Менеджмент

Учебная работа. Направления оптимизации организационной структуры предприятия

Направления оптимизации организационной структуры предприятия

Содержание

Введение

. Направления оптимизации организационной структуры предприятия

.1 Понятие и сущность организационной структуры

.2 Виды и классификация организационных структур

.3 Нормативно-правовое регулирование торговли

. анализ предприятия ОАО «Ритэк»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Ритэк»

.2 Экономическая характеристика организации

.3 Динамика показателей себестоимости продукции и прибыли

. Предложения по совершенствованию управления ОАО «Ритэк»

.1 анализ стратегии предприятия ОАО «Ритэк»

.2 Пути улучшения политики управления персоналом на предприятии ОАО «Ритэк»

Заключение

список использованных источников

организационный прибыль стратегия персонал

Введение

Актуальность темы «Направления оптимизации организационной структуры предприятия» обусловлена тем, что залогом успешного развития, стабильности и конкурентоспособности предприятия на рынке товаров и услуг служит финансовая устойчивость, гарантирующая его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе в границах допустимого уровня риска.

Финансовая устойчивость не является счастливой случайностью. Это итог грамотного, умелого управления капиталом и всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивость финансового состояния достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, высокой деловой активности предприятия, достаточном уровне рентабельности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

Анализ финансовой устойчивости основывается, главным образом, на относительных показателях (финансовых коэффициентах), так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции очень трудно привести в сопоставимый вид.

Предприятие с неустойчивым финансовым состоянием не в состоянии решать стратегические задачи, кроме того, часто не имеет возможности перераспределить свои ресурсы для решения оперативных задач, поэтому велика вероятность приобретения им статуса «убыточное», которое не только не обеспечивает свою жизнедеятельность, но и замедляет процессы рыночных преобразований в экономике страны в целом. И наоборот, предприятие с надежным финансовым состоянием является частью локомотива, который ускоряет рыночные преобразования, улучшая экономику страны.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Ритэк».

Предметом исследования является экономическая эффективность деятельности предприятия.

Целью данной работы является выработка предложений и определение основных путей совершенствования экономической эффективности деятель ОАО «Ритэк» на основе анализа финансового состояния предприятия.

Поставленная цель конкретизируется следующих задач:

рассмотреть основные теоретические аспекты, связанные с понятием финансового анализа и анализа экономической эффективности предприятий;

определить цели и критерии оценки финансового состояния предприятия;

на основе фактических данных проанализировать и оценить финансовое состояние ОАО «Ритэк»;

выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и дать конкретные предложения по совершенствованию его финансовой деятельности.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: аналитический, логический, методы сравнения и группировки, методы факторного анализа.

Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли зарубежные ученые Друкер П., Гарднер А., Вебер М., Чандлер А. и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления, развитие бюрократических и органических структур. В трудах отечественных ученых Алавердова А., Бандурина А., Лебедева О. рассматриваются вопросы использования современных видов организационных структур и ошибок при их проектировании.

. Направления оптимизации организационной структуры предприятия

.1 Понятие и сущность организационной структуры

Организационно — управленческая структура представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационно — управленческая структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятель, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Структура — это одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. [13, с. 32]

проблема организационно — управленческих структур — это одна из самых сложных проблем. При решении этой проблемы необходимо обеспечить ее соответствие конкретному объекту управления (предприятия, учреждения и т. д.) и его целям, условиям, в которых осуществляются управленческие функции.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

звенья (отделы);

уровни (ступени) управления;

связи — горизонтальные и вертикальные.

К «звеньям управления» относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятель нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под «уровнем управления» понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:

президент;

вице-президент;

директора служб;

начальники цехов;

старшие мастера;

бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно — коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. [14, с. 67]

отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в Организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

.2 Виды и классификация организационных структур

Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается: состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как показывает практика, между ними имеются связи, которые подразделяются на несколько видов:

Линейные связи необходимы в том случае, если между отделами разных уровней в управлении существует прямое подчинение. В данном случае, управленец низшего звена подчиняется только непосредственному руководителю.

Функциональные связи характеризуются наличием взаимодействия руководителей, которые выполняют ряд функций на всех уровнях. между ними отсутствует административное подчинение. [12, с. 113]

Линейная структурная связь представлена на рисунке 1.

рисунок 1- Линейная структурная связь

Дивизиональные связи — это структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей, территориям и т. д.

Дивизиональная структурная связь представлена на рисунке 2.

рисунок 2- Дивизиональная структурная связь

Проектная связь организационной структуры — это деятельность, при которой предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных. основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе.

Матричная связь построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. [12, с. 123]

помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Рисунок 3 — Матричная структурная связь

Эффективность и конкурентоспособность любой фирмы будет в той или иной мере определяться особенностями ее построения.

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятель преобладает над содержательной творческой.

Классификация организационных структур представлена в таблице 1.

Таблица 1 — классификация организационных структур управления

Вид организационной структурыОсновные структуры управленияБюрократическиеЛинейнаяФункциональнаяЛинейно — функциональнаяЛинейно — штабнаяДивизиональнаяАдаптивныеПроектнаяМатричная

Адаптивные структуры управления — это более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлена в таблице 2.

Таблица 2 — особенности бюрократических и адаптивных структур управления

Бюрократическая структура управленияАдаптивная структура управленияХорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условияхБолее подходят для работ в нестабильных условияхПроблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделением, специалистамСотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач организации в целом.Каждое подразделение решает свою задачу обособлено от задач организации в целомСотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницыПрава и обязанности каждого специалиста определены и не меняютсяПоощряется инициатива, творческий подход к делуТолько высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации-Поощряется исполнительность-

.3 Нормативно-правовое регулирование торговли

Направления, формы и методы государственного регулирования торговли постоянно совершенствуются и изменяются. На современном этапе эти изменения касаются перехода от административных к экономическим и правовым методам осуществления государством своих функций путем соответствующего законодательства, регулирующего экономические отношения в сфере торговли.

В настоящее время в торговле установлены правовые нормы государственного контроля и надзора за соблюдением законодательства в области стандартизации, метрологии, сертификации и защиты прав потребителей путем принятия соответствующих законов («О конкуренции и ограничении монополистической деятель на товарных рынках» от 22 марта 1991 года, «О защите прав потребителей» от 07 января 1992 года, «О качестве и безопасности пищевых продуктов» от 2 января 2000 года № 29-ФЗ, «О рекламе» и др.)

законнаправлен на защиту прав личности. [6, с. 141]

В соответствии с этим Законом Правительство Российской Федерации постановлением от 19 января 1998 года № 55 утвердило:

правила продажи отдельных видов товаров;

перечень товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара;

перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации.

В системе федеральных законов главную юридическую силу имеет Конститу Российской Федерации, которая закрепляет права граждан и регулирует отношения собственности на территории страны.

Особое место в законодательной сфере занимает гражданский Кодекс Российской Федерации, призванный урегулировать все общественные отношения и являющийся исходной базой для развития всего текущего законодательства применительно к различным сферам деятель, в том числе и организационно — управленческой структуры предприятия.

Важной задачей в области государственного регулирования организационно — управленческой структуры предприятия является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления. [4, с. 148]

К нормативно — правовым требованиям организационно — управленческой структуры предприятия включают в себя:

принципы предпринимательской деятельности;

основные цели, объекты, сферы деятельности;

требования к ее организации.

. анализ предприятия ОАО «Ритэк»

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Ритэк»

Открытое акционерное общество «Российская инновационная топливно-энергетическая компания» (ОАО «Ритэк») — это нефтедобывающее предприятие, которое расположено в Краснодарском крае, основной деятельностью которого является разработка новых нефтяных месторождений и добыча нефти с использованием инновационных технологий повышения нефтеотдачи, комплексных методов эффективного освоения трудноизвлекаемых запасов; производство и внедрение технологий и реагентов, современной нефтепромысловой техники и оборудования.

ОАО «Ритэк» относится к группе средних российских нефтедобывающих компаний, входит в структуру добывающих предприятий вертикально-интегрированной нефтяной компании ОАО «Лукойл» и осуществляет свою деятельность в топливно-энергетическом комплексе россии, а так же с 1992 года на территории Краснодарского края. В 2010 году в состав компании вошло Открытое акционерное общество «Ритэк-Ростовнефтегаз» с месторождениями, расположенными на территории Краснодарского края. [12, с. 201]

Изначально одной из главных задач предприятия было создание конкурентной среды для зарубежных сервисных компаний и восстановление фонда бездействующих скважин на российских нефтяных месторождениях. Опыт успешного решения поставленных задач и формирование необходимых производственных мощностей позволил принять стратегическое решение о получении статуса компании-недропользователя и приобрести собственные лицензионные месторождения и участки. [12, с. 265]

сегодня компания добывает и транспортирует нефть, перевыполняет производственный план и сохраняет стабильный уровень производства, внедряет лучшие в отрасли инновационные технологии, сохраняя экологию. Она заботится о своих работниках, пенсионерах и ветеранах, оказывает социальную поддержку всем регионам россии, в которых осуществляет свою деятельность.

ОАО «Ритэк» создает и осваивает современные высокоэффективные технологии, направленные на обеспечение прироста запасов углеводородов и увеличение объемов добычи нефти, модернизирует существующие производственные мощности, оптимизирует технологические процессы.

характеристики приобретаемых и разрабатываемых компанией месторождений (малая продуктивность, сложная геологическая структура, трудноизвлекаемые запасы) обуславливают активное внедрение инновационных методов нефтедобычи. Компания «Ритэк» на практике доказала экономическую целесообразность и высокую рентабельность инноваций при работе с трудноизвлекаемыми запасами нефти. На сегодняшний день общество с успехом использует инновационные технологии и оборудование в нефтедобыче, а за счет их применения ежегодно добывает свыше 40% от общего объема добычи нефти.

Специалисты «Ритэка» разработали уникальную методику парогазового воздействия на пласт, выиграв в 2007 году конкурс Федерального агентства по науке и инновациям. По итогам трехлетней программы был разработан и прошел государственные приемочные испытания забойный парогазогенераторный комплекс на монотопливе. полученные результаты являются сегодня беспрецедентными в мировой практике и высоко оценены руководством Краснодарского края и Федеральным агентством по науке и инновациям.

В 2010 году принято решение о присвоении ОАО «Ритэк» статуса научно-технического полигона группы компаний «Лукойл». создан опытно-промышленный полигон, в рамках которого разработаны и оборудованы многофункциональный стенд для отработки технических комплексов для инновационных технологий и стенд для испытания вентильных электродвигателей. Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и опытно-промышленные изыскания «Ритэк» ориентированы на комплексный подход к добыче трудноизвлекаемых углеводородов, отвечают общемировым тенденциям в области экологической и промышленной безопасности.

Охрана труда, повышение уровня промышленной и экологической безопасности, обеспечение здоровых и безопасных условий труда персонала, а также снижение негативного воздействия производства на окружающую среду являются одним из приоритетных направлений для нефтедобывающего предприятия. Политика ОАО «Ритэк» неразрывно связана с существующей нормативной и правовой базой Российской Федерации в области охраны труда, промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов, а также рекомендациями международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001.

Руководствуясь Социальным кодексом ОАО «Ритэк», компания активно участвует в реализации социальных и благотворительных программ на территориях, где ведет свою производственную деятельность. Приоритетными направлениями являются социально-значимые проекты, ориентированные на поддержку ветеранов и инвалидов, лечебных, детских и культурных учреждений, развитие культурных традиций регионов, спорта, детского творчества. Компания оказывает благотворительную помощь учреждениям науки, культуры и спорта. Одним из направлений благотворительной деятель Открытое акционерное общество «Ритэк» является строительство и реставрация религиозных святынь. Компания «Ритэк» в Краснодарском крае заслуженно занимает звание лидера социально-ответственного бизнеса. [4, с. 289]

В соответствии с принципами Кодекса корпоративного поведения Открытое акционерное общество «Ритэк» обеспечивает реальную возможность акционерам реализовывать свои права, связанные с участием в управлении компанией. Акционеры участвуют в управлении акционерным обществом путем принятия решений по вопросам деятельности компании на общем собрании акционеров, участвуют в распределении прибыли компании, регулярно и своевременно получают полную и достоверную информацию о компании. Порядок, форма сообщения о проведении общего собрания и направление бюллетеня для голосования предусматривают возможность всех акционеров принимать участие в собрании и обеспечивают равное отношение ко всем акционерам. Созыв, подготовка и проведение Общего собрания акционеров осуществляются полностью в соответствии с действующим законодательством и рекомендациями Кодекса корпоративного поведения.

В компании активно работает исполнительный орган — Правление, осуществляющий постоянное руководство текущей деятельностью и подчиняющийся Совету директоров и собранию акционеров.

С целью защиты прав и законных интересов акционеров в ОАО «Ритэк» действует Ревизионная комиссия, избираемая Общим собранием акционеров. Кроме того, действует служба внутреннего аудита. действующая в компании система контроля за её финансово-хозяйственной Деятельностью направлена на обеспечение доверия инвесторов к компании и органам её управления. Основной целью такого контроля является защита капиталовложений акционеров и активов компании. В компании установлен понятный акционерам механизм определения размера дивидендов и порядок их выплаты.

В соответствии со ст.7 Кодекса корпоративного поведения ОАО «Ритэк» регулярно и оперативно раскрывает информацию о компании в форме сообщений о существенных фактах и сведений, которые могут оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг компании, публикует списки аффинированных лиц. В компании действует «Положение об информационной политике», где закреплены правила раскрытия информации. Информационная политика направлена как на достижение наиболее полной реализации прав акционеров на получение информации, существенной для принятия ими инвестиционных и управленческих решений, так и на защиту конфиденциальной информации о компании, разглашение которой способно нанести ущерб ОАО «Ритэк» и его акционерам.

сегодня перед организацией открываются новые перспективы, которые позволят крепнуть и развиваться, решать сложные технологические задачи, обеспечивать выполнение ключевых показателей производственного плана, бюджета и инвестиционной программы. Кроме того, планируется в полном объеме продолжать реализацию социальных и благотворительных программ.

.2 Экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Российская инновационная топливно-энергетическая компания» (ОАО «Ритек») — это нефтедобывающее предприятие, специализирующееся на широкомасштабном применении инновационных технологий и оборудования.

ОАО «Ритэк» зарегистрировано в 1992 году. Учредителями выступили

«Лукойл», «Транснефть», «Нефтегазмаш», «Нефтеспецтранстехнология», «Роснефтегазстрой», «Экопром», «Би-Газ-Си», «международная топливно-энергетическая ассоциация». [13, с. 300]

Основной задачей нового акционерного общества было создание конкурентной среды для зарубежных сервисных компаний и восстановление фонда бездействующих скважин на российских нефтяных месторождениях. Опыт успешного решения поставленных задач и формирование необходимых производственных мощностей позволил принять стратегическое решение о получении статуса компании — недропользователя и приобретении собственных лицензионных месторождений и участков. В настоящее время ОАО «Ритэк» является владельцем 32 месторождений.

Основная деятельность ОАО «Ритэк» направлена на разработку новых нефтяных месторождений в Краснодарском крае; добычу нефти с использованием инновационных технологий повышения нефтеотдачи, комплексных методов эффективного освоения трудноизвлекаемых запасов; разработку, Производство и внедрение технологий и реагентов, современной нефтепромысловой техники и оборудования.

Инновационная политика является главным элементом в концепции деятель и развития ОАО «Ритэк». характеристики приобретаемых и разрабатываемых компанией месторождений (малая продуктивность, сложная геологическая структура, трудноизвлекаемые запасы) обуславливают активное внедрение инновационных методов нефтедобычи.

На сегодняшний день в ОАО «Ритэк» применяются более 60-ти собственных и привлеченных инновационных технологий и систем разработки. За счет их применения компанией ежегодно добывается более 40% от общего объема добычи нефти.

ОАО «Ритэк» входит в структуру добывающих предприятий вертикально-интегрированной нефтяной компании ОАО «Лукойл» и относится к группе средних российских нефтедобывающих компаний, занимая лидирующие позиции по основным показателям в своей группе.

За годы своего развития ОАО «Ритэк» продемонстрировал высокую эффективность освоения российских и зарубежных инвестиций, обеспечивая динамичное увеличение стоимости активов компании и рост капитализации.

.3 Динамика показателей себестоимости продукции и прибыли

Оценка имущественного положения предприятия ОАО «Ритэк» представлена в таблице 3.

Из таблицы видно, что доля основных средств и активах уменьшилась незначительно. Коэффициент износа увеличился, но не намного (на 0,07%), и его Из таблицы видно, что доля основных средств и активах уменьшилась незначительно. Коэффициент износа увеличился, но не намного (на 0,07%), и его

Таблица 3 — Оценка имущественного положения предприятия

ОАО «Ритэк»

Показатель2011 год2012 годИзмененияАбсолютныеОтносительные, %Сумма хозяйственных средств, находящихся а распоряжении организации, тыс. руб.704642297467045842062291,060доля основных средств в активах 0,8600,856-0,00410,995Доля активной части основных средств0,85970,8556-0,0040,995Коэффициент износа основных средств0,45570,45600,00031,0007Коэффициент обновления -0,04—

Для предварительной оценки ликвидности баланса разобьем показатели пассива и актива баланса по группам ликвидности и составим таблицу анализа ликвидности.

анализ ликвидности баланса предприятия ОАО «Ритэк» представлен в таблице 4.

Из данной таблицы видно, что баланс ОАО «Ритэк» нельзя признать абсолютно ликвидным. При этом самый большой относительный недостаток наблюдается в группе I. Однако заметим, что этот недостаток компенсируется излишком пассивов в группе IV.

Общий коэффициент ликвидности в начале года оказался равным 1,062. По данным сравнительного межотраслевого анализа это не так уж плохо.

= 411091+0,5*19932683+0,3*3305950 = 1,062 (1)

9692365+0,5*2011552+0,3*57608900

Но снижение этого коэффициента в конце года до 0,952 должно вызывать озабоченность у руководителей предприятия и акционеров.

Lg0 = 528828+0,5*19603468+0,3*4620383 = 0,952 (2)

+0,5*772694+0,3*4290721

Таблица 4 — Анализ ликвидности баланса предприятия ОАО «Ритэк»

Показатели рентабельности представлены в таблице 5.

Рентабельность продукции увеличила свое значение на 17,4%; Рентабельность основной деятельности возросла на 19,9%; Рентабельность совокупного капитала — на 43,8%; рентабельность собственного капитала — на 40,9%; период окупаемости собственного капитала сократился на 14,22 лет.

Рентабельность основной деятельности, по сравнению со среднестатистическими данными по российским промышленным предприятиям оказывается на должном уровне. Но озабоченность акционеров вызывает показатель рентабельности собственного капитала (2-3%) и период его окупаемости (32-46) лет. Именно этим и был вызван к жизни проект решения собрания акционеров — выплатить по итогам 2011 г., дивиденд в размере 0,3 коп. на одну обыкновенную акцию.

Таблица 5 — Показатели рентабельности предприятия ОАО «Ритэк» за 2012 — 2013 гг.

ПоказательПо отгрузкеПо оплатеИзмененияАбсолютныеОтносительные, %чистая прибыль, тыс. руб.114266416493245066601,443Рентабельность продукции0,1380,1620,0241,174Рентабельность основной деятельности0,1610,1930,0321,199Рентабельность совокупного капитала0,0160,0230,0071,438Рентабельность собственного капитала0,0220,0310,0091,409Период окупаемости собственного капитала, лет46,29732,075-14,2220,693

Как видим, от применяемого метода учета выручки существенно зависит не только показатель чистой прибыли (разница +44,3%). К сожалению, в опубликованной информации других данных для оценки положения акционерного общества на рынке ценных бумаг нет. однако на основании остальных проанализированных здесь показателей вполне можно сделать вывод, что предложение о покупке акций ОАО «Ритэк» может привлечь внимание инвестора, заинтересованного в надежном вложении капитала. Это такой инвестор, который, делая выбор между рентабельностью (а значит, и риском) и ликвидностью вложенных в акции средств, отдает предпочтение последней.

. Предложения по совершенствованию управления ОАО «Ритэк»

.1 анализ стратегии предприятия ОАО «Ритэк»

Стратегия организации — это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. Выбор и разработка стратегии — это важный этап в развитии организации, поскольку от него зависит ее будущее. Планирование стратегии развития организации дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений компании.

ОАО «Ритэк» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ОАО «Ритэк» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

ОАО «Ритэк» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей ОАО «Ритэк» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных.

.2 Пути улучшения политики управления персоналом на предприятии ОАО «Ритэк»

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «Ритэк» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Ритэк» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры — одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

. руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

. постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

. также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; за счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами;

. от квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;

. проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

. хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;

. так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;

. руководству необходимо уделять большое внимание социально — психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Заключение

Таким образом, хотелось бы подвести итог по данной курсовой работе.

Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятель компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход.

Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом.

Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.

В данном курсовом проекте мы исследовали компанию ОАО «Ритэк» и на его примере проанализировали управление данной компанией.

ОАО «Ритэк» имеет линейную структуру управления. необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных. подобное делегирование также помогает директору компании более быстро довести до всех структурных подразделений цели и задачи компании.

Необходимо отметить, что ОАО «Ритэк», имеет четко сформулированную миссию, обозначил перед собой конкретные цели и задачи, между которыми наблюдается необходимая связь, что очень важно для их реализации. таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятель со стороны руководства компании.

Важными, первичными проблемами ОАО «Ритэк» являются нехватка квалифицированных кадров, не достаточно эффективное использование кадров организации, а также недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем приведет к росту профессиональных качеств сотрудников, привлечению высококвалифицированных кадров, что немаловажно для высокоэффективной деятель компании. Кадры играют решающую роль в компании и именно от политики управления ими, зависит процветание компании.

Для решения поставленных проблем в большей мере необходимо повышение мотивации сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.

список использованных источников

1. Аналоули Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий [текст] Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

. Быкова А. Организационные структуры управления [текст] — М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2012.

. Карасева И.М. финансовый менеджмент [текст] / Ревякина М.А. Учебное пособие. — М.: Омега — Л, 2013.

. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы [текст] Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. — М.: финансы, ЮНИТИ, 2014.

. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ [текст] — М.: Издательство «Дело», 2011.

. Кузнецов Ю. В. Теория организации [текст] — СПб.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012.

. Маршал А. Принципы экономической науки [текст] — М.: Знание, 2012.

. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий [текст] — М.: Знание, 2011.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятель предприятия [текст] 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание», 2012.

. Сорина Г.В. Основы принятия решений [текст] Учебное пособие для вузов — М.: Экономист, 2012.

. Теория управления [текст] Учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: финансы и статистика, 2013.

. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием [текст] Учебное пособие — М.: ТК Велби, 2014.

. Халфит Р. О. Современный Рынок: правила игры [текст] — М.: 2011.

. Хеше Г. Экономический образ мышления [текст] — М.: 2012.

. Экономика предприятия [текст] учебное пособие / А.И.Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; Под ред. А.И. Ильина. — 4-е изд. — М.: Новое знание, 2014.