Учебная работа. Группы, теории мотивации, коммуникации и изменения

Группы, теории мотивации, коммуникации и изменения

Содержание

Введение. 2

1. Формальные и неформальные группы, основные различия между
ними.  Разновидности формальных и
неформальных групп. преимущества и недостатки работы в группе. 3

2. Понятие и особенности процессуальных теорий мотивации.
Теория ожиданий. Теория справедливости. 5

3. Стадии изменения. Основные принципы управления изменениями.
Стили проведения изменений в организации. 7

4. Межличностные коммуникации, основные факторы, влияющие на их
эффективность. Невербальные коммуникации*. Неформальные коммуникации. Слухи.
Коммуникативные барьеры. 9

основные виды
невербальной коммуникации: 11

Заключение. 14

Список литературы.. 15

 

Введение

Актуальность
выбранной темы контрольной работы заключается в том, что для любого успешно-развивающегося
начальника, имеющего в подчинении коллектив разных масштабов важно грамотно
использовать инструменты менеджмента, а так же психологические приемы и знания
сферы своей деятельности. поэтому важно знать и применять на практике грамотное
управление своим персоналом, а так же принимать правильные решения по части
управления. Менеджерам необходимо искать нестандартные приемы управления людьми
или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования
потенциальных выгод.

Цель данной
работы – дать развернутый ответ на 4 интересных вопросов менеджмента.

1.   Формальные и неформальные группы, основные
различиямежду ними.  Разновидности
формальных и неформальных групп. преимущества и недостатки работы в группе.

Каждый
человек одновременно принадлежит ко многим группам К одним мы относимся достаточно
короткие сроки (экскурсионная группа, армия, техникум) Достигая цели следующие
группы распадаются Другие, наоборот, сопровождают на ас всю жизнь (семья,
семья, друзья) и имеют немалое влияние на него.

В
теории управления распределяют группы, которые являются основой любого
коллектива на формальные и неформальные.

Формальные группы — это группы,
возникающие по инициативе администрации и входят определенным подразделением в
организационной структуры и штатного расписания предприятия Существуют различные
типы формальных групп:

1 Группа руководителей (команда) — состоит из
руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и
помощников руководителя

2 Функциональная группа — объединяет в себе
руководителя и специалистов функционального подразделения (отдела, бюро,
службы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие
профессиональные цели и интересам .

3 Производственная группа — имеет в своем составе
руководителя и работников, занятых выполнением определенного вида работ на
низовом уровне управления (звено, бригада, участок) Члены группы вместе
работающих над одним длязаданием, стимул — конечный результат, а различия между
ними связаны с распределением видов работ между членами группы в зависимости от
квалификации работников.

4 комитета — это группа внутри предприятия, которой
делегируются полномочия высшим звеном руководства для выполнения любого проекта
или задачи Главное отличие комитета от других формальных структур ктуру
заключается в групповом принятии решения, что иногда является наиболее
эффективным средством решения сложных проблем и достижения целоеей.

Формальные группы возникают по воле руководства и
поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они
зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе Но как
только они в возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают
взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.

Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные
группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения
личных целей

Неформальные группы создаются не руководством путем
распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от
их взаимных симпатий, общих интересов, одинаковых привязанностей и такое и
другой Эти группы существуют во всех организациях, хотя они не отражены в
структурных схемах Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы
поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформального в группу, а кто нет
В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций,
эти группы имеют явно или неявно определенного лидера Во многих случаях
неформальная группа может иметь своего члена ВПЧ См., одинаковый или больший,
за формальную структуру.

Затрагивая вопрос различия формальных и
неформальных групп, следует подчеркнуть, что формальные группы, и создаются,
развиваются, как правило, по четко определенному плану, в сочетании с целями организации
в целом.

Неформальные группы же складываются скорее стихийно
и могут не только не совпадать, но и противоречить как структуре организации,
так и внутриорганизационным отношениям, целям формальной организации. 

преимущества работы в группе[1]:

·  
Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано
с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по
крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает
дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации,
производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала
работников.

·  
Удовлетворенность членов группы. именно работа в
группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности,
социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество,
способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как
люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов
приносить наслаждение.

·  
расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие
большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам
группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.
кроме того, группам делегируются полномочия по решению производственных
проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

·  
Возрастание организационной гибкости. традиционные
организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только
одну специфическую работу, функцию. В группах ее члены могут выполнять
обязанности друг друга. В случае необходимости задание группы может быть
изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость
производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

недостатки
работы в группе[1]:

·  
Перераспределение власти. Когда в компании
создаются самоуправляемые рабочие группы, основными проигравшими являются
менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации:
они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже
работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для
выживания.

·  
проблема безбилетника. Этот термин относится к
члену группы, который пользуется всеми преимуществами членства в группе, но не
вносит пропорционального вклада в работу группы, прячется за спины других
людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах
некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или
в малой группе.

·  
Затраты на координацию – это время и усилия,
необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение
ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной
работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

·  
Итак, эффективная группа – это такая группа, чей
размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими
чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей
организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как
целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов
группы.Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние человека,
которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою
энергию на выполнение ее задач.

2.  
понятие и особенности процессуальных теорий мотивации.
Теория ожиданий. Теория справедливости.

Процессуальные теории мотивации – анализируют то,
как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения
при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс
достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на
содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом
процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации
человеческой деятельности, просто согласно ним не менее важны и условия
удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка
результата проделанной работы. К процессуальным теориям мотивации относятся[2]:

·  
теория ожиданий
В. Врума

·  
теория
справедливости Дж. Адамса

·  
комплексная
теория мотивации Портера-Лоулера

·  
теория X и
теория Y МакГрегора.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ
ВРУМА[2] Теория ожиданий (ExpectancyTheory) — говорит о том, что наличие у
человека потребности не является единственным условием для возникновения у него
мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). важным
условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и
предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть
мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им
усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет
устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в
ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Автор теории
ожиданий – американский ученый Виктор Врум. впервые изложил свою теорию в книге
«Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых
фактора влияющих на мотивацию: 1. Ожидание того, что затраченные усилия
приведут к желаемому результату (цели); 2. Ожидание того, что достижение
результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной
инструмент для получения вознаграждения); 3. Ожидание того, что вознаграждение
будет ценным (валентным). Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем
выше мотивация работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то
и мотивация будет нулевой. недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она
не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью:
заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

ТЕОРИЯ
СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА[2] Еще одна довольно распространенная процессуальная
теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил
в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс. Теория справедливости
Адамса (EquityTheory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают
соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение
усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих
аналогичную работу. То есть люди часто склоны считать, что они работают много,
а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше!
Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

Джон Адамс
выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость: Сокращение
прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»); Попытка
добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете!хочу
прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»; снижение самооценки («Мне
платят так мало, потому что я неудачник…»); Попытка повлиять на зарплату или
нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда
возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»); Выбор
другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше
меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»); Попытка
перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к
конкурентам!»).

3.  
Стадии изменения. Основные принципы управления
изменениями. Стили проведения изменений в организации

Множество
организаций вынуждено перестраивать структуру и технологию работ, менять
стратегию. Изменения всегда подразумевают риск чего-либо, но отсутствие
изменений – это еще больший риск.
Хотя изменения обязательны и необходимы, менеджер должен убедиться, что в
конкретных изменениях действительно будет смысл.

Типы изменений. В зависимости от характера и глубины
организационных изменений возможны разные их типы[3]:

·  
перестройка
организации

·  
умеренное
преобразование

·  
радикальное
преобразование

·  
обычное
изменение

·  
неизменяемое
функционирование

 Тип изменений
также варьируются в зависимости от глубины их: от неизменяемого
функционирования до перестройки, когда происходит фундаментальное изменение
организации. Любой тип изменения определен изменениями, происходящими в
окружающей среде организации; а также слабыми и сильными сторонами этой
организации.

Стадии организационных изменений Э. X. Шейн
предложил модель изменений, имеющую вид единого процесса и согласно которой
успешное изменение включает следующие три стадии[3]:

1. Разблокирование. Любой вид обучения, будь то
получение знаний, навыков или изменение установок, определяется желанием
учиться у обучаемого. Данный этап подразумевает создание пространства для новой
установки.

2. Изменение. Изменение установок осуществляется
только в случае наличия идентификации или интернализации. Если человек может
идентифицироваться с теми, у кого имеются желаемые установки, это может
способствовать желанию меняться. Следовательно, для управляющего важно искать
лидеров мнений как лиц, изменения производящих. Интернализация представляет
собой процесс опробования, адаптации и применения новых методов или установок.
Очень важно, чтобы такие пробы во время периода интернализации были достаточно
точными.

3. Заблокирование. Заблокирование подразумевает
окончательное принятие и интеграцию желаемых установок так, чтобы нововведение
стало постоянной частицей личности человека или процедур его деятель. На
данном этапе важны время и поддержка. постоянно и немедленно вознаграждаемое
поведение должно, по-видимому, стать частью обычного поведения определенного
человека.

Стили проведения изменений в организации. Решающая
роль в инициировании изменений принадлежит руководителю, поскольку они
ответственны за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их
реализации. следовательно, важное значение отводится выбранному стилю
осуществления изменений в организации. В таблице 1 приведены стили управления
изменениями.
Таблица 1 —
Стили проведения организационных изменений 

Конкурентный
стиль

Упор
сделан на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Ключевая
предпосылка – разрешение конфликтов подразумевает наличие побежденного и
победителя.

Стиль
самоустранения

руководство
показывает низкую настойчивость и одновременно не стремится искать пути сотрудничества
с несогласными членами организации.

Стиль
компромисса

Умеренное
настаивание руководителя на примирении его подходов к решению конфликта и, в
тоже время, умеренное стремление руководителя кооперироваться с теми, кто
оказывает сопротивление.

Стиль
приспособления

Выражен
в стремлении руководителя устанавливать сотрудничество в решении конфликта
при одновременно слабом настаивании на принятии его решений.

Стиль
сотрудничества

руководитель
стремится как к реализации своего подхода к управлению изменениями, так и к
установлению отношений кооперации с несогласными членами организации.

 

4.
Межличностные коммуникации, основные факторы, влияющие на
их эффективность. Невербальные коммуникации*. Неформальные коммуникации. Слухи.
Коммуникативные барьеры.

Коммуникации – это одна из наиболее сложных и
неоднозначных проблем организационного поведения.

Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны
в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. По оценкам
специалистов, до 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на
те или иные виды общения.

Среди всех видов коммуникаций для изучения организационного
поведения наиболее важную роль играют межличностные коммуникации, на которые
влияют такие факторы, как обратная связь, компетентность отправителя и
получателя, права отправителя, доверие получателя к отправителю, ожидание получателя,
статус отправителя, совместимость получателя и отправителя, социокультурная
среда. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными,
формальными и неформальными. 93 % сообщений имеют невербальную природу.
Невербальное общение – важный источник информации о мыслях и чувствах
отправителя и получателя. поэтому знания невербальных сигналов столь важно для
осуществления эффективных коммуникаций. Менеджеры должны развивать искусства
владения и чтения невербальных сигналов общения. Невербальные коммуникации
дополняют вербальные.

Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные
коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой
составной частью ее жизнедеятельности. Через них редко передается информация, которая
проходит через формальные каналы.

На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры.
Зная возможные барьеры менеджеры должны стараться предотвращать их
возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления. важнейшим
средством эффективного общения выступает активное слушание, поэтому менеджеры
должны учиться овладевать этим важным искусством.

Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации
необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

Невербальные коммуникации. Невербальное человек ни старался, он не может удержаться от невербальных сообщений.
Невербальное основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная
отправителем без использования слов. Основное назначение невербальных средств
состоит в дополнении и замещении речи, отражении эмоциональных состояний
участников коммуникационного процесса. Оно помогает отточить, скорректировать
понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность
сказанного.

Как показали проведенные исследования, современный человек за день
произносит более 30 тысяч слов, сопровождая их несловесными действиями. кроме
языка существует огромное множество способов общения, служащих средством
получения и сообщения информации. В каждой культуре за каждым знаком и символом
закреплено собственное обозначение, которое понятно окружающим, либо группе
посвященных лиц.

Невербальные средства коммуникации могут передавать огромную
информацию. В частности это может касаться и личности коммуникатора: его
эмоционального состояния, темперамента, личностных качеств и свойств,
социальный статус, коммуникативную компетентность, а также самооценке. главная
роль невербальной коммуникации заключается в получении самой разнообразной
информации о человеке. Подобную информацию мы можем получить через жесты,
мимику и интонации, поскольку они способны выразить и корректно
интерпретировать душевную энергию человека, симптомы и движения.

Особенности невербальной коммуникации заключаются в их зависимости
от ситуации, поскольку позволяют понять состояние всех участников коммуникации
в реальном времени. Однако невозможно получить информацию о предметах или
лицах, отсутствующих в данный момент или вовсе не существующих. Невербальная
коммуникация спонтанна и непроизвольна. Она практически не поддается контролю,
поэтому так просто выявить истин при вербальном общении. Как говорится, от
правды не уйдешь.

основные виды невербальной коммуникации:

·
Кинесика – данный элемент представляет
совокупность телодвижений, жестов и поз, применяющийся для дополнения
выразительных средств коммуникации. Главными элементами кинесики являются
мимика, позы, жесты и взгляды, имеющие физиологическое или социокультурное
происхождение. применяемые жесты должны пониматься однозначно, поскольку при
неправильном толковании жестов могут возникнуть неприятные обстоятельства;

·
Тактильное поведение – было установлено, что
при общении все люди используют разнообразные типы прикосновений к тем
собеседникам, которые находятся в непосредственной близости. Различные виды
прикосновений носят разный характер и имеют различную, отличную от прочих
эффективность и значимость. Тактильное поведение условно может делиться на
следующие типы: профессиональные, ритуальные, дружеские и любовные. каждый тип
прикосновения необходим человеку для ослабления или усиления процесса
коммуникативной связи. Однако имеется ряд факторов, которые несомненно стоит
учитывать, поскольку в разнообразных культурах невербальные элементы имеют
различные обозначения;

·
Сенсорика – является одним из видов
невербальной коммуникации, в основе которого лежит чувственное восприятие всеми
культурами. Отношение к партнеру складывается на ощущении органов чувств:
запахов, ощущения вкуса, восприятия звуковых и цветовых сочетаний, ощущения
тела собеседника и тепла, исходящего от него. Благодаря всему этому и сроится
невербальная коммуникация с данным партнером;

·
Проксемика – вид невербальной коммуникации,
основанный на использовании пространственных отношений. Данный вид коммуникации
подразумевает непосредственное влияние расстояний и территорий на проявление
межличностных отношений между людьми. В результате проведения некоторых
исследований были выявлены четыре зоны невербальной коммуникации
пространственного типа: интимную, личную, социальную и публичную;

·
Хронемика – данный вид подразумевает
использование времени при невербальной коммуникации;

·
Паравербальная коммуникация – смысл
коммуникации зависитот проявления уровня ритма, интонации и тембра голоса,
которые используются для непосредственной передачи высказывания.

Неформальные
коммуникации. Неформальная коммуникация основана
на нерегламентированных, неофициальных отношениях между людьми. Ее
особенностями являются высокая скорость распространения, большой объем
аудитории и достаточно низкая достоверность сообщений. наиболее
распространенной формой неформальной коммуникации являются слухи, представляющие собой известия, достоверность
которых не установлена.

Исследования
показывают, что российское население чрезвычайно активно при восприятии и
передаче различного рода недостоверной информации. Эта активность обусловлена
структурно, и попытки ее ограничения или запрета малопродуктивны. Более того,
они могут привести к укреплению групповой сплоченности ее производителя и
потребителя. Существенно изменить ситуацию может расширение сферы формальной
(официальной) коммуникации; это приведет к более активному усвоению социального
опыта, динамичному обмену ценностями, эталонами поведения и т.д.

Слухи. Слухи
– неуправляемая коммуникация. Они, как стихийное бедствие, могут разбивать
репутации людей и разрушать целые организации. Можно ли их как-то обуздать? На
100% нет. Но, применив специальные технологии, слухи можно использовать.

Пустая болтовня. В любой компании поводов для слухов предостаточно.
Особо популярны темы грядущих перестановок кадров, личных и деловых качеств
топ-менеджеров, изменений в оплате труда. В основном слухи являются тревогой
сотрудников, составляются из отрывочных сведений и домысливаются «разумом
коллектива».

экономическая нестабильность дело усугубляет. В сложные времена
руководству приходится прикладывать невероятные усилия для удержания бизнеса на
плаву, а общение с сотрудниками становится второстепенным. люди обижены
невниманием, растеряны. Видя озабоченный вид руководства, они понимают, что
хорошего ждать не нужно. А насколько будет плохо – каждый додумывает сам, потом
люди обмениваются предположениями, которые начинают восприниматься Истину.

Любое изменение привычного порядка вещей (задержка заработной
платы, долгое отсутствие руководителей на рабочем месте и т.д.), если нет
официальной информации относительно этого, способствует возникновению слухов о
скором банкротстве компании. И скверно, если эти слухи дойдут до партнеров
компании.

Запретить слухи в организации невозможно, но можно
скорректировать. Первый вариант – опровержение напраслины.

Обычно разговоры просто так не возникают, для этого должен быть
толчок.

Необходимо прояснить и разобраться в ситуации, опровергнуть
неправду. Тогда поводы для слухов будут исчерпаны.

иногда выходом становится смещение акцентов. Например, в одной
компании надвигался переезд в дальний район. многим сотрудникам это не
нравилось. Пошли слухи, что недостаточно средств на аренду и т.д. Негатив
купировали быстро – заострили внимание на положительных моментах для персонала:
хорошая столовая, престижный район, развитая инфраструктура.

Коммуникативные барьеры. По своему содержанию коммуникативный
барьер — это одна из разновидностей психологического барьера, психологического
состояния, который оказывается в неадекватной пассивности субъекта, что мешает
выполнению тех или иных действий[4].

В отношении основных видов коммуникативных барьеров в организации
следует отметить, что психологами выделено несколько их видов.

Так, некоторые авторы отмечают, что общению в организациях могут
препятствовать социальные и чисто психологические барьеры. В первом случае
коммуникация оказывается недостаточно развитой через принадлежность партнеров
вразных социальных групп — уровней управления и сфер деятельности. Во втором
случае барьеры возникают через индивидуально-психологические особенности
личности — симпатии или антипатии, открытость или ее отсутствие.

Другие авторы выделяют типы барьеров, препятствующих как отправке,
так и получению информации в организации: а) связанные с восприятием
информации; б) организационные. причины барьеров восприятия заключаются в
различии во время наблюдения, отбора и организации стимулов, которые постоянно
получают участники коммуникации, и интерпретации информации.

Причинами организационных барьеров общения выступают: слишком большое
количество звеньев в коммуникационном цепочке; Монополия на информацию;
отношения, основанные па статусе; обход информации; «зашоренность» начальника
или коллеги; защитная реакция кого из сотрудников; равнодушие и халатность
руководства; озабоченность (собственная ли кого из коллег); невнимательность и
т.д.

Так, в процессе переговоров в организации могут возникнуть такие
коммуникативные барьеры[4]:

1.
Партнеры вступают в переговоры, достаточно не обдумав заранее свои цели и
задачи. Это можно назвать барьером «холодного запуска» па начала переговоров.

2.
Отсутствие программы. У партнеров нет четкого плана действий в рамках
максимальных и минимальных требований. Переговоры вести легче, если существуют
разработанные варианты и программы действий.

3. «Главное,
чтобы это меня удовлетворяло» — партнер соблюдает только собственных интересов,
что может блокировать собеседника, лишить желания вести переговоры.

4.
неправильная коммуникативная поведение одного из партнеров негативно
сказывается на атмосфере переговоров, их участники в ответ на неадекватное
только свою позицию, недооценивают значение
психологических моментов (например, готовности другой стороны пойти навстречу
партнеру). Неумение слушать. Монолог — типичный барьер в переговорах.

5.
Барьер «пустить все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о
конкретные предложения, потребности и критерии оценки предмета переговоров,
позиций и ожидаемой реакции противоположной стороны.

Заключение

Проведя кропотливую работу, мы можем с уверенностью сказать, что
управление коллективом организации это сложная на первый взгляд работа, которая
нуждается в грамотном подходе. любая организация с сотрудниками нуждается в
грамотном управленце, так как по своей природе люди, лишенные контроля
перестают работать и начинают заниматься посторонними делами. Я считаю, что менеджеру необходимо разбираться не только в управлении
персоналом, но и в сфере деятель, которой занимается организация.
Менеджеры естественно во время выполнения своей работы допускают ошибки, но
последствия этих ошибок для организации могут сыграть огромную роль. Поэтому
для грамотной работы менеджеру целесообразно использовать как свой прошлый
опыт, так и чужой опыт.

список литературы

1.   Плюсы и минусы
работы в группе, Киев, 6 февраля 2010 [электронный ресурс] // Успешный
менеджмент [Офиц. сайт]. URL: http://www.manageexpert.ru (дата
обращения: 19.10.2016)

2.   Галяутдинов Р.Р. Процессуальные
теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL:
HTTP://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения:
19.10.2016).

3.   Ньюстром Дж. В.,
Дэвис К. Организационное

Post navigation