель организаций различных форм собственности.

Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Переходный этап развития рыночной экономики России характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятель.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

.1.2 Классификации функций управления

Функции управления — это те относительно самостоятельные (специализированные) участки, которые обособляются в управлении в процессе его специализации.

Функции управления — это особый вид управления для решения задач, выработке системы связей и отношений.

Существует множество классификаций функций управления среди них есть: Единые функции — общие, сквозные функции управления для всей системы; Специфические функции — конкретные функции применительно к отдельным подсистемам управления.В общем виде выделяют два наиболее важных типа классификации функций управления:

с позиции субъекта управления (самого управления);

с позиции объекта управления.

С позиции субъекта управления.

классификация функций управления, отражающих субъект управления, включает два основных вида функций:

.Функции, отражающие стадии управления.

. Функции, отражающие структуру субъекта управления

С позиции объекта управления

классификация функций управления, отражающих объект управления, включает пять основных видов функций:

. Функции, отражающие структуру управления.

. Функции, отражающие уровни управления.

. Функции, отражающие стадии процесса управления

. Функции, отражающие составные элементы процесса управления.

. Функции, отражающие параметры процесса управления Системы функций в управлении

Отдельные подсистемы и субъекты управляющей системы имеют свои специфические (только им присущие) функции, на которые идут основные усилия и затраты, но они носят вторичный характер. В управлении специфические задачи должны решаться с помощью основных единых функций.

Главный критерий классификации функций управления — фактор времени.

Автором первой развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль. главным критерием классификации он выбрал фактор времени и функции в его классификации представлены в качестве последовательных этапов: предвидение, организация, распорядительство, согласие, контроль. В дальнейшем эти стадии уточнялись, но их основой оставалось трехзвенное деление: предварительное управление (целеполагание, прогнозирование, планирование, моделирование и программирование), оперативное управление (организация, координация, распорядительство, мотивация) и заключительное управление (учет, анализ, контроль)

.1.3 Функции оперативного управления

Функции оперативного управления включают организацию, координацию, мотивацию и распорядительство.

Стремление к «красивой» структуре системы управления без учета реальных перспектив ее использования не оправдано.

Организация — формирование рациональной оргструктуры фирмы для достижения поставленных целей с минимумом затрат.

Адаптивная оргструктура — способность отражать изменение целей фирмой и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Организация включает четыре подфункции:

· -формирование субъекта и объекта управления;

· -организационное воздействие субъекта на объект управления;

· -формирование рациональной организационной структуры управления;

повышение адаптивности оргструктуры к изменениям внешней среды.

координация — взаимодействие субъекта и объекта управления, внутренних подразделений и рабочих групп по горизонтали и по вертикали, то есть по функциональным зонам и по уровням управления (функциональная и линейная департаментизация). В теории управления существуют многочисленные механизмы формальной координации.

Распорядительство — передача информации от субъекта к объекту управления: прямая связь в системе управления.

Мотивация предполагает наличие обратной связи в системе управления, побуждение субъектом управления объекта к действию, реакция объекта управления на воздействие субъекта управления.

.1.4 Взаимозависимость функций в процессе управленческой деятель

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис.4). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Планирование — это стадия процесса управления, которой определяются цели деятель, необходимые для этого средства, а так же разрабатываются методы наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии представляло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно так же было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта — директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, столько товаров, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятель предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него не возможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять Потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятель, необходимую для последующего контроля результатов. кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают та называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

вторая не менее важная задача функции организовывания — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. здесь главное — это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, побудить их эффективно трудиться для выполнения целей поставленных в планах. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности появления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль — это управленческая деятельность задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятель, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и теле- вещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей все уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

.2 Значение функции координации в управлении

.2.1 понятие координации, как одной из функций управления организацией

Организация — это форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например предприятие, школа, институт, банк, правительственное учреждение. Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация — это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

главная задача координации — обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Координация предполагает также:

обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);

обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

обеспечение согласованности в деятель подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;

действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятель организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся плоскими.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, Менеджервремя исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.

Кроме того, в практической деятель менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде

Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие группы:

по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет и отчетность и другие);

про признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и другие).

Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».

Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили Потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятель минимальна.

. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

. обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости — планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятель системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятель всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

.2.2 Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

) Неформальная непрограммируемая координация. часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

) Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

) индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход — деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

· руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

· представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

· специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и Издержки почти не имеют значения.

) Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

.2.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Управление Деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

однако координация действий по реализации этих операций — намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело — добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации — вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис — менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

На практике довольно часто встречаются ситуации, когда топ-Менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» — тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя — думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

В этой статье рассматривается каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых их можно внедрить и развить.

. Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, — это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психолого-ориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом — оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

. Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятель. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе — например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.

. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.

. Прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над Деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации. управление функция координация согласованный

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

правильно выстроенная скалярная цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, — это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены из отдела главного механика непосредственно начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок и, соответственно, простоя линии сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения каких-либо дополнительных ресурсов.

Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура — например, предприятие, созданное еще в Советском Союзе, которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, — в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.

. Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.

Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятель организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны — довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая…») — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (тотальный менеджмент качества), стандартов менеджмента качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу — менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

. Стандартизация выпуска

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются — их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

. Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, — уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.

типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, — это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятель, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, — вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом — это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятель организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия — предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать Издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

.3 Реинжиниринг как концепция усовершенствования управления организацией

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии -это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный…, радикальный…, существенный… и …процессы. С точки зрения технологии это означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материальных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства, 3) «приближение» фирмы к конечному потребителю. Все это становится возможным при переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самих единиц ведет к изменению способа их упорядочивания. Осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам, в которых заложены другие принципы согласования и связывания частей в целое. При этом реинжиниринг может затрагивать как всю организацию, так и отдельные ее подразделения. Выгоды, которые организация может получить от проведения реинжиниринга, выражаются в следующем:

происходит совершенствование системы управления;

повышается экономическая эффективность;

растет социальная значимость предприятия;

осуществляется внедрение автоматизированной системы управления предприятием.

Изменение системы управления и оценки результатов трансформирует ) возможно изменение миссии организации, а также стратегических, тактических и оперативных целей всех или отдельных подразделений;

) возможно изменение корпоративного кодекса, пересматриваются ключевые принципы взаимоотношений со стейкхолдерами (особенно это касается клиентов компании, социальной ответственности и этики ведения бизнеса), меняются лозунги и девизы, методы общения руководства с рядовыми работниками (происходит демократизация);

) осуществляется корректировка или полное изменение кадровой, финансовой, технологической, инновационной, маркетинговой политик (все виды политики рассматриваются как равнозначные, они дополняют и уточняют друг друга);

) изменяется поведение руководства — у менеджеров оказываются востребованными такие качества, как решительность, стремление ко всему новому, способность заразить других людей своей энергией; возрастает роль и значение для жизни организации харизматичных лидеров (если в организации такие люди отсутствуют, их роль должны сыграть бизнес-консультанты).

Задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

. Рационализация связей «компания — заказчик». совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный Менеджер. Уполномоченный Менеджерлибо сложны, либо распределены таким образом, что их Интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный МенеджерМенеджерпроцесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

координация управленческий телерадиокомпания Глава II. Концепция анализа и оптимизации координации в управленческой деятель телекомпании

.1 Специфика и проблемы управленческой деятельности в телеиндустрии

анализ практической деятельности телекомпаний позволил выявить специфические факторы управленческой деятельности телекомпаний и сформулировать проблемы, препятствующие их эффективному функционированию и развит.

распространенной проблемой функционирования телекомпаний является недооценка руководством роли стратегического планирования и составления бизнес-планов. лишь у некоторых компаний существуют формализованные планы развития на несколько лет. Нередко видение руководителями перспектив функционирования телекомпании различно, не разделяется многими сотрудниками, отягощено личными предпочтениями. комплексный анализ деятельности компаний проводится раз в год, что при быстроте развития телевизионной отрасли недостаточно.

Отсутствие навыков стратегического планирования осложняется отсутствием общего понимания того, как соблюдать баланс стратегического и тактического планирования, реализации и контроля.

Решения о развитии новых направлений или инициации новых проектов принимаются спонтанно, что приводит к высоким рискам и оттоку временно свободных средств стратегические цели телекомпаний, как правило, количественно не выражены, что не позволяет зафиксировать достижение этих целей. Операционное планирование в связи с этим оказывается размытым, а персональная ответственность не может быть определена в принципе. Планирование формально и, как правило, ориентировано только на оперативные вопросы.

Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления. каждая структура в компании пытается вести себя обособленно и не стремится к объединению в единую сеть. Все более очевидными становятся проблемы горизонтальной связи между подразделениями, растет внутренняя конкуренция.

Отсутствие методик планирования, учитывающих специфику телепроизводства, приводит к неверной оценке параметров деятельности телекомпаний и вынуждает руководителя оперативно принимать крайне важные решения при выполнения задач. часто такие решения влекут за собой увеличение сроков выполнения задач, перерасход денег или ухудшение показателей конечного результата. В некоторых случаях, особенно на поздних этапах производственного цикла, что-либо менять оказывается поздно.

Трудности возникают с отсутствием четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов. Это ведет к нерациональному использованию имеющихся средств (низкая или чрезмерная загрузка), а также регулярному возникновению конфликтных ситуаций между субъектами за доступ к необходимым ресурсам как в рамках проекта или телекомпании (между сотрудниками и подразделениями), так и в рамках отрасли (между телекомпаниями).

В телекомпаниях не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии и оборудования. Часто в организациях используется оборудование, морально и физически устаревшее, а нередко — излишне сложное. Порой применяется технология, не соответствующая навыкам и квалификации сотрудников.

В сфере управления финансами телекомпании остро стоит проблема разработки инструментов для расчета потребности, распределения, формирования резервов и учета денежных средств в применении к отдельным процессам или операциям. Отсутствие таких механизмов приводит к возникновению дефицита денежных средств, несвоевременному финансированию, превышению плановых показателей расходования. Ключевые ошибками также — упущения в расчетах, неверная оценка сроков и непонимание производственных процессов или технологий. Несоответствие финансовых потоков и выполненных работ не позволяет анализировать финансово-хозяйственную деятельность телекомпании и определять экономическую эффективность телепроизводства, что приводит к регулярным финансовым проблемам.

Распространенной проблемой функционирования телекомпаний является неорганизованность внутренних информационных потоков. Значительное количество времени уходит на получение необходимой информации, поскольку не налажена система учета, хранения, поиска и отображения информации. В деятельности компаний часто используются непродуманные формы документов, которые осложняют работу. Недостаточно эффективно реализуется система коммуникации между подразделениями организации и отдельными сотрудниками, а также порядок информирования о состоянии осуществляемых процессов. Во многих компаниях не выработаны четкие критерии контроля, учета и оценки выполняемых процессов. Не определены стадии и ключевые точки для многих производственных операций, что не позволяет проводить мониторинг деятельности компании и быстро вносить необходимые коррективы.

существенные проблемы в телеиндустрии связаны с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров. Скорое создание большого количества новых телекомпаний привело к острейшей нехватке профессиональных кадров. Отсутствие профессиональных менеджеров привело к тому, что многие главные редакторы и директоры были вынуждены совмещать творческую деятельность с коммерческой. Количество людей, работающих в отрасли, за последние пятнадцать лет увеличилось в десятки раз. Они пришли в индустрию, движимые лишь энтузиазмом, без профессионального образования и практических навыков. Традиционные институты журналистского образования сложились задолго до рыночных реформ. Они и в большинстве своем дают знания и навыки, неприменимые на практике. Существующая система не могла, да и сейчас не может удовлетворить постоянно растущие потребности индустрии в трех основных категориях работников:

журналистские кадры

технические специалисты,

профессиональные менеджеры.

Множество выпускников профильных высших учебных заведений проблемы с кадрами на рынке не решают. большинство сотрудников, работающих сегодня в телекомпаниях, получили знания за счет переквалификации, самообразования, краткосрочного образования на семинарах. поэтому их знания обрывочны, у них не хватает фундаментальных представлений о базовых понятиях конкретной специальности, нет широкого взгляда на индустрию.

Не легче и с образованием технических специалистов, без которых сегодня немыслимо функционирование телекомпаний. В телеиндустрии возникают новые специальности, которым нигде не обучают. Скорость перепрофилирования вузовских программ значительно отстает от скорости технологических преобразований в отрасли. поэтому в телекомпаниях, технические специалисты которых не имеют навыков работы на современном оборудовании, дорогостоящие технические средства используются не по назначению или не выполняют всех своих функций.

Многие руководители телекомпаний недооценивают Потребность в высокопрофессиональных кадрах для существующих и вновь создаваемых организаций телевидения. медленное освоение индустриальных профессий, соответствующих мировым стандартам, тормозит развитие отечественного телевидения, увеличивая разрыв в освоении новых технологий.

Таким образом, в настоящее время большое количество сотрудников телекомпаний часто не имеют необходимой квалификации и профессиональной подготовки. кроме того, даже подготовленный и профессиональный сотрудник, эффективно выполняющий только свою часть работы и не учитывающий ее функциональных связей с другими процессами, снижает способность компании быстро приспособиться к изменениям, а значит, подвергает риску стабильность и надежность управленческой системы. В ситуации неопределенности, которая характерна для творческого процесса, способность компенсировать нарушения в ходе выполнения задачи и готовность действовать нестандартно приобретают очень высокое значение.

По результатам исследования, проведенного «Открытым комитетом по медиаполитике», у 60% телекомпаний доля сотрудников, не имеющих высшего профильного или специального образования, составляет более 65%. Административно-управленческого персонала, имеющего высшее профильное образование, менее 20%.

Руководителями компаний и подразделений становились, как правило, журналисты, редакторы или технические специалисты. Но далеко не всегда хороший редактор или инженер может быть столь же успешным менеджером. Руководитель вынужден полагаться на личный опыт, интуицию и использовать навыки и умения, приобретенные в ходе работы над предыдущими телевизионными проектами. Однако каждый проект индивидуален, и параметры нового требуют иных подходов и методов управления, часто незнакомых бывшему журналисту.

Кроме того, в компаниях отсутствуют формализованные методики расчета потребности, поиска, отбора и обучения персонала. В оценке и подборе сотрудников руководители телекомпаний и подразделений часто руководствуются не критериями профессионализма и квалификации работников, а личными взаимоотношениями, сознательно идя на опасные компромиссы.

Одна из особенностей управления персоналом в области телепроизводства — высокая текучесть кадров. Часто состав участников проекта меняется при его выполнении, когда специалист или руководитель покидает проект не после завершения его технологического этапа, а по другим причинам, а на смену ему приходит другой сотрудник. Новичку (особенно если работа ушедшего сотрудника была нестандартной) понадобятся время и полная информация, чтобы адаптироваться к условиям и требованиям проекта, хорошо выполнить работу. Творческий характер многих работ еще больше затрудняет замену.

Сложности в работе создает и отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений. Процесс телевизионного производства очень трудоемок, в нем участвуют различные субъекты телеиндустрии и несколько десятков тысяч работников различных специальностей. Комплекс задач часто сложно связан, требует параллельного осуществления в условиях жестких временных и финансовых ограничений. Поскольку результат работы отдельных сотрудников и подразделений прямо или косвенно влияет на общий результат деятель компании, то при внесении изменений необходимо проанализировать их возможное влияние на деятельность задействованных сотрудников. Однако нередко оперативная оценка ситуации в таких случаях проводится наобум, что приводит к несогласованной работе.

В компаниях не установлены зоны ответственности сотрудников за результат работы и уровень полномочий в принятии решений о сроках и использовании ресурсов. между подразделениями и участниками не определены точки передачи ответственности за стадии процесса и ключевые точки. Сложность контроля и оценки деятельности сотрудников обусловлена тем, что работа многих членов организации носит творческий характер, поэтому отсутствуют четкие критерии, позволяющие оценить качество работы и вклад отдельного сотрудника в общий результат.

Проблемы управления деятельностью телекомпаний вызваны факторами объективными и субъективными. К объективным факторам относится специфика телепроизводства, обусловленная особенностями технологического процесса (индивидуальность проектов, сложный труд, творческий характер деятельности). Устранить воздействие этих факторов на управление деятельностью субъектов телеиндустрии невозможно. К субъективным же факторам управленческих проблем отнесу отсутствие отраслевых стандартов, отлаженных методик и базовых моделей, охватывающих производственные и управленческие операции. На устранение последней группы причин нацелена деятельность по разработке и внедрению механизмов и инструментов управления, которые способны улучшить реализацию управленческих функций и обеспечить повышение эффективности деятельности телекомпании.

.2 Особенности разработки управленческих моделей

недостаток регламентации внутренней работы подразделений не позволяет при планировании определить объем и характеристики необходимых ресурсов. Невозможно установить, будет ли соответствовать вероятный результат процесса поставленным целям и имеющимся возможностям. Разные службы по-разному понимают, кто за что отвечает, на каком основании запускаются те или иные процессы. Выполнение многих операций является зоной непримиримых конфликтов.

Сложность разработки отраслевых регламентов и стандартов заключается в том, что даже те телекомпании, которые по целому ряду признаков можно отнести к одному виду, могут существенно различаться по организационной и управленческой структуре, по используемым технологиям и оборудованию, по составу персонала, финансовым возможностям, масштабам деятельности. Вследствие этого практически невозможно выработать такие методики управления, которые бы соответствовали различным компаниям и были способны эффективно достигать их целей.

другая причина, препятствующая разработке стандартных моделей и методик, обусловлена тем, что производство телевизионной программы — сложный организационно-творческий процесс, конечный результат которого определяется факторами экономическими, технологическими, творческими, юридическими. Комплекс таких факторов, характеризующих постановочную сложность и высокую индивидуальность проекта, включает жанрово-тематическую классификацию телепрограммы, целевую аудиторию, технологию и продолжительность производства, характеристики персонала, параметры материально-технического обеспечения, бюджет. Поскольку постановочная сложность телепроекта определяется широким набором творческих и организационных параметров, невозможно разработать единую схему его реализации. Отсутствие модели иногда восполняется профессионализмом персонала. При этом технологии эффективного выполнения определенных процедур, методики разработки оптимальных решений очень часто являются частью мастерства сотрудника, его ноу-хау, а также результатом профессионального опыта и интуиции. В условиях телевизионного бизнеса уровень мастерства, опыта и ценности такого сотрудника для компании пропорционален риску, связанному с его уходом.

таким образом, формулирование оптимального метода управления является результатом индивидуального подхода, требует детальных исследований, выявления и анализа множественных внутренних и внешних связей, установления четких механизмов координации и контроля, проработки множества элементов управленческой системы.

Однако наряду с индивидуальностью проектов и разнообразием организационных моделей телекомпаний существуют общие управленческие процессы и операции. Есть набор событий и операций, неоднократно повторяющийся. Проработка таких операций, создание технологических схем и моделей типовых процессов, а также стандартизация ряда элементов управленческой деятель помогут улучшить телевизионный менеджмент. Отмечу, что преобладание стандартов снижает творческое начало и инициативу сотрудников, порождает произвол в случае разночтений, отсутствие же стандартов компенсируется неписаными правилами, которые не способны регламентировать сложные технологические процессы и часто удлиняют сроки решения.

Существование внутриотраслевых стандартов, базовых технологий и методик может послужить основой для выработки руководителем телекомпании собственной модели, учитывающей ресурсные возможности, особенности проекта, уровень профессионализма сотрудников, организационную структуру компании.

Важность разработки технологических моделей и стандартов обусловлена также специфическими организационными условиями телепроизводства, влияющими на характер управленческой деятельности и процесс принятия решений. К числу таких организационных условий относятся:

параллельность протекания множества процессов со сложными связями;

наличие комплекса взаимосвязанных и иногда противоречащих задач;

необходимость оперативного принятия решений и внесения изменений в деятельность сотрудников;

жесткие временные и финансовые ограничения;

высокая степень неопределенности параметров деятельности;

необходимость реализовывать задачи в условиях недостаточного количества требуемых ресурсов;

крайне высокая ответственность участников проекта за результат выполнения задач и, как следствие, реализации всего проекта.

Перечисленные факторы являются источниками различных рисков, конфликтов и отклонений. Руководители и сотрудники телекомпаний, вынужденные принимать решения и выполнять поставленные задачи в таких условиях, находятся под влиянием стрессовых факторов. Однако в экстренной или стрессовой ситуации вероятность принять оптимальное решение намного выше, если существуют детально продуманные возможные варианты развития событий, если разработаны меры по реализации необходимых задач. Руководителю или сотруднику гораздо проще проверить данные варианты на соответствие конкретной ситуации (и при необходимости внести коррективы), чем пытаться самостоятельно разрабатывать такое решение. Даже если ситуация и позволяет менеджеру тратить время и ресурсы на самостоятельный поиск решения, нет уверенности, что принятое решение будет оптимальным.

необходимо детально разработать и сформулировать модели и стандарты организационных процессов и управленческих процедур в работе телекомпаний.

.3 Методы совершенствования управленческой деятель телекомпаний

По мнению дипломанта наилучший подход к решению данной задачи заключается в использовании управленческих методов, основанных на теории процессного управления. Согласно предлагаемой методике деятельность телекомпании рассматривается в контексте реализации бизнес-процессов. Под бизнес-процессом понимается совокупность операций, преобразующих входы системы в выходы и направленных на достижение цели. Содержательная часть методики заключается в проведении системного анализа деятель телекомпании в контексте процессного подхода и использовании полученных результатов в управлении.

Первым этапом анализа деятель телекомпании является формулирование стратегических направлений ее деятель. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нем бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.

классификация существующих процессов включает три группы:

) основные бизнес-процессы;

) обеспечивающие бизнес-процессы;

) бизнес-процессы управления.

К группе основных относятся бизнес-процессы, которые непосредственно участвуют в реализации стратегических направлений деятель телекомпании. Среди них выделю процессы:

Производство программ;

продажа рекламного времени;

продюсирование;

приобретение и дистрибуция программ;

телевещание и программирование;

сетевое развитие;

предоставление услуг.

В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения и связаны с обеспечением функционирования организации и поддержанием ее инфраструктуры. К обеспечивающим процессам относятся:

подбор кадров;

бухгалтерский учет;

юридическое обеспечение;

деятельность в области информационных технологий;

административно-хозяйственное обеспечение.

бизнес-процессы управления реализуют функции по управлению Деятельностью телекомпании и ее развитию. К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

стратегическое управление;

маркетинг;

управление финансами;

управление персоналом.

Декомпозицию на каждом из уровней необходимо проводить в соответствии с:

функциональным видом деятельности;

результатом деятель;

категорией используемых ресурсов;

стадией или периодом производственного цикла;

объемом, временем и сложностью выполнения работы.

Бизнес-процесс представляет систему, преобразующую входы в выходы. Субъект в лице сотрудника, подразделения или компании инициирует реализацию процесса, направленного на достижение цели (получение необходимого продукта или достижение требуемого состояния объекта). Сотрудник, который инициировал запуск процесса, является «владельцем» процесса: он отвечает за конечный результат процесса и принятие решений в ходе его реализации. С содержательной точки зрения процесс представляет собой последовательность операций, осуществляемых над объектом процесса. объект является основным входом процесса, а ресурсы представляют собой вторичный вход.

совокупность процессов, которые реализуются в телекомпании, выстраиваются в последовательность. При этом выход (продукт) одного процесса может служить входом (объектом) для другого процесса. Соответственно, лицо (сотрудник, подразделение или компания), предоставляющее объект для процесса, выступает «поставщиком», а лицо, использующее продукт, полученный в результате процесса, является «клиентом» процесса. Комплекс взаимных требований и обязательств, складывающийся в процессе взаимодействия поставщика, субъекта и клиента, а также зависимости технологического свойства, обусловливают связи между различными процессами.

Подобным образом необходимо проработать и описать все бизнес-процессы, реализуемые в телекомпании.

Состав основных управленческих задач, решаемых с использованием методики процессного подхода:

проектирование организационной структуры;

определение потребностей в ресурсах и разработка оптимальной схемы их распределения;

расчет временных параметров выполнения работ при ограничениях на использование ресурсов;

анализ условий и параметров реализации процессов и выполнения отдельных операций;

координация деятельности подразделений телекомпании;

контроль и регулирование выполнения операций;

анализ проблемных ситуаций и оптимизация процессов, реализуемых в телекомпании;

проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.

Одним из практических применений процессного подхода является проектирование организационной структуры телекомпании. Выявление бизнес-процессов при формулировании стратегических направлений деятель телекомпании и декомпозиции работ, является основой для выделения подразделений в структуре организации. Проанализировав значимость и сложность бизнес-процесса, потребность в управлении, а также количество персонала, задействованного в нем, руководитель телекомпании может принять решение о формировании или ликвидации того или иного подразделения.

большинство подразделений телеканала отражает бизнес-процессы, рассмотренные выше.

Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для телекомпании.

экономическая эффективность и организационные преимущества предлагаемых методов управления заключаются в достижении следующих возможностей:

повышение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнес-процессов;

моделирование последствий управленческих воздействий;

снижение издержек, сокращение времени реализации процессов;

снижение степени зависимости от персонала;

возможность тиражирования бизнеса телекомпании.

Таким образом, использование методики совершенствования деятель телекомпании на основе процессного подхода способно значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников телекомпании. кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности телекомпании, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес-процессов телекомпании.

.4 Законодательная база о деятельности телекомпаний в Кыргызстане

В общем объеме и времени вещания каждой телерадиоорганизации более половины программ и передач должно вестись на государственном языке, не менее 50 процентов должна быть собственная продукция и не менее 60 процентов — национальный аудиовизуальный продукт или музыкальные произведения авторов либо исполнителей Кыргызской Республики.

В определенных регионах вещание также может осуществляться на языке национальных меньшинств, компактно проживающих на этой территории.

. Если язык оригинала (или дублирования) фильма и/либо другой программы (передачи) не является государственным или официальным, такие фильмы и/либо программы (передачи) транслируются при условии звукового дублирования их на государственном или официальным языке.

Закон дополнен статьей 8-1 в соответствии с Законом КР от 18.05.11 г. № 26 Статья 8-1. Обеспечение лиц с ограниченными возможностями здоровья по слуху информацией

. Телевизионные новостные передачи государственных, муниципальных и общественных телевизионных каналов, вещание которых охватывает три и более области Кыргызской Республики, сопровождаются сурдологическим переводом (языком жестов) либо субтитрами.

. Оперативные информационные сообщения о чрезвычайных ситуациях и/или о возникновении угрозы национальной безопасности, предусмотренные законодательством Кыргызской Республики, сопровождаются сурдологическим переводом (языком жестов) либо субтитрами.

Система телерадиовещания в Кыргызской Республике

. Телевизионные и радиовещательные организации могут быть государственными, муниципальными, общественными, частными и с иной формой собственности, независимо от способа распространения их программ и передач, которые вместе составляют систему телерадиовещания в Кыргызской Республике.

. Телерадиовещательная организация создается как юридическое лицо, правоспособность которого возникает со дня государственной регистрации и получения лицензии на право вещания и/или на распространение телерадиопрограмм.

. Наименование телерадиовещательной организации должно содержать в себе указание на вид ее деятель.

Частные телевизионные и радиовещательные организации

Частные и иные телерадиоорганизации вправе создавать физические и/или юридические лица с целью удовлетворения информационных потребностей граждан.

Финансирование телевизионных и радиовещательных организаций

. Источниками финансирования телерадиоорганизаций являются бюджетные ассигнования, абонентная плата, средства, полученные от производства и трансляции рекламы, создания телерадиопрограмм по заказу, иной предусмотренной законодательством и уставом деятель, кредиты, инвестиции, взносы спонсоров, благотворительных организаций.

. иностранные инвестиции в качестве источника финансирования телерадиоорганизаций допускаются в порядке, установленном законодательством Кыргызской Республики.

Программная концепция вещания телевизионной и радиовещательной организации

. Телерадиоорганизации в обязательном порядке должны иметь программную концепцию вещания.

. Программная концепция вещания телерадиоорганизации определяет:

долю программ собственного производства;

минимальную долю национального аудиовизуального продукта; максимальную долю аудиовизуальной продукции иностранного производства; максимальные объемы ретрансляции и ориентировочный перечень (по жанрам) программ и передач, которые предполагается ретранслировать; жанровое распределение программ и передач;

политику распространения программ и передач, рассчитанных на позитивное физическое, умственное и моральное развитие общества.

. основу программной концепции вещания телерадиоорганизации должны составлять информационно-аналитические, публицистические, культурно-художественные, научно-просветительские и развлекательные передачи.

Разрешение на Право использования программ либо передач других телевизионных и радиовещательных организаций

. использование программ либо передач других телерадиоорганизаций осуществляется в соответствии с Законом Кыргызской Республики «Об авторском праве и смежных правах».

. При распространении программ иностранных телерадиокомпаний запрещается вносить какие-либо изменения в программу, кроме случаев, определенных соглашениями с собственниками аудиовизуальной продукции или предусмотренных законодательством Кыргызской Республики.

Учет аудиовизуальных произведений и порядок хранения их копий (записей)

. Каждая телерадиоорганизация обязана вести журнал учета передач, которые телерадиоорганизация транслировала либо ретранслировала.

. В журнале учета передач фиксируются:

дата выпуска, время начала и окончания передачи;

наименование и тема передачи;

фамилия авторов и ведущих передачи;

язык передачи.

. Журнал учета передач хранится телерадиоорганизацией в течение года со дня последней записи в нем.

. Все передачи, которые телерадиоорганизация транслировала либо ретранслировала или обеспечивала их трансляцию, должны быть записаны и храниться в течение тридцати дней с даты их распространения, если в этот срок не поступила жалоба относительно их содержания.

. В случае подачи жалобы относительно содержания передачи ее записи хранятся до тех пор, пока жалоба не будет рассмотрена и решение по ней не будет принято в установленном порядке.

реклама

Телерадиовещательные организации вправе размещать рекламу в своих программах и передачах в порядке, предусмотренном Законом Кыргызской Республики «О рекламе».

. Юридические и физические лица, не являющиеся телерадиоорганизациями или телерадиопроизводителями, могут участвовать в прямом либо опосредованном финансировании производства телерадиопрограмм и передач.

. Сведения о спонсоре (наименование или имя, торговая либо фирменная марка, эмблема) в телерадиопередачах, финансируемых спонсором, должны быть четко и точно обозначены титрами либо дикторским текстом в их начале и в конце.

. Реквизиты спонсора (адрес, телефон, расчетный счет и т.п.), а также потребительские качества товара либо услуг не указываются.

. Запрещается сообщение информации о спонсорах под любым видом либо иным способом во время трансляции программы или передачи.

. Телерадиопрограммы и передачи или их составные части, финансируемые спонсором, не должны содержать прямые либо скрытые ссылки на наименование товаров или услуг.

. Спонсоры не имеют права влиять на время и содержание телерадиопрограмм и передач или их части, а также вмешиваться в профессиональную деятельность телерадиоорганизаций и их работников.

. Спонсорство не освобождает телерадиоорганизацию от ответственности за содержание телерадиопрограмм и передач или их частей.

. Спонсорами не могут выступать юридические и физические лица, основой деятельности которых является производство либо реализация товаров и услуг, реклама которых на телевидении и/или радиовещании запрещена в соответствии с законодательством Кыргызской Республики.

. анонсы передач являются информацией для телезрителей и радиослушателей и должны соответствовать требованиям статей 39 — 40 настоящего Закона.

. Анонсы передач транслируются в соответствии с требованиями Закона Кыргызской Республики «О рекламе».

права телевизионных и радиовещательных организаций

Телерадиоорганизации, их работники имеют Право на получение от государственных органов, предприятий, учреждений, организаций, независимо от форм собственности, необходимой информации для осуществления своей уставной деятель в порядке, предусмотренном законодательством Кыргызской Республики.

.Коллектив телерадиоорганизации имеет Право отстаивать интересы своих сотрудников и осуществлять контроль за соблюдением их прав, требований о запрете цензуры и вмешательства в творческую деятельность телерадиоорганизации.

. Собрание коллектива телерадиоорганизации избирает половину состава наблюдательного совета телерадиоорганизации.

Сотрудник коллектива имеет Право:

) участвовать в собрании коллектива телерадиоорганизации, вносить предложения по рассматриваемым им вопросам;

) предлагать кандидатуры в состав наблюдательного совета телерадиоорганизации, быть избранным в его состав;

) обращаться в наблюдательный совет телерадиоорганизации по вопросам нарушений прав сотрудников, требований о запрете цензуры и вмешательства в творческую деятельность телерадиоорганизации, нарушений устава телерадиоорганизации.

II Глава. Предложение по совершенствованию управленческой деятель телекомпаний на примере телерадиокомпания ЮТС

.1 характеристика телерадиокомпания ЮТС

В Кыргызской Республике телеканал ЮТС смотрят в городах и районах ферганской долины.

Список городов; Ош, Жалал-Абад, Ала-Бука,Кербен, Чаткал, Шамалды-Сай, Кочкор-Ата, Базаркоргон, Сузак, Озгон, кара-Суу, Араван, Ноокат, Кадамжай, Кызыл-Кыя. Вещание круглосуточное(24 часа).

ТРК «ЮТС» уже 9 лет осуществляет аналоговое вещание программ с использованием наземных передатчиков соответственно, что позволяет партнерам ТРК «ЮТС» принимать устойчивый телевизионный сигнал на всей территории ферганской долины.

Большое внимание ТРК ЮТС уделяет освещению новостных программ и общественно-политических, научно-популярных а так же документальных фильмов. Телеканал канал также предлагает зрителям лучшие отечественные и зарубежные фильмы и сериалы, как современные, так и ставшие уже классикой. Не обделено внимание и подрастающее поколение. Специально для этой категорий зрителей в эфире детские и молодежные программы. Понимая, что телеэфир сегодня не мыслится без музыкальных и развлекательных передач, телеканал предлагает зрителям лучшие программы этого жанра. Учитывая огромное влияние спорта на нашу жизнь, большое внимание канал уделяет освещению спортивных событий.

особую позицию, по сравнению с другими теле каналами, ТРК «ЮТС» занимает по отношению к региональным рекламодателям и партнером. В сетке вещания канала специально для продакшн студий выделены окна для программ собственного производства.

ТРК ЮТС не стремится стать первым, вторым или третьим по рангу каналом. «Быть единственным в своем роде» -такова основная цель ТРК «ЮТС» Телеканал ЮТС начал свою работу 2004 года как частный телеканал, бесплатный для телезрителей. До момента появления в Юго -западном регионе Кыргызстана нового телеканала «ЮТС» ни одного местного телеканалане не существовал. В 2004 году телекомпания заключила договор с телевышкой «Чаувай», согласно которому арендует за определенную плату один час эфирного времени.

Зрителями телеканала ЮТС мог бы еще больше, так как дальше телевизионный сигнал не идет из-за слишком гористой местности.

Несмотря на то, что телеканал "ЮТС" существует в Кызыл -Кия почти 10лет, среди жителей региона пользуется большой популярности.

И расшифровали ЮТС — это Южное телевизионная сеть. Телеканал "ЮТС" постепенно сменил свой телевизионный дизайн. Теперь у него есть фирменные заставки, отбивки, рекламные ролики передач собственного производства, и даже собственноручно изготовленная социальная реклама

Под формат телеканала ЮТС попадают новостные передачи собственного производства, «Кабарат», а также просветительско-образовательные программы «Шарият», « Города мира», «секретные материалы древности», « секретные материалы природы», «тайны истории» на государственном (кыргызском) языке.

Новостная праграмма «Кабарат» идет в эфире телеканала каждый день кроме субботы.

В общем, телеканал характеризует себя как познавательное телевидение (именно познавательное, а не развлекательное. В настоящее время эфирный лист формируется на основе "Эфирной сетка вещания ЮТС", которая вмешает в себя различные передачи. (см. табл. 1)

Сетка вещания ТРК «ЮТС» табл.1

№началоконецназвания107:3007:30Шапка ЮТС207:3008:00Экран детям мультфильм308:0008:20Кабарат408:2008:30Жарнак (кырг.)508:3008:50Док фильм Как это работает608:5010:00Кино710:0010:01реклама О!810:0110:45Док фильм Дуйно сырларыПо средам и субб910:4512:00кино1012:0012:20Кабарат1112:2012:40Док фильм1212:4015:30кино1316:3016:40Телемаркет1416:4017:40Сериал1517:4018:00Жарнак1618:0018:01реклама О!1718:0118:20Экран детьям1818:2018:30Видео клип1918:3018:31реклама О!2018:3118:40Видео клип2118:4019:00Телемаркет2219:0019:30Шарият2319:3019:31реклама О!2419:3119:50Шарият2519:5020:00Телемаркет2620:0020:15Кабарат2720:1520:30Куттуктоо2820:3020:31реклама О!2920:3120:45Куттуктоо3021:0021:01Реклама О!3121:0121:30Куттуктоо3221:3021:31реклама О!3321:3121:50Жарнак3421:5022:00Телемаркет2522:0022:01реклама О!3622:0122: 25Док фильм. Как это работает3722:2523:00кино3823:0023:45Док фильм Дуйно сырлары переводПо средам и субб3923:4500:00Трейлер4000:0000:15Кабарат4100:1507:30кино

Под "передачами собственного производства" подразумеваются программы, подготовленные "своими" силами, на собственных технических средствах, на материалах отечественного и иностранного производства, а также сделанные на заказ (оплаченные из собственных средств или клиентом). Определение данного понятия необходимо, так как информационные программы региональных телекомпаний вызывают наибольший интерес именно с той позиции, что являются собственным, а иногда и единственным телепродуктом региональной телекомпании, по которому можно судить о степени развития той или иной местной станции. В случае телеканала "ЮТС" "Кабарат" Как и на любом другом небольшом региональном телеканале на "ЮТС" существует проблема нехватки клиентов, которые заказывали бы рекламу. Практика показывает, что стоит только одному предпринимателю заказать рекламный ролик,. Однако данный эффект носит сезонный характер: в основном рекламодатели "оживляются" перед праздниками. В остальном же местные предприниматели еще не до конца осознают нужность рекламы, даже в масштабе такого маленького города, как Кызыл-Кыя.

Телеканал «ЮТС" имеет свою аудиторию, жители в близ лежащих районов Баткенской, Ошской и Джалал-Абадских областей а также часть Ферганской и Андижанской областей соседней страны Узбекистана.)

Телерадиокомпания «ЮТС» имеет свое радиовещание FM ЮТС

На волне FM 101,9.

Основном там работали талантливые молодые люди на общественных началах, как волонтеры. Когда та свое время под названиям «радио роял» имел колоссальную популярность ферганской долине. Так как радиовещание не приносит никакой прибыл для «Телерадиокомпании» постепенно теряет своих диджейов и ведущих радиопрограмм. несмотря на это администрация «ЮТС» принимает различные меры для развитие «FM ЮТС» создает условия, обеспечивает современными оборудованиями, и предоставил отдельную большую помещения.

Постоянна объявляет конкурсы для отбора лучших талантливых диджейев и ведущих. Настоящее время Радио FM ЮТС имеет следующие программы (см табл 2).

Сетка вещание Радио FM ЮТС. Табл.2

№БашталышыБутушуАталышы17:009:00«Танкы шоу» маалымат-музыкалык уктуруу29:009:01Убакыт39:019:05Жанылыктар кызматы49:059:30Non stop59:309:40«СМС келди»69:4010:00Non stop710:0010:01Убакыт810:0110:05Жанылыктар кызматы910:0510:10Аба — ырайы жана валюталар курсу1010:1010:15Жарнамалар1110:1510:30Non stop1210:3010:35«СМС келди»1310:3511:00Non stop1411:0011:01Убакыт1511:0111:05Жанылыктар кызматы1611:0511:07Жарнамалар1711:0711:10Жылдыздар толгосу1811:1011:30Non stop1911:3011:35Валюталар курсу2011:3512:00Non stop2112:0012:01Убакыт2212:0112:05Жанылыктар кызматы2312:0512:07Аба-ырайы жана валюталар курсу2412:0712:30Non stop2512:3012:35Пайдалуу кенештер2612:3512:40«СМС келди»2712:4013:00Non stop2813:0013:01Убакыт2913:0113:05Жанылыктар кызматы3013:0514:00«Ыр белек» куттуктоо программасы3114:0014:01Убакыт3214:0114:05Жанылыктар кызматы3314:0514:07Аба-ырайы жана валюталар курсу3414:0714:30Non stop3514:3014:40«СМС келди»3614:4015:00Non stop3715:0015:01Убакыт3815:0115:05Жанылыктар кызматы3915:0515:07Аба-ырайы жана валюталар курсу4015:0715:10Жарнамалар4115:1015:30Non stop4215:3016:00«Сиз сагынган ырлар»4316:0016:01Убакыт4416:0116:05Жанылыктар кызматы4516:0516:07Аба-ырайы жана валюталар курсу4616:0716:10Жарнамалар4716:1018:00Тамашакой диджейлер4818:0018:01Убакыт4918:0118:05Жанылыктар кызматы5018:0518:07Аба-ырайы жана валюталар курсу5118:0718:10Жарнамалар5218:1018:30Non stop5318:3018:35«СМС келди»5418:3519:00Non stop5519:0019:01Убакыт5619:0119:05Шоу бизнес жанылыктары5719:0519:30Non stop5819:3019:35«СМС келди»5919::3520:00«Сиз суранган ырлар»6020:0020:01Убакыт6120:0120:30Non stop6220:3021:00Конок менен туз эфир6321:0022:00«Ыр белек» куттуктоо программасы6422:0022:30Non stop6522:3023:00Сиз билген ырлар программасы.6623:0024:00Махабат программасы

Персонал телерадиокомпании "ЮТС"

сейчас в штате « ЮТС» 9 человек:

)Директор телеканала. Режиссер эфира.

)Бухгалтер,

)главный редактор журналист.

)Журналист.

)Оператор компьютерной графики.

)Оператор монтажа совмещает с должностью оператор эфира.

)Диктор

)Кассир

)Редактор по переводу.

Они могут быть поделены на клиентом, потребляющих продукт деятель телеканала, — то есть зрители, и клиенты рекламного отдела телеканала, которые платят за изготовление рекламной продукции, тем самым принося Прибыль организации.

Основной доход «ЮТС» поступает из рекламных и поздравительных видов деятельности.(см табл 3)

Таблица 3. (все цены и вличины указаны в национальной валюте, сомах без учета 3% налога на рекламу)

Изготовление продукций на ТВ

Съемка и монтаж информационных передачХронометраж 1 мин.от1000 до 1500сом.Съемка и монтаж рекламных роликовХронометраж 1 мин.от1000 до 1500сомСъемка и монтаж имидживых передач1 минутаот1000 до 1500сом

Прокат продукций

. рекламные ролики (1секунда) на ТВ

7.00-9.009.00-17.0017.00-19.3019.30-22.0022.00-24.0012сом8сом10сом12сом8сом

. Информационные передачи (1секунда) на ТВ

7.00-9.009.00-17.0017.00-19.3019.30-22.0022.00-24.0012сом12сом12сом12сом12сом

3. Передачи рекламного характера. (1минута)

7.00-9.009.00-17.0017.00-19.3019.30-22.0022.00-24.002000сом1600сом1600сом2000сом1600сом

. Имиджовые передачи (1минута)

7.00-9.009.00-18.0018.00-24.002000сом1600сом2000сом

. Объявление в сопровождении голоса и музыки (1 выход)

частного характераКоммерческого характерадо 50словдо 150словдо 250словсвыше 250слов100 сом100 сом150 сом200 сом250 сом

. Телемаркет Юридическим лицам 8000 сом в месяц

Физическим лицам 5000 сом в месяц

. Жарнак Юридическим лицам 800 сом неделя

Физическим лицам 500 сом неделя

8. Бегущая строка (1 символ)

Юр. 3сом

Физ. 1.5сом

. программа «Музыкалык белек» 1 поздравление с 1им фото 250 сом, с 2 фото 300 сом

. реклама (обьявление) на радио. Юридическим лицам 6 сом в секунду, 15 выходов в день

Физическим лицам 4 сом в секунду, 15 выходов в день

. Изготовление аудио роликов. 1000 сом

12. программа Куттуктоо 1 поздравление 50 сом

Партнеры: Городская Мэрия, сотовые компании «О», «Билайн» «Мегаком» Цементный завод « ЮКЦ» Кызыл-Кийский РЭС. Айбек базары торговые фирмы, а также более 20 различных общественные фонды и организации и сотни физические лицы.

раньше у "ЮТС" было достаточное количество партнеров, сейчас их постепенно уменьшается. Это связано с переходом десяти каналов государственных, столичных и российских телерадиокомпании на цифровое вещание. Поэтому зрители своих телевизионных антенн включили через тюнер уловитель цифровых сигналов, которое естественно имеет наилучшего качество по сравнению аналоговой.

В данный момент "ЮТС" сотрудничает с городской Мерией, которая заинтересована отражает в новостях деятельность городской администрации. В результате сотрудничества в эфирном листе в конце каждой новостной передачи «Кабарат» появился сюжет из городской жизни. , который выходит в эфир дважды в неделю.

Также партнеров "ЮТС" является общественный фонд «Адеп Башаты»

Согласно договору, религиозное передача «Шарият» совершенно бесплатно выходят в эфире « ЮТС»" .

конкуренты других городских телекомпаний в Кызыл-Кия нет. Единственными конкурентами на телевизионном поприще могут быть "ОРТ", "Эл ТР" и "КГТРК". так как в городе вещают только эти три телеканала.

некоторая часть населения города считает, что телекомпания "ЮТС" слишком коммерческая, нет включенности в социальную сферу. реклама и объявления и поздравление занимают, по их мнению, слишком много эфирного времени. Несмотря на положительное отношение к телеканалу "ЮТС", зрители не совсем довольны уровнем профессионализма. Рекомендации по формированию более благоприятного имиджа телекомпании "ЮТС" будут прописаны в 3 главе дипломной работы.

Персонал достаточно объективно оценивает свои ресурсы и возможности, а также допускает тот факт, что некоторая доля населения скептически относиться к телекомпании "ЮТС". слабая организованность в работе телекомпании в некоторой степени связана с отсутствием второй видеокамеры, недостаточным техническим оснащением в целом. Также некоторые работники телекомпании "ЮТС" согласны с тем, что в "Новостях" "ЮТС" преобладает агрессия и негатив. Треть персонала критически отнеслась к своей деятельности и отметила довольно низкую эффективность размещения рекламы на телеканале "ЮТС" для рекламодателей.

Телеканал "ЮТС" не прогибается под местную таким, какое оно есть на самом деле.

Для повышения популярности телерадиокомпании "ЮТС" и установку цели, администрация проводил среди сотрудников конкурс с денежным вознаграждением на лучший слоган телеканала. К сожалению, итог конкурса до сих пор не подведен. То есть не найден слоган для телерадиокомпании "ЮТС".

.2 рекомендации по повышению эффективности работы телеканала

целесообразно расшифровывать название телекомпании "ЮТС". Для этого необходимо смонтировать небольшой промо-ролик телекомпании "ЮТС",.

Мы — независимая телевизионная сеть. "ЮТС" — телеканал родного города". В конце текста на экране должен быть кадр с расшифрованным названием телекомпании "ЮТС".

Предполагаемый результат: Повысить не только популярность телеканала "ЮТС" среди жителей Кызыл-Кия, но и процент людей, которые в курсе, что местный телеканал имеет название "ЮТС".

Также этим промо-роликом обосновалась бы излишне оппозиционное отношение телеканала к власти. Оно преподносилось бы для аудитории не как оппозиционное, а как независимое.

Оценка эффективности: провести телефонный опрос среди телеаудитории и подсчитать, увеличился ли процент людей, смотрящих местного телевидения.

Сформировать благоприятное впечатление о телекомпании "ЮТС" можно с помощью промо-материалов. Их показ приурочить ко дню рождению телекомпании. В этом году телерадиокомпании "ЮТС" исполнится 10лет, сделать это событие знаменательным можно следующим образом: в период с 23 июня по 6 июля поместить в углу экрана логотип "Нам 10лет" или "10лет в эфире". Также изготовить фильм о телекомпании, который бы рассказывал о том, что произошло в ее жизни за этот период (что осталось за кадром, профессиональные секреты и уловки, курьезные случаи в работе, открытие и переезд компании, а также интересные истории как из уст персонала телекомпании, так и людей, когда-то работавших на благо городского телевидения). Анонс документального фильма следует начать где-то за неделю до показа, чтобы заинтересовать зрителей.

вдобавок можно снять сюжеты о корреспондентах и, конечно же, об операторах и монтажерах, кого не видно на экране, но без кого не проходит ни один выход в эфир. Каждый день показывать по одному сюжету в рамках программы "Телевечер на ЮТС".

Возобновление сквозного эфира придаст " "ЮТС" живость, приблизит его к зрителю и сделает общение с аудиторией более неформальным и непосредственным. Если недостаточно человеческого ресурса, поставить ведущего в эфир хотя бы на среду и пятницу, когда в программе "Кабарат".

Рекомендации по поводу подбора корреспондентов и ведущих дать сложно. В таком маленьком городе как Кызыл-Кия большого выбора в процессе найма кадров нет. Единственно, что можно сказать по этому поводу, — на сквозной эфир подобрать ведущего приятной внешности. Так как ведущий "ЮТС" является практически лицом телеканала, а значит, и визуальным элементом его имиджа.

Это не единственное замечание, которое было высказано аудиторией по поводу ведущих телеканала "ЮТС". В ходе исследования мнения аудитории было выяснено, что часть зрителей недовольны излишней монотонностью в речи некоторых корреспондентов. Проблему дикции и начитки текстов руководство могло бы решить, проводя учебные занятия среди сотрудников хотя бы раз неделю.

Также опрос показал, что люди бы не отказались и от большего количества новостей. анализ эфирных листов телекомпании "ЮТС" также показал, что на "новости" приходится лишь 8% всего эфирного времени (в то время как реклама занимает 25%). проблема нехватки новостей особо остро стоит летом, в мертвый сезон. В этот период многие уходят в отпуска, разъезжаются по деревням. жизнь в городе затихает. Чтобы привлечь аудиторию к процессу создания новостей, в период летнего времени можно провести акцию. В последствии, если она окажется, эффективной, оставить эту акцию постоянной, круглогодичной. Ее суть состоит в том, чтобы мотивировать население сообщать телекомпании "ЮТС" о событиях, происшествиях, интересных случаях.

Цель акции: увеличить количество новостей, сделать эфир более насыщенным, а также приобщить зрителя к этому процессу.

задачи акции:

) Проинформировать аудиторию о готовящейся акции через анонс на телеканале ЮТС. Также опубликовать текст анонса в местной газете « Мезгил Жарчысы», которая является партнером телеканала.

) найти спонсора, который бы предоставил призы.

текст анонса: "Новости — это то, что происходит каждый день. Чтобы вы были в курсе событий, мы ежедневно выходим в эфир (слова из уже имеющегося промо-листа телекомпании "ЮТС", который транслируется ежедневно в рамках передачи объявлений "Телемаркет"). Но даже объективы наших зорких камер не успевают следить за бурным потоком городской жизни. Если вы стали случайным очевидцем какого-либо происшествия или попали в необычную ситуацию, звоните 5-10-19. Сообщите вашу новость нам, а мы сделаем так, что ее узнает весь город! Автора самой интересной новости месяца ожидает приз!

Вдобавок некоторая часть респондентов высказалась по поводу излишнего количества негатива в "Кабарат" по отношению к власти особенно мэру города Халмурзаеву А. А. Анализ новостной ленты показал, что практически в каждом выпуске "Новостей" присутствует сюжет, в котором упоминается глава города, в большей степени, с негативной стороны. Конечно, местная власть вызывает возмущение не только у журналистов, но и у большинства жителей. Однако, чересчур оппозиционное отношение к городской администрации в таком маленьком городе, как Кызыл-Кия, может доставить проблемы не только в организации деятельности телекомпании, но и негативно сказаться на ее имидже. Отсюда вывод: побольше хороших и добрых новостей, так как реформа ЖКХ и прочие проблемы и без того омрачает жизнь горожан.

А чтобы сделать эфир более позитивным, интересным и насыщенным, можно провести акцию "Герой нашего города".

Цель акции: Найти интересных людей. Составить некую базу потенциальных героев для интересных сюжетов, чтобы впоследствии без труда найти человека нужной специальности или с определенными увлечениями. база существенно облегчит процесс поиска нужного человека, позволит работать более эффективно и скоординировано, без лишней потери времени.

Задачи акции:

) Распространить анкеты среди аудитории через почтовые отделения города (по принципу распространения бланков для подачи объявлений в передачу "Телемаркет" и непосредственно в офисе телекомпании).

) Реклама акции в эфире телеканала "ЮТС".

текст ролика: "Стать героем можно не только, войдя в горящую избу или остановив коня на скаку. Героем наших сюжетов может стать обычный человек с необычным хобби или неординарными способностями.

Если у Вас есть интересная работа, экзотическое домашнее животное или просто большое желание появиться на экране, примите участие в акции "Герой нашего города", поделитесь с нами всем самым интересным!

Приходите в офис телекомпании ЮТС или любое почтовое отделение города, заполните специальную анкету и вы уже на пол пути к успеху. Наши редакторы позвонят вам и договорятся о съемке. Город должен знать своих героев в лицо!"

Предполагаемый результат: активное участие население в акции и создание базы, что значительно облегчит поиск героев для сюжетов.

Оценка эффективности: Подсчитать количество заполненных анкет. Проследить, отразится ли наличие контактов с нужными людьми на качестве сюжетов.

В местном ДКШ довольно часто организовывают концерты, КВН, студенческие праздники. Цена билета символическая, однако, залы очень часто пустуют и не потому, что людям жалко денег, а потому, что мало кто знает о культурных мероприятиях, проходящих в ДКШ. Афиши на остановках дают гораздо меньший охват аудитории, чем местное телевидение. Комитет по культуре в ведомстве которого находится ДКШ не может себе позволить выделять каждую неделю деньги, чтобы про анонсировать очередной концерт по местному телевидению. Телекомпания "ЮТС" могла бы взять на себя деятельность по привлечению зрителей на мероприятия. Речь идет о совсем простых, без каких-либо технических изысков, анонсах по телеканалу ЮТС, которые бы выходили в эфир на бесплатной основе. Тем более, что очень часто эфирное время остается незаполненным. Вместо того, чтобы пробелы в эфирном листе закрывать часто повторяющими кинофильмами мультфильмами, целесообразнее помещать туда информацию, которая наиболее важна и полезна для жителей города. В обмен на такую услугу, Комитет по культуре обязался бы своевременно оповещать телекомпанию о готовящихся мероприятиях, встречах и выставках, которые проходят в ДКШ, а также всегда бы давал комментарии по интересующим телекомпанию вопросам.

Это сотрудничество принесло бы пользу не только телекомпании и Комитету по культуре, но и жителям города, для которых вопрос "некуда сходить" стоит на втором месте после безработицы. Очень часто эта проблема усугубляется еще и тем, что культурные мероприятиям недостает рекламы. Став информационным партнером Комитета по культуре, телекомпания "ЮТС" могла бы решить этот вопрос.

Также на основе личных наблюдений был сделан вывод: культурные события в Кызыл-Кияе освещаются недостаточно полно. Присутствие телекомпании "ЮТС" на каком-либо концерте ограничивается небольшим сюжетом, хотя мог бы получиться добротный репортаж, с комментариями организаторов, зрителей, самих выступающих и конечно же, вставками живого видео, так называемыми "лайфами".

Телекомпании "ЮТС" следовало бы не только не пропускать важные общественные мероприятия, будь то весенний субботник или награждение ветеранов, но и принимать активное участие в них (информационное партнерство, спонсорство, непосредственное участие). Потому что нужно быть ближе к народу, к той аудитории, которая является главной группой общественности телеканала. участие в общественной жизни продемонстрирует интерес телеканала к своим зрителям и сделает образ телеканала более позитивным в сознании горожан.

Технико-экономическом плане ЮТСу необходимо подготовится к переходу цифровому вещанию. Для этого приобрести необходимую технику оборудование, подготовить документы материалы, так как существует определенные требования для перехода на цифрового вещание.

естественно улучшить финансовое положение телерадиокомпаний.

Найти по больше финансовых партнеров, привлекать инвесторов, ведь медиабизнес в Кыргызстане только начинает бурно развиваться, как демократический остров Центральной Азии.

Кыргызстане найдется много желающих, которые хотят вложить свой капитал для медиабизнеса. последнее время Кыргызстане СМИ действительно стала четвертой ветви власти. Поэтому есть шанс ЮТСу стать один из лучших независимой телекомпаний центральной Азии.

Заключение

За последние 10 лет региональное телевидение стало основным источником, из которого население узнает местные новости, особенно это характерно для небольших провинциальных городов, которым очень часто доступны лишь несколько телеканалов.

качество регионального телевидения растет с каждым днем, поэтому и зрительский интерес к нему не падает. сейчас на телеканале "ЮТС" можно увидеть не только скудный выпуск новостей, как было несколько лет назад, но и качественные репортажи с места событий, аналитические программы и даже передачи, в которые можно обратиться за помощью.

однако есть проблемы, которые мешают региональному телевидению развиваться еще быстрее: недостаток рекламодателей, совмещение должностей, нехватка технического оснащения. Все это сказывается на образе телеканала в глазах общественности, так как люди склонны сравнивать небольшие местные телекомпании с крупными государственными . Отсюда и ожидания у населения соответствующие.

чтобы достичь цели, поставленной в начале дипломной работы, — разработки практических рекомендаций по формированию благоприятного имиджа телекомпании "ЮТС", — сначала было проведено исследование мнения аудитории путем телефонного опроса и анкетирования при личной встрече. Обработанные данные показали, как население в целом относится к городскому телеканалу, какие видит недостатки и достоинства в его работе.

Затем была опрошена значительная часть рекламодателей телекомпании "ЮТС" с целью выяснения их отношения к ней как средству размещения рекламы и партнеру. Хоть некоторые рекламодатели и отметили повышение уровня профессионализма в плане изготовления рекламы, большая часть все же имеет некоторые замечания к работе телекомпании, связанные, в первую очередь, с прейскурантом цен рекламного отдела.

И, наконец, в качестве респондентов выступили сами работники телеканала. Было необходимо узнать, как они видят свой телеканал и как представляют образ телекомпании в глазах зрителей. Оказалось, что персонал вполне самокритичен к своей деятельности и достаточно объективно видит общую картину взаимодействия телекомпании с ее общественностью.

чтобы проверить насколько мнение опрошенных групп общественности обоснованно, в дополнение к опросу были проанализированы новостные ленты в электронном виде и эфирные листы телекомпании "ЮТС".

Итогом дипломной работы явились практические рекомендации по формированию благоприятного имиджа телекомпании "ЮТС". При следовании им, можно улучшить не только работу самой телекомпании, но и создать у аудитории, негативно настроенной по отношению к городскому телеканалу, более лояльное отношение. А у той части населения, которая и так позитивно относится к телеканалу, закрепить в сознании образ телекомпании "ЮТС" не только как коммерческого телеканала, стоящего в оппозиции по отношению к местной администрации, но и как организации социально ответственной, для которой взаимодействие с аудиторией и поддержание долгосрочных благоприятных отношений со своими рекламодателями стоит на первом месте.

Проблемы и недостатки современного регионального телевидения, обнаруженные в ходе исследования, актуальны не только для Кызыл-Кия, но и для других провинциальных городов, чье телевидение хоть и называется региональным, все-таки далеко еще от телеканалов краевых центров.

Ценность проведенного исследования состоит в том, что до этого никто не занимался подобной исследовательской деятельностью именно для телеканала "ЮТС". Разработанные рекомендации по формированию благоприятного имиджа телекомпании "ЮТС" могут быть применены и к другим небольшим частным региональным телеканалам, например, «Баткен ТВ». «ОшТВ», где также существует проблема взаимоотношений городского телеканала и местной власти. Тем более далеко не все городские каналы смогут найти ресурс для того, чтобы нанять специалиста по связям с общественностью или социолога для проведения подобного исследования.

Зато у телеканала, в отличие от других организаций, есть ресурс для продвижения своего имиджа — собственное эфирное время — за которое не надо платить рекламных агентствам или же другим телекомпаниям. Так что разработанные рекомендации могут быть вполне осуществимы в рамках работы телеканал "ЮТС".

список использованной литературы

1. Браун Дж., Куол У.эффективный менеджмент на радио и телевидении: В 2-х томах: Т. 1 — ., 2 — Пер. с англ. — М.: мир, 2011.

. Вартанова Е.Л. Медиаэкономика зарубежных стран. М.: Аспект-пресс, 2003.

. Вдовин А. Региональный ТВ-бизнес — проблемы управленческого роста//Broadcasting: телевидение и радиовещание. 2009. №1.

. Ковалев С.М., Ковалев В.М.технология структуризации и описания организации — шаг за шагом // консультант директора. 2004. № 8

. Кряжев Р.В.,Самсонов А.Б. Корпоративная книга телекомпании. М.: Галерия, 2011. С. 22

. Миллерсон Дж. Телевизионное Производство. М.: ГИТР: Флинта, 2004.

. Образованные СМИ // Среда. 2003. №56.

. Падейский В.В.Проектирование телепрограмм. М.: Юнити-Дана, 2010.

. Селезнева Н.Кадровый Рынок телерадиовещания: перепроизводство или дефицит? // Broadcasting: телевидение и радиовещание. 2006. № 7.

. Херфорд П.Вы хотите управлять телестанцией? М.: Галерия, 2011.

. Б.З. Мильнер «Теория организации», Инфра -М, 2008

. В.Б. Акулов, М.Н Рудаков « Теория Организации», Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

. Ричард Х.Холл «Организации: структуры, процессы, результаты», Санкт-Петербург,2000г.

. В. И. королев «Основы менеджмента» , 2008г..

. Болдырев Д.В. «концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпаний». Менеджмент в России и за рубежом,№2,2007

. Левкин Н.В. «Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании». Менеджмент в России и за рубежом,№4,2009

. Третьякова Елена. «структура и технология управления организацией: концептуальный подход». проблемы теории и практики управления, №4,2008

. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. С. — П.: Экономпресс, 1993.

. Кабушкин Н.И. основы менеджмента. — М.: Финансы, учет, аудит, 2010

. Коротков Э.М. Концепции менеджмента. — М.: Дека, 1997.

. Бурцев В.В. «Управленческий контроль как система». Менеджмент в России и за рубежом.№5,2007.

. Левина С.Ш. Менеджмент: Учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2011.

. Экономпресс, 1993.

. Глущенко В.В., Глущенко И.И. исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. М.: "Крылья", 2007.

. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. основы менеджмента: учебное пособие. М.: Центр, 2008 г. стр. 40

. Н.И. Астахова, Г. И. Москвина. Теория управления.: учебное пособие- М.: Издательство Юрайт, 2012 г.

. Организационные структуры предприятия — Быкова А.С учебник 2008 г.с.

. Структура в кулаке. Создание эффективной организации Минцберг Г.; «Питер»; С.-Петербург 2011 г .

. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 3. Реинжиниринг Корпорации. Манифест революции в бизнесе Год выпуска:

Учебная работа. Оптимизации координации в управленческой деятельности телекомпании ЮТС