Учебная работа. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности
использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности
Министерство образования и науки РФ
московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)
Институт менеджмента
Кафедра общего менеджмента и предпринимательства
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический Менеджмент»
на тему: «Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности»
Москва 2014г.
ВВЕДЕНИЕ
суть стратегического управления состоит в том, что принимаемые управленческие решения влияют на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление состоит из стратегического планирования и разработки стратегии развития фирмы.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает Менеджеркомпании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Как известно, в условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости предприятия в рыночной среде служит конкурентоспособность предприятия, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.
В современных условиях стратегия предприятия, направленная на повышение его конкурентоспособности, построенная на точных данных и четко реализованная, служит одним из основных компонентов фундамента успеха всей финансово-хозяйственной деятель предприятия — в связи с этим тема, выбранная для исследования в работе, является актуальной, а результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы в практической деятельности предприятия.
Особенно это важно в строительной индустрии, к которой и относится исследуемая в работе организации, так как высокая конкуренция, постоянно совершенствующиеся технологии и другие тенденции развития данной отрасли вынуждают предприятия искать все новые пути своего развития.
Целью работы являются разработка наступательной стратегии развития исследуемого предприятия на долгосрочную перспективу с целью повышения его конкурентоспособности.
Исходя из целей работы, были поставлены и решены следующие задачи:
изучены теоретические основы стратегического управления и разработки стратегии;
дана характеристика исследуемого предприятия и проведен анализ его финансово-хозяйственной деятель;
разработана стратегия развития исследуемого предприятия;
на основе проведенного исследования сделаны выводы и даны предложения.
Объектом исследования в работе является ОАО "КЧУС+К". Предметом исследования в работе выступает стратегия развития данного предприятия.
Методологической и теоретической базой при написании работы послужили: инструктивные материалы по изучаемым вопросам, учебная литература и труды отечественных и зарубежных авторов.
В работе применялись следующие методы исследования: экономико-статистический, аналитический, монографический, системный и другие.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
.1 понятие и виды стратегий развития
наступательный стратегия предприятие конкурентоспособность
Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением "тихой управленческой революции", которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов прошлого столетия.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:
направленность организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающее тенденции;
возможность для менеджеров разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегический Менеджмент имеет свои закономерности, которые следует учитывать при разработке стратегии развития компании.
Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна:
синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;
ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;
быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.
Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.
1.2 Разработка стратегии
Процесс выбора стратегии включает в себя шаги, основные из которых приводит в своей книге "Стратегическое управление" Ансофф И.: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Для организации очень важно уяснение текущей стратегии, так как не зная в каком состоянии сейчас находится организация, нельзя принимать решения касающиеся её будущего.
Важнейший инструмент стратегического управления — анализ портфеля продукции. С помощью анализа портфеля продукции, можно увидеть взаимосвязь отдельных частей бизнеса, так же портфель, как сумма этих частей, представляет собой большую важность и ценность для организации, нежели состояние отдельных частей фирмы. Важнейшие факторы бизнеса могут быть сбалансированы с помощью анализа портфеля продукции. К ним относят: риск, поступление денег, обновление, отмирание.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится ФирмаВ выборе стратегии развития фирмы интересы и отношение руководства играют очень большую роль. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Больших финансовых затрат требуют любые изменения в поведении фирмы, будь то выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Порой компания не имеет возможности выбрать наиболее перспективную стратегию развития, из-за сильной зависимости от поставщиков или покупателей продукции.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
запуск стратегии;
основные стратегические изменения;
завершение стратегии.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.
К реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;
разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии — где предусматривается наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятель на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг — использование чужого опыта).
При этом реализация стратегии включает два важных момента:
выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.
1.3 использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
Наступательные стратегии используются как способ создать новое конкурентное преимущество. Типы наступательных стратегий:
противостояние сильным сторонам конкурентов;
использование слабостей конкурентов;
наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
стратегия упреждающих ударов.
Рассмотрим далее их более подробно.
Противостояние сильным сторонам конкурентов
существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятель.
Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников.
Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.
Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах.
Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами.
Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка.
При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Использование слабостей конкурентов
При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.
Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
) концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;
) уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;
) работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;
) осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
) стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;
) Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом пробелы в рядах товаров основных конкурентов.
Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
наступление на нескольких фронтах
Наступление на нескольких фронтах предполагает одновременные действие в нескольких направлениях: цена, качество, реклама, инвестиции, стимулирование сбыта и т.д.
Для успеха необходимо обладать значительным финансово-экономическим потенциалом.
Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.
Используя захват незанятых пространств, Фирмаобласти и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.
Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны:
) атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;
) атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;
) атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;
) Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).
) Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.
) Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов
Стратегия упреждающих ударов заключается в упреждающих действиях, чтобы отбить желание у конкурентов копировать стратегию фирмы.
Способы реализации:
расширение производственной больше, чем требует рынок;
работа на долгосрочной основе с лучшими поставщиками;
работа по эксклюзивным договорам с престижной клиентурой, лучшими посредниками;
создание у потребителя сильного психологического имиджа фирмы.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить Издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию [20].
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-экономическая ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "КЧУС+К"
.1 Общая характеристика
ОАО "Кирово-Чепецкое управление строительства" является открытым акционерным обществом. общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К" Официальное сокращенное наименование общества: ОАО "КЧУС+К".
В своем становлении и развитии предприятие претерпело ряд реорганизаций.
Кирово-Чепецкое управление строительства было создано в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР и приказа МВД СССР № 00903 от 11 октября 1946 года для организации и производства строительно-монтажных работ по строительству завода № 752 (в недалеком прошлом ОАО "Кирово-Чепецкий химический промышленности СССР на подрядных началах. В 1946-48 годах стройка именовалась одновременно управлением исправительно-трудового лагеря и строительством №885 (с условным наименованием п/я 218). В декабре 1948 года стройуправление №885 вошло в состав управления № 904, которое базировалось в г. Глазове Удмуртской АССР.
вскоре стройуправление было реорганизовано в 3-й стройрайон управления № 904. В мае 1956г. в соответствии с решением Минсредмаша СССР управление строительства № 904 было переименовано в управление № 394 (предприятие п/я 22) и передислоцировано из Глазова в ставший к этому времени городом Кирово-Чепецк.
Кирово-Чепецкое управление строительства является правопреемником предприятия п/я 22. Предприятие п/я 22 переименовано в Кирово-Чепецкое управление строительства с 01.01.1967 г. (приказ № 636 от 29.12.1966 г.). С 01.04.1991 г. преобразовано в строительно-промышленное акционерное общество (СПАО) "Кирово-Чепецкое управление строительства" (приказ №60 от 10.04.1991 г.), и относилось к Министерству атомной энергетики и промышленности (приказ № 370 от 29.07.1991 г.). По решению общего собрания акционеров от 04.11.1997 г. СПАО "Кирово-Чепецкое управление строительства" реорганизовано путем выделения из него в открытое акционерное общество "Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К" с 31.01.1998 г. ОАО "КЧУС+К" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства российской Федерации. Зарегистрировано регистрационно-лицензионной палатой г. Кирова, распоряжение № 49 от 15. 01. 1998 года, регистрационный номер 2657.
Юридический адрес: РФ, Кировская область, г. Киров, ул. Производственная, 21.
Фактический адрес надходження: РФ, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Школьная, 2.
общество является коммерческой организацией. Целью его деятель является получение прибыли.
Основными видами деятель общества являются:
выполнение строительно-монтажных, проектных, изыскательских работ всех видов;
строительство и продажа жилья гражданам и юридическим лицам;
оказание услуг автомобильным транспортом и строительными механизмами;
производство строительных конструкций, материалов, товаров народного потребления;
оказание санаторно-курортных услуг;
погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги;
другие виды деятельности, не запрещенные законом.
Предметом текущей деятельности общества в соответствии с Уставом является производство и реализация продукции, в том числе строительных материалов и прочей, выполнение строительно-монтажных, проектных работ и предоставление услуг. За последнее пятилетие организация осуществляла выполнение объемов СМР как производственного, так и жилищного строительства, объектов соцкультбыта, реализацию продукции, услуг автотранспорта и механизмов, энергоресурсов, осуществляла реализацию путевок в санаторий-профилакторий "Радуга", исполняла функции застройщика-заказчика по строительству жилых домов с привлечением долевщиков, а также реализацию квартир в построенных жилых домах.
На предприятии сложилась дивизиональная структура организации (схема организационной структуры ОАО "КЧУС+К" представлена в приложении 1), так как основу предприятия составляют специализированные подразделения.
Для производства собственных строительных материалов создано два структурных подразделения — завод железобетонных конструкций (ЗЖБИК) и деревообрабатывающий завод (ДОЗ), которые выпускают бетон товарный, сборный железобетон, раствор, дверную, оконную столярку, осуществляют намыв песка и гравия. Перевозки всех строительных материалов осуществляет структурное подразделение — управление механизации и автотранспорта (УмиАТ), оно же обеспечивает строительными механизмами. Снабжение покупными строительными материалами обеспечивает отдел материально-технического снабжения (ОМТС).
В состав каждого подразделения входят свои отделы, участки и цеха, которые занимаются текущей Деятельностью в рамках своего дивизиона. Над всеми ними существуют функциональные отделы, которые занимаются стратегической Деятельностью по всему предприятию в целом и ведут учет общего развития подразделений. Данная структура организации — структура крупных предприятий. В дивизиональной структуре повышается уровень самостоятельности дивизиона, что позволяет избавиться от "эффекта бутылочного горла".
Также о достаточно высокой степени децентрализации говорят размеры предприятия (крупное предприятие), численность работников (более 2000 человек), наличие руководящих должностей на низших уровнях управления, высокое взаимодействие ОАО "КЧУС+К" с внешней средой, широкая степень контроля. Руководство поощряет самостоятельное принятие решений на всех уровнях управления. следовательно, из всех перечисленных факторов можно заключить, что в ОАО "КЧУС+К" достаточно высокая степень децентрализации управления.
Структура управления предприятием представлена в приложении 2.
Генеральному директору подчинены начальники функциональных (центральная бухгалтерия, проектный, договорной и плановый отделы, отдел смет и ценообразования) и дивизиональных (ЗЖБИК, ДОЗ, УМиАТ, ОМТС, строительное управление) подразделений, каждый из которых наделен соответствующими его роду деятель обязанностями.
В обязанности главного бухгалтера входит организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, налогового учета и контроль за экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия.
Начальник проектного отдела является руководителем по разработке новых проектов, координирует действия подчиненных ему инженеров-конструкторов.
Начальник договорного отдела обязан руководить деятельностью по заключению договоров с заказчиками, покупателями, поставщиками и подрядчиками на выгодных для предприятия условиях.
Начальник отдела смет и ценообразования руководит деятельностью по составлению смет на выполненный объем работ, контролирует отражение всех видов работ в готовой смете. Начальник отдела кадров подбирает кадры, разрабатывает мероприятия по подготовке и повышении квалификации работников, принимает и увольняет рабочих, инженерно-технических работников и служащих, контролирует соблюдение трудовой дисциплины. Директора дивизиональных подразделений осуществляют текущее управление деятельностью своего дивизиона, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными им работниками. К достоинствам структуры, которая применяется в ОАО "КЧУС+К" можно отнести: единство и четкость распорядительства, так как каждый руководитель отвечает за работу только на своем уровне, а за согласованность их действий отвечает вышестоящий руководитель; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
К недостаткам данной структуры относятся: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятель, осуществляемым подчиненными ему работниками; большая перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими смежными организациями; отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
2.2 Анализ использования ресурсов
основным видом деятельности ОАО "КЧУС+К" является Производство строительно-монтажных работ, а также производство строительных материалов.
Объем и структура денежной выручки предприятия по видам деятельности представлен в таблице 1.
Таблица 1 — объем и структура денежной выручки ОАО "КЧУС+К"
Виды продукции, работ2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение 2012 г. от 2010 г.тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%абс.Отн.Строительно-монтажные работы43906965,752407967,385227567,2413206194,1строительные материалы19647829,422037828,338301630,2186538194,9Услуги327464,9342644,4329752,6229100,7Выручка всего6682931007787201001268266100599973189,8
Как видно из данных таблицы 2, наибольший объем выручки на протяжении всего исследуемого периода приходится на выручку от производства строительно-монтажных работ: если в 2010 году их доля составляла 65,7% от общей суммы выручки, то в 2012 доля выросла до 67,2% и выручка составила 852275 тыс. руб.
На втором месте идет выручка от производства и продажи строительных материалов, причем растет как размер выручки, так и ее доля (196478 тыс. руб. и 29,4% в 2010 году и 383016 тыс. руб. и 30,2% в 2012 году.
наименьшая доля в выручке приходится на услуги.
Динамика объемов производства основных видов продукции представлена в таблице 2. Как видно из данных таблицы 2, рост присутствует по обоим основным направлениям деятельности предприятия.
Таблица 2 — Динамика объемов производства основных видов продукции
Виды продукции, работ2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение 2012 г. от 2010 г.абс.Отн.Строительно-монтажные работы, м224393262043705512663151,9строительные материалы, м31637316952255349161156,0Услуги, шт.81878566824457100,7
При этом увеличение объемов производства и продажи за исследуемый период составило более 50%: 151,9% по строительно-монтажным работам и 156% — по производству и продаже строительных материалов. Самым необходимым элементом, который позволяет совершать производственную деятельность и одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции и выполнения работ является обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, а также эффективное их использование. Размер и структура основных фондов предприятия представлены в таблице 3. Наибольший вес в структуре основных фондов на протяжении всего исследуемого периода занимают здания (40,92% — 2010 г. и 32,06% — 2012 г.), сооружения и передаточные устройства (22,36% — 2010 г., 14,99% — 2012 г.), а также машины и оборудование (25,72% — 2010 г., 37,03% — 2012 г.). Из данных таблицы видно, что за период с 2010 г. по 2012 г. произошли некоторые изменения в наличии основных средств. В целом наблюдается тенденция наращивания их стоимости. В итоге их сумма увеличилась на 74074 тыс. руб. Рост стоимости основных средств произошел во многом за счет роста доли машин и оборудования (на 75,5%) и транспортных средств (на 77,1 %). Это объяснимо покупкой новых машин, оборудования, заменой старых на более модернизированные, переоценкой стоимости.
Таблица 3 — Размер и структура основных фондов ОАО "КЧУС+К"
Виды основных фондов2010 г.2011 г.2012 г.Отн. откл-е, %Тыс. руб.%Тыс. руб.%Тыс. руб.%здания13851340,9213926136,3613227532,0695,5Сооружения и передаточные устройства7570022,367241918,916185614,9981,7машины и оборудование8707125,7212052031,4715277737,03175,5Транспортные средства336389,944586911,985957314,44177,1Производств. и хозяйственный инвентарь35381,0545551,1956841,38160,7земельные участки и объекты природопольз-я—2790,073180,08-Другие виды основных средств350,01350,01860,02245,7ИТОГО338495100382938100412569100121,9
В то же время в течение всего анализируемого периода происходило снижение веса доли зданий (на 4,5%) и сооружений и передаточных устройств (на 18,3%), что связано с их продажей, консервацией и сдачей в аренду. Производственный и хозяйственный инвентарь и другие виды основных средств составляют незначительную долю во всех основных фондах. Одним из основных ресурсов, используемых на предприятии является оборотный капитал. структура оборотного капитала ОАО "КЧУС+К" представлена в таблице 4.
Таблица 4 — Размер и структура оборотных средств предприятия
Элементы оборотных средств2010 г.2011 г.2012 г.Отн. откл-е. %Тыс. руб.%Тыс. руб.%Тыс. руб.%Производственные запасы12644630,218098231,423227130,8183,7Незавершенное производство316517,68849215,4640968,5202,5Расходы будущих периодов28520,727560,520160,370,7НДС по приобретенным ценностям282826,7164652,9101421,335,9Итого оборотные фонды18923145,128869550,130852540,9163,0Готовая продукция311267,4364176,3676938,9217,5Дебиторская задолженность18058343,122240538,635833247,5198,4краткосрочные финансовые вложения70771,752420,918740,226,5Прочие фонды обращения2430,19940,24460,1183,5Денежные средства109542,6224513,9169032,2154,3Итого фонды обращения22998354,928750949,944524859,1193,6Итого оборотные средства419214100576204100753773100179,8
Если проанализировать структуру оборотного капитала, то видно, что на протяжении всего исследуемого периода структура оборотных средств почти не меняется. Если на начало периода большую часть оборотных средств занимали фонды обращение (54,9%), то к концу периода их доля выросла еще на 4,2% и увеличилась до 59,1%, а доля оборотных фондов снизилась до 40,9%.
Наибольшую долю в оборотном капитале предприятия занимает дебиторская задолженность (43,1% — 2010 г., 47,5% — 2012 г.) и материальные производственные запасы (30,2% — 2010г., 30,8% — 2012 г.).
Оборотный Капитал за период с 2010-2012г.г. увеличился на 334559 тыс. руб., что объяснимо изменением структуры и состава оборотных средств ОАО "КЧУС+К". В структуре оборотных фондов наблюдается увеличение доли производственных запасов на 0,6 п.п. и доли незавершенного производства на 0,9 п.п., что говорит об увеличении объемов производства. В то же время в структуре фондов обращения наиболее заметно снижение доли дебиторской задолженности на 4,4 п.п., что вызвано тем, что предприятие стало находить клиентов, которые быстрее расплачиваются за купленную продукцию и выполненные работы.
Ресурсный потенциал предприятия включает наряду с основными и оборотными средствами так же и трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы — люди, обладающие способностью трудиться, основной элемент производства и главная производительная сила. Данные об обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлены в таблице 5.
Таблица 5 — Состав и структура персонала ОАО "КЧУС+К"
категории персонала2010 г.2011 г.2012 г.Отн. откл-е, %чел.%чел.%чел.%Среднесписочная численность работников, всего217210022441002387100109,9В том числе: промышленно- производственный персонал202393,1214595,6225294,3111,3Из него Рабочие158072,7164573,3172872,4109,4Инженерно-технические работники44320,450022,352421,9118,3Непромышленный персонал1496,9994,41355,790,6
Из промышленно-производственного персонала большую долю составляют рабочие, в среднем 72,8%. Их численность имеет такую же тенденцию как и весь ППП. доля непромышленного персонала мала и в динамике лет имеет тенденцию к дальнейшему снижению.
Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов ОАО "КЧУС+К" приведены в таблице 6.
Показатель фондоотдачи, отражающий стоимость произведенной и реализованной продукции на 1 рубль основных фондов, вырос за исследуемый период на 14%.
Таблица 6 — показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов
показатели2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. в % к 2010 г.Фондоотдача, руб.5,014,565,71114,0Оборачиваемость оборотных средств:обороты1,551,561,91123,2Дни235,5234191,181,1Материалоемкость, руб.0,280,370,2485,7Произведено продукции:На 1 работника, тыс. руб.375,29388,31531,32141,6На 1 чел.-ч., руб.187,6194,2265,7141,6Окупаемость затрат, руб.1,071,091,09101,9
Его величина указывает на то, что в 2012 г. на 1 рубль используемых основных фондов было получено 5,71 руб. выручки от продажи продукции.
Оборачиваемость оборотных средств к концу исследуемого периода ускорилась. Если в 2010 году оборотные средства проходили за год 1,55 оборота, а период их оборачиваемости составлял 235,5 дня, то в 2012 году они стали проходить 1,91 оборота, а период оборачиваемости составил 191,1 дня. Оборотные средства стали использоваться к концу исследуемого периода более эффективно. Материалоемкость в 2012 году ниже на 14,3% уровня 2010 года, следовательно материальные ресурсы используются более эффективно. Эффективность использования трудовых ресурсов к концу исследуемого периода выросла. Рост показателя окупаемости затрат свидетельствует о том, что затраты, направляемые на финансово-хозяйственную деятельность предприятия используются все более эффективно.
2.3 анализ финансового состояния
Основные финансовые результаты деятель предприятия представлены в таблице 7.
Таблица 7 — финансовые результаты деятельности предприятия
Показатели2010 г.2011 г.2012 г.2012 г. в % к 2010 г.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.6682937787201268266189,8Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.6239157139411167290187,1Валовая Прибыль, тыс. руб.4437864779100976227,5Прибыль от продаж, тыс. руб.4437864709100928227,4чистая прибыль, тыс. руб.233043673362181266,8Рентабельность, %Продаж3,494,724,90-текущих активов5,566,378,25-
Из данной таблицы видно, что выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 89,8%. Рост реализации продукции по основной деятельности обусловлен как ростом физического объема реализации продукции, так и ростом цен на продукцию.
Рентабельность продаж по чистой прибыли за исследуемый период незначительно выросла. Также выросла величина рентабельности текущих активов по чистой прибыли.
В целом можно сделать, что деятельность предприятия достаточно эффективна.
Для того чтобы дать более полную характеристику предприятию, необходимо рассмотреть основные экономические и финансовые показатели его деятель. Расчет данных показателей проводится на основании данных аналитического баланса, представленного в приложении 3.
чтобы определить, насколько правильно предприятие управляло своими финансовыми ресурсами в течение исследуемого периода необходимо провести анализ устойчивости его финансового состояния. Для этого рассчитаем показатели, и с их помощью определим тип финансовой устойчивости ОАО "КЧУС+К" (таблица 8).
Таблица 8 — Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО "КЧУС+К"
КоэффициентОптим. финансовой зависимости0,4-0,50,480,470,54112,5Коэффициент финансового левериджа≤ 10,920,891,18128,3Коэффициент соотношения текущих и внеоборотных активов≥ Kфл1,121,010,9483,9Коэффициент финансовой устойчивости0,85-0,90,570,570,4986,0Коэффициент сохранности собственного капитала≥ 11,131,481,17103,5Коэффициент маневренности собственного капитала0,3-0,50,090,06-0,13-144,4Коэффициент иммобилизации собственного капитала0,5-0,70,910,941,13124,2Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами≥0,3 (0,1)0,090,06-0,12-133,3Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками0,6-0,80,180,11-0,24-133,3
Все показатели за исследуемый период отклоняются от оптимальных значений. Что свидетельствует о неустойчивом финансовом положении предприятия.
Финансовая независимость текущей деятельности от заемных источников в течение трех лет почти не меняется (это показывает коэффициент автономии). В 2012 году удельный вес собственного капитала в общей сумме капитала составил 46% (этот показатель снизился на 6% по сравнению с 2010 годом), фактическое значение ниже оптимального, что говорит о зависимости капитала предприятия от заемных средств, при том эта зависимость увеличивается в 2012 году по сравнению с 2010 годом.
Величина коэффициента маневренности (мобильности) собственного капитала снизилась на 0,22 к концу 2012 года, но и в 2010 году коэффициент маневренности капитала был ниже оптимального значения. Это говорит о том, что Капитал предприятия не маневренен.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами текущих активов. В 2010 году этот показатель отклонился от нормы и составил (0,09), к 2012 году он еще снизился. Что означает, что предприятию не хватает оборотных активов для обеспечения своей деятельности.
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками. Он также не соответствует оптимальному значению в течение всех трех лет.
Общий вывод, который можно сделать по проведенному анализу: предприятие на протяжении всего исследуемого периода финансово неустойчиво. Необходимо проведение мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия.
Важным показателем финансового состояния предприятия является его платежеспособность, то есть его возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои внешние платежные обязательства (быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (быть ликвидным). Анализ проводится при помощи коэффициентов ликвидности и платежеспособности (таблица 9). Анализируя таблицу видно, что на конец 2012 года лишь 2,3% текущей задолженности может быть погашено за счет денежных средств и краткосрочных вложений ОАО "КЧУС+К". Гарантия погашения долгов очень мала. Так как фактическое значение коэффициента абсолютной ликвидности (0,023) меньше оптимального (0,2), то предприятие испытывает дефицит денежных средств.
Таблица 9 — Коэффициент ликвидности и платежеспособности
ПоказателиНорма2010 г.2011 г.2012 г.Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)0,20,0530,0560,023Коэффициент промежуточной ликвидности0,8-1,00,5840,5030,471Коэффициент текущей ликвидности2,0-3,01,2311,1550,941
За анализируемый период данный показатель имел параболическую траекторию. С течением времени снизились коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности на 0,113 и 0,29 соответственно. За счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и ожидаемых поступлений от дебиторов предприятием на конец 2012 года может быть погашено 47,1% текущих обязательств, что не соответствует нормативному уровню.
В целом, можно сделать вывод о том, что в ОАО "КЧУС+К" существуют финансовые проблемы, связанные с нехваткой собственных оборотных средств.
Предприятие наращивает долю незавершенного строительства, запасов и дебиторской задолженности. В анализе финансовой устойчивости наблюдается достаточно серьезное отклонение фактических значений от оптимальных в неблагоприятную для предприятия сторону. Это связано в, первую очередь, с активным привлечением в оборот краткосрочного заемного капитала. Данная тенденция наблюдается в связи с расширением деятель, следовательно, оно нуждается в привлечении заемных средств для образования необходимых товарно-материальных запасов.
Предприятие взяло курс на повышение прибыли. ОАО "КЧУС+К" выходит на новые рынки сбыта, соответственно увеличивая объемы производства, что влечет за собой увеличение выручки от реализации.
ГЛАВА 3. использование НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО "КЧУС+К"
.1 Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции
Для проведения оценки конкурентоспособности проведем анализ конкурентоспособности продукции и оценку конкурентоспособности всего предприятия в целом.
Таблица 10 — Лист конкурентоспособности
ПоказательВесомость значения показателя (wi)Значение показателя для товара (аi)цена, %710010017Сырьевой состав, %575800,944,69Экологическая чистота, %359620,952,85Удобство эксплуатации, %990920,988,82Соответствие стандартам, %8989818ИТОГО5147,06
КСП = 47,06/51 = 0,92.
По анализу полученных данных можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность товара отстает от эталона на 8%.
Проводя оценку продукции, предлагаемой на рынке, покупатель наряду с сопоставлением ее потребительских качеств должен учитывать цену потребления.
Подход к решению задачи оценки экономических параметров продукции во многом сходен с анализом по техническим параметрам. Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит на стоимостной основе — сопоставляются цены потребления анализируемой продукции и товара-образца (таблица 11).
Таблица 11 — Ценовые параметры 1 м3 сборного железобетона
ПоказательОАО "КЧУС+К"ООО "Бетон"аi/аiконкурентаЦена, тыс.руб.13,7511,151,23
Как видно из таблицы, продукция, производимая ОАО "КЧУС+К" менее конкурентоспособна по цене, чем продукция основного конкурента — ООО "Бетон".
На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (Кпрод.). Интегральный показатель отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя, связанных с приобретением и использованием продукции. Если Кпрод меньше 1, то анализируемая продукция уступает образцу, если Кпрод больше 1, то она превосходит образец по конкурентоспособности. При равной конкурентоспособности Кпрод = 1.
Следует отметить, что действие группового показателя по техническим параметрам и группового показателя по экономическим параметрам является разнонаправленным. При росте группового показателя по техническим параметрам (т.е. при улучшении технических параметров анализируемой продукции по сравнению с образцом) показатель Кпрод растет, отражая рост конкурентоспособности. При увеличении группового показателя по экономическим параметрам (т.е. при росте расходов по данной продукции) показатель Кпрод падает.
Кпрод = 1*0,92*0,81 = 0,75.
Также показатель конкурентоспособности продукции выражается через "эффективность потребления".
Для нашего предприятия он составляет:
КТ = 0,89/0,81 = 1,099,
Интегральный показатель конкурентоспособности довольно высок. Как видно из расчета на его снижение повлияли экономические параметры, следовательно, предприятию нужно вести более мягкую ценовую политику.
Оценка конкурентоспособности предприятия в целом предполагает расчет показателей, характеризующих позицию предприятия на рынке и его финансовое состояние.
Конкурентоспособность предприятия определяется по формулам 1, 2, 3 и 4:
Ккп = 0,15*Эп + 0,29*Фп + 0,23*Эс + 0,33*Кт. (1)
где Ккп — коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Эп — значение критерия эффективности производственной деятель предприятия;
Фп — значение критерия финансового положения предприятия;
Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара;
Кт — значение критерия конкурентоспособности товара;
,15 и др. — коэффициенты весомости критериев.
Эп = 0,31*И + 0,19*Ф + 0,40*Рт + 0,10*П, (2)
где Эп — критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И — относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф — относительный показатель фондоотдачи;
Рт — относительный показатель рентабельности товара;
,31 и др. — коэффициенты весомости показателей.
Фп = 0,29*Ка + 0,20*Кп + 0,36*Кл + 0,15*Ко, (3)
где Фп — критерий финансового положения предприятия;
Ка — относительный показатель автономии предприятия;
Кп — относительный показатель платежеспособности предприятия;
Кл — относительный показатель ликвидности предприятия;
Ко — относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;
,29 и др. — коэффициенты весомости показателей.
Эс = 0,37*Рп + 0,29*Кз + 0,21*Км + 0,14*Кр, (4)
где Эс — критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
Рп — относительный показатель рентабельности продаж;
Кз — относительный показатель затоваренности готовой продукции;
Км — относительный показатель загрузки производственных мощностей;
Кр — относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.
Найдем указанные выше показатели и определим конкурентоспособность ОАО "КЧУС+К".
критерий эффективности организации сбыта, продвижения товара:
Эс = 0,37*4,9+0,29*1,14+0,21*0,78+ 0,14*0,69 = 2,404.
Рассчитанный коэффициент эффективности организации сбыта и продвижения товара показывает, что организация сбыта и продвижения недостаточно эффективны.
критерий финансового положения предприятия:
Фп = 0,29*0,46+0,2*0,023+0,36*1,155+0,15*1,91 = 0,84.
Критерий финансового положения показывает, что ОАО "КЧУС+К" находится в неустойчивом финансовом положении, что может негативно сказаться на его конкурентоспособности.
критерий эффективности производственной деятельности предприятия:
Эп = 0,31*0,91+0,19*5,71+0,40*0,87+0,10*3,54 = 2,069.
На основании рассчитанных выше показателей можно рассчитать коэффициент конкурентоспособности предприятия:
Ккп = 0,15*Эп + 0,29*Фп + 0,23*Эс + 0,33*Кт = 0,15*2,069+0,29*0,84+0,23*2,404+0,33*1,099 = 1,4659.
На основе рассчитанного коэффициента конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод, что ОАО "КЧУС+К" обладает средним уровнем конкурентоспособности, необходимо принимать меры по повышению конкурентоспособности.
Произведенный расчет конкурентоспособности на основе коэффициентов и показателей не совсем точно отображает реальное положение дел, так как в нем не учитываются конкуренты. Для более дательной характеристики конкурентного положения ОАО "КЧУС+К" проведем анализ его внешней среды, конкурентоспособности в сравнении с конкурентами.
3.2 Анализ внешней среды и конкурентов, SWOT-анализ
ОАО "КЧУС+К" вертикально интегрировано как вперед — может самостоятельно распространять произведенную продукцию, так и назад — имеются собственные подразделения для производства строительных материалов. По географическому масштабу ОАО "КЧУС+К" работает как в рамках Кировской области, так и за ее пределами (республика Коми). потребителями продукции являются крупные предприятия, государственные организации и частные лица, в связи с тем, что организация осуществляет выполнение объемов СМР как производственного, так и жилищного строительства. В последние 5 лет предприятие увеличивает объемы возводимого жилья, что обусловлено требованием рыночного спроса.
Количественные показатели, оценивающие стратегическое и финансовое положение компании представлены выше. Неустойчивое финансовое положение компании — верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации.
следующим шагом будет SWOT-анализ (приложение 4), который на первом этапе предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон организации. рассмотрим сначала в чем компания преуспела, или какие-либо особенности, предоставляющие ей дополнительные возможности, другими словами, внутренние сильные стороны ОАО "КЧУС+К". специалисты компании обладают высокой квалификацией. На сегодняшний день 43% всех сотрудников компании имеют высшее образование, 56% — специальное образование (техникум, колледж), 20% из них совмещают работу с обучением и получают высшее образование. Костяк коллектива составляют ветераны, проработавшие на предприятии 20 и более лет, число молодых специалистов достигает 30%.
На предприятии существует тенденция к изменению возрастного состава сотрудников. За последние 3 года наблюдается стремительное омоложение кадров. Сокращается количество работающих пенсионеров, увеличилось число молодых специалистов.
Второй сильной стороной является наличие большой собственной производственно-подготовительной базы. Структурные подразделения завод железобетонных изделий и конструкций (ЗЖБИК) и деревообрабатывающий завод (ДОЗ) предназначены удовлетворять потребности производства строительными материалами.
Опыт в совершенствовании производственных процессов также немаловажен. Изучение опыта крупных российских строительных фирм, работающих в Казани, Чебоксарах, Тюмени и Сыктывкаре, помогло коллективу успешно осваивать две каркасные серии высотных домов (до 16 этажей) с гибкой планировкой, позволяющей изменять не только размеры комнат в квартире, но и их количество. Другая, не менее важная новинка в жилищном строительстве — малоэтажное домостроение. Предприятие активно и целенаправленно ведет подготовку к поточному изготовлению по канадской технологии 1-2 этажных деревянных домов.
Предприятием освоена мембранная технология устройства кровли. Внутренняя отделка помещений выполняется в современном стиле новейшими материалами, что позволяет создавать современные интерьеры, значительно повышать качество и снижать трудоемкость работ. Для промышленных помещений используется метод поверхностного уплотнения покрытий, благодаря которому бетонные полы приобретают высокую степень износостойкости.
Возможность экономии на масштабе — очередная сила предприятия. Особенность ОАО "КЧУС+К" — строительство преимущественно крупных объектов, в частности, многоэтажных жилых домов.
необходимо отметить, что исследуемое предприятие занимает позицию одного из лидеров рынка.
Рост объемов строительства в областном центре сдерживает, прежде всего, отсутствие свободных земельных участков под застройку. У предприятия отведены хорошие площади под строительство, что дает несомненно преимущество над другими участниками строительного рынка.
Не смотря на слабость организации в финансовом состоянии, оно обладает хорошей кредитной историей, так как все платежи по кредитам были исполнены вовремя, а также сделок по заключению кредитных договоров или договоров займа, сумма основного долга по которым составляла бы 5 и более процентов стоимости чистых активов, организация не заключала.
далее необходимо оценить слабости компании. Во-первых, в ОАО "КЧУС+К", несомненно, существуют немалые стратегические проблемы. Самая главная из них — отсутствие миссии организации, из которой автоматически вытекает ряд других: отсутствие стратегического видения организации, долгосрочного курса, сложность установления стратегических целей. Минусом является и то, что на предприятии отсутствует отдел стратегического планирования, необходимый для предприятий таких крупных размеров, так как его существование во многом облегчило бы работу главного менеджера.
К следующей слабой стороне ОАО "КЧУС+К" отнесем его маркетинговую подсистему. В связи с достаточно ограниченным набором функций отдела маркетинга вытекает проблема продвижения товара. Заключением договоров на строительство объектов с заказчиками и договоров на продажу квартир населению занимается договорной отдел ОАО "КЧУС+К". Коммуникации с потребителями налажены слабо, организация не использует рекламу, электронную коммерцию и стимулирование сбыта как инструменты продвижения.
Финансовое состояние ОАО "КЧУС+К" можно отнести к одной из самых серьезных слабостей предприятия. поэтому для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо в первую очередь проводить совершенствование его финансовой сферы.
Далее необходимо составить список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. К числу возможностей отнесем регулярно появляющиеся нововведения, которые, не меняя радикально технологического уклада, обеспечивают снижение стоимости строительства и эксплуатации жилья, сокращение сроков строительства, повышение качества и комфортности. последние крупные изменения связаны с такими новациями, как переход к сборно-монолитному каркасному домостроению, использование технологии несъемной опалубки, улучшение качества бетона за счет различного рода добавок, улучшающих его конструкционные свойства, внедрение различных новых материалов (поризованного кирпича, композиционных материалов, пластиков и прочее). снижается материалоемкость производства, а технологические операции выносятся за пределы стройплощадки.
К угрозам внешнего окружения ОАО "КЧУС+К" относится возможное агрессивное поведение конкурентов. В сфере строительства давно работает ряд крупных предприятий, имеющих уверенные рынки сбыта своей продукции и желающих занять рыночную долю конкурентов.
Также немаловажная угроза кроется в растущей конкуренции со стороны новых участников рынка. Ряд мелких строительных фирм, которые работают на арендованном оборудовании и технике, наемных работниках, с малым числом инженерно-технических работников и управляющего персонала могут значительно снижать цены работ за счет своих накладных расходов.
Появление большого числа фирм перекупщиков строительных материалов ведет к повышению цен на строительные материалы.
Финансовая угроза связана с уровнем В качестве угрозы также может рассматриваться введение регулятивных требований, которые повлекут за собой дополнительные издержки компании.
Необходимо провести сравнение ОАО "КЧУС+К" с его основными конкурентами по различным направлениям.
Представляется возможным провести анализ цен конкурентов на рынке жилищного строительства. цена 1 квадратного метра жилья во многом зависит от района, планировки и количества комнат.
ОАО "КЧУС+К" занимает место в среднем ценовом сегменте, то есть у предприятия нет ценового преимущества перед конкурентами (таблица 12).
В настоящее время на рынке недвижимости спрос превышает предложение, поэтому у предприятия не возникает проблемы сбыта продукции.
Таблица 12 — Сравнение цен конкурентов за 1 кв. м. жилья
Наименование организацииЦена за 1м2, руб.1 комн.2-х комн.3- х комн.Промстройинвест-3480035000КЧУС+К35000-4000035000-3900034000-38000Вяткажилстрой42000—МЖК Родина-40000-48000-Гражданремстрой3500035000-Стройинтехмонтаж-27000-32000-Кировспецмонтаж28600-4030030000-3690029000-34000ОЦМ-33000-38000-Отделстрой плюс-44000-Искож—34000ССК—33500АРСО—43000УКС ВМП Авитек35800 -4800035800-4800033000-48000
В основном, ОАО "КЧУС+К" выполняет строительство под заказ — приблизительно 74% от общего объема СМР. Доля СМР под собственное строительство, то есть для продажи квартир населению самим предприятием — 26%.
Крупнейшими заказчиками являются: МУП УКС — 16,78% от объема реализации услуг; Вятский фанерный комбинат — 15,9%; Вятка-Надым — 9,9%; второй арбитражный суд — 8,64%; Русплитпром — 7,18%; КОГУП УКС — 6,98%; ВГГУ — 4,0%; Абсолют-Агро — 3,93%.
Способность поставщиков к увеличению цены на поставляемые материалы, изделия, комплектующие сохраняет значимость. Цены на сырье и материалы постоянно возрастают, но ОАО "КЧУС+К" старается разнообразить портфель поставщиков, чтобы минимизировать зависимость от них.
Крупнейшими поставщиками ОАО КЧУС+К являются: ОАО "Силикат" занимает в общем объеме поставок 10,1%; ООО ТД "Промхимопт" — 13,58%; ООО "Вятторглес" — 14,74%. другие поставщики менее значимы.
ОАО "КЧУС+К" находится на 8 месте среди всех строительных организаций области и на 165 месте среди всех коммерческих организаций (таблица 13).
Таблица 13 — Рейтинг предприятий строительной отрасли
ОрганизацияЗанимаемое местоВ рейтинге-100по виду деятельностиЗАО "Трест "Ямалстройгаздобыча" (г. Киров)131ОАО "КЧУС+К" (г. Кировщ-Чепецк)1658МУУП "Гордормостстрой" (г. Киров)1606ОАО "Кировэнергоспецремонт"18310ООО ПСП "Энергострой" (г. Киров)282ООО "Механизированная колонна №24" (г. Киров)453ОАО "Север" (г. Кирово-Чепецк)1354ОАО "Стромит" (г. Киров)1627ООО "Радиотехник" (г. Киров)1729ОАО "Электромонтаж-Киров" (г. Киров)1595
По итогам работы строительного комплекса за 2013 год, наибольший ввод жилья по году обеспечили: ОАО "КЧУС+К" — 20,5 тыс.кв.метров, ОАО "Кировспецмонтаж" — 19 тыс.кв.метров, ООО фирма "Маяковская" — 8,6 тыс.кв.метров, ОАО Проектно-реставрационно-строительная фирма "АРСО" — 5,8 тыс.кв.метров. Заметно, что отрасль довольно привлекательна, поэтому характеризуется большим числом участников, а, значит и конкурентов для ОАО "КЧУС+К".
Используя один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп, попытаемся сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов ОАО "КЧУС+К".
Проанализируем ближайших конкурентов по заданным параметрам, используя качественные характеристики, что допускается в силу невозможности получения информации от квалифицированных экспертов и количественных показателей компаний-конкурентов (приложение 5).
В целом, рынок строительно-монтажных работ в области можно оценить как потенциально высоко конкурентный. Причиной является наличие развитой строительной отрасли, которую представляют большое число конкурентов, имеющих собственную производственную базу, квалифицированный персонал. анализ показал, что ОАО "Кировспецмонтаж" и ОАО "Кировский ССК" составляют достойную конкуренцию ОАО "КЧУС+К" в силу того, что все компании достаточно долгий промежуток времени работают на рынке строительных услуг, имеют высокую репутацию и имидж, зарекомендовали себя при строительстве крупных гражданских объектов. Все конкуренты имеют собственную производственную базу и стремятся наращивать объемы производства и строительства. лидером по числу работников является ОАО "КЧУС+К", он же занимает первое место по качеству строительно-монтажных работ, отвечая мировым стандартам. ОАО "Кировспецмонтаж" имеет ценовое преимущество, предлагая самые низкие цены за 1 кв. м. строящихся объектов, а также активнее других конкурентов использует систему продвижения продукции, в результате чего занимает лидирующее положение на рынке вводимого жилья в Кировской области.
Наиболее важной для компании является проблема отсутствия стратегии развития. об этом свидетельствуют как количественные финансовые показатели, по которым ОАО "КЧУС+К" занимает неустойчивое положение.
Для решения выявленных недостатков и конкурентного успеха компании в долгосрочном периоде ОАО "КЧУС+К" необходимо разработать стратегию развития.
3.3 Разработка стратегических альтернатив
анализ перспектив продукции проведем с помощью матрицы БКГ (рисунок 1).
Расширенный список направлений деятельности ОАО "КЧУС+К" включает следующие:
выполнение строительно-монтажных работ;
производство строительных материалов;
производство пластиковой тары, оказание услуг.
Матрица БКГ для ОАО "КЧУС+К"
Звезды новая продукция — газосиликатные блоки 25%Трудные дети Оказание различных услуг населению 10%коровы Строительно-монтажные работы 55%Собаки Вспомогательные производства 10%рисунок 1 — Матрица "Бостон консалтинг групп" для ОАО "КЧУС+К"
список доступным областей проанализируем по следующим критериям:
наличие экономических перспектив;
приближение к конкурентному профилю конкурентов;
возможность использования факторов успеха в стратегиях конкурентов.
В виду отсутствия устойчивой экономической перспективы из списка исключаем производство пластиковой тары. Анализ конкурентных профилей показал, что при условии незначительного развития материальной базы, навыков, опыта, знаний ОАО "КЧУС+К" способно освоить оставшиеся производства, т.е. конкурентные профили близки.
Стратегии конкурентов разнообразны, нечетко выражены, поэтому ОАО "КЧУС+К" может в этих условиях вполне успешно работать. Таким образом, доступный список переходит в эффективный, он анализируется боле глубоко по критерию достижения целей. Делается вывод, что цели могут быть достигнутыми, получаем принятый список, который подвергается экспертной оценке. В окончательный список войдут оба направления деятельности. Далее производится выбор варианта диверсификации. Т.к. новое производство ожидается более рентабельным, чем традиционное, на освоение новых производств будет направлена необходимая часть ресурсов в приоритетном порядке. традиционные производства будут обеспечиваться по остаточному принципу для поддержания их на необходимом уровне
Доля новых производств определяется запасом традиционного производства и рассчитывается как отношение пересмотренного прогноза к уровню цели по объему реализации. Таким образом, доля нового производства составит от 10 до 15%. Сформируем два будущих портфеля:
. Доля традиционного производства — 90%, доля нового — 10%;
. Доля традиционного — 85%, доля нового — 15%.
По предварительной экспертной оценке и анализу каждый из портфелей отвечает следующим критериям:
возможность достижения целей;
наличие достаточного ресурсного обеспечения;
достигается необходимый уровень синергизма;
каждая позиция портфелей имеет вектор роста и критическую массу по объему реализации, достаточную для получения заданного размера прибыли.
Экспертная оценка портфелей по целям представлена в таблице 14.
Таблица 14 — Экспертная оценка портфелей по целям
ПортфелиКраткосрочные цели (баланс. оценка — 2)долгосрочные Цели (баланс. оценка -3)Цель — "гибкость" (баланс. оценка — 3) 1 1-0,62-0,73-0,852 2-0,5 2-0,78 3-0,9
Портфель 1 = 2*1*0,6+3*2*0,7+3*3*0,85 = 13,05.
Портфель 2 = 2*2*0,5+3*2*0,78+3*3*0,9 = 14,78.
Вывод: по максимальной оценке будущего производства принимаем второй портфель, т.е. планируемая доля новой продукции будет составлять 15% от общего объема производства и продаж.
3.4 Выбор и реализации наступательной стратегии развития предприятия
Основную долю в продукции ОАО "КЧУС+К" в настоящее время занимают строительно-ремонтные работы, а также строительные материалы, они относятся к категории "дойной коровы".
Из методов борьбы с целью повышения конкурентоспособности предприятия выбирается политика качества продукции и горизонтальной диверсификации. Благодаря новому оборудованию и имеющимся высоким технологиям, предприятие в состоянии поддерживать качество выпускаемой продукции на уровне лучших мировых стандартов. Поддерживать высокое качество выпускаемой продукции предприятию позволяет то, что система менеджмента качества (СМК) ОАО "КЧУС+К" сертифицирована в соответствии с требованиями ГОСТ РИСО 9001-2008 и стандартов СРПП ВТ, включая ГОСТ РВ 15.002-2003 г.
Стратегическая цель ОАО "КЧУС+К" в области качества: разрабатывать, производить и продавать продукцию, обеспечивая рост доходов, прибыльность и устойчивую репутацию надежного поставщика продукции высокого уровня качества.
На предприятии планируется начать Производство новой продукции — газосиликатных блоков — это реализация наступательной стратегии "использование слабостей конкурентов" — производство нового, более современного строительного материала.
Газосиликат — прочный пористый материал, органично объединивший в себе свойства дерева и камня. Газосиликат обеспечивает комфортные условия проживания и создает постоянный температурно-влажностный режим в помещении.
уникальные свойства стеновых газосиликатных блоков позволяют:
в каркасном строительстве использовать их при возведении общественных и промышленных зданий любой высотности;
в малоэтажном строительстве — до 5 этажей.
За счет малого веса газобетонного блока при относительно больших габаритах существенно возрастают темпы возведения стен и стеновых перегородок. В сочетании со снижением нагрузки на фундамент это позволяет уменьшить капитальные затраты на строительство.
В отличие от пенобетона газосиликат более прочный, его легче штукатурить, "теплее", обеспечивает более лучшую звукоизоляцию.
Капитальные вложения, необходимые для начала производства новой продукции представлены в таблице 15.
Таблица 15 — капитальные вложения (млн. руб.)
ПоказателиСуммаКапитальные вложения всего, в том числе:18,5затраты на строительство установки по производству газосиликатных блоков, из них:17,7- на оборудование11,7- здания и сооружения6затраты на проектирование0,5Нематериальные активы0,3
Потребность в оборотном капитале — 1,5 млн. руб.
Сумма кредита выплачивается равными частями в течение 5 лет. Проценты за кредит начисляются ежегодно, исходя из оставшейся в конкретном году суммы кредита.
Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков:
сырье и материалы — 6047,8 руб.;
расходы на электроэнергию — 2102,6 руб.;
зарплаты производственного персонала — 118,3 руб.;
расходы на содержание и эксплуатацию оборудования — 384 руб.;
амортизация — 640 руб.;
цеховые и общезаводские расходы — 153,7 руб.;
коммерческие расходы — 93,4 руб.;
стоимость возвратных отходов — 99,0 руб.
Цена 1 т. газосиликатных блоков — 26000 руб./ т.
Производительность установки — 2500 т/год.
Инвестиции осуществляются в 2012 и 2011 годах.
Освоение мощности по годам: 2012 год — 60%; 2013 год и далее — 100%.
Нормативные срок службы оборудования — 10 лет.
Поток реальных денег от инвестиционной деятель представлен в таблице 16.
Таблица 16 — Поток реальных денег от инвестиционной деятельности, млн. руб.
Наименование показателяЗначение показателя по годам011. Земля—2. здания и сооружения3,4702,5303. Машины и оборудование6,7674,9334. затраты на проектирование0,2890,2115. Нематериальные активы0,1740,126Итого вложений в основной капитал10,77,8Прирост оборотного капитала1,5-ВСЕГО инвестиций12,27,8
необходим кредит в 20 млн. руб., из которого необходимо 12,2 млн. руб. — в 2014 год и 7,8 млн. руб. — в 2015 год.
План погашения кредита:
Вследствие того, что будет погашаться с года ввода установки в действие — со второго года равными частями в течение 5 лет, то на погашение кредита ежегодно идут платежи в размере: (20+проценты за за 0 и 1 года)/5, а процентные выплаты ежегодно сокращаются, так как уменьшается основная сумма долга.
Проценты за за 2014 год составляют: 12,2*30% = 3,66 млн. руб. Проценты за за 2015 год составляют: (12,2+7,8)*30% = 6 млн. руб.
К началу выплат сумма процентов за будет составлять 9,66 млн. руб. План погашения кредита будет выглядеть следующим образом:
год: 20/5+20*30%+9,66/5 = 11,93 млн. руб.
год: 20/5+16*30%+9,66/5 = 10,73 млн. руб.
год: 20/5+12*30%+9,66/5 = 9,53 млн. руб.
год: 20/5+8*30%+9,66/5 = 8,33 млн. руб.
год: 20/5+4*30%+9,66/5 = 7,13 млн. руб.
годовой объем продажи в стоимостном выражении находится как произведение производительности установки (в нашем случае 2500 т/год) на цену 1 т. газосиликатных блоков (26000 руб./т.).
годовой объем продажи в стоимостном выражении будет составлять с 2017-го по 2025 года: 2500*26000 = 65 млн. руб.
Так как на 2016 год освоение мощности установки достигнет только 60%, следовательно, годовой объем реализации в стоимостном выражении будет составлять в 2016 году: 65*60% = 39 млн. руб.
Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков представлена в таблице 17.
Себестоимость годового выпуска газосиликатных блоков будет составлять с 2017 по 2025 года: 2500*9440,8 = 23,602 млн. руб.
Таблица 17 — Проектная себестоимость производства 1 т. газосиликатных блоков, руб.
Статья затратСуммаСырье и материалы6047,8Расходы на электроэнергию2102,6зарплата производственного персонала118,3Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования384Амортизация640Цеховые и общезаводские расходы153,7Коммерческие расходы93,4Стоимость возвратных отходов-99,0Полная себестоимость9440,8
Так как на 2016 год освоение мощности установки достигнет только 60%, следовательно, себестоимость годового выпуска газосиликатных блоков будет составлять во второй год: 23,602*60% = 14,161 млн. руб.
Основные показатели операционной деятельности предприятия представлены в таблице 18.
Таблица 18 — Поток реальных денег от операционной деятельности
Наименование показателяЗначение показателя по годам20162017201820192020202120222023202420251. объем продаж, т./год15002500250025002500250025002500250025002. Цена 1 т. газосиликатных блоков, тыс. руб.262626262626262626263. Выручка от реализации, млн. руб.396565656565656565654. Себестоимость, млн. руб.14,16123,60223,60223,60223,60223,60223,60223,60223,60223,6025. Проценты по кредитам, млн. руб.64,83,62,41,2——6. НДС6,05310,08810,08810,08810,08810,08810,08810,08810,08810,0887. Балансовая Прибыль, млн. руб.12,78626,51027,71028,91030,11031,31031,31031,31031,31031,3108. Налоги, млн. руб.5,01210,39210,86211,33311,80312,27412,27412,27412,27412,2749. чистая прибыль, млн. руб.7,77416,11816,84817,57718,30719,03619,03619,03619,03619,03610. Сальдо по опер деят, млн. руб.7,77416,11816,84817,57718,30719,03619,03619,03619,03619,036
основные показатели финансовой деятельности предприятия представлены в таблице 19.
Таблица 19 — Поток реальных денег от финансовой деятельности, млн. руб.
Наименование показателяЗначение показателя по годам20142015201620172018201920201. собственный капитал———2. Краткосрочные кредиты———3. долгосрочные кредиты-15,86-29,66-29,66-23,73-17,8-11,87-5,93—4. Погашение задолженности по кредитам—5,935,935,935,935,93—5. Выплата дивидендов———Сальдо по финансовой деятельности-15,86-29,66-23,73-17,8-11,87-5,93—
На основании вышеприведенных расчетов составим план денежных потоков предприятия (таблица 20).
Таблица 20 — План денежных потоков, млн. руб.
Наименование показателяЗначение показателя по годам201420152016201720182019202020212022202320242025I. Операционная деятельность1. Выручка от реализации, млн. руб.—396565656565656565652. Себестоимость, млн. руб.—14,16123,60223,60223,60223,60223,60223,60223,60223,60223,6023. Налоги, млн. руб.—5,01210,39210,86211,33311,80312,27412,27412,27412,27412,2744. Проценты по кредитам, млн. руб.—64,83,62,41,2——Сальдо по операционной деят-ти, млн. руб.—7,77416,11816,84817,57718,30719,03619,03619,03619,03619,036II. инвестиционная деятельность1. Прирост постоянных активов10,77,8———-2. Прирост оборотного капитала1,5————3. Поступления от продаж активов————Сальдо по инвестиционной деятельности12,27,8———-III. Финансовая деятельность1. Собственный Капитал————2. Краткосрочные кредиты————3. Долгосрочные кредиты-15,86-29,66-29,66-23,73-17,8-11,87-5,93——4. Погашение задолженности по кредитам—5,935,935,935,935,93——5. Выплата дивидендов————Сальдо по финансовой деятельности-15,86-29,66-23,73-17,8-11,87-5,93——Общее сальдо реальных денег-3,66-21,86-15,956-1,6824,97811,64718,30719,03619,03619,03619,03619,036
Проведем оценку эффективности нашего финансового плана.
Оценим эффективность проекта на основе расчета чистого приведенного дохода (NPV).
Чистый приведенный Доход рассчитывается по формуле:
, (5)
где NPV — чистый приведенный Доход;
Рк — годовые денежные поступления;- ставка дисконтирования (30%);
к — количество лет- стоимость проекта.
== 26,75 млн. руб.
Так как NPV>0 — проект следует принять.
далее проанализируем проект по сроку окупаемости РР (чем ниже срок окупаемости, тем лучше). РР проекта равен 4 годам. Следовательно, по критерию окупаемости данный проект достаточно выгоден, так как окупаемость средств, вложенных в проект, достаточно короткая.
Анализ по индексу доходности инвестиций PI, чем выше доходность, тем лучше.
PI = . (6)= /20 = 2,338.
По критерию доходности инвестиций проект достаточно выгоден.
Общий вывод: проект выгодный, при приведенных выше условиях его следует принять. Предприятие сможет расплатиться по кредиту и начнет получать Прибыль. Следовательно, данный план будет достаточно успешен.
В целом за счет реализации данного проекта деятельность предприятия станет более эффективной, что позволит предприятию улучшить свое финансовое положение, повысить свою конкурентоспособность и занять достойное место на рынке.
Прогнозные результаты деятельности предприятия представлены в таблице 21.
Таблица 21 — Прогнозные финансовые результаты хозяйственной деятельности ОАО "КЧУС+К" с учетом внедрения мероприятий, тыс. руб.
показатели2014 г.2015 г.2016 г.2017 г.Отклонение 2017 г к 2014 г.Выручка от реализации1303718,71825206,2234669328681801564461,3Прибыль от продаж110610,4288382,6432573,9610346,1499735,7Рентабельность продаж, %8,515,818,421,312,8
Итак, на основе прогнозных расчетов мы можем судить о высокой эффективности предлагаемых мероприятий. А именно, за три года выручка по прогнозу может возрасти в 2,2 раза и составить в 2017 году 2868180 тыс. руб.
Рост рентабельности в результате реализации проекта прогнозируется на уровне 12 процентных пунктов за 3 года. Все это повлечет за собой в том числе и повышение конкурентоспособности предприятия. Следовательно, стратегия развития предприятия будет достаточно эффективна.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Стратегия, построенная на точных данных и четко реализованная, служит одним из основных компонентов фундамента успеха всей финансово-хозяйственной деятель предприятия.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу управления организацией, а разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента, она в значительной степени влияет на благополучие компании, развитие конкурентоспособных и эффективных действий в целях достижения намеченных результатов.
объект исследования — строительная организация ОАО "КЧУС+К" в настоящий момент является коммерческой организацией, предметом текущей деятель которой выполнение строительно-монтажных, проектных работ и предоставление услуг. ОАО "КЧУС+К" — крупное предприятие с численностью работников 2387 человек и объемом производства 1268266 тыс. руб. по итогам 2012 г.
Для повышения конкурентоспособности ОАО "КЧУС+К" была разработана наступательная стратегия развития.
Основными факторами успеха ОАО "КЧУС+К" на рынке является заполнение незанятых ниш рынка путем вывода новых продуктов, ценовая конкуренция и стимулирование сбыта.
Стратегический выбор ОАО "КЧУС+К" заключается в диверсификации синергетического типа и внедрение для сохранения конкурентных преимуществ наступательной стратегии роста, чтобы отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника или сократить разрыв.
Одним из направлений деятель предприятия будет являться внедрение и разработка новой продукции — газосиликатных блоков.
Рост рентабельности в результате реализации проекта прогнозируется на уровне 12 процентных пунктов за 3 года. Все это повлечет за собой в том числе и повышение конкурентоспособности предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Алексеева М.М. Планирование деятель фирмы: Учебно-методическое пособие / Алексеева М.М.. — М.: финансы и статистика, 2011. — 248 с.
.Ансофф И. Новая корпоративня стратегия / Ансофф И. — СПб.: Питер 2010. — 416 с.
.Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. — М.: Экономика, 2009. — 519 с.
.Асаул А.Н., Грахов В.П. Маркетинг-менеджмент в строительстве. — Спб.: "Гуманистика", 2010. — 248 с.
.Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях / Н. Ахмедов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №4. — с. 26-30.
.Баумгартен Л.В. анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Баумгартен Л.В. // .Бондарь Н.П. эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. — СПб.: бизнес -ПРЕССА, 2009. 368 с.
.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студентов и аспирантов вузов по спец. "Менеджмент" / Виханский О.С. — М.: МГУ, 2012. — 346 с.
.Воробьев А.Д. Стратегический Менеджмент: Учебное пособие. — Киров: Издательство ВГУ, 2012. — 77с.
.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический Менеджмент: Учебник / Зайцев Л.Г., Соколова М.И. — М.: Юристъ, 2011. — 416 с.
.Зуб А.Т. Стратегический Менеджмент: Теория и практика [Текст]: Учебное пособие для вузов. — M.: аспект Пресс, 2012. — 415 с.
.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. основы маркетинга. — М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильямс", 2009. — 1152 с.
.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / Круглов М.И.. — М.: русская деловая литература, 2011. — 463 с.
.Менеджмент: Учебник для ВУЗов / под ред. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 343 с.
.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 2009. — 800 с.
.Михайлов Е.А. Стратегический Менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения / Е.А. Михайлов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №2. — с. 15-18.
.Симионов Р. анализ конкурентных преимуществ строительного предприятия в рыночной среде // проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 12. — с. 82-91.
.Славич-Приступа А. Стратегический Менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов [Электронный ресурс] / А.Славич-Приступа — #»justify»>.Стратегическое планирование. Учебник / под ред. Уткин Э.А. — М.: Экмос, 2013. — 167 с.
.Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический Менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 576 с.
.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 669 с.
.Фатхудинов Р.А. Стратегический Менеджмент / Фатхудинов Р.А.: Учебное пособие. — М.: ЗАО "бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. — 624 с.
.Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова.- М.: Издательство БЕК, 2012. — 816 с.
.Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под. ред. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 416с.