Учебная работа. Кадровая политика организации ООО 'ЭСКад&#039

Кадровая Политика организации ООО ‘ЭСКад’

Оглавление

Введение

Глава 1. Кадровая Политика организации: принципы, содержание и разработка ее реализации

1.1 понятие кадровой политики организации

1.2 Принципы кадровой политики организации

1.3 Механизм разработки реализации кадровой политики организации

Глава 2. характеристика объекта исследования и анализ кадровой политики ООО «ЭСКад»

2.1 Общая характеристика компании «ЭСКад»

2.2 Анализ кадровой политики компании «ЭСКад»: содержание, способы реализации принципов кадровой политики

2.3 Механизмы разработки реализации кадровой политики «ЭСКад»

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики «ЭСКад»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики

3.2 Эффективность практических рекомендаций

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Рынок кадров на современном этапе в России можно охарактеризовать как подвижный. Наблюдается дефицит профессиональных кадров с рабочими профессиями. Одной из глобальных проблем выступает низкий уровень культуры управления персоналом. например, в большинстве предприятий разработка кадровой политики сводится к принятию мер, направленных на временное решение появляющихся проблем.

Кадры относятся к главным факторам, которые обеспечивают высокоэффективную работу предприятия. Реализация все потенциальных возможностей любого хозяйствующего субъекта зависит от опыта, квалификации, мотивационных программ, постоянного профессионального роста работающих сотрудников и руководства предприятия. Поэтому кадровая политика является важнейшей частью системы жизнедеятельности предприятия и нужна для эффективного отбора персонала, его адаптацию, обучение и ротации. Конечной целью кадровой политики поставлено создать сплоченный, ответственный, высокопроизводительный коллектив, способный решать любые поставленный цели и задачи, которые соответствуют миссии и стратегии хозяйствующего субъекта.

Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях кризиса, когда перед администрацией хозяйствующего субъекта ставиться задача сохранения наиболее квалифицированной части персонала. На предприятиях необходимо разрабатывать мероприятия, которые направленны на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующих стимулированию деятель персонала по выводу организации из кризисного состояния.

Цель дипломной работы является разработка направлений совершенствования кадровой политики на примере ООО «ЭСКад».

В достижении данной цели сформированы задачи:

рассмотреть теоретические основы кадровой политике на предприятии;

проанализировать кадровую политику ООО «ЭСКад»;

разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «ЭСКад».

Объектом исследования является кадровая Политика предприятия.

Предметом исследования выступила разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

Теоретической основой исследования послужили научные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории организаций, теории управления и эффективности, а также разработки кадровой политики.

изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, разработка кадровой политики, в нашей стране началось около пары десятилетий назад. Проблемы разработки кадровой политики нашли отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю. Базаров, Э.А. Уткин, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, В.А. Спивак, С.В. Шекшня, О.И. Боткин, В.В. Травин, А.С. Большаков, Е.И. Комаров и др.

среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности кадровой политики, следует отметить Г. Десслера, М.Х. Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г. Шмидта, Л. Якокка и др.

В дипломной работе использованы логический, экономико-математический методы анализа и научного познания. В процессе написания дипломной работы применялись также такие приемы экономического анализа, как сравнение и факторный анализ, благодаря которым была обеспечена достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций, данных автором дипломной работы.

Информационной базой дипломной работы явились материалы Государственного комитета по статистике российской Федерации, законодательные акты, материалы отечественной и зарубежной периодической печати, интернет ресурсы, данные ООО «ЭСКад».

Дипломная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность кадровой политики для предприятий, три главы, заключение с основными выводами и списком использованной литературы.

Глава 1. Кадровая Политика организации: принципы, содержание и разработка ее реализации

.1 понятие кадровой политики организации

Принципы кадровой политики направлены на достижение целей предприятия, должны учитывать интересы администрации и сотрудников, но ограничены фактическим состоянием рынка труда и действующим законодательством государства.

Определение термина «кадровая Политика» является дискуссионным вопросом в управленческой практике. главное различие в подходах к его использованию: одни ученые считают, что кадровая Политика — это стратегия работы с кадрами предприятия. другие ученые утверждают, что кадровая политика равна кадровой деятель, т.е. включают в неё кадровую работу.

Например, Силютин Р.Д. считает, что кадровая Политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы [51, c. 122].

Кадровая Политика не всегда бывает чётко обозначена и оформлена в виде документа, но, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Недзиев С.Н. раскрывает, что кадровая политика — это целая система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами всего предприятия, в рамках которого осуществляется управление [43].

По мнению Кибанова А.Я., кадровая политика являет собой праоснову процесса управления персоналом в организации [27, c.32]. Он считает, что предприятие самостоятельно подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, платит им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила или принципы. Эти правила и принципы и есть кадровая Политика. Любая организация, независимо от того, формализованы и обнародованы эти правила или нет, имеет кадровую политику.

Десслер Г. раскрывает, что кадровая политика — это есть объединение правил и норм, целей и представлений, определяющих направление и суть работы с персоналом на предприятии [19, c.46]. С помощью кадровой политики администрация предприятия осуществляет реализацию целей и задач по управлению персоналом, и поэтому её выделяют как ядро системы управления персоналом. На предприятии за кадровую политику отвечает служба по управлению персоналом, она же её формирует и реализует с помощью работников, выполняющих свои функции. Кадровая Политика на предприятии выражается через нормативные документы:

правила внутреннего распорядка предприятия;

портреты ключевых должностей;

коллективный договор.

Ивановская Л.В. считает, что в кадровую политику предприятия вкладывается целая кадровая стратегия, которая объединяет разные виды и формы работы с кадрами, стилистику проведения на предприятии и планы по формированию и использованию рабочей силы [23].

Кадровую политику на предприятии наделяют следующими важными свойствами:

·она ориентирована на долгосрочное планирование;

·связь с общей стратегией предприятия;

·в ней значима роль кадров;

·функции и процедуры по работе с кадрами.

Грачёв, М.В. считает, что кадровая Политика влияет на цели предприятия, обращенные к внешней среде в виде рынка труда и государственных учреждений и на внутренние цели, которые связаны с персоналом в виде участия в управлении предприятия, стилистике руководства [17, c.99].

Кадровая политика находит отражение на всех уровнях руководства.

Основные принципы по формированию кадровой политики:

-глобальность, так как должны быть внедрены все сферы кадровой политики;

-объективность, должны учитываться все возможные проявления кадровой политики, как положительные, так и негативные на конечный результат деятельность. Учет производиться н только экономического эффекта, но и социального;

-инновационность, использование всех современных инновационных решений в сфере управления кадрами, которые дали бы экономический и социальный эффект по максимуму;

-эффективность, вложенные расходы на мероприятия по совершенствованию кадровой политики должны приносить Прибыль.

По мнению автора дипломной работы, кадровая Политика должна строиться на полном доверии работникам и предоставлять им максимальную самостоятельность, в центре корпоративного управления должен стоять человек и его инициатива. Кадровая политика должно быть вовлечена в разработку стратегии бизнеса и организационной структуры предприятия. Все линейные руководители должны участвовать в реализации функций кадровой политики. Все функции кадровой политики объединены в одну целостную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса предприятия.

Кадровую политику предприятия представим в виде схемы потоков информационных данных (рисунок 1.1). Данная схема выражает информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы со внешней и внутренней средой.

Кадровые службы предприятий должны вплотную взаимодействовать с организациями, которые являются источниками информации о потенциальных сотрудниках — это все типы учебных заведений; муниципальные биржи труда и службы занятости; кадровые агентства; Интернет сайты по тематике поиск работы, а также различные социальные сети [27, c.39]. Все это позволит производить оценку конъюнктуры фактического рынка труда и реально оценивать возможности реализации по развитию кадрового потенциала предприятия и действия кадровой политики.

Рисунок 1.1 — Кадровая Политика предприятия в виде схемы потоков информационных данных

Кадровая Политика направлена на рост кадрового потенциала предприятия

Под кадровым потенциалом на предприятии имеется в виду совокупная способность кадров к эффективному исполнению должностных обязанностей, достигаемая посредством профессионального образования, практических навыков, опыта и других служебных ресурсов.

Главные приоритеты кадровой политики на предприятии, ее состоят в обеспечении [27, c.56]:

кадрами всех служб предприятия;

высокого профессионализма работников;

эффективного использования кадрового потенциала;

оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью;

служебного продвижения (ротации) работников;

формирования действующего кадрового резерва.

1.2 Принципы кадровой политики организации

Целью кадрового менеджмента выступает умение сотрудничать с людьми, правильно производить их отбор и оценку, добиваясь их заинтересованности в росте квалификации, информируют Гусарова М.А. Тропынин А.[67, c. 59].

В систему кадрового менеджмента входят следующие блоки:

-системный подход и четкий алгоритм по формированию структуры управления персоналом;

технологии определения потребности в персонале. Формирование образа идеального сотрудника на конкретную вакантную должность;

-создание эффективного найма сотрудников с помощью новых возможностей социальных сетей и бесплатных сайтов с банком резюме потенциальных работников, внедрением проведения конкурсов при найме на работу. Это позволит вам выбирать из большого числа кандидатов, точно их оценивать, «покупать» их работу на выгодных условиях;

-адаптация, взращивание и обучение сотрудников результативно с наименьшими затратами. Освоение технологий: введения новичка в должность, наставничество, адаптация, воспитания в нем нужных качеств, обучение знаниям и навыкам;

-система материальной мотивации персонала. использование принципов грамотной мотивации сотрудников на основе показателей эффективности. Технология создания системы мотивации для разных категорий сотрудников;

-система нематериальной мотивации сотрудников. Создание мощной позитивной корпоративной культуры;

-система создания команды и сплоченной командной работы. Необходимо уметь объединять людей вокруг целей компании;

-отслеживание пути сотрудника в компании. Формирование кадровых резервов, управление ротацией кадров. Определение для каждого сотрудника: развиваться как специалисту или становиться руководителем;

-умение эффективно решать, что делать в конфликтных ситуациях в коллективе.

рассмотрим три модели кадрового менеджмента [26, c.16].

) первая модель — менеджер по персоналу выступает как попечитель своих сотрудников, он заботится о нормальных условиях труда и морально-психологической атмосфере в организации. Эта патерналистская модель исходит от социал-реформистских идей конца ХIХ — начала ХХ вв. и раскрылась в многочисленных вариантах человеческих отношений. Статус должности менеджера по персоналу в данной модели очень низкий: это сотрудник, с подготовкой в области промышленной социологии (или психологии), который помогает линейным руководителям проводить эффективную политику предприятия в отношении наемных работников;

) вторая модель Менеджерконтрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двойная роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

) в третьей модели Менеджерключевую роль в разработке и реализации долговременной стратегии Корпорации. Его цель и миссия — обеспечить организационный и профессиональный состав кадрового потенциала предприятия. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

В кадровый менеджмент входит формирование трудовой карьеры сотрудников на предприятии [17, c.22].

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально — экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в принципе, необходимо [27, c.74]:

понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как фактические модели карьеры;

выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;

разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

карьера каждой личности проходит определенные стадии, и важно понимать характер и природу каждого цикла карьеры. Стадия карьеры, на которой находится работник, влияет на знания и предпочтения при выборе рода занятий. Стадии, которые проходит карьера, описываются следующим образом:

стадия роста — период от рождения до 14 лет, это время, в течение которого лицо разрабатывает свою концепцию, оформляется как личность путем отождествления и взаимодействия с другими людьми, семьей, друзьями и преподавателями;

стадия исследования — от15 до 24 лет, в течение которого лицо серьезно исследует различные профессиональные альтернативы, предварительный выбор профессии и карьеры обычно происходит в течении этого периода;

стадия формирования — с 24 до 44 лет, является основной в жизни, в течение этого периода, подходящий род занятий найден и человек выполняет работу, которая помогает ему занять постоянное место на выбранном поприще, личность непрерывно проверяет собственные способности и амбиции, сравнивая их с теми, которые требуются для выбранного рода занятий;

стадия сохранения — между 45 и 65 годами, в течение этого периода человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде и все его усилия направлены на сохранность достигнутого;

стадия снижения — возникает в свете приближения пенсии, в этот период люди встречаются с необходимостью смириться с ограничением власти, энергии, ответственности и вступить в новое амплуа наставника и советчика для молодежи, именно при неизбежности отставки человек должен искать новые пути альтернативного использования времени и сил, прежде расходуемых на работе.

Сделать карьеру — значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня доходов.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит следующие стадии [19, c.44]:

обучение;

поступление на работу;

профессиональный рост;

поддержка индивидуальных профессиональных способностей;

уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, то есть в этом случае продвижение наиболее заметно, происходит подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени;

центростремительное — движение к ядру, руководству предприятия, данное направление наименее очевидно, хотя весьма привлекательно для сотрудников.

Главная задача управления и реализации карьеры — обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер .

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитие карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [22, c.18].

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника — это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач [20, c.56]:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящих должностях;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Резерв управленческих кадров — группа граждан, в том числе находящихся на должностях государственной и муниципальной службы, сформированная по профессиональным, нравственным и иным качествам в целях обеспечения устойчивого развития административного аппарата, его обновления с соблюдением преемственности в работе.

программа по формированию кадрового резерва должна включать в себя [11, c.32]:

1.Определение ключевых должностей;

2.Определение характеристик каждой ключевой должности;

.Отбор кандидатов;

.Формирование планов подготовки преемников;

.Реализация планов подготовки преемников;

.назначение на должность;

.Оценка эффективности работы преемников.

Кадровым службам необходимо представлять, как потребности предприятия в кадрах изменится в течение следующих лет.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого кадровики совместно с руководством должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности проводится в плановом порядке с периодичностью один раз в три года. Конечным результатом работ по формированию кадрового резерва является список сотрудников — кандидатов, готовых к замещению руководящих должностей. Формирование резерва проводится в три этапа:

отбор кандидатов;

развитие утвержденных кандидатов;

выдвижение и адаптация кандидата на новой должности.

Исключение из состава резерва производится в связи с неудовлетворительными результатами деятельности, недостаточной работой по повышению уровня квалификации, недостойным поведением, по состоянию здоровья и возрасту [22, c.19].

При формировании кадрового резерва необходимо работать с активной и подготовленной частью персонала, способной к продуктивному личностно-профессиональному развитию, обладающей потенциалом для замещения вышестоящих должностей. Система обучения резервистов также должна быть направлена на развитие профессиональных компетенций.

1.3 Механизм разработки реализации кадровой политики организации

методика разработки кадровой политики включает в себя [27, c.44]:

— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование организационной структуры и штатного расписания, назначения, создание резерва кадров, вертикального и горизонтального перемещения;

информационная Политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации по вертикальным и горизонтальным информационным коммуникациям;

финансовая Политика — создание принципов распределения финансовых ресурсов, обеспечение эффективной системы материального стимулирования труда персонала;

Политика развития персонала — обеспечение программы адаптации, развития, ротации персонала, планирование индивидуального профессионального роста, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятель — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Методика разработки кадровой политики включает в себя 4 этапа.

Этап 1. Стратегическое планирование установки целей кадровой политики.

Цель — согласовать принципы и цели работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап её развития. Проводиться анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ ключевой специальности, формирования стратегические цели, задачи и пути реализации кадровой политики.

этап 2. Тактическое планирование.

Цель — разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

этап 3. Аудит персонала.

Цель — иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются индикаторы по состоянию кадрового потенциала, производиться разработка программы аудита персонала и формируется конкретные меры по развитию персонала. Предприятия, которые постоянно проводят аудит персонала, существует много автоматизированных программ для тестирования кандидатов при приеме на работу, проведения аттестаций. В данном случае кадровая Политика выступает как инструмент по управлению предприятием [6, c. 29].

этап 4. Оценка эффективности и методы оценки кадровой работы.

Рассмотрим показатели по использованию кадров

) Оборот по приему (Кп)

(1.1),

где Чп — принятые работники

Чср — среднесписочная численность

) Оборот по выбытию (Кв):

(1.2)

Где Чв — выбывшие работники

) Общий оборот Ко:

(1.3)

) Коэффициент постоянного состава кадров Кпос

(1.4)

где Чр — работники, проработавшие весь календарный год

) Текучесть кадров:

(1.5)

где Чусж — выбывшие работники по собственному желанию

Чунд — выбывшие по согласию сторон и уволенные администрацией предприятия за нарушение трудовой дисциплины

) Эффективность использования работников на предприятии в современных рыночных условиях показывает показатель рентабельности персонала .

, (1.6)

где П — Прибыль от реализации продукции;

ЧР — среднесписочная численность работников;

В — выручка от реализации продукции;

ТП — стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧР — рентабельность персонала;

П/В — рентабельность продаж;

В/ТП — доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;

ТП/ЧР — среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах.

В заключении параграфа можно отметить, что на сегодняшний день, сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования организации.

главная цель системы управления кадровой политикой предприятия на долгосрочную перспективу — обеспечение предприятия высокопрофессиональными кадрами и их эффективное использование, профессиональное и личностное развитие в интересах предприятия на перспективу.

Кадровая политика предприятия выступает существенным элементом стратегически ориентированного менеджмента, так и кадры предприятия получают свою характеристику только через конкретные стратегические цели и задачи, которые в конечном итоге и определяют социальную полезность профессиональных качеств служащих, наряду с другими эмерджентными свойствами (открытость, динамичность и др.). «Целевая» характеристика кадров является решающей в их характеристике, а ее утрата означает разрушение кадров как профессионально квалификационной общности, которая оказывается не способна выполнить ни своего организационного, ни своего институционального предназначения. качество стратегического менеджмента определяет качество всех кадровых технологий.

карьера управление кадровый персонал

Глава 2. характеристика объекта исследования и анализ кадровой политики ООО «ЭСКад»

.1 Общая характеристика компании «ЭСКад»

Руководство текущей Деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом — Правлением Общества. Генеральный директор Общества осуществляет функции председателя Правления Общества.

Общую структуру управления ООО «ЭСКад» можно разделить на следующие основные направления:

  • Общее руководство
  • Линейное и оперативное руководство производством
  • Техническое руководство
  • Управление финансовой деятельностью
  • Управление материальными ресурсами
  • Управление кадрами и социальным развитием
  • Управление капитальным строительством и транспортом
  • Общее руководство — ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

    В состав руководства входят:

    -генеральный директор

    -заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объемов управленческих работ на предприятии;

    руководители производственных единиц предприятия, входящих в ООО.

    Генеральный директор — исполнительный орган ООО. Он осуществляет текущее руководство Деятельностью ООО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ООО. Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом.

    В таблице 2.1. представлены основные экономические показатели ООО «ЭСКад».

    Таблица 2.1 — основные экономические показатели ООО «ЭСКад»

    №Наименование показателейЕд. изм.Факт 2012Факт 2013Факт 2014План 20151.объем продаж продукции, в т.ч.млн.руб.1789,21878,72085,42314,82.объем товарной продукции, в т.ч.:млн.руб.1769,51878,72085,42314,8

    Из данных таблицы следует, что на период до 2015 г. запланировано значительное увеличение масштабов деятельности ООО «ЭСКад»

    В таблице 2.2. рассмотрим производственный потенциал предприятия.

    Таблица 2.2 — Производственный потенциал ООО «ЭСКад»

    показатели2012 г.2013 г.2014 г.Откл. (+;-) 2014 г. к.Темп роста, % 2014 г. к2012 г.2013 г.2012 г.2013 г.1.Капитал предприятия241226923604522810344398075449892116,50119,06в т.ч. основной6685618591061007096338535147990150,64117,23оборотный 17437081501346180324859540301902103,41120,11собственный155418216864041813101258919126697116,66107,51заемный858087674048997243139156323195116,22147,952.Наличие собственных оборотных фондов885621827298806005-79616-2129391,0197,433.Среднегодовая стоимость основных фондов4882934424884988441055156356102,16112,744.Среднесписочная численность работников, чел.21222239227915740107,40101,795.чистая прибыль173737175646170607-3130-503998,2097,136.Выручка от реализации продукции178922921888062471422682193282616138,13112,917.Прибыль от продаж19595127363032616213021152532166,45119,20

    В 2014 году, в сравнении с 2012 годом наблюдался рост объема производства продукции, выручки от продаж и прибыли. Прибыль от продаж увеличилась на 66,45% или на 130211 тыс.руб.

    Анализируя итоги производственно-хозяйственной деятель ООО «ЭСКад», необходимо отметить, что в сравнении с 2012 годом наблюдается рост объема производства продукции, выручки от продаж, активов общества и среднемесячной заработной платы на одного работающего.

    В отчетном периоде на 398075 тыс.руб. или на 16,5% увеличился размер капитала предприятия, причем данное увеличение произошло за счет роста собственного капитала предприятия (предприятие прибыльно).

    Рассмотрим динамику доходов и расходов и показатели рентабельности ООО «ЭСКад» за период 2012-2014 г.г.

    Исходя из приведенных в таблице 2.3 показателей за отчётный период (2014 год) видно, что произошло увеличение показателей выручки на 682193 тыс. рублей или на 38,13 % по сравнению с 2012 г., это обусловлено увеличением объёмов поставок.

    Таблица 2.3 — Результаты финансово-хозяйственной деятель ООО «ЭСКад»

    Наименование показателей2012 г.2013 г.2014 г.Изм. (+;-)Темп роста, %Выручка, тыс. руб.178922921888062471422682193138,13Себестоимость продаж, тыс.руб.157986018933182121675541815134,30Коммерческие расходы, тыс.руб.13418218582358510167175,77Прибыль от продаж, тыс. руб.195951273630326162130211166,45Доходы от участия в других организациях3642696698396197270,15Проценты к получению323739623685448113,84Проценты к уплате258902900118-257720,46прочие доходы405967305516131160-27480732,31Прочие расходы353530349145229845-12368565,01чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс. руб.173737175646170607-313098,20Рентабельность собственного капитала, %11,1810,429,41-1,77-Рентабельность активов, %7,27,448,571,37-Рентабельность продукции (продаж), %10,9512,513,202,25-

    В 2014 году произошло снижение чистой прибыли на 3130 тыс. рублей, что обусловлено увеличением финансовых расходов организации.

    Показатель рентабельности продаж за отчётный год составил 13,2 %, при рентабельности в 2012 году 10,95 %, увеличение объясняется увеличением прибыли от продаж.

    Рентабельность активов характеризует прибыль, получаемую вкладчиками капитала с каждого рубля средств, вложенных в предприятие. Этот показатель увеличился с 7,2 до 8,57 руб. по сравнению с 2012 г.

    В таблице 2.4 рассмотрим эффективность использования основных производственных средств ООО «ЭСКад».

    Таблица 2.4 — экономическая эффективность использования основных производственных фондов

    Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Отк. (+;-) 2014 г. к.2012 г.2013 г.Получено на 100 руб. основных фондов выручки от реализации (фондоотдача), руб.366,43494,66495,43129,000,77прибыли от продаж (фондорентабельность), руб.40,1361,8465,3825,253,54Приходится основных фондов на 1 выручки от реализации (фондоемкость), руб.0,270,200,20-0,070,00Приходится ОПФ тыс.руб. на 1 среднегодового работника (фондовооруженность), тыс.руб.230,110199,319218,89-11,2219,57

    Из данных таблицы 2.4 можно сделать вывод, что обеспеченность основными производственными фондами за отчетный период выросла.

    Из данных таблицы можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность использования основных производственных фондов ООО «ЭСКад» несколько повысилась, что выразилось в росте показателей фондоотдачи и соответствующим снижении фондоемкости продукции.

    Кроме того, т.к. в отчетном периоде предприятие рентабельно, фондорентабельность увеличилась на 25,25 руб. со ста рублей основных фондов.

    Эффективность использования оборотных фондов характеризуется показателями оборачиваемости, относительной экономией (перерасходом) оборотных фондов.

    Экономическая оценка состояния оборотных фондов основана на применении показателей, характеризующих степень эффективности и полезности их использования.

    Выполним анализ эффективности использования оборотных фондов предприятия. Результаты представлены в таблице 2.5.

    Таблица 2.5 — показатели эффективности использования оборотных фондов ООО «ЭСКад» в 2012 — 2014 гг.

    показатели2012 г. 2013 г.2014 г.Отк. (+, -) 2014 г. к 2012 г.2013 г.Выручка от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб. 178922921888062471422682193282616Среднегодовые остатки оборотных фондов, тыс. руб. 15249101622527165229712738729770Материальные затраты, тыс.руб.128535313243471495496210143171149Материалоемкость, руб.0,720,610,61-0,110,00Материалоотдача, руб.1,391,651,650,260,00Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов1,1731,3491,4960,3230,147Продолжительность оборота, дней306,8266,9240,7-66,1-26,2Коэффициент закрепления оборотных фондов0,8520,7410,669-0,183-0,072Из данных таблицы 2.5 следует, что среднегодовая стоимость оборотных фондов ООО «ЭСКад» в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 127387 тыс. руб.

    Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов увеличился в 2014 г. по сравнению с 2012 г. на 0,323 пункта, при этом время оборота снизилось на 66,1 дня. Коэффициент закрепления показывает, что для производства 1 руб. продукции в 2012 г. было необходимо 83 копеек. оборотных фондов, а в 2014 г. — 67 копеек. Наблюдается значительное увеличение материальных затрат предприятия, что, однако не привело к росту материалоемкости продукции предприятия.

    В целом показатель материалоемкости продукции ООО «ЭСКад» достаточно высок и составляет 61 копейку, что объясняется ростом цен на комплектующие, нефтепродукты, бензин и ГСМ, которые составляют одну из важных статей расходов предприятия.

    Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования в таблице 2.6.

    Таблица 2.6 — Эффективность использования трудовых ресурсов

    Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Отклонение (+;-) 2014 г. к.Темп роста, % 2014 г. к2012 г.2013 г.2012 г.2013 г.Среднесписочная численность, всего, чел.21222239227915740107,40101,79Фонд заработной платы, всего, тыс.руб.26540933459237753411212542942142,25112,83Среднемесячная заработная плата, руб.10,42312,45313,8053,3821,352132,45110,85Производительность труда, тыс.руб.843,18977,5821084,433241,252106,851128,61110,93

    Из таблицы 2.6 видно, что при росте численности персонала предприятия увеличились и показатели социального развития — увеличение на 32,45% или на 3382 руб. средней заработной платы. Рост производительности труда составил в 2014 г. 28,61%.

    В таблицах 2.7 рассмотрим структуру имущества и источников его образования в ООО «ЭСКад»

    Таблица 2.7 — Состав и структура активов (тыс. руб.)

    Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Изменение 2014 г.,(+;-)Темп роста 2014 г., %к 2012г.к 2013г.к 2012г.к 2013г.1. Внеоборотные активы6685618591061007096338535147990150,64117,23- в % к имуществу27,7236,435,848,12-0,56—2. оборотные активы17437081501346180324859540301902103,41120,11- в % к имуществу72,2863,664,16-8,120,56—2.1. Запасы и затраты8659078516051031181165274179576119,09121,09- в % к оборотным активам49,6656,7257,187,520,46—2.2.НДС1353218824851132297183,67113,57- в % к оборотным активам0,080,150,140,06-0,01—2.3. Дебиторская задолженность (краткосрочная)361665453427568611206946115184157,22125,40- в % к оборотным активам20,7430,231,5310,791,33—2.4. Денежные средства и КФВ514783194126201171-313812684539,04103,53- в % к оборотным активам29,5212,9311,14-18,38-1,79—Имущества, всего241226923604522810344398075449892116,50119,06

    В целом, в отчетном периоде 2012-2014 г.г. на 398075 тыс.руб. или на 16,5 % увеличился размер капитала предприятия, причем данное увеличение произошло за счет роста собственного капитала предприятия т.к. предприятие прибыльно. Увеличение стоимости имущества было профинансировано за счет роста собственного капитала и краткосрочных обязательств (таблица 2.8).

    Краткосрочные обязательства увеличились на 136867 тыс.руб. или на 18,9%, что привело к росту их доли в пассивах до 30,6%.

    За счет более высоких темпов роста, доля собственного капитала несколько увеличилась до 64,52% и по-прежнему остается на высоком уровне.

    Таблица 2.8 — Источники имущества ООО «ЭСКад» за период 2012-2014 г.г. (тыс. руб.)

    Показатель2012 г.2013 г.2014 г.Изменение 2014 г.,(+;-)Темп роста 2014 г., %к 2012 г.к 2013 г.к 2012 г.к 2013 г.1.собственный капитал155418216864041813101258919126697116,66107,51- в % ко всем источникам64,4371,4464,520,09-6,92—2. Заемный Капитал 858087674048997243139156323195116,22147,95 — в % ко всем источникам35,5728,5635,48-0,096,92—2.1. долгосрочные пассивы13363672408100031-336052762374,85138,15- в % к заемному капиталу15,5710,7410,03-5,54-0,71—2.2. краткосрочные пассивы724097601445860964136867259519118,90143,15- в % к заемному капиталу84,3989,2389,975,580,74—2.2.1. Займы и кредиты00444444— в % к заемному капиталу000,0040,000,004—2.2.2.Кредиторская задолженность724097601445860920136823259475118,90143,14- в % к заемному капиталу84,3989,2386,331,94-2,90—Источники имущества, всего241226923604522810344398075449892116,50119,06

    рисунок 2.1 — Структура пассивов

    В целом необходимо отметить, что в отчетном периоде наблюдалось некоторое снижение ликвидности баланса ООО «ЭСКад» — рост доли внеоборотных активов, структура источников финансирования хозяйственной деятель являлась удовлетворительной с точки зрения обеспечения финансовой устойчивости предприятия — за счет высокой доли собственного капитала в пассивах. В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрирует денежными средствами, способно путём эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению.

    Из данных таблицы 2.9 следует, что значения данных показателей соответствуют нормативному уровню, т.е. предприятие является полностью платежеспособным.

    Таблица 2.9 Относительные показатели ликвидности и платежеспособности ООО «ЭСКад»

    Наименование показателейНормативное быстрой ликвидности≥0,81,6961,2101,077-0,6200,277Коэффициент абсолютной ликвидности≥0,20,4740,7110,323-0,1510,123Коэффициент маневренности собственных оборотных средств-0,4460,5700,4910,044-Доля собственных оборотных средств в активах-0,2980,3670,3500,052-доля запасов в оборотных средствах-0,5330,4970,5670,034-

    Фактические значения показателя абсолютной ликвидности за рассматриваемый период свидетельствуют о том, что у организации присутствует возможность покрытия краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг.

    Коэффициент быстрой ликвидности показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности. Она же у анализируемого предприятия достаточно высока. Однако следует заметить, что достоверность выводов по данным результата расчета этого коэффициента и его динамику в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности: сроков образования, финансового состояния должника, что можно выявить только по данным внутреннего учета. На ООО «ЭСКад» данный показатель выше нормы на 0,277 единицы.

    Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Данный коэффициент выше нормативного значения на 0,123 единицы. Это происходит из-за наличия на предприятии краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.

    Таким образом, ООО «ЭСКад» является платежеспособным за счет наличия собственных оборотных средств и наиболее ликвидных активов, низкого уровня кредиторской задолженности.

    кроме абсолютных показателей, финансовую устойчивость характеризуют и относительные коэффициенты.

    Как показывает расчет коэффициентов, финансовое состояние предприятия стабильно, что объясняется высокой долей собственных средств в структуре источников финансирования активов и наличием собственных оборотных средств.

    Значения коэффициентов автономии, финансирования, соотношения заемных и собственных средств, финансовой устойчивости соответствуют оптимальным ограничениям.

    Таблица 2.10 — Относительные показатели финансовой устойчивости

    Наименование показателейНормативное значение2012г.2013г.2014г.Откл. (+;-) 2014 г. от2012нормативаКоэффициент финансовой независимости≥ 0,50,6680,6440,7140,0460,214Коэффициент финансовой зависимости≤ 0,40,3320,3560,286-0,0460,114Коэффициент финансовой устойчивости≥ 0,60,8280,7000,745-0,0830,145Коэффициент маневренности собственного капитала≥ 0,50,4460,5700,4910,044-0,009Коэффициент финансирования> 1,02,0151,8112,5020,4871,502Коэффициент финансового риска< 1,00,4960,5520,400-0,0970,600Коэффициент обеспеченности оборотными средствами> 0,10,4740,5080,5510,077-0,023Коэффициент обеспеченности запасов СОС≥ 0,50,8881,0230,9710,0840,471Коэффициент структуры долгосрочных вложений-0,4330,2000,084-0,349-

    Как показывает расчет коэффициентов маневренности и обеспеченности запасов, финансовое состояние предприятия устойчиво, что объясняется достаточным размером собственных оборотных средств.

    В целом, можно отметить, что практически все из рассчитанных коэффициентов удовлетворяет нормативным требованиям т.е. предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии.

    Положительным моментом следует признать тенденцию увеличения и в 2013 г. и в 2014 г. размера собственных средств и собственного оборотного капитала и, как следствие, всех показателей финансовой устойчивости предприятия. Увеличение коэффициента финансовой независимости составило 0,046 пункта, на 0,097 пункта снизился финансовый риск предприятия.

    Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный всех источников финансирования, которые предприятия может использовать в своей деятельности длительное время. Из таблицы видно, что коэффициент финансовой устойчивости в 2014 году снизился по сравнению с 2012 годом с 0,83 до 0,745 при норме более 0,6.

    Таким образом, оценка финансового состояния ООО «ЭСКад» за 2014 год показала, что показатели свидетельствуют о платежеспособности акционерного общества, которое своевременно и в полном объеме рассчитывается по краткосрочным обязательствам: с работниками по заработной плате, бюджетом и внебюджетными фондами, с поставщиками за материалы и комплектующие.

    2.2 анализ кадровой политики компании «ЭСКад»: содержание, способы реализации принципов кадровой политики

    Первоначальная численность работников в ООО «ЭСКад» составляла 1150 человек в 1959 году. Рост объема производства повлекло за собой увеличение штата работников. В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек, поэтому оно является крупным предприятием.

    Динамика численности за три года выросла на7,4% и составила на 1 января 2015 года 2279 человек. Наибольший рост численности наблюдается в 2013 году, что связано с освоением новых технологий и созданием новых рабочих мест. Наблюдается устойчивая тенденция к росту общей численности персонала предприятия.

    На предприятии выделяют следующие категории персонала:

    рабочие, т.е. лица, непосредственно занятые в процессе производства и оказания услуг (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные).

    руководящие работники, т.е. работники, занимающие должности руководителей предприятия;

    специалисты, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами.

    В таблице 2.11 отражена структура персонала ООО «ЭСКад».

    Таблица 2.11 — структура персонала предприятия.

    Наименование групп работниковЧисленность персонала2014 г. в % к 2012 г.2012 г.2013 г.2014 г.Чел.%Чел.%Чел.%Руководители1748,226611,925111144,1специалисты63029,795442,695942,1152,2Другие служащие150,7200,9231153,4Рабочие130561,599644,5104645,980,2ИТОГО212210022391002279100107,4

    Из таблицы 2.11 видно, что за анализируемый период удельный вес рабочих в 2012 году составляет 61,5% это доминирующая группа работников. В 2014 эта группа работников сократилась до 45,9%, что произошло вследствие внедрения новых автоматизированных технологий. В целом за исследуемый период удельный вес группы руководителей и других служащих, в общем количестве работников предприятия, существенно не изменился, тогда как численность персонала выроста на 7,4% или на 157 чел., в связи с освоением новой продукции и создания новых рабочих мест.

    люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по полу, национальности, возрасту, образованию, семейному положению и т.п. Все эти отличия могут серьезно влиять как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов коллектива. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с персоналом таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятель каждого человека и стараться нивелировать негативные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих, что может серьезно влиять на результаты его труда. Это ставит перед менеджером ряд очень сложных задач, от решения которых в большей степени зависит успех функционирования организации.

    Таблица 2.12 — Состав персонала по половому признаку.

    ПолЧисленность персонала2014 г. в % к 2012 г.2012 г.2013 г.2014 г.Чел.%Чел.%Чел.%Мужчины 136064,1152368148865,3109,4женщины764367163279134,7103,5ИТОГО212210022391002279100107,4

    Из табл. 2.12 видно, что в структуре персонала по половому признаку наибольшее преимущество имеют мужчины, что определяется спецификой предприятия. Рассмотрим состав работников предприятия по возрастному признаку (таблицы 2.13).

    Таблица 2.13 — Состав персонала по возрастному признаку.

    возраст (лет)Численность персонала2014 г. в % к 2012 г.2012 г.2013 г.2014 г.Чел.%Чел.%Чел.%до 20150,7200,9210,9138,1 от 21 до 3023110,92911329212,8126,1 от 31 до 4054725,851923,239417,372,0 от 41 до 5087441,269030,881435,793,1от 51 до 6043320,468730,772231,7166,9 свыше 60231,1341,5361,6156,2ИТОГО212210022391002279100107,4

    По данным таблицы 2.13, наиболее большая возрастная группа работников предприятия в возрасте от 41 до 50 лет, она составляет в общей структуре персонала более 35-41% в 2012-2014 гг. Тенденция роста наблюдается в группе работников от 51 до 60 лет, что говорит о «старении» коллектива. возраст до 20 лет является самым малочисленным — всего 21 человек в 2014 году, что связано с низким профессиональным уровнем этой группы.

    Как видно из таблицы 13 за период 2012-2014 г.г. удельный вес работающих, в возрасте от 31 до 40 лет заметно снизился, а это, как показывает опыт, основное, наиболее производительное ядро работников предприятия (снижение их удельного веса составило около 8 процентов), наоборот удельный вес работников от 41 до 50 лет возрос более чем на 11 процентов, также увеличилось число работающих пенсионного и предпенсионного возраста (56-60 лет). Средний возраст работающих вплоть до предыдущего года неуклонно приближался к отметке 45 лет.

    Рассмотрим уровень образования персонала ООО «ЭСКад» (таблица 2.14).

    Таблица 2.14 — Уровень образования работников.

    ОбразованиеЧисленность персонала2014 г. в % к 2012 г.2012 г.2013 г.2014 г.Чел.%Чел.%Чел.%начальное 643833,7753,3118,1Общее среднее27412,9964,3713,125,8Среднее специальное 63029,78964089139,1141,4Неоконченное высшее54525,71958,7114520,9Высшее5942893641,8102845,1173,0второе и › высшее80,4271,29141074,0С кандидатской степенью40,270,390,4214,8с докторской степенью0000000,0ИТОГО212210022391002279100107,4

    По данным таблицы 2.14, наблюдая динамику, видим, что к 2014 г. повысилось количество работников, имеющих высшее и второе высшее образование в 1,1 и 6,35 раз соответственно. Уменьшилось количество работников имеющих среднее специальное образование в 0,9 раза и неоконченное высшее, что говорит о росте профессионализма в ООО «ЭСКад».

    В 2014г. на 3,5% выросла списочная численность работников Общества. За отчетный период: принято- 289 работников; уволено- 210 работников в т.ч. 151 работник по собственному желанию, 20 работник по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Коэффициент текучести кадров за 2014г. составил 7,5%. порядок оформления трудовых отношений между работниками и работодателем осуществлялся в соответствии с ТК РФ.

    В 2014г. было принято 149 работник в возрасте до 30 лет в т.ч. 46 выпускников высшего профессионального образования, 23 выпускника среднего профессионального проступков, то есть несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка было уволено 16 работников, что составило 0,7% от среднесписочной численности по Обществу.

    показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.15.

    Таблица 2.15 — анализ движения трудовых ресурсов

    Показатели2012г.2013г.2014г.отклонения, %Среднесписочная численность работников, чел.212222392279107,4количество уволенных, всего24032621087,5Количество принятых работников, чел.123286289235,0Число работников, проработавших весь год, чел.188219132069109,9Оборот по выбытию, %11,314,69,281,5Оборот по приему, %5,812,812,7218,8Уровень постоянного состава, %88,785,490,8102,4Уровень текучести кадров, %9,59,07,579,2

    Среднесписочная численность работников ООО «ЭСКад» увеличилась к 2014 году на 7,4%. Коэффициент текучести кадров в 2012 году равен 9,5%, а в 2014 — уже всего 7,5%.

    снижение коэффициента текучести кадров в 2014 по сравнению с 2012 на 20,8 процента говорит о том, что на предприятии растет уровень постоянного состава работников и это положительно характеризует кадровый менеджмент на предприятии.

    Из числа уволенных по причинам текучести более 80 процентов составляют рабочие. Причем более 50 процентов — это рабочие дефицитных профессий. На долю руководителей и специалистов приходится около 3 процентов.

    Количество уволившихся высококвалифицированных рабочих в 2014 году — 17 процентов от общего числа уволившихся.

    среди основной причиной увольнений является неудовлетворение заработной платой (порядка 25 процентов).

    Большая часть работников предприятия имеет устойчивое семейное положение. Мотивация работников представлена на рисунке 2.2.

    наиболее предпочтительная выявлена материальная мотивация, в основе которой лежит оплата труда персонала.

    рисунок 2.2 — Социальная структура работников по видам мотивации

    Таблица 2.16 — Данные для факторного анализа рентабельности персонала в ООО «ЭСКад» за 2012-2014 гг.

    ПоказательГодыАбсолютное отклонениеТемп роста, %2012201320142013/ 20122014/ 20132013/20122014/ 2013Прибыль от реализации продукции, т р. 1959512736303261627767952532140119Выручка от реализации продукции, т р. 178922921888062471422399577282616122113Стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах, т р. 110263319967312238059894098241328181112Среднесписочная численность ППП, чел. 21222239227911740106102

    Расчет факторного анализа эффективности использования персонала за 2012-2014 гг. произведем с помощью метода абсолютных разниц на основе данных таблицы 2.10 и формулы 1.5. из пункта 2.3:

    Расчет прибыли на одного работника в 2012 году:

    П/ЧР=-(195951/1789229)*(1789229/1102633)*(1102633/2122)= =0,11*1,62*519,62= 92,34 тыс.руб.

    Расчет прибыли на одного работника в 2013 году:

    П/ЧР=-(326162/2188806)*(2188806/1996731)*(1996731/2239)= =0,13*1,1*891,8 = 122,21 тыс.руб.

    Суммарное изменение прибыли на одного работника:

    D П/ЧР = 122,21 — 92,34 = 29,87 тыс.руб.

    Проанализируем за счёт, каких изменений прибыль на одного работника выросла:

    . За счет изменения рентабельности продаж:

    D П/ЧР п/в = (0,13-0,11)*1,62*519,62 = 13,07 тыс.руб.

    . За счет изменения доли выручки в стоимости выпускаемой продукции:

    D П/ЧР в/тп = 0,13*(1,1-1,62)*519,62 = -35,13 тыс.руб.

    . За счет изменения среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих ценах:

    D П/ЧР тп/чр = 0,13*1,1*(891,8-519,62) = 53,22 тыс.руб.

    Общее изменение за счёт всех факторов:

    S D П/ЧР = 13,07 — 35,13 + 53,22 = 31,16

    Итак, мы выявили, что в 2013 г. по сравнению с 2012г. прибыль на одного работника увеличилась на 31,16 тыс. руб. На это повлияли следующие факторы: за счет роста рентабельности продаж на 13,07 тыс. руб., за счет снижения доли выручки в стоимости продукции на 35,13 тыс. рублей на человека; за счет увеличения среднегодовой выработки одним работником на 53,22 тыс. руб.

    теперь произведем расчет влияния факторов на Рентабельность персонала за 2013-2014 гг.:

    Расчет прибыли на одного работника в 2014 году:

    П/ЧР=-(273630/2471422)*(2471422/2238059)*(2238059/2279)= =0,13*1,1*982,04 = 143,12 тыс.руб.

    Суммарное изменение прибыли на одного работника:

    D П/ЧР = 143,12 — 122,21 = 20,91 тыс.руб.

    Проанализируем за счёт, каких изменений прибыль на одного работника выросла:

    . За счет изменения рентабельности продаж:

    D П/ЧР п/в = (0,13-0,13)*1,62*891,8 = 0

    . За счет изменения доли выручки в стоимости выпускаемой продукции:

    D П/ЧР в/тп = 0,13*(1,1-1,0)* 891,8 = 0

    . За счет изменения среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих ценах:

    D П/ЧР тп/чр = 0,13*1,1*(982,04-891,8) = 12,90 тыс.руб.

    Общее изменение за счёт всех факторов:

    S D П/ЧР = 0 +0 + 12,90 = 12,90 тыс.руб.

    Общее изменение прибыли на одного работника в 2014 г. по сравнению с 2013 г. составило 12,90 тыс. руб. При этом, при изменении рентабельности продаж и доли выручки в стоимости продукции прибыль на одного работника рентабельность персонала никак не изменилась. При увеличении среднегодовой выработки одним работником Прибыль на одного работника увеличилась на 12,9 тыс. руб.

    В целом в динамике за 2013-2014 гг. Прибыль от реализации, приходящаяся на одного работника увеличилась. Положительное влияние как в 2013 г. к уровню 2012 г., оказало увеличение среднегодовой выработки продукции одним рабочим. Отрицательный результат влияния снижения доли выручки в стоимости выпускаемой продукции в 2013 г. к уровню 2012 г. можно расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на данном предприятии на основе углубленного анализа изменения данных факторов. однако за счёт оптимизации структуры ООО «ЭСКад» была проведена и оптимизация численности вследствие чего прибыль увеличилась на 12,9 тыс руб. в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

    2.3 Механизмы разработки реализации кадровой политики «ЭСКад»

    Кадровая Политика ООО «ЭСКад» заключается в следующих основных положениях:

    Цель — повышение конкурентоспособности предприятия за счет эффективного использования потенциала персонала организации.

    задачи:

    увеличение прибыли предприятия;

    повышение профессионального уровня руководителей;

    улучшение кадрового состава;

    формирование кадрового резерва;

    обеспечение карьерного роста;

    систематизация программы повышения квалификации;

    стандартизация всех рабочих процессов на предприятии.

    Кадровой политикой в ООО «ЭСКад» занимается отдел кадров. Инспектора предприятия проводят мероприятия, связанные с поиском, подбором персонала.

    основные направления в области управления человеческими ресурсами ООО «ЭСКад» (далее — Общество) определяются стратегией развития предприятия в целом.

    В 2014г. продолжалась целенаправленная работа по стабилизации высококвалифицированного кадрового состава, оптимизации численности и профессионально-квалификационной структуры кадров, подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

    В отчетном году работа с персоналом реализовывалась в следующих направлениях:

  • Организация обеспечения предприятия необходимыми человеческими ресурсами;
  • Организация профессионального обучения персонала;
  • Определение и поддержание необходимого уровня компетентности персонала;
  • Оценка персонала;
  • Стимулирование и мотивация персонала предприятия;
  • Социальная поддержка персонала;
  • Развитие и поддержание корпоративной культуры, имиджа предприятия.
  • ООО «ЭСКад» осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения производства необходимыми человеческими ресурсами. Острым является вопрос дефицита высококвалифицированного персонала в области технологий и квалифицированных рабочих основного производства.

    Средний возраст сотрудников Общества составляет 45,2 года. За истекший период за совершение работниками дисциплинарных проступков, то есть несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка было уволено 19 работников, что составило 0,8% от среднесписочной численности по Обществу.

    В 2014г. на 3,5% выросла списочная численность работников Общества. За отчетный период: принято- 289 работников; уволено- 210 работников в т.ч. 151 работник по собственному желанию, 20 работник по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Коэффициент текучести кадров за 2014г. составил 7,5%. порядок оформления трудовых отношений между работниками и работодателем осуществлялся в соответствии с ТК РФ.

    В 2014г. было принято 149 работник в возрасте до 30 лет в т.ч. 46 выпускников высшего профессионального образования, 23 выпускника среднего профессионального проступков, то есть несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка было уволено 16 работников, что составило 0,7% от среднесписочной численности по Обществу.

    В целях реализации программы было создано 17 рабочих мест для временного трудоустройства (на период летних каникул) несовершеннолетних граждан в свободное от учебы время. На период участия с работниками были заключены срочные трудовые договоры в соответствии с ТК РФ и требованиями охраны труда, установленными действующим законодательством. Выплата заработной платы участникам производилась с учетом требований ТК РФ из расчета МРОТ пропорционально отработанному времени.

    В Обществе постоянно ведется работа по подготовке и представлению в соответствующие органы социального обеспечения документов по пенсионному страхованию, документов по обязательному медицинскому страхованию работающих граждан, а также документов необходимых для назначения пенсий работникам.

    Администрация Общества принимала активное участие в мероприятиях, направленных на презентации вакантных мест: ярмарка вакансий «Создай карьеру XXI века» в ЮЗГУ, ярмарка вакансий профессий и должностей, совещание по вопросу «Об эффективности работы с гражданами особо нуждающихся и испытывающих трудности в поисках работы», проводимые ОКУ ЦЗН.

    Источником пополнения персонала являются вузы города, в первую очередь ЮЗГУ, КЭМТ, профессиональные лицеи ПЛ №1, КПЛ.

    В таблице 2.17 рассмотрим достоинства и недостатки источников найма в ООО «ЭСКад».

    Таблица 2.17 — достоинства и недостатки источников найма в ООО «ЭСКад»

    Источник набораДостоинстваНедостатки внутренний источник набора1) В данном случае предприятие предоставляет своим работникам возможность карьерного роста. 2) Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе. 3) снижение затрат на привлечение кадров. 4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия. 5) Можно сохранить оплату труда на том же уровне. 6) Горизонтальный уровень управления. 7) Скорость заполнения вакансий. 8) Не нужен длительный период адаптации. высокая степень управляемости1) Возможность соперничества — продвижение по вертикали может вызвать резкие внутри фирменные конфликты (в отличии от горизонтального) 2) появляется панибратство в принятии важных экономических решений. 3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным. 4) снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) источники1) более широкие возможности выбора работника. 2) появление новых работников — новый импульс к действию. 3) новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. 4) Уход от деловой этики в сверх личные отношения — возможность возникновения интриг и наоборот.1) более высокие затраты. 2) Большая текучесть кадров — велика возможность ошибки. 3) Угроза ухудшения социально — экономического климата. 4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 5) длительный период ориентации. 6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

    Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия выгоднее использовать внутренние источники набора.

    В ООО «ЭСКад» при необходимости в кадрах отбор ведется из внешних источников (кадровые агентства, служба занятости, друзья, родственники). Этот источник отбора имеет как положительную, так и отрицательную сторону.

    Внешний источник отбора дает более широкие возможности выбора работников, чем отбор из числа действующих сотрудников. А приток новых кадров дает импульс к активному действию старых сотрудников. Но при всем этом мы имеем более высокие затраты на отбор персонала, велика возможность ошибки. Но самое главное у старых работников нет возможности служебного роста, из-за постоянного притока новых кадров, что ведет к большой текучести кадров среди штатных сотрудников. За 2005 и 2006 год зафиксировано всего 46 продвижений по службе.

    Набор и подбор кадров на вакантные должности проводится строго с учетом имеющегося образования, возможного кандидата, или с учетом возможности его получения в ближайшее время.

    Система отбора состоит из следующих этапов:

    А) Разработка требований к должности (должностные инструкции) — обеспечивает поиск претендентов необходимой квалификации.

    Б) привлечение для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

    В) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

    Г) Отбор на должность из числа лучших кандидатур — решение принимает непосредственно руководитель.

    Организация отбора:

    предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему процессу отбора. важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и хорошее, а Вы — естественно, более высокооплачиваемую работу и меньше работы.

    Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается жизни претендента играет очень большое значение: где учился, что умеет делать.

    Беседа по найму — контактное общение с непосредственным представителем фирмы.

    Тесты по найму — дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.

    Проверка рекомендаций и послужного списка.

    проблемами на стадии отбора и найма является завышенные требования кандидатов на поступление на работу. При этом у большинства кандидатов нет опыта работы и имеется низкая квалификация. Для приступления к трудовым обязанностям необходимо переучивать либо дополнительно обучать.

    совместно с профильными учебными заведениями города проводилась профориентационная работа:

    • более 400 студентов и учащихся прошли производственную и преддипломную практику;
    • для 200 чел. были организованы экскурсии для учащихся образовательных учреждений начального профессионального образования, студентов образовательных учреждений среднего и высшего профессионального образования;

    Перед Обществом стоит задача постоянного наращивания темпов самостоятельной подготовки кадров, непрерывного повышения квалификации имеющегося персонала.

    В соответствии с текущими и перспективными потребностями проводилась подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников Общества. процесс повышения уровня квалификации, направленный на последовательное совершенствование профессиональных знаний, позволил сохранить и укрепить имеющийся уровень компетенции квалифицированного персонала.

    В 2014г. по сравнению с 2013г. на 5,25% выросла доля работников с высшим профессиональным образованием в основном за счет увеличения числа рабочих с высшим профессиональным образованием. На предприятии работает 90 чел., получающих высшее профессиональное образование, 12 чел., получающих среднее профессиональное образование.

    Так, в 2014г.:

  • прошли профессиональную подготовку 175 работника, из них:
  • обучено впервые 98 граждан, ищущих работу;
  • 17 ресурсников;
  • обучено вторым (смежным) профессиям 30 работников; переподготовлено 12 работников.
  • повысили квалификацию 207 работника, в т.ч. повысили квалификационные разряды 144 работникам.
  • повысили квалификацию руководители, специалисты и служащие- 66 работников, в т.ч. 26 руководителя, 40 специалистов.
  • На 2014г. было запланировано инвестировать в обучение персонала 4300 тыс.руб., по отчетным данным 4500тыс.руб. было израсходовано на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала.

    На базе КГУ, КЭМТ на основании договоров были созданы Ресурсные центры для подготовки рабочих кадров по специальности токарь- 3 чел., слесарь инструментальщик- 14 чел. На конец 2014г. 15 чел. было трудоустроено на предприятие.

    В отчетном году 10 специалистов Общества окончили обучение по программе среднего профессионального образования по специальности «Технология машиностроения» на основании договора от 2008г. о совместной подготовке дипломированных специалистов в КЭМТ.

    Целевое обучение по программам высшего профессионального образования в ЮЗГУ проходит 7 чел. (1 чел. «Теплогазоснабжение и вентиляция», 1 чел. «технология машиностроения», 4 чел. «Конструкторско- технолгическое обеспечение машиностроительных производств», 1 чел. «химическая технология»).

    В 2014г. была сформирована группа из 11 граждан, ищущих работу, и направлена на целевое обучение на период 2014-2015гг. по программе начального профессионального обучения по профессии «токарь» в ПЛ № 1.

    Для определения эффективной деятельности, рационального использования персонала и для стимулирования роста профессионализма в 2014г. проводилась добровольная аттестация специалистов ООО «ЭСКад». Аттестации подлежало 23 работника предприятия. По результатам аттестации Генеральным директором ООО «ЭСКад» было принято решение:

    об увеличении должностного оклада и присвоении очередной квалификационной

    категории 16 работникам,

    • 6 работникам присвоена очередная квалификационная категория,
    • 1 работник переведен на должность «инженер-технолог».
    • В целях усиления заинтересованности мастеров в выполнении плана производства, повышении производительности труда, мотивации персонала ежегодно проводится аттестация мастеров на присвоение звание «Мастер класса».
    • В 2014г. на основании «Положения о порядке присвоения звания «Мастер I класса», «Мастер II класса» от 18.04.2008г. состоялось заседание комиссии по аттестации мастеров на классность, на которую было представлено 21 мастер. Аттестацию прошел 21 мастер, из них:
    • получили звание «Мастер I класса» — 1 чел.,
    • получили звание «Мастер II класса» — 2 чел.,
    • подтвердили звание «Мастер I класса» — 14 чел.,
    • подтвердили звание «Мастер II класса» — 4 чел..
    • Мастера, имеющие звание «Мастер I класса», получают надбавку за классность в размере 20% от оклада, имеющие звание «Мастер II класса»- 10 % от оклада.
    • В 2014г. поддерживался конкурентный уровень оплаты труда в соответствии с ростом производительности труда, соблюдались установленные законодательством нормы охраны и безопасности труда. Средняя заработная плата по Обществу по отношению к прошлому году выросла на 16,8%. За отчетный год два раза на 10%, на 5% проводилось повышение тарифных ставок и окладов работникам Общества.
    • Политика в области мотивации работников определена Коллективным договором.
    • В целях материального стимулирования высококвалифицированных специалистов Общества работникам, имеющим ученую степень была установлена ежемесячная надбавка:
    • -за ученую степень кандидата наук в размере 3000 руб. 10 работникам, за ученую степень доктора наук в размере 7000 руб. 1 работнику.
    • За 2014 год было присвоено звание «Ветеран труда предприятия» 29 работникам с вручением денежной премии в размере 0,5 среднемесячной заработной платы (за последние 3 месяца) по Обществу.
    • За долголетнюю, непрерывную и безупречную работу в связи с юбилейной датой и достижением пенсионного возраста 126 работника были поощрены выплатой в размере среднемесячной заработной платы работника в зависимости от стажа работы.
    • В связи с рождением ребенка в 2014г. оказана единовременная материальная помощь 39 работникам в размере 196 тыс.руб.
    • В 2014г. единовременную выплату для молодых работников, впервые поступивших на работу после окончания образовательного учреждения на ООО «ЭСКад» в возрасте до 30 лет, получили 12 работников Общества. Сума средств составила 243 тыс.руб.
    • В 2014г. 76 молодых работника, получающие профильное образование без отрыва от производства, по результатам экзаменационных сессий, сданных на «хорошо» и «отлично» , получили выплаты в размере МРОТ. Сумма средств составила 368,3 тыс.руб.
    • С целью закрепления и развития кадрового потенциала предприятия приобретается жилье для молодых специалистов и перспективных работников. Предоставление жилья работникам, как мотивирующий фактор, стимулирует персонал на более активное, рациональное отношение к своим функциям, так в 2014г. 8 чел. оказывалась помощь в приобретении жилья с рассрочкой платежа от 10 до 15 лет без переоценки его первоначальной стоимости.
    • В общежитии проживает 370 работников и членов их семей.
    • В Обществе действует развитая система морального поощрения, включающая присвоение почетного звания «Заслуженный работник ООО «ЭСКад», почетное звание «Ветеран труда предприятия», Доску почета, книгу почета, вручение почетных грамот, ценных подарков, объявление благодарностей, большой личный вклад в развитие промышленности РФ, области, за добросовестное исполнение своих трудовых обязанностей 20 работникам Общества были поощрены ведомственными наградами, наградами Администрации области и г.Новосибирска. Всем работникам представленным к наградам была произведена выплата вознаграждения в размере и на основании приказа Генерального директора ООО «ЭСКад».
    • На предприятии поддерживаются такие традиции, как празднование дня основания предприятия, проведение новогодних и молодежных вечеров отдыха, дня 8 Марта, дня 9 Мая, чествование юбиляров, встречи ветеранов предприятия, смотров художественной самодеятельности, спартакиад, туристических слетов. На предприятии проводятся соревнования среди коллективов цехов и участков Серийного завода Общества с целью повышения производительности труда, мотивации персонала, качества выпускаемой продукции, культуры производства, экономии всех видов ресурсов. По итогам соревнований Администрацией Общества принимается решение о выплате денежных премий работникам коллективов, победивших в соревнованиях. Итоги по результатам работы цехов и участков подводятся ежеквартально, за год, ежемесячно подводятся итоги работы балансовой комиссией цеха по участкам структурного подразделения.
    • Перед отделом по управлению персоналом ООО «ЭСКад» в 2015 г. стоят следующие задачи:
    • организация обучения и развития персонала;
    • обеспечение предприятия квалифицированным, компетентным персоналом, для достижения высоких результатов в области разработки, производства, эксплуатации изделий;
    • поддержка и развитие кадрового резерва;
    • работа с молодежью;
    • социальная поддержка персонала;
    • развитие, поддержание корпоративной культуры, имиджа компании.

    Формирование команды.

    Основную долю всей потребности составляют квалифицированные рабочие сборочного и механического производства 52%, 37% потребности приходится на высококвалифицированных работников инженерно-технических специальностей, в основном это связано с созданием новых видов продукции, освоением их производства, модернизацией и внедрением новых технологий и современного оборудования, с увеличением объемов производства, а также с предполагаемым уходом работников по достижении пенсионного возраста- 25-30 человек ежегодно.

    Ситуация на рынке труда области такова, что найти нужного специалиста трудно. Актуальной проблемой для Общества на 2015г. будет оставаться нехватка высококвалифицированных рабочих. основным вариантом решения проблемы является обучение такого персонала на своем предприятии, поддержание тесных контактов с образовательными учреждениями среднего и начального профессионального образования и с ОКУ ЦЗН г.Новосибирска и района.

    карьера управление кадровый персонал

    Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики «ЭСКад»

    .1 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики

    Миссия предприятия ООО «ЭСКад» — удовлетворение потребностей конечных потребителей услуг связи, используя потенциал компании.

    Рассмотрим главные функции предприятия, для чего будем использовать дерево целей с помощью которого генеральная цель разделяется на ряд подцелей, т.е. произведем структуризацию проблемы достижения конечной цели. Генеральная цель ООО «ЭСКад» в области развития персонала, как и любой другой коммерческой организации является обеспечение фирму необходимым персоналом, поддержка на высоком уровне квалификации персонала, создание для сотрудников условия для эффективной работы.

    На рисунок 3.1 приведена структура «дерева целей» для ООО «ЭСКад».

    На основании данных исследований, приведенных в главе 2 автором дипломной работы намечены возможные пути улучшения ситуации, среди которых:

    оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности груда; оптимизация структуры оплаты труда — введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов);

    -формирование программы социальной защищенности работников после ухода на пенсию, дополнительное пенсионное дополнительное пенсионное обеспечение, оказание материальной и иных видов помощи, организация различных мероприятий с участием ветеранов предприятия);

    Рисунок 3.1 — Структура «дерева целей» по управлению персоналом для разработки стратегии развития персонала

    -оптимизация процесса подготовки и повышения квалификации персонала (определение потребности в обучении персонала, планирование подготовки работников, значительное увеличение количества работников, участвующих в программах повышения квалификации, организация внутренней технической учебы, оценка целесообразности и эффективности обучения);

    -дальнейшее «омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистов;

    -разработка программы формирования и подготовки кадрового резерва, планирования карьеры (разработка перечня ключевых должностей, требующих наличия кадрового резерва на замещение, оценка кандидатов в резерв и формирование кадрового резерва, назначение наставников, разработка индивидуальных планов профессионального развития и контроль их исполнения).

    Резюме кадровой политики ООО «ЭСКад» представлено в таблице 3.1.

    Таблица 3.1 — Стратегическое направление кадровой политики ООО «ЭСКад»

    Элемент стратегииСодержаниеДемографическая структура персонала1. «омоложение» персонала за счет привлечения молодых специалистовПрофессионально-квалификационная структура персонала1. Сотрудникам необходимо предоставить дополнительные возможности профессионального роста: в программе повышения квалификации 2.Организовать планомерную работа с кадровым резервом предприятия, в том числе с резервом перспективных молодых специалистов, включая систему формирования, подготовки кадрового резерва и планирования карьерыКорпоративная новых работников предприятия, что будет способствовать приобщению их (в основном молодых специалистов) к корпоративной культуре предприятия и помогать преодолевать некоторые трудности в первоначальный период их работы в ООО «ЭСКад»социальный статус персонала1. Наряду с ростом заработной платы персонала необходимо разработать локальные нормативные акты, связанные с материальным стимулированием: — Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом; — Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение; Положение о вознаграждении по итогам работы за год 2.Проведение работы по повышению социальной защищенности работников. В дополнение к уже существующему на предприятии социальному пакету необходимо организовать: — дополнительное медицинское обслуживание работников предприятия в сети поликлиник города Новосибирска; — выплата дополнительного единовременного денежного вознаграждения и дополнительное пенсионное обеспечение работников предприятия при выходе на пенсию; — организация совета ветеранов предприятияСостояние стратегии развития персонала в целомОбеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать для сотрудников условия для эффективной работы

    Работа по развитию персонала предлагается в рамках нескольких основных направлений:

    1.Наряду с ростом заработной платы персонала необходимо разработать локальные нормативные акты, связанные с материальным стимулированием:

    -Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом;

    -Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение;

    -Положение о вознаграждении по итогам работы за год.

    2.Проведение работы по повышению социальной защищенности работников. В дополнение к уже существующему на предприятии социальному пакету необходимо организовать:

    -дополнительное медицинское обслуживание работников предприятия в сети поликлиник города Новосибирска;

    -выплата дополнительного единовременного денежного вознаграждения и дополнительное пенсионное обеспечение работников предприятия при выходе на пенсию;

    -совет ветеранов предприятия.

  • Сотрудникам необходимо предоставить дополнительные возможности профессионального роста: в программе повышения квалификации в 2016 г. нужно охватить 40-50% персонала, в то время как в 2014 г. только 24%.
  • Организовать планомерную работа с кадровым резервом предприятия, в том числе с резервом перспективных молодых специалистов, включая систему формирования, подготовки кадрового резерва и планирования карьеры.
  • разработать и ввести в действие программу адаптации новых работников предприятия, что будет способствовать приобщению их (в основном молодых специалистов) к корпоративной культуре предприятия и помогать преодолевать некоторые трудности в первоначальный период их работы в ООО «ЭСКад».
  • Провести работу по улучшению условий труда: ремонт производственных помещений, закупка мебели, новой компьютерной техники и программного обеспечения.
  • 3.2 Эффективность практических рекомендаций

    Реализация совершенствования кадровой политики охватывает период от принятия окончательно решения до получения конечных результатов. В календарном исполнении этапы внедрения совершенствования кадровой политики представлены в таблице 3.2.

    Таблица 3.2 — План внедрения «Направления совершенствования кадровой политики»

    МероприятияИсполнительСрокиЭтап 1. маркетинговые исследования1.1. Проведение опроса персоналаМаркетологдекабрь 2015 г.1.2. анализ персонала и причин увольнения с предприятияОтдел кадров, директордекабрь 2015 г.этап 2. Подготовительный этап по разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики2.1. оптимизация системы оплаты трудаОтдел кадров, бухгалтерия, директорянварь 2016 г.2.2. Формирование программы социальной защищенности работников после ухода на пенсию. Создание Совета пенсионеровПрофсоюзный комитет, отдел кадров, бухгалтерия, директорянварь 2016 г.2.3. оптимизация процесса подготовки и повышения квалификации персоналаОтдел кадров, бухгалтерия, директорянварь 2016 г.2.4. Разработка программы формирования и подготовки кадрового резерваОтдел кадров, бухгалтерия, директорянварь 2016 г.этап 3. Осуществление проекта3.1. Оценка эффективности проектаОтдел кадровянварь 2016 г.

    В нашем случае началом проекта служит начало сбора исходной информации и принятие решения о разработке направлений совершенствования кадровой политики (декабрь 2015 года). Конечным результатом мы считаем рост прибыли за счет повышения производительности труда, снижения коэффициентов текучести кадров, удовлетворенности персонала условиями и оплатой труда, «омоложения» коллектива.

    Для информационного обеспечения формирования направлений совершенствования кадровой политики в ООО «ЭСКад» потребуются следующие источники:

    • Законодательная, справочная литература;
    • Нормативно-методическая литература.

    Для изучения персонала необходимо пригласить маркетолога.

    В результате разработка направлений совершенствования кадровой политики в ООО «ЭСКад» будут сформированы следующие документы:

    -Анкеты;

    -Расчет удовлетворенности персонала;

    -Положение о премировании и вознаграждении по итогам работы за год;

    -Положение о социальном пакете для пенсионеров;

    -Положение по адаптации молодых специалистов;

    -Положение по повышению квалификации персонала;

    -Положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом;

    -Положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение;

    -Положение о вознаграждении по итогам работы за год;

    -Оценка эффективности проекта.

    следовательно, данный проект имеет широкий список входящих и исходящих документов. Правильность выбранных источников гарантирует высокие результаты от проекта.

    Произведем расчет одного из пунктов направлений совершенствования кадровой политики.

    финансовые и экономические возможности не позволяют не обосновано ООО «ЭСКад» увеличивать штат. поэтому дирекции ООО «ЭСКад» рекомендуется создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы ООО «ЭСКад».

    Для оценки эффективности произведем в первую очередь расчет затрат

    Расчет основной заработной платы приведен в таблице 3.3.

    Таблица 3.3 — Таблица расчета основной заработной платы.

    Наименование этапа ИсполнительТрудоемкость, днейЗарплата за 1 день, руб.Сумма, руб.Проведение опроса персоналаМаркетолог5500,002500,00анализ удовлетворенности персонала и причин увольнения с предприятияОтдел кадров, директор5400,002000,001000,005000,00Рабочее проектирование мероприятий по удержанию персоналаПрофсоюзный комитет, отдел кадров, бухгалтерия, директор20300,006000,00400,008000,00500,0010000,01000,0020000,0Итого53500,0

    Зосн=53500,00 руб.

    Отчисления в социальные фонды составляют 30% от величины основной заработной платы.

    Зсн = Зосн * 0,3 = 16059 руб.

    Статья «Амортизация вычислительной техники» включает расходы, связанные с эксплуатацией компьютера. Рассчитаем себестоимость 1 часа машинного времени:

    рублей,

    где — 20 000 руб. — стоимость компьютера;

    -5 лет — срок амортизации компьютера;

    -52 недели — число недель в году;

    -40 часов — количество рабочих часов в неделе;

    -0.80 рублей — стоимость 1 кВт электроэнергии;

    -0.1 кВт — потребляемая мощность компьютера.

    Для разработки мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «ЭСКад» численных расчетов необходимо 20 дней. В среднем начальник отдела кадров работает с использованием компьютера 6 часов в день, себестоимость одного часа машинного времени около 2.00 руб.

    Змаш = 2.00 * 6 * 60 = 720.00 руб.

    Итоговая смета затрат приведена в таблице 3.4.

    Таблица 3.4 — Итоговая смета затрат

    N п/пНаименование статьи расходовСумма, руб.1Стоимость канцелярских расходов (бумага, ручки)500,002Основная заработная плата53500,003Отчисления на социальные нужды16059,004Амортизация вычислительно техники720,005Создание своего учебного центра на базе одного из училищ города. 100000,00Итого170779,00

    Диаграмма отношения затрат изображена на рисунке 3.2.

    Рисунок 3.2 — структура затрат на разработку мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «ЭСКад»

    В результате внедрения мероприятий ожидается рост производительности труда на 3%, что даст прирост прибыли также на 0,3%

    Прирост прибыли = 170607 (Прибыль 2014г.) * 0,003 = 511,82 т.руб.

    Эффективность капитальных вложений определяется показателями, вычисляемыми по формулам.

    , (3.1)

    где ЕР — расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на совершенствование кадровой политики;

    Cр — сумма затрат на разработку мероприятий по совершенствованию кадровой политики, руб.

    ПА — Прибыль, руб.

    , (3.2)

    где Т — срок окупаемости капитальных вложений, год.

    ЕР = 511,82 /170,8=3

    Т = 170,8/511,82 = 0,33 года или примерно 4 месяца

    Далее рассчитаем чистый приведенный доход (NPV).

    Чистая текущая стоимость (net present value, NPV). другие термины — чистый дисконтированный доход и чистый приведенный Доход, интегральный эффект. Суть критерия (present value, PV) состоит в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации. В общем виде величина NРV определяется по формуле:

    NРV = — Σ0 t I (1 / (1 + Е) t) + Σ СF ( 1 / (1 + Е) t), (3.3)

    где I — затраты на инвестиции (investment);

    СF — чистый денежный Доход за период эксплуатации инвестиционного объекта (cast flow), рассчитывается одним из трех альтернативных способов:

    а) по чистой прибыли;

    б) по чистой прибыли с учетом амортизационных отчислений;

    в) по чистой прибыли с учетом амортизационных отчислений и ликвидационной стоимости основных фондов;

    Е — норма дисконта;

    t — продолжительность расчетного периода.

    чистая прибыль в первый год составит 511,82 тыс.р. Дисконтирование осуществляется по процентной ставке i = 10%, соответственно сила роста d=ln1,1 = 0,0953102

    следовательно, проект следует принять, так как NPV > 0.

    Внутренняя норма рентабельности (IRR) — это норма дисконта (ставка), при которой дисконтированная стоимость дохода равна дисконтированной стоимости расходов по данному проекту или ставка, при которой NPV, рассчитанный для данной ставки равен 0.

    В общем случае, когда инвестиции и доходы задаются в виде потока платежей, искомая ставка определяется на основе решения уравнения относительно v

    (3.4)

    где v — в данном случае представляет собой дисконтный множитель по

    искомой ставке

    t — время от начала реализации проекта;

    Rt — член потока платежей.

    исходная функция, определяющая чистый приведенный доход в нашем случае примет вид

    NPV (r) = -170r-1 + 511r-2 = 0

    Методом подбора мы нашли, что норма дисконта r для нашего проекта, при котором f (r) < 0 (0,0047) равна 6,12%.

    В результате расчетов экономической эффективности по разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «ЭСКад» были получены следующие данные:

    • годовой прирост прибыли равен 511,82 т.руб.;
    • расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений нравен 3;
    • срок окупаемости вложений равен 0,33 лет или примерно 4 мес.

    Заключение

    За отчетный период 2012-2014 г.г. объемы производства и реализации продукции предприятия увеличились, предприятие рентабельно.

    Оценка финансового состояния ООО «ЭСКад» показала, что предприятие платежеспособно, своевременно и в полном объеме рассчитывается по краткосрочным обязательствам: с работниками по заработной плате, бюджетом и внебюджетными фондами, с поставщиками за материалы и комплектующие. Финансовое положение предприятия устойчивое.

    Цель кадровой политики ООО «ЭСКад» — повышение конкурентоспособности предприятия за счет эффективного использования потенциала персонала организации. задачи: — увеличение прибыли предприятия; — повышение профессионального уровня руководителей; — улучшение кадрового состава; — формирование кадрового резерва; — обеспечение карьерного роста; — систематизация программы повышения квалификации; — стандартизация всех рабочих процессов на предприятии. Кадровой политикой в ООО «ЭСКад» занимается отдел кадров.

    В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек, поэтому оно является крупным предприятием.

    В 2014г. на 3,5% выросла списочная численность работников Общества. За отчетный период: принято- 289 работников; уволено- 210 работников в т.ч. 151 работник по собственному желанию, 20 работник по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Коэффициент текучести кадров за 2014г. составил 7,5%. порядок оформления трудовых отношений между работниками и работодателем осуществлялся в соответствии с ТК РФ.

    Удельный вес рабочих в 2012 году составляет 61,5% это доминирующая группа работников. В 2014 эта группа работников сократилась до 45,9%, что произошло вследствие внедрения новых автоматизированных технологий. В целом за исследуемый период удельный вес группы руководителей и других служащих, в общем количестве работников предприятия, существенно не изменился, тогда как численность персонала выроста на 7,4% или на 157 чел., в связи с освоением новой продукции и создания новых рабочих мест.

    В структуре персонала по половому признаку наибольшее преимущество имеют мужчины, что определяется спецификой предприятия.

    Наиболее большая возрастная группа работников предприятия в возрасте от 41 до 50 лет, она составляет в общей структуре персонала более 35-41% в 2012-2014 гг. За период 2012-2014 г.г. удельный вес работающих, в возрасте от 31 до 40 лет заметно снизился, а это, как показывает опыт, основное, наиболее производительное ядро работников предприятия (снижение их удельного веса составило около 8 процентов). Тенденция роста наблюдается в группе работников от 51 до 60 лет, что говорит о «старении» коллектива.

    К 2014 г. повысилось количество работников, имеющих высшее и второе высшее образование в 1,1 и 6,35 раз соответственно. Уменьшилось количество работников имеющих среднее специальное образование в 0,9 раза и неоконченное высшее, что говорит о росте профессионализма в ООО «ЭСКад».

    В динамике за 2013-2014 гг. Прибыль от реализации, приходящаяся на одного работника увеличилась. Положительное влияние как в 2013 г. к уровню 2012 г., оказало увеличение среднегодовой выработки продукции одним рабочим.

    основные направления в области кадровой политики ООО «ЭСКад» определяются стратегией развития предприятия в целом.

    Стратегическими целями кадровой политики ООО «ЭСКад» сформированы:

    Создание эффективной системы по подбору высококлассных специалистов по ключевым вакантным специальностям.

    Обеспечить достойной заработной платы на уровне средней г. Новосибирска.

    Развить систему материальной стимуляции и мотивации.

    Развить систему корпоративного обучения.

    приоритетом в направлении совершенствования кадровой политики являются:

    обеспечить социальные льготы и гарантии;

    улучшить условия и охрану труда,

    обучение и развитие персонала.

    В рамках комплекса социальных программ ООО «ЭСКад» необходимо осуществлять:

    полное обеспечение занятости сотрудников,

    социальную поддержку работников и ветеранов.

    Стратегические цели кадровой политики ООО «ЭСКад» устремлены на создание высокой корпоративной культуры, раскрытия потенциала каждого работника, его профессиональных возможностей, полной удовлетворенности его личных интересов и потребностей.

    В результате расчетов экономической эффективности по разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «ЭСКад» были получены следующие данные:

    • годовой прирост прибыли равен 511,82 т.руб.;
    • срок окупаемости вложений равен 0,33 лет или примерно 4 мес.

    Список использованных источников

    1.Акберин Р.З., Кибанов А.Я. совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования [Текст] / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. Учебное пособие — М.: Статут, 2014. — 433 с.

    2.Албастова Л.И. технология эффективного менеджмента [Текст] / Л.И. Албастов: Учебное пособие — М.: ВЛАДОС, 2012. — 489 с.

    .Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук — СПб: Союз, 2012. — 463с.

    .Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. — 2-е изд., доп. — М.: ИПКгосслужбы, 2013. — 188 с.

    .Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия: Учеб./ К.В. Балдин, С.Н. Воробьёв. — М.: Проект, 2013. — 300 с.

    .Бавыкин В. новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [Текст] / В. Бавыкан. — Учебное пособие.- М.: Экономика, 2013. — 389 с.

    .Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятель: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012 — 702 с.

    .Большов А.В. Менеджмент: теория и практика [Текст] / А.В. Большов: Учебное пособие. — Казань: Правка, 2013. — 571 с.

    .Валуев С.Л., Игнатьев А.В. Организационный Менеджмент [Текст] / С.Л. Валуев, А.В. Игнатьев: Учебник для ВУЗов. — М.: ПРЕСС, 2014. — 551 с.

    .Веснин В.Р. основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. — Учебное пособие.- М.: Триада, Лтд, 2011. — 290 с.

    .Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» [Текст] / О.С. Виханский. — М.: МГУ, 2011. — 567 с.

    .Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2014.- 528 с: ил.

    .Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 480 с.

    .Галькович Р.С., Набоков В.И. основы менеджмента. — Учебное пособие [Текст] / Р.С. Галькович, В.И. Набоков.- М.: ИНФРА-М, 2012. — 327 с.

    .Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — Учебное пособие [текст] / В.В. Гончаров.- М.: Просвещение, 2013. — 411 с.

    .Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — Учебное пособие [Текст] / М.В. Грачев.- М.: Дело ЛТД, 2014. — 289 с.

    .Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). — Учебное пособие [текст] / М.В. Грачев. — М.: Наука, 2012. — 511 с.

    .Гусарова М.А. Тропынин А. «Стратегия управления персоналом: понятия и классификация» // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 7, июль 2013 г./ СПС «Гарант»

    .Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие [текст]/ Г. Десслер.- Под ред. Шленова. — М.: бином, 2013. — 432 с.

    .Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. — Учебное пособие [Текст] / Р. Джонсон.- М.: Просвещение, 2011. — 327 с.

    .Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. исследование зарубежного опыта. — Учебное пособие [текст] / И.Б. Дуракова.- М.: Центр, 2013. — 310 с.

    .Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — Учебное пособие [Текст]/ Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич.- СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2014. — 489 с.

    .Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — Учебное пособие [текст] / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов.- М.: Приор, 2012. — 326 с.

    .Иванцевич Дж., Лобанов А.А. человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — Учебное пособие [текст] / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов.- М.: Дело, 2013. — 489 с.

    .Какие из мировых HR-трендов прижились в России в уходящем году// 2015-12-27

    .Кибанов А.Я. комплексное проектирование системы управления в машиностроении. — Учебное пособие [текст] / А.Я. Кибанов.- М.: Книга, 2013. — 219 с.

    .Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. — Учебное пособие [текст] / А.Я. Кибанов. М.: Знание, 2015. — 255 с.

    .Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — Учебное пособие [текст] / А.Я Кибанов, Д.К. Захаров.- М.: Просвещение, 2011. — 167 с.

    .Колядов Л.В., Комарова Л.А., Епифанова Н.П. структура управления компаниями. — Учебное пособие [текст] / Л.В. Коляров.- М.: Просвещение, 2014. — 188 с.

    .Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. — М.:ИНФРА-М; 2012. — 450 с.

    .Кричевский, Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — Учебное пособие [текст] / Р.А. Кричевский.- М.: Дело, 2014. — 483 с.

    .Лагина О.Д. Организация работы с кадрами и её совершенствование. — Учебное пособие [текст] / О.Д. Лагина.- М.: Книга, 2012. — 312 с.

    .Лютенс Ф. Организационное основы менеджмента. — Учебное пособие [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2013. — 383 с.

    .Менеджмент : Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. — 526 с.

    .Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 720 с.

    .Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 591с.

    .Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб: Бизнесс-пресса, 2013. — 422с.

    .Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.: Инфра-М, 2014. — 430с.

    .Мухин В.И исследование систем управления: Учебник для вузов /В.И. Мухин — М.: Издательство «Экзамен», 2011.-384 с.

    .Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга — 2015. — 352 с.

    .Недзиев С.Н. Управление кадровой политикой предприятия: проблемы и решения. Всероссийская научная конференция «Информационные технологии в управлении, образовании, промышленности «АСТИНТЕХ — 2007». Астрахань: 2007. — 19 с.

    .Организация производства и управления предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 573 с.

    .Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — 3-е изд., стереотип. — М.: КНОРУС, 2011. — 293 с.

    .основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2012. — 268 с.

    .основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Розарёновой Т.В. — М.: Просвещение, 2013. — 388 с.

    .Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е -изд., перераб. и доп. — Минск; ИП «Экоперспектива», 2014 г. -701 с.

    .Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Учебное пособие [Текст] / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.- М.: Зевс, 2014. — 439 с.

    .Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. — Учебное пособие [текст] / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен.- М.: Прогресс, 2013. — 290 с.

    .Силютин Р.Д. Система управления персоналом на предприятии. — Учебное пособие [текст] / Р.Д. Силютин.- М.: Всероссийский центр производительности, 2014. — 263 с.

    .Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — Учебное пособие [текст] / Б.М. Смирнов.- М.: Статут, 2014. — 411 с.

    .Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. новые технологии управления персоналом. — СПб., Речь, 2012. — 388 с.

    .Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 264 с.

    .Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2015. — 98 с.

    .Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — Учебное пособие [текст] / Э.Е. Старобинский.- М.: Бизнес-школа, 2015. — 282 с.

    .Стэнли Янг. Системное управление организацией. — Учебное пособие [текст] / Я.Стенли.- М.: Приор, 2012. — 439 с.

    .Травин В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента. — Учебное пособие [текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М.: Дело ЛТД, 2011. — 377 с.

    .Управление персоналом организации: учебник для вузов [текст] / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: Инфра — М, 2015. — 444 с.

    .Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — Учебное пособие [Текст] / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова.- М.: Акалис, 2012. — 494 с.

    .Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА, 2013. — 546 с..

    .Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2015. — 256с.

    .Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2014. — 381с.

    .Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие [текст] / С.В. Шекшня. — М.: Бизнес — школа, 2014. — 332 с.

    .Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. — Учебное пособие [текст] / В.И. Шкатулла.- М.: Норма — Инфра — М.: 2011. — 393 с.

    .Ивановская Л.В. «Стратегия управления персоналом» // «Кадровик. Кадровый Менеджмент«, N 1, январь 2013 г./ СПС «Гарант»

    Учебная работа. Кадровая политика организации ООО &#039;ЭСКад&#039