Учебная работа. Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения

Министерство образования и науки Российской Федерации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Специализация «Менеджмент торговых предприятий»

ТЕМА: «Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения»

Москва 2014

Содержание

Введение

. Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки

.1 Сущность конкурентоспособности торговой организации

.2 методы оценки конкурентоспособности

. Анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА дом»

.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации

.2 анализ внешней и внутренней среды торговой организации

.3 Оценка конкурентоспособности торговой организации

. совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и мероприятия по ее реализации

.1 Направления повышения конкурентоспособности компании

3.2 Разработка конкурентной стратегии

Заключение

список литературы

Введение

Конкуренция, как неотъемлемая часть рыночной экономики, является той силой, которая заставляет торговые организации развиваться и эволюционировать. Способность предприятия угадывать тенденции развития рынка и вовремя находить соответствующие ходы и решения позволяет выигрывать борьбу у предприятий-конкурентов и тем самым обеспечивать успешные результаты в сфере своей деятельности. Конкуренция обеспечивает «естественный отбор», в результате которого продолжают деятельность самые эффективные и жизнеспособные предприятия.

Исходя из этого, обеспечение собственной конкурентоспособности в условиях современного рынка является для торговой организации задачей первостепенной важности. Для решения этой задачи необходимо знать потребности покупателей, своевременно реагировать на их изменения и, в зависимости от этого, предоставлять товары надлежащего качества и в достаточном количестве. Однако, для долгосрочной и успешной работы этого мало — на рынке всегда присутствуют организации, стремящиеся различными способами привлечь покупателей к себе. Поэтому отслеживание действий конкурентов и ответные действия — второе условие обеспечения конкурентоспособности торговой организации. Третье условие состоит в том, чтобы идти в ногу со временем и учитывать в собственной деятельности последние достижения технического прогресса.

Получение конкурентных преимуществ неразрывно связано с процессом оценки конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки можно получить данные о текущей конкурентоспособности организации и разработать мероприятия по ее повышению.

Степень разработанности проблемы: в процессе исследования автором изучены труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, таких как Д. Риккардо, М. Портер, Ч. Осгуд, П. Ф. Друкер, Д. В. Арутюнова, Т. В. Ганькевич и др., нормативные акты, регламентирующие деятельность предприятий и организаций.

Целью данной дипломной работы является исследование самого понятия конкурентоспособности и методов ее оценки, анализ конкурентоспособности торговой организации ООО «ИКЕА дом» на рынке России и разработка рекомендаций по ее повышению.

Реализация поставленной цели дипломного исследования потребовала решения следующих задач:

. Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности.

. Проанализировать конкурентоспособность выбранного предприятия.

. разработать проект повышения конкурентоспособности выбранного предприятия.

Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена важностью фактора конкурентоспособности организации в условиях современного рынка. Большое количество организаций, появляющихся в различных отраслях торговли, вынуждает уже действующие организации оптимизировать и повышать качество своей деятельности с целью привлечения покупателей именно к своей продукции. Если организация неконкурентоспособна — это ведет к прекращению деятель, так как покупатель пойдет к конкуренту, предлагающему более совершенные товары и оказывающему более качественные услуги. Поэтому тема повышения конкурентоспособности торговой организации как ключевого фактора успеха является крайне актуальной.

Объектом исследования является ООО «ИКЕА дом», предметом исследования — конкурентоспособность данной торговой организации на российском рынке.

Для достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и эмпирические научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения, метод анализа научных источников и документации и некоторые другие.

Информационную базу анализа составили данные Федеральной службы государственной статистики, публикации периодических изданий, материалы сети Интернет и бухгалтерская отчетность выбранного предприятия.

Практическая значимость дипломного исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы при разработке стратегии развития предприятия в условиях конкуренции.

Цель и задачи предопределили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность, цель, задачи исследования, анализируемый эмпирический материал и теоретико-методологические основания работы.

В первой главе «Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки» рассмотрены понятия «аспекты, проанализированы методы оценки конкурентоспособности организации.

Во второй главе «Анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА дом» была проанализирована конкурентоспособность организации, а также рассмотрено влияние на нее внешней и внутренней среды. Для этого были применены методы оценки, рассмотренные в первой главе.

В третьей главе «совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и мероприятия по ее реализации» представлены и разработаны способы повышения конкурентоспособности, предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности торговой организации.

В заключении обобщаются результаты дипломного исследования, обладающие признаками научной новизны, и характеризуется практическая значимость работы.

1. Конкурентоспособность торговой организации: понятие и методы оценки

1.1 сущность конкурентоспособности торговой организации

Само явление конкуренции появилось одновременно с возникновением торговли, однако первые теоретические обоснования конкурентной борьбы были созданы в Эпоху Возрождения такими учеными, как Адам Смит и Давид Рикардо. Благодаря активным исследованиям Само слово «конкуренция» происходит из латинского языка, в нем «concurrere» означает «сталкиваться». Конкуренция — это соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства за наиболее выгодные условия купли и продажи товаров. условиями:

наличие на рынке множества равноправных субъектов, экономически обособленных друг от друга;

зависимость субъектов от конъюнктуры рынка;

борьба субъектов за удовлетворение покупательского спроса [3].

Конкурентная борьба — закон современного рынка. Это борьба продавцов и покупателей, а также борьба продавцов друг с другом. Естественное желание продавца — подороже продать товар, однако наличие конкурентов заставляет снижать цену для завоевания покупательского спроса, вплоть до так называемого демпинга — продажи товаров по крайне низким «бросовым» ценам.

кроме того, конкуренция по праву считается двигателем экономического прогресса. Конкурентные преимущества обретет тот продавец, кто стремится к развитию и улучшению своей деятель посредством усовершенствования процесса производства и продажи товаров, снижения цены за счет снижения издержек, введения новых форм обслуживания покупателей, расширения ассортимента. Все это в конечном итоге будет в лучшую сторону отличать продавца от менее прогрессивных конкурентов [3].

Конкуренция в идеальном варианте, т.е. так называемая «совершенная условиях рынка. Для ее существования на рынке должно присутствовать неограниченное количество продавцов и покупателей однородного товара, свободно общающихся между собой. Для этого необходимы следующие факторы:

свободный доступ к любой хозяйственной деятель всех субъектов рынка;

полная обеспеченность рынка информацией о норме прибыли, спросе и предложении;

полная однородность одноименных товаров;

стихийное установление цен в условиях свободной конкуренции;

отсутствие монополии (наличия только одного продавца) и монопсонии (наличия только одного покупателя);

невмешательство государства в процесс функционирования рынка [3].

Ввиду невозможности существования одновременно всех этих факторов большинство современных рынков действуют в условиях монополистической конкуренции — именно такой тип рынка характерен для пищевой промышленности, производства одежды и обуви, книгоиздания, мебельной промышленности, розничной торговли, многих видов услуг и ряда других отраслей [15, с. 41].

Понятие «конкурентоспособность» является логическим продолжением понятия «или товара выдерживать конкурентную борьбу с аналогичными организациями или товарами. Необходимо отметить, что при исследовании организации на конкурентоспособность важно учитывать конкретные условия рынка в момент времени, когда проводится исследование.

Для определения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта применяются понятия сравнительных расходов (теория Д. Рикардо), сравнительных преимуществ (теория Е. Хекшера и Б. Олина), факторов управления, конкурентных преимуществ и производительности использования ресурсов (теория М. Портера), конкурентного статуса фирмы (теория И. Ансоффа).

Различают три уровня конкурентоспособности:

микроуровень (конкретные виды продукции, предприятия);

мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий);

макроуровень (народно-хозяйственные комплексы, страны)

большое значение для определения конкурентоспособности имеет цель предприятия. Если рассматривать фирму с позиций институционального подхода — как объединение на контрактной основе владельцев факторов производства с целью вовлечения ресурсов в производственный процесс и получения дохода, то можно выделить несколько групп предприятий: [24, с. 18]

предприятия, находящиеся в собственности у единоличного владельца-предпринимателя. В этом случае цель предприятия определяется системой ценностей и мотивацией владельца;

предприятия в собственности трудовых коллективов (производственный кооператив). здесь цель предприятия соответствует интересам работников предприятия — получение высоких трудовых доходов;

предприятия, имущество которых поделено между учредителями, подчинены интересам владельцев капитала (акционеров, пайщиков и т. д.). Мотивация владельцев может быть связана с получением высокого дохода, развитием, удовлетворением амбиций и т. д.;

предприятия, находящиеся в общественной (государственной, муниципальной) собственности — обычно выполняют задачи, связанные с производством общественных благ или созданием и эксплуатацией социальной инфраструктуры, и с этой точки зрения они ближе к некоммерческим организациям. Их цель, в первую очередь, — обеспечение потребностей общества при наименьших затратах. Предприятия, входящие в холдинги и выполняющие обслуживающие функции, находятся в схожей ситуации, с той разницей, что их цель — обеспечение потребностей головной компании.

В силу различия целей компании невозможно использовать один экономический критерий оценки эффективности. Так, для производственного кооператива показателем эффективности может служить фонд оплаты труда, для акционерного общества — полученная прибыль, и для сопоставления этих предприятий можно использовать показатель добавленной стоимости. Для муниципального предприятия, которое не имеет возможности изменять цену на отпускаемый товар или реализуемые услуги, показателем эффективности будет уровень затрат на единицу продукции, а показатель добавленной стоимости не будет отражать эффективность.

Кроме основной цели предприятий, на его конкурентоспособность влияет избранная стратегия достижения цели. Очевидно, нельзя использовать одинаковые показатели для оценки конкурентоспособности предприятий, реализующих разные типы стратегий.

Следует отметить условия, которые выступают предпосылками для повышения конкурентоспособности предприятия: [22, с. 39]

-использование комплексного и системного подходов к рыночной деятель;

-обеспечение единства генезиса технологии, экономики, управления хозяйственной Деятельностью;

-систематизация управления качеством и затратами по всем фазам жизненного цикла проектов;

-применение модернизированных методов исследования рыночной деятель (моделирование, функционально-стоимостной анализ, оптимизация, прогнозирование, программно-целевое планирование, экономическое обоснование каждого решения и т.д.);

-системное формирование обеспечения конкурентоспособности компании и каждого продукта и услуги с учетом интересов потребителя;

-признание стратегического планирования в системе менеджмента в качестве важнейшей функции, обусловливающей эффективность всей деятельности компании.

Конкурентоспособность предприятия формируется не только самим предприятием, посредством реализации стратегии, но и в значительной степени зависит от факторов внешнего окружения. Факторы внешнего окружения можно подразделить на отраслевые и региональные. Отрасли и регионы сами являются субъектами конкуренции, и, получая те или иные преимущества в конкурентной борьбе, они предоставляют их предприятиям[41, с. 53].

Субъектами реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятий могут выступать как сами предприятия, так и организации, формирующие их окружение: бизнес-сообщества, органы государственной власти и научные сообщества.

Предприятия повышают свою конкурентоспособность путем реализации стратегии. В общих чертах стратегия представляет собой набор правил, которых должна придерживаться организация, для того, чтобы используя свои сильные стороны реализовать возможности и избежать угрозы.

другой субъект — бизнес-сообщества. Они являются выразителями интересов своих участников и реализуют следующие функции: формируют стратегию развития отрасли; лоббируют интересы участников, реализуют законодательные инициативы; формируют единое информационное пространство для участников отрасли, что снижает транзакционные издержки, способствует налаживанию системы субконтрактации; предоставляют механизм рассмотрения споров хозяйствующих субъектов в форме третейского суда; оказывают услуги производственного характера участникам (консультирование, оформление некоторых документов) [11, с.27].

Некоторые из этих мер приводят к снижению конкуренции в отрасли, но также и к повышению конкурентоспособности предприятий на внутреннем и внешнем рынках. Бизнес-сообщества существуют в форме негосударственных некоммерческих организаций. наиболее влиятельными из них являются Торгово-промышленные палаты и Союзы промышленников и предпринимателей, имеющие территориальную структуру, а также отраслевые ассоциации.

третий субъект повышения конкурентоспособности предприятий — органы власти различных уровней. Они сотрудничают с бизнес-сообществами, формируют и реализуют социально-экономическую политику. Сотрудничество с бизнес-сообществами осуществляется посредством различных структур, наиболее распространенными из которых являются различного рода советы, де-юре имеющие совещательное четвертый субъект повышения конкурентоспособности предприятий — научное сообщество. Его задачи в повышении конкурентоспособности предприятий следующие: выработка и распространение концепций конкурентоспособности предприятий; изучение и пропаганда передового опыта предприятий; анализ тенденций и прогнозирование ситуации в отраслях народного хозяйства.

Одним из важнейших направлений повышения конкурентоспособности компании выступает стратегическое управление. Рассматриваются три главных принципа стратегического управления компанией: потенциал, конкурентоспособность, стратегия, т.е. уровень использования потенциала находится в непосредственной зависимости от стратегии предприятия, предопределяющей уровень его конкурентоспособности [29, с. 31].

Разрабатывая конкурентную стратегию, предприятие стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Производство конкурентоспособной продукции (услуг) — решающая предпосылка формирования конкурентоспособности предприятия-изготовителя. Однако, чтобы она была успешно реализована, необходима умелая организация работы на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности предприятий достигается благодаря четко сформированной стратегии деятель и последовательному ее исполнению.

Технология разработки и реализации стратегии конкурентоспособности может предусматривать такие этапы: [17, с. 85]

-определение фактической конкурентоспособности предприятия (за одной из методик оценивания конкурентоспособности предприятия);

-анализ макро- и микросреды предприятия;

-обобщение информации о предприятии и его окружении (сильные, слабые стороны, угрозы, возможности);

-формулировка соответствующей стратегии конкурентоспособности предприятия;

-моделирование сценариев вероятных событий;

-оценивание конкурентоспособности предприятия при определенном сценарии развития событий и относительно избранной стратегии;

-реализация выбранной стратегии.

Следовательно, для обеспечения стойких позиций в конкуренции предприятиям необходим выбор приоритетов в деятельности и разработка стратегии, которая больше всего отвечает тенденциям развития рынка и наикратчайшим способом использует сильные стороны и преимущества предприятия.

Экономические, коммерческие и организационно управленческие инновации в отрасли нарушают перед предприятиями пять взаимоувязанных стратегических проблем, решение которых может обеспечить выживание в ближайшее время и развитие на перспективу. Необходимость решения этих проблем неминуемо возникает, если предприятие предоставляет интегрированные рыночные услуги.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности на предприятии должна отвечать требованиям процессного, маркетингового и поведенческого подходов. На основе вышеперечисленных подходов к управлению предложен алгоритм формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг, который распределяется по трем основным фазам — фаза подготовки, фаза построения, фаза реализации стратегии [26, с. 54].

Фаза подготовки в разработке стратегии включает в себя проведение анализа привлекательности рынка и определение факторов, оказывающих влияние на интенсивность конкуренции. следовательно, конкурентоспособность предприятия сферы услуг можно определить как сложную систему, которая образуется в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов конкурентной борьбы.

Фаза построения стратегии состоит из определения конкретных потребностей клиента. Индивидуализация потребителей возможна благодаря описанию множества различных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

В фазе реализации выбранная стратегия проходит стадии апробации и внедрения в производственный процесс. Это стадия является наиболее сложной и требует максимальных вложений средств и усилий. Если по тем или иным причинам стратегия не удовлетворяет требованиям обеспечения конкурентоспособности, то предприятию приходиться дорабатывать цели организации, а, следовательно, возвращаться к начальному этапу стратегического планирования [45, с. 16]. необходимо точно определить соответствует ли выбранная стратегия обеспечения конкурентоспособности возможностям предприятия. Если предприятие способно оказать востребованную услугу, то необходимо переходить к стадии ее реализации. Если же на данный момент в распоряжении организации нет необходимых условий для выполнения заказа, то предприятию необходимо пройти стадию развития продукта. В условиях изменчивости спроса, конкурентоспособность продукта можно усилить путем инновационного обеспечения гибкого развития, которое способствует повышению уровня мобильности предложения и улучшению качества предоставляемых услуг.

Выбор конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Стратегия ориентации на минимизацию издержек с целью получения заданного качества услуг с традиционными потребительскими свойствами подходит предприятию с устаревшим оборудованием, низкоквалифицированными работниками и отсутствием перспективных разработок, и при этом не высоким уровнем заработной платы и прочих затрат. Единственным преимуществом такой стратегии является низкая себестоимость производимых услуг. такой подход в обеспечении конкурентоспособности является ненадежным, так как доходность продукта полностью зависит от внешних условий. Появление на рынке подобной услуги более низкой ценой заставляет осуществлять дополнительное ее снижение, что уменьшает Доход и прибыль [42, с. 28].

Если преимущество на рынке достигается вследствие оказания новых услуг, ранее не представленных конкурентами, и основанных на собственных инновационных разработках, то для преодоления такого преимущества другим фирмам надо либо разработать аналогичный продукт, либо предложить нечто лучшее. Таким образом, на некоторое время фирма является устойчиво конкурентоспособной.

следовательно, самые надежные стратегии обеспечения конкурентоспособности опираются на Лидерство, уникальность, качество и выборочную специализацию оказания услуг. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный с созданием, производством и реализацией продукции (услуг). При этом к фактору успеха относится инновационный инструментарий современной экономики, открывающий более широкий спектр потенциальных возможностей гибкости для долгосрочного поддержания инновационной активности предприятия, его конкурентоспособности, критерием которой выступает максимально полно использовать своих потенциальных возможностей [27, с. 53].

Гибкость предприятия в условиях обеспечения его конкурентоспособности на рынке можно рассматривать в контексте оптимизации его деятельности. Следует различать внутреннюю и внешнюю гибкость. Внутренняя гибкость характеризует способности организации к изменению связей между ее элементами. Внешняя гибкость характеризует способность к формированию связей с потребителями, что позволяет быстро вносить изменения в товарах и услугах с целью их соответствия меняющимся требованиям. потребители, находящиеся внизу цепочки создания стоимости (ценности), запрашивают у предприятия продукт, изготовленный на заказ, и ожидают немедленного реагирования.

Гибкость предприятия способствует росту добавленной стоимости, а его адаптация к потребностям рынка обусловлена следующими аспектами:

гибкое развитие предприятия сферы услуг является существенным методом в устойчивом росте ассортимента и номенклатуры оказываемых услуг;

гибкость предприятия сферы услуг позволяет оперативно реагировать на изменения спроса потребителей;

снижение себестоимости при изменении ассортимента оказываемых услуг возможно при наличии достаточно высокой склонности к инновациям и приспособляемости к потребностям рынка;

недостаточная гибкость препятствует обновлению основных фондов предприятия и не позволяет использовать новые технологии в оказании услуг;

негибкая структура предприятия по оказанию услуг слабо способствует развитию интеллектуального потенциала, следовательно, высококвалифицированный персонал является не востребованным, что отрицательно влияет на конкурентоспособность оказываемых услуг.

Можно определить основные факторы, определяющие продолжительность освоения новой продукции, а именно технологические и организационные. Уровень технологичности показывает гибкость производственного процесса и возможность изменения его параметров под воздействием требований внешних условий с целью достижения максимальной эффективности. Уровень гибкости организационного процесса показывает приспособляемость персонала к решению текущих задач по предоставлению услуг. Устойчивость финансовой деятельности обеспечивает инвестиционную привлекательность компании, а Инвестиции в свою очередь обеспечивают текущую и стратегическую конкурентоспособность, обеспечиваемую инновационной деятельностью. Таким образом, одной из основных задач стратегического управления в данном случае является трансформация инновационных процессов в организационные [36, с. 68].

В условиях современной рыночной экономики концепция гибкого развития предприятия может быть применена в качестве эффективного инструмента управления инновационной Деятельностью. Причем поддерживать гибкость необходимо на каждой стадии существования предприятия.

Таким образом, конкурентная стратегия определяется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, целью которого является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение преимуществ, которые могут быть достигнуты только тогда, когда предприятие точно понимает свою целевую аудиторию.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности торговой организации может быть использовано большое количество показателей. Следует помнить, что применяемые показатели должны отразить ситуацию комплексно. Для этого следует использовать показатели, характеризующие факторы конкурентоспособности торговой организации, приведенные в предыдущем разделе, а именно: эффективность деятельности, инвестиционную привлекательность, финансовое состояние, внедрение инноваций. Можно выделить те показатели, которые интегрируют влияние многих: темпы изменения объемов продаж, ресурсного потенциала торговой организации, долю торговой организации на рынке и ее изменение, Рентабельность, финансовую устойчивость, платежеспособность. В каждом конкретном случае могут быть отобраны наиболее значимые показатели. Сравнение можно проводить не только с выбранным стандартом, но и с позиции преимуществ перед конкурентами.

При оценке конкуретных позиций торговой организации на розничном рынке необходимо: [17, с. 42]

выяснить, сколько реальных и потенциальных конкурентов имеет торговая организация;

собрать информацию о конкурентах: размеры и направления их деятельности, экономические и финансовые показатели, доля рынка, имидж и т.п.;

изучить формы и методы работы конкурентов, их коммерческую стратегию;

оценить позицию конкурентов на рынке;

выявить, по каким критериям лучше всего оценить деятельность конкурентов и сопоставить с результатами работы своей организации.

Оценка конкурентоспособности торговой организации может быть осуществлена различными методами.

Основная сложность в проблеме оценки конкурентоспособности предприятия заключается в недостаточности информации о реальной себестоимости и ресурсах предприятий конкурентов, так как эту информацию предприятие, как правило, стремится скрывать от своих конкурентов. А если имеется какая-либо информация, то приходится сталкиваться со сложностью сопоставления имеющихся данных, так как обязательная бухгалтерская отчетность содержит ограниченный перечень показателей, а внутренняя аналитическая отчетность ориентирована на конкретное предприятие и недоступна для конкурентов. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что чем больше факторов нужно учитывать, и чем больше информации используется, тем большее количество показателей нужно рассчитывать, и вывести какой-то один показатель крайне сложно. При составлении методики оценки конкурентоспособности организаций торговли следует придерживаться ряда принципов.

Раскроем сущность указанных принципов.

Принцип множественности — для оценки конкурентоспособности организаций торговли необходимо использовать несколько показателей.

Принцип комплексности — все показатели необходимо включать в оценку и рассматривать в комплексе, в зависимости друг от друга, а не по отдельности.

Принцип одномоментности — расчет конкурентоспособности организации производится на определенный период времени, уровень конкурентоспособности с течением времени может меняться.

Принцип реальности — конкурентоспособность организаций должна оцениваться с учетом наиболее эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Принцип разнообразия — после оценки конкурентоспособности возможно несколько вариантов конкурентного поведения и путей повышения конкурентоспособности.

Принцип иерархичности — оценка конкурентоспособности организаций торговли отражает конкурентоспособность всей системы торговли в целом.

Принцип корректности — чтобы оценить конкурентоспособность организации необходимо обладать достоверными и корректными данными о ней.

Принцип креативности — оценка конкурентоспособности организации должна непременно приводить к изменениям в ее деятельности.

Принцип стабильности — оценка должна обеспечивать организации стабильную конкурентную позицию.

Принцип адаптивности — наличие возможностей на необходимые изменения в работе организации.

Принцип единообразия — набор показателей, использующихся в оценке конкурентоспособности, должен быть приведен к единой форме.

существующие на сегодняшний день подходы к оценке конкурентоспособности предприятия основываются либо на оценке продукции предприятия, либо на оценке общих для предприятий-конкурентов факторов, например: доля рынка, входные барьеры, норма прибыли и т. д.. Такая разнонаправленность оценки имеет свои плюсы и минусы, отражает разные стороны проблемы. Продукция предприятия — это уровень достигнутых производственных возможностей, которые являются следствием развития предприятия. Для более эффективной оценки конкурентоспособности необходимо оценивать не столько показатели товара, сколько факторы, позволяющие предприятию эффективно использовать все имеющиеся ресурсы.

Чтобы получить объективную оценку конкурентоспособности предприятия, нужно понять, какие факторы нужно оценивать. Понять причинно-следственные связи, которые позволили бы предприятию занять более эффективную позицию относительно конкурентов. Понимание причинно-следственных связей зависит от взаимосвязей между отдельными аспектами деятельности предприятия. Если рассматривать работы зарубежных ученых, то нужно обратить внимание на мнение М. Портера, который писал «В соответствии с новым мышлением, конкурентоспособность основана на повышении производительности в использовании ресурсов» [24, с. 67].

В соответствии с этой точкой зрения, конкурентоспособность не обязательно связана с качественными характеристиками продукции, а связана с факторами производительности и факторами использования ресурсов предприятия. Анализ предприятия в рамках современных систем управления, таких как контроллинг, позволяет наглядно отразить эти взаимосвязи и их влияние на деятельность предприятия. общепринятым является понимание конкурентоспособности предприятия как следствия процессов, протекающих внутри предприятия, следовательно, конкурентоспособность прямо или косвенно связана с конкурентными преимуществами предприятия, его ключевыми компетенциями, внутренними ресурсами и возможностями. Такую взаимосвязь можно представить в виде пирамиды. В этой пирамиде вышестоящий элемент является следствием влияния нижестоящего. Так, конкурентоспособность является следствием наличия у предприятия конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества в свою очередь являются следствием ключевых компетенций. Анализ подобной взаимосвязи позволяет понять, что анализ продукции, факторов производства или технико-экономических показателей предприятия отражает степень конкурентоспособности предприятия на различных уровнях формирования этой конкурентоспособности.

вершиной пирамиды являются показатели конкурентоспособности предприятия, которые состоят как из технико-экономических показателей, сравниваемых с показателями конкурентов, так и показателей оценки конкурентоспособности продукции, ее качества и потребительских характеристик. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия позволяет оценить общий уровень конкурентоспособности, а анализ продукции позволяет понять причину достигнутого уровня конкурентоспособности [18, с. 96]. Технико-экономические показатели отражают уровень эффективности предприятия и позволяют сравнить его по этим показателям с конкурентами. Продукция предприятия — это отражение достигнутого предприятием уровня производственной и потребительской эффективности.

К выделенным факторам относятся: объем доходов; максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов; темп роста объемов доходов; максимально эффективное использование имеющихся совокупных источников ресурсов; объем прибыли — финансовых ресурсов возможных к реинвестированию. Перечисленные факторы способствуют определенному поведению предприятия на рынке. стремление повлиять на изменение этих факторов вынуждает предприятие на совершенствование собственной продукции или услуг, при этом аналогичное факторы, отражающие финансовую устойчивость предприятия. Это связано с тем, что в данном случае рассматривается конкурентоспособность, основанная на эффективности использования ресурсов, а не эффективность работы предприятия.

Такой вариант оценки наиболее приемлем, так как уровень конкурентоспособности оценивается относительно средних по выборке показателей анализируемых конкурентов, работающих в той же отрасли и в тех же рыночных условиях.

Фактор объема дохода отражает уровень выручки в сравнении с другими конкурентами, поэтому расчет показателя осуществляется делением выручки анализируемого предприятия на среднюю выручку по выборке (индекс конкуренции по доходу). Показатель отражает уровень доходности предприятия относительно всех остальных конкурентов. Возможности развития предприятия или конкурента, конкурентных преимуществ зависит от фактора объема прибыли — финансовых ресурсов возможных к реинвестированию. Чем выше этот показатель, тем выше у предприятия возможности развития по сравнению с конкурентами. чтобы сравнить возможности предприятия по этому фактору рассчитывается «индекс рентабельности по прибыли».

Фактор наращивания доходов оценивается через «средний темп роста выручки за два последних года». Такой показатель позволяет выявить наиболее эффективное использование ресурсов, исключив кратковременные колебания в пределах одного года. Конкурентоспособность напрямую зависит от эффективности накопления и использования капитала, который находится в распоряжении предприятия. Влияние этого фактора можно оценивать через соотношение оборачиваемости совокупного капитала исследуемого предприятия и средней по выборке оборачиваемости совокупного капитала [47, с. 68].

Оценка фактора использования финансовых ресурсов позволяет определить наиболее эффективные предприятия в рамках анализируемой выборки. Если исходить из того, что оцениваемые предприятия относятся к одной отрасли, работают на одном рынке (товарном и территориальном), то боль шей конкурентоспособностью будет обладать то предприятие, которое максимально эффективно использует имеющиеся у нее ресурсы. таким образом, эффективность использования ресурсов — это фактор оценки конкурентоспособности, который можно оценить через показатель.

Фактор эффективного использования всех имеющихся ресурсов является часто упоминаемым в литературе по конкуренции и конкурентным преимуществам. Предложенный для оценки этого фактора показатель отражает долю прибыли в доходах предприятия, что является показателем эффективности деятель. Чем выше этот показатель, тем выше эффективность деятель предприятия.

Представленный анализ факторов с целью определения конкурентоспособности предприятия актуален для применения в моделях управления конкурентными преимуществами предприятия для оценки уровня конкурентоспособности предприятия. При этом оценка необходима для определения значимости конкурентных преимуществ предприятия для влияния внешних сил, описанных М. Портером [24]. Если существующий или плановый уровень конкурентных преимуществ позволяет добиться целевого уровня конкурентоспособности, этот уровень конкурентных преимуществ является достаточным для эффективной работы на рынке.

Внешние силы влияют на конкурентные преимущества предприятия, или наоборот предприятие, управляя своими конкурентными преимуществами, пытается оказывать воздействие на внешнюю среду в виде поставщиков, покупателей и прочих факторов (конкурентов, товаров заменителей, макроэкономической ситуации). Это приводит к возникновению закономерностей и взаимосвязей между предприятием и внешней средой, которые сказываются на политике предприятия, его технико-экономических показателях и месте на рынке относительно конкурентов. Понимание таких связей позволяет предприятию определять уровень конкурентных преимуществ, который в текущей или будущей ситуации обеспечит необходимую эффективность во всех аспектах его деятельности. Достижение предприятием нужного уровня конкурентных преимуществ может быть осуществлено за счет существующих взаимосвязей между внутренней средой и конкурентными преимуществами предприятия.

Конкурентные преимущества могут быть связаны с основными составляющими внутренней среды предприятия — ресурсами, процессами и ключевыми компетенциями. Отслеживание и анализ таких связей, реализация планов по изменению составляющих (процессов, ресурсов, ключевых компетенций) позволяет предприятию влиять на конкурентные преимущества изнутри. Это влияние будет проявляться в изменении характеристик товара, стоимостных и потребительских характеристиках. Таким образом, изменяя внутреннюю среду, предприятие влияет на свои конкурентные преимущества, конкурентоспособность товара и всего предприятия, что отражается на его технико-экономических показателях. такой вариант анализа позволяет получить интегральный показатель, характеризующий общий уровень конкурентоспособности предприятия.

Анализ взаимосвязей между показателями предприятия и внешней средой очень актуален ввиду развития теории конкуренции в ключе более тесного взаимодействия с окружающей средой не только в лице поставщиков, но клиентов [35, с. 59]. Развитие такого анализа взаимосвязей осуществляется в рамках систем поддержки управленческих решений, реализуемых в рамках таких концепций управления как контроллинг. На сегодняшний день сложилось несколько концепций контроллинга, среди которых наиболее перспективной, на наш взгляд, является концепция, рассматривающая предприятие как метасистему [6, с. 77]. возможности модели управления конкурентными преимуществами на всех этапах анализа, оценки в рамках контроллинга описаны в существующих на сегодняшний день вариантах реализации этого процесса. Предложенный вариант оценки конкурентоспособности по описанным факторам позволяет оценить конкурентоспособность предприятия на рынке в рамках моделей управления конкурентными преимуществами предприятия. Такая оценка более объективна и дает лучшее понимание позиции предприятия относительно конкурентов. Объективность достигается за счет оценки не характеристик продукции, а общего состояния предприятия. Также позволяет лучше связать анализ конкурентоспособности с внутренней отчетностью предприятия и реализуемой предприятием стратегией по отношению к влияющим на предприятие внешним силам.

При оценке конкурентоспособности организаций торговли целесообразно применить метод семантического дифференциала. Данный метод разработан американским психологом Чарльзом Осгудом в 1952 году для построения семантических пространств (semantic space) [7], (индивидуальных или групповых). Однако, по нашему мнению, рассматривать данный метод можно не только в качестве метода экспериментальной психологии.

Суть данного метода — в отборе нескольких характеристик объекта, что возможно сделать при оценке конкурентоспособности организаций торговли. Координатами в semantic space являются оценочные шкалы (rate scale), на противоположных полюсах шкал при построении указываются противоположные показатели [6]. В конечном итоге данный метод находит выражение в оценке конкурентоспособности организаций торговли и дает оценку по нескольким параметрам одновременно.

При оценке конкурентоспособности организации также целесообразно использовать такие виды анализа как SWOT-анализ, SNW-анализ и PEST-анализ.

Одним из основополагающих методов оценки конкурентоспособности является метод SWOT-анализа. SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя — в О и Т.

Рисунок 1.1. Составляющие SWOT-анализа

анализ помогает ответить на следующие вопросы:

используются ли сильные стороны как преимущества компании;

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно [4].

наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию.

В процессе анализа используются следующие позиции и характеристики:

общая (корпоративная) стратегия;

бизнес-стратегии по конкретным бизнесам;

организационная структура;

финансы как общее финансовое положение;

продукт как конкурентоспособность;

структура затрат;

дистрибуция как система реализации продукта;

информационная технология;

способность к реализации на рынке новых продуктов;

способность к лидерству;

уровень производства;

уровень маркетинга;

уровень менеджмента;

качество персонала;

репутация на рынке;

отношение с органами власти;

отношение с профсоюзом;

инновации и исследования;

послепродажное обслуживание;

корпоративная культура;

стратегические альянсы [4].

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору — в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента [4].

следующий вид анализа — PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует компании и получение ключевых ресурсов для её деятель. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Далее рассмотрим анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»).

Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. пять сил представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Модель «пять сил Портера» [4]

Далее представлена характеристика пяти сил модели Портера.

. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух факторов:

реакции существующих конкурентов,

наличия барьеров для входа в отрасль.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

Потребность в капитале.

Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.

Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных ниже.

Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.

Замедление спроса на продукцию. снижение роста вызывает обострение конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки сбыта у конкурентов.

Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. постоянные издержки составляют значительную часть затрат на Производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты распределяются на меньшее количество изделий.

попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров, увеличение расходов на рекламу.

успешность применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

Большие различия между компаниями-участниками — в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.

Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

оборудование, которое не имеет альтернатив использования;

экономическая зависимость от отрасли;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (таблица 1):

Таблица 1 — взаимосвязь факторов конкуренции

Условия спросаспад спросарост спросаБарьеры входавысокиеБольшая угроза избытка мощностей и ценовой войныВозможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельностинизкиеУмеренная угроза избытка мощностей и ценовой войныВозможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельностиСилы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

. Возможность покупателей «торговаться».

Степень давления со стороны потребителей зависит:

) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

) от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и потребителями.

Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

когда покупатели делают закупки в больших количествах;

когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

когда промежуточные покупатели получают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить Издержки, связанные с закупочной деятельностью;

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг промежуточных покупателей.

. Возможность поставщиков «торговаться».

Поставщики оказывают давление на участников рынка при заключении сделки, путем увеличения цены или снижения качества товаров. Сила поставщика зависит от следующих факторов:

способность оказывать давление на потребителя в направлении изменения условий поставок (цены и качества);

уровень взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.

мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

когда потребители не являются важными клиентами;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее Производство.

. Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов формирует конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

таким образом, эффективность конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ [4].

2. анализ конкурентоспособности ООО «ИКЕА»

.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации

ИКЕА — это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна.

одной из ведущих сфер деятельности компании в настоящее время является производство и розничная продажа мебели и товаров для дома.

Основная задача: удовлетворять потребности всех посетителей магазина, предлагая товары по доступным ценам и обеспечивая хорошее обслуживание.

Главная миссия ИКЕА — изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. добивается этого руководство ИКЕА с помощью основной бизнес-идеи — предлагать широкий ассортимент товаров для дома хорошего качества и дизайна по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести. Отсюда девиз ИКЕА — "Больше меньшими средствами".

кроме розничной торговли, ИКЕА предоставляет следующие виды услуг:

·Служба доставки: Если у нет возможности или желания отвезти свои покупки домой самостоятельно, за умеренную плату мы поможем организовать их доставку.

·Сборка: В зависимости от того, какой объем помощи нужен, предлагаются разные виды услуг — от простой сборки до полной установки мебели и подключения встраиваемой техники.

·Потребительский кредит: Для удобства в магазинах ИКЕА действуют несколько кредитных программ, которые предоставляют максимально гибкие и комфортные условия пользования кредитными средствами банка.

·Ресторан, бистро и магазин шведской продукции.

·Предоставляется проектирование квартиры, .

·Пошив штор.

·Парковка для автомобилей.

·Детская комната

Форма торгового обслуживания: самообслуживание и полное обслуживание.

Компания IKEA of Sweden полностью отвечает за качество и конкурентоспособность всего ассортимента, предназначенного для продажи через магазины ИКЕА. Благодаря подобному подходу создаются необходимые условия для усиления позиций компании на рынках сбыта, обеспечивается долгосрочная рентабельность.

Приоритетным направлением деятельности IKEA of Sweden является развитие стратегии ассортимента. IKEA of Sweden отвечает за разработку всех товаров ИКЕА вне зависимости от места производства каждого конкретного изделия и поддерживает политику низких цен, заявленную компанией. Ведь основа для низких цен на товары ИКЕА закладывается уже на стадии разработки.

В сферу ответственности компании входит также соблюдение экологической стратегии на всех стадиях разработки и производства изделий. ИКЕА тщательно разрабатывает не только каждое изделие из своего ассортимента, но и всю информацию по его производству, закупке, транспортировке и продаже [6].

ИКЕА несет ответственность за выбор производителя, поставщика и, наконец, за долгосрочную рентабельность ассортимента товаров.

основной ассортимент:

·Аксессуары для ухода за мебелью

·Гардеробы и хранение одежды

·Диваны, диван-кровати и кресла

·Зеркала и часы

·ИКЕА для детей

·Компактное хранение

·Кровати и матрасы

·Кухня

·Мебель и аксессуары для ванной

·Мебель и аксессуары для офиса

·Напольные покрытия и ковры

·Освещение

·Посуда и столовые приборы

·Стеллажи и системы для хранения

·Столы

·Стулья

·Текстиль

·украшения

Динамика активов баланса в разрезе основных разделов актива представлена на рисунке 2.1, динамика пассивов баланса представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.1 — Динамика активов ООО «IKEA дом»

Рис.2.2 — Динамика пассивов ООО «IKEA дом»

Структура активов баланса в разрезе основных статей баланса по состоянию на 01.01. 2012 г. представлена на рисунке 2.3. структура пассивов баланса в разрезе основных статей баланса по состоянию на 01.01.2012 г. представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.3 — структура актива баланса ООО «IKEA дом»

Рис. 2.4 — Структура пассива баланса ООО «IKEA дом»

Надо отметить, что с каждым годом валюта баланса ООО «IKEA дом» увеличивается. Так по состоянию на 01.01.2012 валюта баланса увеличилась на 13,5% по сравнению со значением на начало 2010 года.

В структуре активов баланса ведущую роль занимает дебиторская задолженность (48%) и основные средства (40%). Пассивы баланса сформированы в основном за счет кредиторской задолженности (44%) и нераспределенной прибыли (43%).

Анализ финансовой устойчивости предприятия характеризуется группой коэффициентов, которые приведены в таблице 2 ниже.

Таблица 2 — Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ИKEA ДОМ»

№ПоказательПериодОтклонениеКритериальное значениеОтклонение от критерия (2011)Отклонение от критерия (2012)201120121.Коэффициент автономии (финансовой независимости)0,350,430,090,6-0,25-0,172.Коэффициент финансовой зависимости0,650,57-0,090,50,150,073Коэффициент финансовой устойчивости0,350,430,090,7-0,35-0,274Коэффициент финансового левериджа (финансовый рычаг)1,901,30-0,6010,900,305Коэффициент финансирования ( покрытия долгов)0,530,770,241-0,47-0,236Коэффициент инвестирования СК/ Ав1,901,30-0,60ххх7Коэффициент маневренности собственного капитала-0,210,070,29ххх8Коэффициент (индекс) постоянного актива1,210,93-0,290,11,110,83

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ИKEA дом» также не являются достаточными, по причинам достаточно большой ссудной задолженности, но при этом финансовый рычаг свидетельствует о правильности политики предприятия в части использования заемных средств.

Динамика показателей деловой активности представлена в таблице 3.

Таблица 3 — показатели деловой активности ООО «ИKEA дом»

Показатели20112012ИзменениеСреднегодовая величина капитала, тыс. руб27 53729 3691 832Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.13 24513 749504Среднегодовая величина материальных средств, тыс. руб.000Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.8 87311 5232 650Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.8 83910 0841 245продолжительность оборота совокупного капитала, дней8280-2продолжительность оборота дебиторской задолженности, дней3937-2продолжительность оборачиваемости материальных средств000Продолжительность оборачиваемости собственного капитала26315продолжительность оборачиваемости кредиторской задолженности26271

Как наглядно видно из данных таблицы выше показатели деловой активности ООО «ИKEA дом» в 2012 году увеличились. В таблице 4 приведены основные показатели деятельности ООО «ИКЕА дом» за последние три года.

Таблица 4 — основные показатели деятельности ООО «ИКЕА-дом»

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.2012г. в % к 2011 г.Стоимость основных фондов, тыс. руб.1 137 7611 331 8441 295 08597 %Денежная выручка, тыс. руб.39 922 01953 142 65569 548 922131 %Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.29 806 81638 104 71947 024 151123 %Прибыль от реализации, тыс. руб.1 388 3094 116 1809 100 847221 %Балансовая Прибыль, тыс. руб.10 115 20315 037 93622 524 771150 %Рентабельность основной деятель, %3,48 %7,75 %13,09 %

Как видно из данной таблицы, предприятие ООО «ИКЕА-дом» из года в год повышает свои экономические показатели. Прибыль от реализации в 2013 году повысилась более чем вдвое по сравнению с 2012 годом, балансовая Прибыль и денежная выручка увеличились на 50 % и 31% соответственно. Себестоимость товарной продукции в 2012 году выросла на 8 919 432 тыс. рублей по сравнению с 2011 годом, что составляет 23 % роста. Стоимость основных фондов в 2012 году уменьшилась на 3 %. Можно сделать вывод о стабильном росте основных финансовых показателей при некотором снижении стоимости основных фондов. далее в таблице 5 рассчитана эффективность использования основных производственных фондов.

Таблица 5 — Эффективность использования основных производственных фондов ООО «ИКЕА дом»

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.2012г. в % к 2011 г.объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.39 922 01953 142 65569 548 922131 %Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.1 137 7611 331 8441 295 08597 %Фондоотдача, тыс. руб.3539,953,7134 %Фондоемкость, тыс. руб.0,030,0250,01976 %

Из этой таблицы следует, что по показателям фондоотдачи и фондоемкости ООО «ИКЕА дом» также показывает положительные результаты. Фондоотдача в 2012 году увеличилась на 34 % по сравнению с предыдущим годом. Фондоемкость — величина, обратная фондоотдаче, в аналогичные периоды уменьшилась на 24 %. Величину фондовооруженности за последний год подсчитать, к сожалению, не удалось, так как не были получены данные по персоналу за эти периоды. За 2011 год эта величина составила 1 613,8 тысяч рублей на человека.

Далее в таблице 6 приведены расчеты рентабельности деятель предприятия ООО «ИКЕА ДОМ».

Таблица 6 — Рентабельность деятельности ООО «ИКЕА ДОМ», %

ПоказательСпособ расчета (строки баланса)2011г.2012г.Отклонение, (+,-)Рентабельность продаж (R1)Крп= стр.50/стр.10 *100%7,713+ 5,3Общая Рентабельность отчетного периода (R2)Короп= стр.140/стр.10 * 100 %28,332,4+ 4,1Рентабельность собственного капитала (R3)Kрск =стр.190*100%0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг)54,8290+ 235,2экономическая рентабельность (R4)Kэр =стр.140*100%0.5 * (стр.300 нг + стр.300 кг)32,585+ 52,5Рентабельность основной деятельности (R6)Крод= стр.50 / (стр.20 + стр.30 + стр.40) *100%8,415,1+ 6,7Рентабельность вложенного капитала (R7)Kрпк =стр.140*100%0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг + стр.590 нг + стр.590 кг)70,6355+ 284,4Период окупаемости собственного капитала (R8)Kпоск =0.5 * (стр.490 нг + стр.490 кг)стр.190182,634,4- 148,2

Согласно данным из этой таблицы, все основные показатели рентабельности ООО «ИКЕА-дом» демонстрируют рост. Рентабельность продаж в 2012 году составила 13 %, что дает положительное отклонение к предыдущему году в 5,3 %. Также положительные отклонения наблюдаются и по остальным параметрам рентабельности, за исключением периода окупаемости собственного капитала.

2.2 анализ внешней и внутренней среды торговой организации

конкурентоспособность торговый экономический организационный

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

метод ценообразования: административный с ориентацией на среднерыночные цены товаров данного рода. Но есть особенность применения его к компании ИКЕА: исходя из желаемой цены на товар и нормы прибыли определяются максимально возможные издержки на его производство. такой метод в данном случае является оптимальным по ряду причин:

рынок слабо монополизирован;

среднерыночные цены учитывают средние Издержки на производство аналогичной продукции и среднюю норму прибыли;

ИКЕА располагает большими возможностями для производства товаров качественнее, чем конкуренты, по схожей цене.

Этапы формирования цены:

. Установление максимальной цены.

При формировании цены ИКЕА вычисляет, какая максимальная цена будет приемлема для покупателей. Расчет начинают с квартиры: специалисты подсчитывают, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрят, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляют, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища.

. Установление минимальной цены.

Минимальную цену в ИКЕА определяют по принципу минимизации издержек производства исходя из требований, которые компания и ее покупатели предъявляют к товарам ИКЕА: низкая цена, функциональность, экологически чистые материалы, современный , определенные условия работы на фабриках поставщиков. Весь ассортимент ИКЕА — это совместная работа дизайнеров, товаропроизводителей и закупщиков. Низкая цена учитывается на всех этапах производства товаров.

Дизайн.

"Идеальные условия для шопинга и для семейного досуга" — таков девиз IKEA, а потому перед проектировщиками была поставлена вполне конкретная задача: сделать торговые залы и вспомогательные помещения сине-желтого комплекса максимально комфортными абсолютно для всех посетителей, от мала до велика. И для тех, кто передвигается бегом и вприпрыжку, и для тех, кому не осилить крутые лестницы или узкие коридоры.

Здесь не найти упущений и досадных мелочей, продумано абсолютно все: от ширины коридоров и проходов, высоты и ширины дверных проемов, специальных съездов для инвалидных колясок, поручней в туалетах, расположения кнопок вызова лифта, близко расположенных автостоянок, движущихся лент-эскалаторов и прочих деталей, способных превратить поход в магазин в удовольствие для всей семьи.

ИKEA также предоставляет посетителям, страдающим от нарушений слуха и зрения совершенно уникальный сервис: слуховые аппараты, фильтрующие "фоновые" шумы, "говорящие" лифты и специальные звуковые сигналы, возвещающие о прибытии лифта.

особая планировка магазинов ИКЕА — при которой покупатели проходят через многочисленные лабиринты демонстрационных стендов магазина с мебелью, предметами обихода и кухонной утвари прежде чем добраться до выхода — является своеобразным "психологическим оружием". Покупатели получают дополнительный импульс для спонтанных покупок [6].

Исследование внутренней среды начнем с SNW-анализа. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная (Strength); нейтральная (Neutral); слабая (Weakness). При этом примем следующую систему обозначений: показатель от 0 до 40 — слабое значение, от 41 до 60 — нейтральное

Таблица 7 — Стратегический SNW — анализ внутренней среды ООО «ИKEA дом»

Наименование стратегической позицииОценкаКомментарийСтратегия организации60Стратегии развития предприятия рассчитана до 2015 годаБизнес — стратегии (в целом)60В целом придерживается стратегии развития бизнесаОрганизационная структура50Организационная структура линейно-функционального типа, предусмотрено делегирование полномочийОбщее финансовое положение60Общее финансовое положение устойчивое, наблюдается рост прибылиКонкурентоспособность продукции70Конкурентоспособность достаточно высокая, за счет внедрения новейших технологий, широкого ассортимента и высокой скорости обновления ассортиментаЭффективность системы реализации70В целом система реализации достаточно эффективнаИспользование информационных технологий80Используются передовые информационные технологии в управленииИнновации как способность к реализации на рынке новых продуктов80Высокая, так как предприятие использует инновационные продукты и технологииСпособность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)70Предприятие не является мировым лидеромСпособность к лидерству 1-го лица50Высшее руководство обладает достаточно развитыми лидерскими качествамиУровень маркетинга50Система маркетинга на предприятии недостаточно продумана и систематизирована, не проводятся необходимые исследованияУровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)70Уровень менеджмента способен обеспечить рыночный успех предприятия, однако требует совершенствованияИзвестность товарного знака, Политика брэндирования60Региональная известность компании.Качество персонала70В виду невысокой текучести кадров присутствует крепкое профессиональное ядро, квалификация персонала высокаяРепутация как работодателя60Репутация высокая, так как уровень заработной платы высокий, компания стремится удержать персоналОтношения с органами власти50Отношения с органами власти строятся в строгом соответствии с действующим законодательствомКорпоративная культура70Общая доброжелательность персонала совместно с его высокой квалификации дают высокое качество обслуживания потребителей

В таблице 8 проведем PEST-анализ внешней среды предприятия.

Таблица 8 — PEST-анализ ООО «ИKEA ДОМ»

Политика (P)Экономика (Е)1.Новации в законодательстве ухудшают правовое поле деятель предпринимателей1.Стабильная экономическая ситуация в стране при медленном подъеме промышленности2.Высокие налоги, борьба с «оптимизацией» платежей повышение налогов ухудшает финансовые результаты фирмы, вынуждая ее поднимать цены на продукцию, в то же время изменение налогового законодательства действует и на конкурентов, поэтому не дает конкурентных преимуществ2.стабильный уровень инфляции на уровне 10-13 %. повышение инфляции увеличивает издержки, однако оказывает влияние и на конкурентов3.Отсутствие регулирования цен3.Прогнозируемое повышение курса рубля к доллару и евро4.Тенденция к национализации крупного бизнеса4.Прогнозируемый рост затрат на энергоносители, основные средства,СоциумТехнология1.Наблюдаемая тенденция к уменьшению численности населения региона1.Отсутствие государственной поддержки инноваций2.Увеличение расходов на услуги по индивидуализации материалов2.Высокая скорость адаптации новых технологий в отрасли3.Плохое понимание потребителей3.Формирование рынка сервисов, развитие бизнес-приложений4.Недостаточное количество подготовленных кадров.4.Стимулирование рынка со стороны строителей

Оценим конъюнктуру российского рынка мебели в контексте мирового рынка. В 2009 г. объем мирового рынка мебели оценивался миланским центром CSIL в $376 млрд, из которых 58 % (218 млрд дол.) приходилось на развитые страны и 42 % (158 млрд дол.) на развивающиеся и страны с переходной экономикой (куда необходимо включить и Россию) [2]. В связи с кризисом в 2009 г. потребление мебели сократилось на всех крупнейших мебельных рынках, кроме Китая и Индии. основной прирост оборота обеспечили производители из второй группы, а именно Китай, Польша и Вьетнам. По прогнозам экспертов, в 2010 г. заметный рост (6 %) ожидается только в этих странах [2]. Крупнейшими импортерами мебели считаются США, Германия, Франция и Великобритания. Более 50 % общемирового мебельного экспорта по-прежнему обеспечивают развитые страны, однако их доля в мировом объеме экспорта постоянно сокращается: ряд развивающихся государств активно наращивает экспортные поставки и теснит на внешних рынках основных конкурентов.

Так, Китай, который еще в 1995 г. имел скромные 3 % в общем объеме экспорта мебели, в 2005 г. отвоевал для себя уже 17 %. К 2006 г. стоимость экспортных поставок китайской мебели достигла 17 млрд дол., составив 20 % от международного экспорта [1]. Это позволило КНР обойти Италию и стать крупнейшим экспортером мебели в мире. С тех пор Китай превратился в центр международного рынка мебели. Стабильный и интенсивный рост остановился лишь во втором квартале 2009 г. однако за счет благоприятной ситуации на внутреннем рынке, а также вследствие постепенного восстановления экономических показателей в мире, Китаю все же удалось завершить 2009 г в целом благополучно. Таким образом, основными экспортерами мебели считаются Китай, Италия, Германия, Польша и Канада.

основной характерной тенденцией для мирового рынка мебели за последние 10 лет стало принципиальное увеличение уровня «открытости» рынков. российские предприятия мебельной промышленности вплоть до начала 2000-х гг. оставались неконкурентоспособными в силу того, что технологическая база советского производства мебели была ориентирована на выпуск простейшей продукции для внутреннего рынка. поэтому спрос на мебель (в том числе офисную), сформировавшийся в начале 90-х годов прошлого века, почти полностью удовлетворялся за счет импорта, что, с одной стороны, еще больше привело к отставанию российских предприятий, а с другой стороны, стало толчком для модернизации производств. российский рынок мебели в общем (как и сегмент офисной мебели) за последние 6-8 лет демонстрировал уверенный рост.

только с 2009 по 2011 гг., по оценке «Экспресс-Обзор», в долларовом выражении его объем увеличился в 2 раза. При этом на рынке отмечалась тенденция сокращения доли импорта за счет опережающего развития производства в россии. Это было обусловлено благоприятной общеэкономической ситуацией в стране. Но в последние два года наметилась тенденция к замедлению развития. Во многом это связано с приостановлением роста экономики, с увеличением тарифов (что приводит к удорожанию продукции), с нехваткой инвестиций в техническое перевооружение и недостатком качественного сырья для производства, с мировым финансовым кризисом. Объем рынка сократился на 27 % в долларовом выражении и на 23 % в рублевом. Но, несмотря на это, у рынка офисной мебели остаётся большой потенциал для роста, связанный с отложенным спросом компаний, ожидающих оживления экономической ситуации для своего дальнейшего развития.

По официальным данным, на российском рынке работает порядка 6000 производителей и дистрибьюторов мебели, из которых крупными являются всего 8-10 %. Основное производство мебели сосредоточено в Центральном ФО, в том числе в Москве и московской области, также в Приволжском и Южном федеральных округах. Суммарная доля этих трех округов составляет более 70 % общероссийского выпуска [4].

Чтобы эффективно работать в столь ярко выраженной конкурентной среде, компаниям жизненно необходимо иметь чёткую и ясную картину того, что происходит на рынке и каковы дальнейшие прогнозы его развития, какие сегменты рынка являются оптимальными, чем руководствуются потребители при выборе продукции.

основными факторами, определяющими выбор мебельного магазина клиентом, является наличие в магазине широкого ассортимента, рекомендации знакомых и друзей, известность магазина (бренд) и его расположение. Более того, потребитель считает немаловажным наличие дополнительных сервисов, таких, как бесплатная доставка, подъем на этаж, сборка мебели, гарантийный срок, возможность изготовления дизайн-проекта, предложение нестандартной продукции. При выборе мебели клиент все чаще обращает внимание на соответствие мебели международным экологическим стандартам.

В зависимости от ценового уровня можно выделить три категории мебели: эконом — мебель для потребителей с низким доходом; мебель средней ценовой категории — мебель, ориентированная на потребителя со средним доходом, такая мебель в основном продается через мебельные магазины; элитная мебель — такую мебель покупают потребители с высоким доходом. Здесь нет больших объемов продаж, и развит сектор авторской мебели. основные характеристики элитной мебели, — это высокое качество, натуральное сырье, известность торговой марки. На рынке дорогой мебели высокая конкуренция, значительные затраты на продвижение и рекламу. В основном элитная и дорогая мебель продается через мебельные салоны.

По функциональному признаку мебель можно разделить на следующие группы: мебель для дома, мебель для офиса, мебель для гостиниц, мебель для школ, мебель для больниц, мебель для ресторанов, мебель для аптек, мебель для ювелирных магазинов и др. некоторые авторы выделяют следующие секторы мебельного рынка — бытовой и мебель для общественных зданий. Это деление принято и в мировой практике, например, в США производители мебели объединены в две ассоциации, разделенные именно по такому признаку. Соотношение между ними следующее: 65 % — мебель бытовая (home furniture) и 35 % — для общественных зданий (contract furniture) [3].

Доля рынка мебели для общественных зданий в структуре потребления мебельных изделий постепенно увеличивается и приближается к среднемировому уровню в 35-40 %. К данной группе относится офисная мебель, удельный вес которой составляет более 40 %. Производство российской оперативной мебели как по ассортименту, так и по качеству вполне может конкурировать с импортом. Более того, российские производители значительно выигрывают по цене и сроку поставки. В более технологически сложном производстве мебели для кабинетов руководителей пока преобладают зарубежные поставщики.

Мебель для предприятий торговли и предприятий общественного питания составляет примерно тот же объем потребления, как и офисная мебель. В связи с постоянным ростом строительства и расширением торговых площадей, можно прогнозировать устойчивое развитие этого сектора рынка. Большая часть потребностей удовлетворяется за счет импорта, это связано со сложностью с технологической точки зрения производства. необходимо владеть инновационными и многопрофильными технологиями, т. к. современное торговое оборудование требует комплексного использования пластмассовых, металлических, стеклянных элементов, холодильного и других видов специального оборудования.

медицинская мебель изготавливается не по общим стандартам, а по техническим требованиям к медицинскому оборудованию. При этом важна комплексность поставки широкого ассортимента изделий. медицинская мебель должна быть не менее износостойкой, чем офисная, и при этом отвечать строгим санитарно-эпидемиологическим требованиям медицинских учреждений. Удельный вес этой категории мебели составляет 2-3 %.

Гостиничная мебель в последние годы получила серьезный импульс к развитию и характеризуется одним из самых высоких темпов роста производств. Это связано со строительством культурно-развлекательных комплексов, гостиничных комплексов и реализацией крупных инвестиционных проектов, например «Сочи 2014». На долю остальных видов специальной мебели (для спортивных сооружений, библиотек, зрительных залов, аптек и др.) в общей структуре приходится не более 2 % [3].

Структура рынка бытовой мебели формируется производителями и предприятиями торговли, работающими, как правило, с универсальным ассортиментом. По мере улучшения уровня жизни населения, появления новых материалов и технологий производств структура рынка усложняется и совершенствуется.

Сбыт имеет ключевое несколько групп каналов, посредством которых мебель попадает к конечному потребителю. Основную роль сейчас играют традиционные механизмы продажи через различные учреждения розничной торговли. Их можно классифицировать следующим образом.

Крупные специализированные торговые центры (гипермаркеты площадью от 10 тыс. кв. м, имеющие свыше 1000 наименований мебели всех стилей), которые активно возводятся в настоящее время. Сбыт продукции через этот канал интересен фирмам, изготовляющим бытовую мебель, которая пользуется спросом у представителей среднего класса.

Сетевые салоны, создаваемые производителем для сбыта только своей продукции. Это достаточно эффективный механизм продаж, дающий к тому же неплохие возможности для развития франчайзинга. Начинающие предприниматели охотно открывают магазины известных брэндов, заказывая мебель непосредственно у франчайзера. такой салон должен располагаться на магистральной улице и иметь витрины, обращенные к встречному потоку автомобилей.

Несетевые магазины, которые могут принадлежать как конкретному производителю, так и фирме, занимающейся продажей мебели. Как правило, такие торговые точки специализируются на «эксклюзивной» импортной продукции, но иногда закупают и у отечественных производителей. Нормально работающая компания, не имеющая собственной сбытовой сети, нередко сотрудничает со значительным числом подобных магазинов.

Мебельные магазины «советского типа», продающие недорогую продукцию большого числа производителей, сохранились в достаточном количестве лишь в провинции. Нередко в них продается не только мебель, но и сопутствующие «товары для дома». Недостаток сотрудничества с такими торговыми точками заключается в том, что они, во-первых, не обеспечивают высокого уровня сервиса. Во-вторых, площадь подобных магазинов невелика (до 300 кв. м) и не позволяет предложить широкий ассортимент изделий, а также ограничивает возможности эффективной расстановки товара. В-третьих, эти организации предпочитают брать товар на реализацию, что невыгодно для большинства малых фирм, ориентированных на быструю оборачиваемость средств.

Мебельные секции в многопрофильных торговых центрах можно расценивать как слабый аналог специализированных супермаркетов. Главное преимущество данного канала сбыта — возможность аренды небольшой площади для установки презентационного стенда или образцов.

Рынки («базары») относятся к категории отмирающих каналов, но сохраняют свою популярность в небольших населенных пунктах. Другой важнейший канал сбыта — прямые продажи, играющие большую роль в деятельности компаний, ориентированных на корпоративные заказы. Рассылка каталогов, «холодные» звонки и личные встречи менеджеров с потенциальными клиентами — важнейшая часть работы многих компаний.

Существует большое число альтернативных сбытовых каналов: установка презентационных стендов прямо на улице, в проходных местах, в частности со станциями метро; продвижение конкретных видов продукции в местах скопления ее непосредственных потребителей. Так, мебель для новорожденных можно представлять матерям прямо в родильных домах.

Динамично развивающимся каналом сбыта является продажа мебели через Интернет-магазин. Все больше компаний берут на вооружение этот вид торговли, т.к. он позволяет экономить на аренде выставочных площадей. Консультацию специалиста можно получить в on-line режиме, по телефону либо по электронной почте.

Как следует из анализа, проводимого в ООО «ИКЕА дом», оcнoвными кoнкуpeнтaми opгaнизaции являютcя cлeдующиe предприятия:

·ООО «Домашний интерьер»,

·ООО «Командор-СТАР»,

·МФ «Столплит»,

·компания «Шатура Мебель».

Проанализируем конкурентные силы Портера.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низкая, для создания крупных компаний требуются значительные вложения.

Продукты-заменители: заменителями могут быть более дешевые услуги или превосходящие по техническим характеристикам и качеству.

Конкурентная сила компаний: давление сильное, скидки неоправданно высокие.

Конкурентная сила клиентов: сговор клиентов может выражаться в предпочтении определенных продуктов и услуг, лучшие условия сотрудничества и обслуживания, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения. Отразим влияние рыночных сил Портера количественно (табл. 10).

Таблица 10 — количественная оценка рыночных сил Портера

Сила ПортераВес АОценка БВзвешенная оценка В = А х БДавление конкурентов внутри отрасли Угроза появления новых конкурентов Конкурентное давление компаний — поставщиков Конкурентное давление покупателей Угроза появления товаров — заменителей0,3 0,1 0,3 0,3 0,18 5 10 9 102,4 0,5 3 2,7 1Итого:18,8

Согласно полученных взвешенных оценок, построим диаграмму (рис. 2.9).

.

Рис. 2.9 конкурентные силы Портера.

Согласно диаграмме, самые большие угрозы представляют давление поставщиков и давление покупателей.

структура конкуренции может измениться за счет активизации конкурентных компаний, предлагающих менее качественные, но наиболее дешевые услуги. крупные компании не стремятся уходить с рынка, сокращение отрасли возможно только за счет мелких компаний. вероятные последующие действия конкурентов: конкуренты будут стремиться дифференцировать продукцию, расширять Рынок сбыта, активизировать рекламу в отраслевых источниках.

В целом стратегии у конкурентов две: наступательная и оборонительная.

Ключевые факторы успеха в конкурентной среде:

) в области сбыта (продвижения) — развитая система дистрибьюции;

) в области маркетинга — широкое продвижение продукции;

) в области оснащенности — применение современного оборудования и технологий;

) в области персонала — квалифицированные кадры, обучение;

) в области менеджмента — гибкое реагирование на условия среды.

2.3 Оценка конкурентоспособности торговой организации

Проанализируем подробно конкурентоспособность ООО «ИKEA ДОМ».

основными конкурентами ООО «ИKEA ДОМ» являются компании «Шатура» и МФ «Столплит».

Для этого проведем балльный сравнительный анализ показателей конкурентов с деятельностью ООО «ИKEA дом» (таблица 11).

Таблица 11 — Анализ конкурентоспособности по баллам

факторы конкурентоспособности предприятияБалльная оценка фирмООО «ИKEA дом»«Шатура»МФ«Столплит»1.ПродуктКачество898Престиж компании886Разнообразие продуктов998Использование современных технологий766Надежность889Сумма баллов404040Средний балл8882. ЦенаТарифы877существующие скидки768Срок платежа655Условия кредита444Сумма баллов252224Средний балл6,25,563.Каналы сбытаСтепень охвата рынка687

Учебная работа. Конкурентоспособность торговой организации: оценка и направления повышения