Учебная работа. Кадровая политика

Кадровая Политика

1. Организация системы обучения персонала

.1 Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

.2 Виды, формы и методы обучения персонала

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Профессиональное обучение — процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда.

Тренинг персонала — периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

. Ученичество, наставничество — это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

. Предварительное обучение — обучение в обстановке, имитирующей рабочую.

. Обучение на рабочем месте — в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.

. Обучение вне рабочего места — обучение в классных комнатах или где-либо еще.

. Стажировка (внутренняя и внешняя) — используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.

. Рабочая ротация — перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.

классифицируют методы обучения по технологии обучения. существуют следующие технологии обучения:

. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

. методы активного обучения — практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие:

·тренинги;

·программированное обучение;

·компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;

·групповые обсуждения;

·деловые и ролевые игры;

·ролевое моделирование;

·разбор практических ситуаций.

. методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения — дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.

. Методы профессионального обучения — обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте:

·метод усложнения заданий;

·смена рабочего места (ротация);

·направленное приобретение опыта;

·производственный инструктаж;

·использование работников в качестве ассистентов;

·метод делегирования части функций и ответственности;

·подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом — в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы обучения персонала вне рабочего места:

·чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

·разбор конкретных производственных ситуаций;

·проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;

·обмен опытом и кружки качества;

·самостоятельное обучение;

·методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

·опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

·демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;

·программируемое обучение — книга или машина, которая "ведет" читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

·обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

·обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа "во втором составе" другого подразделения.

.3 повышение эффективности развития персонала. Сущность коучинга

сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы "космического масштаба" о том, как ее повысить. Но какова суть эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?

Чем более глубокими теоретическими знаниями мы обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно, управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем природу этого феномена.

Эффективность — это результативность процесса, операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата (достигнутого эффекта) к затратам — расходам на его получение. Для оценки этого параметра деятель используется специальный математический аппарат (коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной работы.

Эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе работают разные люди — естественно, они демонстрируют различную результативность. количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью труда — математики используют термин "распределение" — подчиняется закономерности, которую называют кривой нормального распределения.

Коучинг — это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

термин "coaching" был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как "Прибыль". И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод — "наставлять, тренировать, подготавливать".

международная Федерация Коучинга определяет коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей или желаний.

В коучинге применяется процесс расспрашивания и личных открытий для формирования осознанности и ответственности клиента, обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. процесс коучинга помогает клиентам определить и достичь профессиональных и личных целей быстрее и легче, чем это было бы возможно без него.

В целом, коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, меняя свои методы работы с подчиненными, то речь идет о коучинг-менеджменте. Если же цель развития человека стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком — специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге.

Виды коучинга:

. По форме работы можно выделить индивидуальный и корпоративный коучинг. На российском рынке под корпоративным коучингом понимается обычный тренинг. В западной же практике — это обучение менеджеров среднего звена определенному стилю управления, который подразумевает особую культуру отношений, передачу некоторых полномочий своим подчиненным и вовлечение в бизнес рядовых сотрудников.

. В зависимости от сферы самореализации клиента можно выделить бизнес-коучинг и личностный коучинг.

. В зависимости от содержания задач возможна специализация коучей по направле-ниям бизнеса или по формированию отдельных навыков (карьерный рост, лидерские качества, публичные выступления).

Также выделяют некоторые другие виды коучинга:

·индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

·управленческий (руководящий) коучинг, как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

·групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

·коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование новой группы;

·коучинг организационного развития (корпоративный) с целью упорядочить взаимо-действие, вовремя прояснить острые моменты, учитывать интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

. Практическая часть

Задача 1

.Служба управления персоналом включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 чел. полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 час. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

найма, отбора и учета персонала11510 чел.-ч.планирования и маркетинга персонала13600 чел.ч.;развития персонала8230 чел.-ч.;разработки средств стимулирования и мотивации10110 чел.-ч.;трудовых отношений5108 чел.-ч.условий труда6120 чел.-ч.;социальной инфраструктуры1380 чел.-ч.;юридических услуг2070 чел.-ч.;

рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

Для расчета плановой численности используется следующая формула:

обучение персонал коучинг управление

Тпр — годовая трудоемкость;

Фпл — полезный фонд рабочего времени одного работника;

Кн — Коэффициент дополнительных затрат времени.

Рассчитаем плановую численность для службы найма, отбора и учета персонала.

Расчеты по службам сведены в таблицу 1.

Таблица 1 — Расчеты плановой численности каждой подсистемы службы управления персоналом.

Наименование службыПлановая численность, чел.Фактическая численность, чел.найма, отбора и учета персонала58планирования и маркетинга персонала69развития персонала33разработки средств стимулирования и мотивации57трудовых отношений23условий труда35социальной инфраструктуры18юридических услуг11ИТОГО:2644

. Фактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет:

найма, отбора и учета персонала8 чел.

развития персонала3 чел.

планирования и маркетинга персонала9 чел.

разработка средств стимулирования труда и мотивации 7 чел.

трудовых отношений3 чел.

социальной инфраструктуры8 чел.

юридических услуг1 чел.

условий труда5 чел.

2.1.Определите общую численность службы управления персоналом завода.

Чпс- фактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет.

.2.рассчитайте долю работников службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните полученный показатель с данными отечественных и зарубежных предприятий.

.3.рассчитайте сколько работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е норму обслуживания). Сравните с зарубежными данными.

Дк- количество календарных дней;

Тсм- количество часов рабочей смены;

Чо — общая численность службы;

Чсс — среднесписочная численность работников завода.

2.4. Проанализируйте какие факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления персоналом завода.

К факторам влияющих на численность работников завода относятся:

·низкая заработная плата;

·условия труда;

·низкая социальная поддержка;

·низкий уровень развития персонала.

именно эти факторы влияют на численность персонала, т.к. в службах отдела кадров по этим направлениям наиболее высокое количество работников. Отсюда можно сделать вывод, что именно в этих направлениях и есть "слабое место" завода.

.5.Сравните фактическую численность каждой подсистемы с плановой. Разработайте мероприятия по сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода, либо по их дополнительному привлечению.

Можно провести сокращение штата на 8 человек, а можно провести реструктуризацию отделов и лишних людей ( 8 человек ) выделить как отдельное подразделение например в отдел "развития и поддержки молодых специалистов".

Учебная работа. Кадровая политика