Менеджмент

Учебная работа. Кадровый консалтинг как элемент развития кадровых служб

Кадровый консалтинг как элемент развития кадровых служб

Введение

Возникновение и развитие, а значит, и системное изучение отрасли управленческих консалтинговых услуг становится практически неизбежным для экономики, в которой производственные отношения регулируются путем создания политических, экономических, правовых, социально-психологических и иных условий. Соответственно консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия (организации, фирмы), т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы теперь персонал рассматривается как основной ресурс предприятия, которым надо грамотно управлять и вкладывать средства в его развитие.

В настоящее время прослеживается тенденция к усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Появилась Потребность в качественно новых задачах развития персонала, при этом обнаруживается недостаточный уровень подготовки службы управления персоналом к этой работе.

Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятель руководителей организации и специалистов служб управления персоналом по обеспечению темпов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты — консультанты. Кадровый консалтинг — это вид деятель, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Основная цель консультантов в области управления персоналом заключается в улучшении качества деятель кадровых служб, что в свою очередь окажет существенное влияние на эффективность деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Для россии кадровый консалтинг является сравнительно новым направлением, но наиболее растущим сектором экономики.

Общие проблемы управления персоналом в отечественной литературе рассматривается в работах В.В. Авдеева, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, И.П. Герчиковой, А.П. Егоршина, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, Ю.А. Цыпкина и др. частные вопросы кадрового консалтинга в основном получают освещение в периодических изданиях.

Цель данной работы: изучить особенности кадрового консалтинга.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

дать понятие термину «кадрового консалтинга»;

выявить особенности кадрового консалтинга;

исследовать становление кадрового консалтинга в РФ.

Данная работа представляет собой реферативное изложение материала по теме исследования, на основе изучения и анализа теоретических источников вышеназванных и других авторов.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.

. Кадровый консалтинг: понятие, сущность

1.1 основные понятия и определения

Консалтинг (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, Инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Как вид профессиональной деятельности консультирование зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по Менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям:

) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.

) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено в 8 групп:

общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.

администрирование — вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.

финансовое управление — вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.

управление кадрами — подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.

Производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.

информационная технология — использование компьютеров и информационных систем в управлении.

специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является Рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?

. Как усилить мотивацию персонала?

. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?

. Как оптимизировать численность персонала?

. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

. Стоит ли оценивать топ-Менеджмент?

. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Рассмотрим, как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты? Так, Арефьева Н. так характеризует кадровый консалтинг — это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии.

Кадровый консалтинг — оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации».

таким образом, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого — кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — вид деятель, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом — клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятель является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

) Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

) повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

) Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены:

анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;

анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;

оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;

то есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента»>диагностика психологического климата и организационной культуры;

оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;

оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

.2 Кадровый консалтинг в россии

кадровый консалтинг менеджмент персонал

Кадровый консалтинг в россии сформировался, как и его другие виды в самом начале 1990-х гг., прошел ряд этапов, которые при этом, органично связаны с развитием науки управления персоналом (табл. 1)

С началом процессов рыночной трансформации хозяйственные руководители оказались в очень трудной ситуации, что послужило источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование.

Предпосылками развития консалтинга в сфере управления персоналом в России послужило:

необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которых становится интеллектуальный капитал;

все более широкое распространение концепции человеческого капитала, основные положении которой обосновывают кадровые Инвестиции;

повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций;

повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий, и, как следствие, востребованность ими консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.

ЭтапНаука управления персоналомКонсалтингЗарождение 1990-2000Начало подготовки специалистов по управлению персоналом в рамках специальности «Менеджмент». Формирование научной школы управления персоналом. появление систем управления персоналом на российских предприятияхПриход западных консалтинговых компаний, создание рынка консалтинговых услуг. возникновение первой школы консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Формирование понятия «консультант»Становление 2000-2008Выделение управления персоналом в самостоятельную специальность. широкое распространение на российских предприятиях, систем управления персоналом реализующих современные подходы к управлению персоналом. появление первых профессиональных сообществ специалистов по управлению персоналомВыделение нового направления в структуре управленческого консалтинга — кадрового, в основном в рамках крупных диверсифицированных консал-тинговых компаний.Развитие 2008 — настоящее времяВыделение управления персоналом в самостоятельное направление подготовки. регулярное проведение международных и межвузовских конференций и форумов по вопросам управления персоналомРост числа компаний, специализирующихся на кадро-вом консалтинге. Активное продвижение консал-тинговых услуг в управлении персоналом

С началом мирового финансового кризиса в конце 2008 г. профессиональные объединения консультантов, как и весь консультационный Рынок, оказались в новых непростых условиях, которые заставили их существенным образом пересматривать свою деятельность. В условиях, когда для компаний и индивидуальных консультантов встал вопрос выживания, они осознали преимущества объединения. сегодня в кадровом консалтинге выделились свои лидеры: ЭКОПСИ Консалтинг, Евроменеджмент, Компьюлинк Групп, Группа компаний АйТи, IBS и др.).

важно отметить, что в разные периоды развития как самого консалтинга, так и организаций-заказчиков, востребованы были разные направления. Так в 2002 году наибольшим спросом пользовались услуги по оценке и развитию персонала, актуальны были услуги по индивидуальному развитию топ-менеджеров — коучингу. В 2003 году — наибольшим спросом пользовались услуги по разработке KPI (ключевых показателей эффективности), систем мотивации и аттестации персонала. В 2004-2005 годах наибольшим спросом пользовались услуги по внедрению информационных систем управления персоналом. В 2006-2007 годах наибольший спрос был зафиксирован на услуги по оценке персонала, индивидуальным ассесмент-центрам, разработке и внедрению моделей компетенций, на автоматизированные системы управления человеческими ресурсами, позволяющие оптимизировать работу не только в части кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. В 2008-2009 годах основной акцент переместился на расчет нормативной численности персонала, автоматизацию базовых HR-функций: расчета зарплаты, учета рабочего времени, кадрового администрирования, управления организационной структурой. В 2010-2011 годах актуальными направлениями становятся услуги в области развития персонала, мастер-классов для руководителей компании. При этом уменьшается спрос на классические HR-услуги: создание управленческих компетенций и процедур управления по целям, разработка систем премирования. клиент все чаще делает это самостоятельно.

Как отмечают многие эксперты, актуальность спроса на разные направления кадровых услуг связано с динамикой развития самого рынка, а так же с динамикой развития организаций. Сегодня структура российского рынка консалтинга выглядит следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 — структура российского рынка консалтинга, %

Как наглядно видно из диаграммы, на российском рынке одной из самых востребованных услуг, является консалтинг в области управления персоналом. Более того, по словам экспертов, в будущем спрос на данный вид услуг будет только увеличиваться.

Таким образом, исходя из приведенных данных можно сделать вывод, что перечень услуг, оказываемый консалтинговыми компаниями в области кадрового консалтинга на сегодняшний день охватывает широкий круг направлений. Очевидно, что консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества.

Однако, несмотря на высокую динамику развития, изменение отношения к консультантам в россии, другие позитивные сдвиги, эксперты сходятся во мнении, что российский рынок консалтинговых услуг не является зрелым и до сих пор находится на этапе развития, который предполагает появление крупных компаний — лидеров, концентрацию рынка в результате массовых процессов слияний и поглощений, значительную дифференциацию продукта — консалтинговых услуг.

. Кадровое консультирование как элемент развития кадровой службы

Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) — особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем.

Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.

В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. другими словами — задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.

следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.

Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.

Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.

В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.

Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг — специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. задача консультанта — контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.

Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель — носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара — рассказать более подробно о каком-то аспекте деятель — технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.

Структура семинара предполагает наличие двух частей:

информационной — основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;

пояснительной — ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.

При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.

Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга — создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:

) Как действовать в конкретных обстоятельствах;

) каков собственный ресурс эффективности действий;

) За счет чего этот ресурс можно увеличить;

) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;

) Каков диапазон актуальной компетентности.

Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.

Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также — для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.

Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции — создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция — непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.

Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности — утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. задача консультантов:

) Выявление организационно-управленческих проблем;

) анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;

) Формулирование рекомендаций в адрес системы управления организации;

) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.

Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:

Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:

по ресурсам — экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

по процессу — организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятель консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента».

Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:

) Заказ-задача — конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.

Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;

) заказ-проблема — формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.

здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее — лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.

Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.

на первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;

на втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.

Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:

. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы).

. Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга.

. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

. анализ эффективности советов и рекомендаций.

Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.

рисунок 2 — Этапы кадрового консалтинга

Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).

рисунок 3 — Содержательные блоки консультирования

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом — это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста.

Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала — executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).

Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.

Эффективность деятель специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:

принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);

принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);

принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);

принцип научности (использование последних достижений науки).

Заключение

Таким образом, стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами.

В данной работе был проведен теоретический анализ особенностей кадрового консалтинга и его использование в развитие кадровых служб. При этом были решены следующие задачи:

исследована сущность и содержание консалтинга, его место в системе кадровых служб;

определены цели, задачи и этапы консультирования.

Кадровый консалтинг представляет собой деятельность, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в области управления персоналом, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.

Основная задача консультантов в области управления персоналом — содействие руководителям в деятель по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

следовательно, кадровый консалтинг можно определить как систему организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Нами изучены особенности кадрового консалтинга в РФ. Реформирование российской экономики повлекло за собой увеличение и расширение спроса на консультационные услуги области управления персоналом. профессиональные консультанты на основе проведенного анализа определяют проблемы и находят пути устранения их.

Выделяют две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам — экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем; консультант по процессу — организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов.

Любой консалтинговый проект включает в себя основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений проблемы; внедрение решений в практическую деятельность компании. В укрупненном виде можно выделить два этапа.

на первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары.

В настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг и др.

При этом, консультанты активно используют технологии проектного управления; проведение комплексных социологических исследований, аудит; тренинги и т.д. Эффективный результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов.

Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной.

Список используемых источников

1.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. — 704 с.

.Арефьева Н. Кадровый консалтинг — что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. — М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.

.Блинов А.О. Управленческое консультирование / А.О. Блинов, В.А. Дресвянников. — М.: Дашков и К, 2013. — 212 с.

.Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — 36 с.

.Егоршин А.П. основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 352 с.

.Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — С. 70.

.Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зильберман — СПб.: Питер, 2007. — 432 с.

.карта российского консалтинга // Аудитор. — 2011. — № 3. — С. 18-22.

.Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / П.В. Клопотовская, Т.В. Лукьянова // Кадровик. — 2013. — № 8.- С. 124-132.

.Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки». — 2012. — № 5.

.Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010. — 86 с. С. 12.

.Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. — Иркутск: БГУЭП, 2003. — 223 с.

.Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. — М.: Планум, 2006. — 977 с. С.404-406.

.Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. — СПб: Изд-во МИПК, 2008. — 293 с. — С. 254-261.

.Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2012. — С.12.

.Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пос. / Г.И. Маринко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 381 с.

.Терехова Г.И. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Г.И. Терехова. — Тамбов: ТИСТ, 2010. — 46 с.

.Токмакова Н.О. основы управленческого консультирования: Учебное пособие / Н.О. Токмакова. — М.: МГУЭСИ 2004. — 226 с.

.Управление персоналом организации: Учеб. для студентов / Под ред. А.Я. Кибанова.- М: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 560 с. С. 238-248.

.Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. — Ярославль. — 2011. — № 12. — 103 с.

.Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. − Ульяновск: УлГТУ, 2009. − 63 с.