Менеджмент

Учебная работа. Функция как организация управления

Функция как организация управления

ВВЕДЕНИЕ

процесс управления — совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Общие функции управления являются обязательными для любой организационной системы, но выделяют еще и конкретные (специальные) функции управления. В данной работе мы рассмотрим содержание организационной функции управления.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация — особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов управлений подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы. В основе организации лежит разделение труда и согласование управленческого труда. Организация призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций как по вертикали, так и по горизонтали. Основная задача организации — внести упорядоченность в управляющую подсистему и упорядочить ее деятельность

Проблема определения содержания и совершенствования функции организации наиболее актуальна для Могилевского райпо, в связи с тем, что задачу успешного функционирования и развития организаций сегодня невозможно решить в рамках традиционно сложившихся организационных структур и организационных отношений.

Цель исследования: определить содержание функции организации как целостной системы и основные пути ее совершенствования в практике управления Могилевского райпо.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и необходимость организационной функции в системе управления;

провести анализ реализации функции организации в деятельности организации;

предложить пути повышения эффективности организационной функции как функции менеджмента

объект исследования — Могилевское райпо

Предмет исследования — функция организации как элемент целостного управленческого цикла.

Для написания курсовой работы использовались следующие методы: синтез и анализ, метод описания, сравнения, хронологический, статистический и аналитический методы.

Методологической основой курсовой работы являются нормативные акты, источники периодической печати, труды известных отечественных и зарубежных авторов, а также аналитический материал, связанный с практической Деятельностью Могилевского райпо, бухгалтерская и статистическая отчётность райпо за 2012-2014 гг.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. сущность И НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется в том, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий [7, c. 133]:

масштаба, структуры и уровня развития производства;

размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;

связей компании с другими предприятиями и организациями;

уровня технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.

Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы [9, c. 32]:

общие;

специальные.

Среди общих функций менеджмента главной считается титрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер [9, c. 36]:

формулирует цели и задачи на предстоящий период;

разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);

составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятель.

Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

Основными функциями управления организацией являются: организация;

нормирование; планирование; координация; мотивация; контроль; регулирование [4, c. 130].

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов) [4, c. 132].

Важной функцией управления является функция организации, которая направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, и заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий функционирования организаций.

Понятие «организационная функция» многозначно и имеет три основных значения. Во-первых, под функцией организации понимается общий прогресс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами.

Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта. В его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Основными задачами организации являются [13, c. 168]:

формирование структуры организации исходя из размера организаии, его целей, технологии, персонала и других переменных;

установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

обеспечение деятельности организации ресурсами: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление [3, c. 171].

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы.

основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий [6, c. 54].

Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Необходимость организационной деятель обусловлена следующими аспектами [6, c. 56]:

) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

— во-первых, что он должен делать;

во-вторых, за что он несет ответственность;

в-третьих, кто контролирует его деятельность.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рисунке 1.1.

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

. Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование — это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

-во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

-во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Все существующие полномочия можно разделить [5] на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на [4, c. 141]:

рекомендательные;

обязательного согласования;

функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент ( рисунок 1.2), являются:

масштаб;

сложность;

отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется:

с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение;

с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди, формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (см. рис. 6.3). количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:

с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;

с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей в организации.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи [17, c. 386]:

) отсутствующая;

) последовательная;

) связанная;

) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. например, несколько

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

) автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

) значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

) результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

Исследование восприятия роли может производиться с помощью опросника Диагностическое обследование работы, предложенного Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (см. приложение 1). В этом опроснике по семибальной шкале оцениваются параметры восприятия роли [4, c. 148]:

автономность (А1) — вопрос 1;

законченность (А2) — вопрос 2;

разнообразие (А3) — вопрос 3;

значимость (А4) — вопрос 4;

результативность (А5) — вопрос 5;

общительность (А6) — вопрос 6.

Результатом этого опросника является мотивационный балл роли (М), определяемый соотношением (1.1):

М = ( (А2+ А3+ А4) / 3) * А1 * А5 * А6

высокое значение М говорит о том, что роль правильно построена. Низкое значение М свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли, тяготится ею. Это особенно опасно, если ранее такой интерес был.

процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (см. рис.).

. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает собственное недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;

подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет вести себя плохо, то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последний надежды на благополучное завершение кризиса.

. потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.

2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ В деятель ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика Могилевского райпо

Могилевский облпотребсоюз является хозяйственной системой универсального типа, осуществляющей свою деятельность по следующим основным отраслям:

розничная торговля;

общественное питание;

Производство потребительских товаров;

заготовки сельскохозяйственной продукции и сырья;

оказание платных услуг населению;

внешнеторговая деятельность.

Розничная торговля — основная отрасль районного потребительского общества.

По состоянию на 01.01.2015 года обслуживание населения Могилевской области осуществляют 6456 объектов розничной торговли, в т.ч. 5300 магазинов (из них 147 магазинов современного формата от 400 кв. метров), 71 торговый центр с торговой площадью более 49,9 тыс. кв. метров, где размещено 2182 торговых объекта. В области функционирует 57 рынков на 10732 торговых места и торговых объектов. Розничный товарооборот на душу населения через все каналы реализации в целом по области в 2014 году составляет 25158,7 тыс. рублей.

По состоянию на 1.01.2015 г., имеется 23 предприятия общественного питания на 664 посадочных места, в том числе 2 ресторана на 250 посадочных мест, 4 кафе на 150 посадочных мест, 6 закусочных на 160 посадочных мест, 2 бара на 62 посадочных места, 2 магазина «Кулинария», 6 других объектов.

Для обеспечения собственной и розничной торговой сети работают 2 кондитерских цеха и один цех мясных полуфабрикатов.

Производство потребительских товаров осуществляется хлебозаводом, кондитерским цехом, в сезон производится переработка овощей (засолка огурцов, помидоров, квашение капусты). Швейный цех в г. Могилев специализируются в основном на пошиве постельного белья.

Продукция реализуется непосредственно через торговую сеть унитарных предприятий, а также отпускается сторонним организациям для реализации.

Могилевское райпо занимается заготовками более 20 видов сельхозпродуктов и сырья: мясо и мясные продукты, картофель, плодоовощная продукция, дикорастущая продукция, продукция пчеловодства, кожевенное и пушно-меховое сырье, вторичное сырье и др.

Основную долю (46,0%) в заготовительном обороте Могилевского райпо занимает группа «лом черных металлов».

Система райпо оказывает платные услуги населению, это — ритуальные услуги, переработка сельхозпродуктов, услуги культуры, услуги рынка, услуги шиномонтажа.

В г. Могилев располагается рынок площадью 9,6 тыс. кв. м., где имеется 39 ролетов в двух павильонах, 47 мест для палаток, 32 торговых места, где граждане могут продавать излишки сельхозпродукции.

Потребительская кооперация самая крупная торгующая организация в районе. За 2014 год доля потребкооперации в обороте района составила 33,4%, что на 1,4 % ниже уровня 2012 года. Основными конкурентами предприятия являются индивидуальные предприниматели, реализующие аналогичную продукцию.

рисунок 2.1 — Основные конкуренты, представленные на рынке Могилевского райпо

Могилевский район расположен на востоке Белоруссии , граничит со Смоленской и Брянской областями россии на востоке, Витебской на севере, Гомельской на юге, Минской областью на западе. Население 1 099 374 человек

В 2013 году в области работало 56 рынков и 67 торговых центров. В последние годы широкое распространение получила и электронная торговля. Так, в прошлом году в области действовало 39 интернет-магазинов, которыми было продано товаров на 2,8 млрд.рублей. Число традиционых магазинов области выросло, но только за счет городов. В 2013-ом их число в городских населенных пунктах — 4487 (1783 — в 2000 году). А в сельских населенных пунктах сократилось — 1157 и 1642, в 2013 и 2000 годах соответственно.

Что касается объектов общепита, то по всем пунктам наблюдается устойчивый рост. В прошлом году в области работало 1528 объектов (рестораны — 53, кафе — 189, столовые — 586, бары — 109, закусочные — 134, рестораны быстрого обслуживания (которые начали появляться в области только в 2012 году) — 5, мини-кафе — 73, кафетерии — 162).

Стратегия маркетинга Могилёвского райпо на 2015 г. — сохранение существующей доли потребительского рынка, ее постепенное наращивание, укрепление позиций в г. Могилеве, увеличение объемов сбыта продукции в соседних районах, внешнеторгового оборота.

Для оценки экономических показателей деятельности Могилевского райпо, рассмотрим основные показатели, оказывающие влияние на деятельность организации, данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1- доля рынка, занимаемая Могилевское райпо в общем товарообороте район деятель за 2012-2014 гг.

ПоказательЕд. измер.ГодТемп роста, % Отклонение (+/-)2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.Всего населения в районетыс. чел39,640,640,90,31,3в том числе обслуживаемого потребительской кооперацией-17,916,416,1-0,3-1,8Розничный товарооборот через все каналы реализациимлн р.153492182859199204108,9129,8Удельный вес населения, обслуживаемого потребительской кооперацией, %%45,240,439,4-1,4-5,8Розничный товарооборот на душу населения районатыс р.11383,414442,516541,1114,5145,3Розничный товарооборотмлн р.133810161369177738110,1132,8Розничный товарооборот районамлрд р.424,7531,7618,5116,3144,6 Удельный вес товарооборота в товарообороте Могилевского района%31,530,328,7-1,6-2,8

Численность обслуживаемого населения потребительской кооперацией в 2014 г. составило 16,1 тыс. чел., что на 0,3% меньше по сравнению с 2013 г. и на 1,8% меньше по сравнению с 2012 г. Удельный вес населения обслуживаемого потребительской кооперацией составил в 2014 г. 39,4%, что на 1,4% меньше по сравнению с 2013 г. и на 5,8% меньше по сравнению с 2012 г. Удельный вес товарооборота в товарообороте района в 2014 г. составил 28,7%, что на 1,6% меньше по сравнению с 2013 г. и на 2,8% меньше по сравнению с 2012 г.

В таблице 2.2 рассмотрим долю рынка, занимаемую Могилевским райпо в общем товарообороте за 2012-2014 гг.

Таблица 2.2 — показатели товарооборота Могилевское райпо в общем товарообороте района деятель за 2012-2014 гг.

ПоказательГодТемп роста, %2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.Розничный товарооборот через все каналы реализации, млн р.153492182859199204108,9129,8Розничный товарооборот торговли, млн р.133810161369177738110,1132,8Оборот общественного питания9676115911083993,5112,0Заготовительный оборот10006989910627107,4106,2

Розничный товарооборот Могилевского райпо через все каналы реализации в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 8,9% и составил в 2014 г. 199204 млн р. по сравнению с 2012 г. увеличился на 29,8%. Данное увеличение обусловлено увеличением розничного товарооборота торговли, и заготовительного оборота.

Розничный товарооборот торговли в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 10,1%, по сравнению с 2012 г. на 32,8%.

Оборот общественного питания в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократился на 6,5%, по сравнению с 2012 г. увеличился на 12%.

Заготовительный оборот. в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 7,4%, по сравнению с 2012 г. 6,2%.

Рисунок 2.2 — Структура розничного товарооборота Могилевского райпо в 2014 г.

таким образом, можно отметить, что основная доля товарооборота приходится на розничный товарооборот, около 89%. На долю товарооборота общественного питания пришлось около 5,4%, такая же доля пришлась на заготовительный товарооборот.

В таблице 2.3 представлена структура товарооборота Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 2.3 — структура розничного товарооборота Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

ПоказательГодОтклонение по уд. весу (+/-)2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012г.Сумма, млн р.Уд. вес, %Сумма, млн р.Уд. вес, %Сумма, млн р.Уд. вес, %Товарооборот всего в том числе: — по продовольственным товарам — по непродовольственным товарам — масло сливочное133810 102802 31008100,0 76,83 23,17161369 132382 28987100,0 82,03 17,97177738 149357 28381100,0 84,03 15,97- 2,0 -2,0- 7,2 -7,2

Розничный товарооборот в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 18,2%, за счет увеличения продовольственных товаров на 18,65 и непродовольственных товаров на 11,1%.

По удельному весу товарооборот продовольственных товаров увеличился на 0,3 % и составил 95% в 2012 г. По непродовольственной группе товаров товарооборот сократился на 0,3% и составил 5%. На рисунке 3.4 рассмотрим динамику розничного товарооборота за 2012 — 2014 гг.

рисунок 2.3 — Динамика розничного товарооборота Могилевское райпо за 2012 — 2014гг.

Товарооборот продовольственных товаров и не продовольственных товаров за анализируемый период имел тенденцию к увеличению.

В таблице 2.4 рассмотрим динамику экономических показателей Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 1.6 — Динамика экономических показателей Могилевского райпо за 2012-2014гг.

ПоказателиЕд. измеренияГодТемп роста, %2012201320142014 г. к 2013г.2014 г. к 2012г.Розничный товарооборот через все каналы реализациимлн р.153492182859199204108,9129,8Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услугмлн р.147621174136194108111,5131,5Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услугмлн р.115231135940151953111,8131,9Валовая прибыль- в суммемлн р.323903819642155110,4130,1- в % к выручке от реализации%21,919,419,1-0,3-2,8Управленческие расходы- в суммемлн р.256030903512113,7137,2- в % к выручке от реализации%1,731,771,810,040,08Расходы на реализацию- в суммемлн р.277543373738347113,7138,2- в % к выручке от реализации%18,819,419,70,30,9Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услугмлн р.- в сумме2256136929621,613,1- в % к выручке от реализации%1,530,780,15-0,63-1,38Прибыль (убыток) от текущей деятельности- в суммемлн р.1720128169554,340,4- в % к выручке от реализации%1,170,730,36-0,37-0,81чистая прибыль (убыток)- в суммемлн р.24741247358,92,95- в % к выручке от реализации%1,670,070,04-0,03-1,63Среднесписочная численность работников торговличел.65861554788,983,1Производительность трудамлн р./чел.224,3283,1354,9125,4158,2

Выручка от реализации продукции в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 11,5%, по сравнению с 2012 г. на 31,5%.

Себестоимость реализованной продукции в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 11,8%, по сравнению с 2012 г. на 31,9%. Что вызвано в первую очередь увеличением стоимости поставляемого сырья и материалов, продукции, тарифов на тепловую и электрическую энергию, расходов на оплату труда.

Валовая Прибыль 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 10,4%, по сравнению с 2012 г. на 30,1%. По удельному весу в структуре выручки составила 19,1%, что на 0,3% меньше по сравнению с 2013 г. и на 2,8% меньше по сравнению с 2012 г.

Управленческие расходы в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 13,7 %, по сравнению с 2012 г. на 37,2 %. По удельному весу в структуре выручки составили 1,81%, что на 0,04% больше по сравнению с 2013 г. и на 0,08% больше по сравнению с 2012 г.

Расходы на реализацию в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 13,7 %, по сравнению с 2012 г. на 38,2 %. По удельному весу в структуре выручки составили 19,7%, что на 0,3% больше по сравнению с 2013 г. и на 0,9% больше по сравнению с 2012 г.

Прибыль от реализации в 2014 г. составила 296 млн р., что на 78,4% меньше по сравнению с 2013 г. и на 86,9% меньше по сравнению с 2012 г. В процентах к выручке прибыль от реализации составила 0,15%, что на 0,63% меньше по сравнению с 2013 г. и на 1,38%. На снижение прибыли от реализации продукции негативное влияние оказало увеличение расходов на производство и реализации продукции и управленческих расходов.

Прибыль от текущей деятельности в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 45,7%, по сравнению с 2012 г. на 59,6%. По удельному весу в структуре выручки Прибыль от текущей деятельности составила 0,36%, что на 0,37% меньше, чем в 2013 г. и на 0,81% меньше чем в 2012 г.

чистая прибыль в 2014 г. составила 73 млн р., что на 41,1% меньше по сравнению с 2013 г. и на 97,05 % меньше по сравнению с 2012 г. На снижение чистой прибыли негативное влияние оказало снижение прибыли от текущей деятель и убыток 837 млн р. от инвестиционной, финансовой и иной деятельности.

Среднесписочная численность персонала в 2014 г. по отношению к 2013 г. среднесписочная численность сократилась на 11,1%, по отношению к 2012 г. сократилась на 16,9%.

Производительность труда в 2014 г. по отношению к 2013 г. увеличилась на 25,4%, по отношению к 2012 г. на 58,2%.

В таблице 2.5 рассмотрим оборачиваемость товаров Могилевского райпо за период 2012 — 2014 гг.

Таблица 2.5 — Товарооборачиваемость Могилевского райпо за 2012 -2014 гг. (дней)

ПоказателиГодУскорение (+), замедление (-)2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.1. Розничный товарооборот, млн р. в том числе: — продовольственных товаров — непродовольственных товаров133810 102802 31008161369 132382 28987177738 149357 28381- — — — -2. Товарные запасы, млн р. в том числе: — продовольственных товаров — непродовольственных товаров18595 9141 945420082,0 10303 977922244,0 11832 10412- — — — -3. Товарооборачиваемость, дни в том числе: — продовольственных товаров — непродовольственных товаров50,73 32,46 111,2945,43 28,41 123,1445,68 28,92 133,910,25 1,02 10,77-5,03 -3,54 22,62

По результатам данных таблицы 2.5 можно отметить, что время, в течение которого товарные запасы Могилевского райпо находятся в сфере обращения увеличилось, что негативно сказывается на деятель райпо. В 2014 г. товарооборачиваемость товарных запасов составила 45,68 дня, что на 0,25 дней больше, чем в 2013 г. и на 5,03 дня меньше по сравнению с 2012 г. По продовольственной группе товарооборачиваемость товарных запасов увеличилась на 1,02 дня и составила в 2013 г. 28,92 дня. По не продовольственным товарам товарооборачиваемость возросла на 10,77 дней и составила 133,91 дней и больше на 22,62 дня по сравнению с 2012 г.

2.2 анализ функции организации в Могилевском райпо

Прежде чем приступить к оценке функции организации, рассмотрим организационную структуру управления Могилевского райпо.

Управление Деятельностью Могилевского райпо осуществляется на основе кооперативной демократии и участия в нем пайщиков. Примерная структура управления райпо представлена в Приложении А.

Высшим органом управления райпо является собрание уполномоченных. Исполнительным органом является Правление райпо. Имущество предприятия находится в частной собственности Могилевского райпо.

Связь между председателем райпо и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку.

Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом — администрацией.

В целом структура управления Могилевского райпо отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. такая структура управления предоставляет возможность председателю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство организацией.

функциональные управления и отделы проводят работу согласно закрепленным за ними функциям.

В непосредственном подчинении у председателя райпо находятся:

— заместитель по торговле;

— заместитель по заготовкам;

— заместитель по экономике;

— директор коопзаготпрома;

— заместитель по кадрам;

— главный инженер.

Председатель райпо организует работу и несет ответственность за деятельность организации. Он представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами райпо, заключает договора, открывает в банках расчетные и другие счета. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, поощряет и налагает на них взыскания.

Отдел кадров несет ответственность:

— за эффективное использование кадрового потенциала;

— создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

подготовку, переподготовку и повышение квалификационных кадров;

— вовлечение в пайщики некооперативного населения.

главный инженер отвечает за проведение технической политики, обеспечивает внедрение техники, технологии и организации производства в райпо, руководит всеми инженерными и службам организации.

В организационную структуру райпо входят следующие отделы: бухгалтерия, торговый отдел, планово-экономический и другие.

Бухгалтерия осуществляет учет движения имущества и всех материальных и денежных средств, контроль над правильным расходованием средств и соблюдением финансовой дисциплины, определяет себестоимость продукции, производит расчетные операции с другими организациями, а также с работниками своей организации по заработной плате, составляет отчеты и балансы.

Планово-экономический отдел осуществляет экономическую политику райпо на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли, экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции. Разрабатывает планы экономического развития в соответствии с потребностями рынка, осуществляет формирование ценовой политики, проводит работы по совершенствованию организации труда, управления производством, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников райпо.

Заместитель по торговле осуществляет руководство торговым отделом и отделом общественного питания.

Торговый отдел обеспечивает бесперебойное снабжение товарами в соответствии с установленным ассортиментом и спросом населения, контролирует поступление от поставщиков товаров по срокам, количеству и ассортименту, контролирует состояние реализации товаров по товарным группам и отдельным наименованиям товаров, разрабатывает мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости товаров, предложения по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, прекращению производства товаров, не пользующихся спросом, уценке неходовых товаров и прочее.

Заместитель председателя по заготовкам осуществляет руководство и контроль над заготовительной деятельностью. Решает вопросы заготовок и сбыта сельскохозяйственной продукции и сырья, центров поддержки и развития личных подсобных хозяйств граждан, внешнеэкономической деятель, рынка, сохранности кооперативной собственности, развития платных услуг, в том числе бытовых в руководимой отрасли.

Отдел кадров осуществляет подбор, подбор и расстановку кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений на основе оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств.

Эффективная деятельность предприятия во многом зависит от работников осуществляющих производственный процесс — персонала. В основном производство укомплектовано высококвалифицированными рабочими, руководителями и специалистами.

В таблице 2.6 представим функциональный состав персонала Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 2.6

функциональный состав Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

показатели2012 г.2014 г.2014 г. к 2012 г.Отклонение (+/ -) по удельному весу 2014 г. от 2012 г., %количество, чел.Удельный вес, %Количество, чел.Удельный вес, %Темп роста, %Отклонение (+/ -) по численностиВсего работников266100286100,0107,520,0-В том числеСлужащие3513,24214,7120,07,01,5руководители93,493,1100,0100,0-0,3специалисты269,8289,8107,7107,7-Рабочие22484,224485,3108,9108,91,1

По данным таблицы 2.6 можно отметить, что численность персонала за анализируемый период имела тенденцию к увеличению, прежде всего за счет увеличения служащих на 20% и рабочих на 8,9%.

В общей структуре численности основная доля приходится на рабочих 85,3%, специалистов 9,8% и руководителей 3,1%.

Численность руководителей составила 9 чел., специалистов 28 чел., что на 7,7% больше чем в 2012 г.

Увеличение численности персонала свидетельствует о развитии деятель торговой организации и привлечения специалистов со стороны.

Одной из основных задач администрации Могилевского райпо является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

специалисты организации имеют большой производственный опыт и высокую квалификацию, что позволяет решать стоящие перед организацией задачи. Специалисты и технический персонал имеют опыт в реализации проектов технического переоснащения производства, разработки рецептуры и технических условий на выпускаемую продукцию.

В таблице 2.1 рассмотрим качественный состав работников Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 2.7 — качественный состав работников аппарата управления Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

показатели2012 г.2014 г.2014 г. к 2012 г.Отклонение (+/ -) по удельному весу 2014 г. от 2012 г., %количество, чел.Удельный вес, %Количество, чел.Удельный вес, %Темп роста, %Отклонение (+/ -) по численностиСреднесписочная численность работников аппарата управления, всего266100286100107,520,0-В том числе имеющих:108,32,00,1высшее образование249,0269,1среднее специальное образование5922,27225,1122,013,02,9среднее образование14253,315052,4105,68,0-0,9профессионально-техническое образование4115,43813,292,7-3,0-2,2

Так следует отметить, что среднесписочная численность персонала в 2014 г. составила 286 чел., что на 20 чел. или на 7,5% больше чем в 2012 г. В том числе имеющие высшее образование 26 чел., что на 2 чел. больше чем в 2012 г. По удельному весу численность персонала с высшим образованием увеличилась на 0,1% и составила 9,1%.

Численность персонала со средним специальным образованием в 2014 г. составила 72 чел., что на 13 чел. больше чем в 2012 г., по удельному весу составила 25,1%, что на 2,9% больше чем в 2012 г.

Численность персонала с профессионально-техническим образованием сократилась на 3 чел. и составила 38 чел., по удельному весу составила 13,2%, что на 2,2% меньше чем в 2012 г.

По уровню образования основная доля приходится на среднее образование 52,4% и среднее специальное образование 25,1%, удельный вес персонала с высшим образованием составил 9,1%.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции и решения задач социально-экономического развития организации руководством Могилевского райпо осуществляется постоянная работа по подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации персонала. В таблице 2.8 представим численность персонала, повысивших свою квалификацию и прошедших обучение в Могилевской райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 2.8 — Численность персонала, повысивших свою квалификацию и прошедших обучение в Могилевской райпо за 2012-2014 гг.

показатели2012 г.2014 г.2014 г. к 2012 г.Отклонение (+/ -) по удельному весу 2014 г. от 2012 г., %количество, чел.Удельный вес, %Количество, чел.Удельный вес, %Темп роста, %Отклонение (+/ -) по численностиВсего обучено6100,07100,0116,71,0-в том числе: Повысили квалификацию233,3342,9150,01,09,6Подготовлено (обучено впервые)466,6457,1100,0—9,5обучено другим (смежным) профессиям583,3571,4100,0—11,9Обучено в связи с высвобождением350,0342,9100,0—7,1

По данным таблицы 2.8 можно отметить что численность обученных работников за анализируемый период увеличивалось на 16,7%, в том числе повысивших свою квалификацию на 50%.

Повысило квалификацию в Могилевском райпо в 2014 г. 3 чел., впервые обучено 4 чел., в том числе смежным профессиям 5 чел. и обучено в связи с высвобождением 3 чел.

По результатам оценки обучения персонала можно отметить, что несмотря на увеличение численности обученного персонала, эффективность не значительна, так в общей структуре численности обучено лишь 2,5% от общей численности персонала.

важнейшим инструментом управления деятельностью Могилевского райпо являются организационно-распорядительные (административные) методы воздействия. С их помощью осуществляются регулирующие функции государства, координируются экономические интересы участников различных уровней воспроизводственного процесса.

Таблица 2.9 — анализ организационно-распорядительных методов применяемых в Могилевском райпо за 2012-2014 гг.

ПоказательГодТемп роста, %2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.Приказ134126154122,2114,9Постановление11511411298,297,4Распоряжение132123138112,2104,5Указание15616716598,8105,8

таким образом, исходя из данных таблицы 2.9, можно сделать вывод о том, что в Могилевском райпо применяются распорядительные методы управления персоналом, и в 2014 году эти методы использовались наиболее активно.

Любое управленческое решение не может реализоваться само. По себе, необходимы соответствующие организационные мероприятия.

Функция в организации в Могилевском райпо основаны на исполнении обязательных предписаний и рекомендаций. Они позволяют оперативно влиять на ход событий в процессе управления, являются средствами волевого и конкретного воздействия (определяют цели, задачи, порядок и сроки выполнения задач, ресурсы и условия), установления и поддержания дисциплины и порядка в рабочем процессе. Для административных методов управления также характерны: прямое и быстрое воздействие на управляемый объект; однозначное, как правило, решение в конкретной производственной ситуации; обязательность выполнения решения; защита прав подчиненных, осуществляемая вышестоящим органом, а в случаях необходимости — судом или арбитражем.

Нормирование в Могилевском райпо — гибкая форма управления, поскольку нормы могут и должны учитывать конкретные условия и в зависимости от обстоятельств служить мерой желаемого или обязательного состояния объекта. Этим определяется специфика контроля. Проверяется не только сам факт выполнения норм, но и отклонение от норматива, соответствие фактических условий нормативным.

Характер и сила воздействия нормирования в Могилевском райпо определяются его содержанием и формой. Нормативы, служащие измерителем количества и качества труда, как правило, доводятся в форме заданий. Работник знает, что его труд будет объективно оценен, так как имеется общая для находящихся в одинаковых условиях основа для сравнения, соблюдается мера труда и потребления. Это побуждает его трудиться лучше.

способ организации, при котором преобладает воздействие путем нормирования, имеет достоинства и недостатки.

К достоинствам относятся:

гибкость управления,
стимулирование самоуправления и творчества,
сочетание с экономическими методами,
расширение самостоятельности коллектива и неформальной сферы его отношений как внутренних, так и внешних.

Недостатки нормирования: некоторое снижение четкости и определенности в постановке задач, оперативности их выполнения (по сравнению с регламентированием). Эффективность этого способа воздействия зависит от научной обоснованности нормативов, полноты учета нормообразующих факторов.

Оптимальное соотношение гибкости и стабильности в управлении Могилевском райпо обеспечивается за счет правильных пропорций между нормированием и регламентированием.

Одним из административных методов управления персоналом являются меры дисциплинарного взыскания.

Таблица 2.10 — Оценка дисциплинарных взысканий на Могилевском райпо за 2012-2014 гг.

Наименование дисциплинарного взысканияГодТемп роста, %2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.Замечание145132156118,2107,6Выговор78958791,6111,5Увольнение1256120,50,0

Исходя из данных таблицы 2.8, можно сделать вывод о том, что в организации применяются дисциплинарные методы взыскания.

Так число замечаний увеличилось в 2014 г. по отношению к 2013 г. на 18,1% или на 24 случая, по отношению к 2012 г. число замечаний увеличилось на 11 случаев.

Число выговоров в 2014 г. по отношению к 2016 г. сократилось на 8 случаев, по отношению к 2012 г. на увеличилось на 9 случаев.

По результатам дисциплинарных взысканий было уволено в 2014 г. 15 чел., что на 10 чел. больше, по отношению к 2013 г. и на 3 чел., больше по отношению к 2012 г. В таблице 2.11 представим оценку моральных поощрений и наказаний работников, применяемых в Могилевском райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 2.11 — Оценка моральных поощрений работников, применяемых в Могилевском райпо за 2012-2014 гг.

Наименование поощренийГодыОтклонение (+/-)Темп роста ,%2011201220132014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.2014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.Поощрения (премии и благодарности)1351391489,013,0106,5109,6Приказом председателя правления1521232,08,0153,3153,3К празднику (8 марта, 23 февраля, Дню строителя)1331841928,059,0104,3144,3За рационализаторские предложения683-5-3,050,050,0Итого поощрений28935236614,077,0103,9126,6

В том числе число поощрений приказом председателя правления составило 23 поощрения, что на 2 поощрения больше по отношению к 2013 г. и на 8 поощрений больше по отношению к 2014 г.

Инструктирование в Могилевском райпо — это разработка и доведение до исполнителя свода правил его поведения или перечня наставлений методического характера. По безусловное выполнение (инструкции по технике безопасности), и методическое, позволяющее исполнителю самому разрабатывать решения или производить действия, но по определенной методике. По времени действия инструкции делятся на долгосрочные и кратковременные. Лишь первые из них используются при построении организационного механизма.

достоинства этого способа управления заключаются в следующем: инструкции вносят ясность во взаимоотношения работников, исключают необходимость многократно разъяснять, кому, что, где и когда делать. Они доводятся до исполнителя на длительный срок, повышают чувство ответственности и позволяют работать более организованно и ритмично, экономя управленческий труд. Инструкции в Могилевском райпо способствуют внедрению достижений научно-технического прогресса, повышают качество и эффективность работы.

Недостатки инструктирования Могилевском райпо в могут проявляться при нетворческом использовании инструкций и рекомендаций. Конкретные условия всегда более разнообразны, чем их отражение в инструкциях, поэтому необходимо учитывать специфические условия и возможности производства.

Рассмотренные способы организационного воздействия взаимозаменяемы. Выбор определяется условиями производства и характеризует стиль руководства. Гибкий руководитель использует разнообразные средства с учетом форм организации труда и экономических отношений, характера и состояния человека и т. д.

Оперативно-распорядительное в Могилевском райпо воздействие состоит в регулировании и устранении проблем, возникающих в ходе производства, то есть выражает динамику процесса управления. Оно дополняет, конкретизирует и доводит до исполнения организационное воздействие.

В Могилевском райпо процесс труда осуществляется на значительной территории, подвергается воздействию природных факторов, рыночной конкуренции, рисков, затрудняющих управление и выводящих систему из равновесия. поэтому для достижения непрерывности и ритмичности производственных процессов, согласованного и четкого действия больших групп работников даже в условиях хорошо налаженного организационного механизма приходится прибегать к указаниям, распоряжениям, отдавать приказы, принимать постановления, направленные на устранение возникающих диспропорций, выход из сложных ситуаций технического, технологического и экономического характера. Все эти мероприятия называются оперативно-распорядительными и обеспечивают выполнение планов и графиков работы, а также контроль за их выполнением.

Опыт руководителей Могилевском райпо позволил выделить общие правила и требования к распоряжениям и указаниям.

Распоряжения и указания в Могилевском райпо должны быть:

— исчерпывающими и краткими, содержать всю необходимую для исполнителя информацию;

конкретными, четко ограничивающими круг обязанностей исполнителя; точными и ясными, исключающими возможность различных толкований;

адресными, то есть поручаться конкретному исполнителю, исключать обезличку;

несиюминутными, содержать задание исполнителю на продолжительный отрезок времени: подчиненный должен иметь возможность продумать наиболее рациональные методы и приемы его выполнения;

не категоричными, чтобы не унижать человеческое достоинство подчиненного.

руководству Могилевском райпо необходимо проверять, как отданные распоряжения понял и усвоил исполнитель. Нужны последующий контроль и проверка исполнения.

Распорядительное воздействие в Могилевском райпо осуществляется в форме приказов, распоряжений, постановлений общего собрания и собрания уполномоченных, постановлений, в процессе проведения планерок и со вещаний.

Приказы издаются в Могилевском райпо только руководителями линейных служб в порядке исполнения постановлений и распоряжений вышестоящих органов.

Приказ является письменным или устным требованием руководителя Могилевского райпо к подчиненным выполнить определенное задание с указанием сроков выполнения, используемых средств и других условий. Выполнение приказа в Могилевском райпо обязательно для всех работников, к которым он относится.

Распоряжения в Могилевском райпо может отдавать каждое должностное лицо по вопросам, которые входят в его компетенцию. например, главный инженер издает распоряжения, касающиеся технологии производства, главный экономист — планово-экономической деятель и т. д.

Распоряжение отличается от приказа тем, что его можно обжаловать у руководителя предприятия.

Постановления в Могилевском райпо — распорядительный документ коллегиальных органов, например общего собрания коллектива.

Планерки в Могилевском райпо — важнейшая форма оперативного распорядительства.

Непосредственное общение руководителей Могилевском райпо со специалистами, бригадирами, заведующими отделами и другими руководителями подразделений позволяет получить детальную информацию о положении дел и наметить план-наряд на предстоящий период.

Производственные совещания в Могилевском райпо — одна из форм оперативного распорядительства. Хорошо организованные собрания, совещания и заседания — эффективные рычаги управления, поскольку позволяют одновременно информировать подчиненных об итогах работы, распределять задания, согласовывать сроки выполнения работ, обсуждать различные варианты решений, поощрять передовиков и т. д. Совещания в Могилевском райпо следует созывать лишь в тех случаях, когда действительно необходимо. Коллективно решить ряд вопросов. Следует помнить, что объем информации, которую получает руководитель на совещании, не всегда оправдывает отрыв от работы большого числа специалистов. Важной формой распорядительного воздействия являются также устные указания, которые отдают своим подчиненным руководители всех уровней управления. Они относятся непосредственно. К подчиненному и предписывают, кто, где, когда и как должен действовать.

Расширение сферы действия административных методов в управлении Могилевском райпо требует частичного перехода от жестких методов воздействия (приказов и распоряжений) к более гибким (производственный инструктаж, рекомендации). Это увеличивает самостоятельность подразделений и способствует развитию творчества и инициативы работников.

таким образом, формы распорядительного воздействия в Могилевском райпо применяются в управлении для решения задач различной сложности. Например, число устных указаний наибольшее на низших ступенях и наименьшее на средних и высших. Объем распорядительных воздействий в Могилевском райпо зависит также и от качества подготовки кадров управления, их умения, опыта, авторитета, инициативы и других факторов. Вместе с тем формы распорядительного воздействия в Могилевском райпо взаимосвязаны, а также сочетаются с другими формами административного воздействия в системе организационно-распорядительных методов управления.

Распорядительное воздействие больше, чем организационное, нуждается в контроле исполнения.

Предпосылками для успешного выполнения приказов, постановлений и распоряжений в Могилевском райпо являются их обоснованность, своевременность принятия и доведения до исполнителей, определение ответственных за исполнение.

Когда издается административный акт, должно быть ясно, кто несет за него ответственность, если решение не принимается и воздействие затягивается. Как бы ни было хорошо обосновано и сформулировано распоряжение, за ним должна следовать организация его выполнения. Контроль и проверка исполнения принятых приказов, постановлений и т. д. являются важнейшей частью организаторской работы.

К административному контролю в Могилевском райпо предъявляются определенные требования:

— выявляет количество и качество основной работы, степень использования резервов;

осуществляется только в отношении того, за что проверяемый несет персональную ответственность;

проводится ответственным и компетентным работником,

он должен быть объективным, исключает формальный подход охватывать все звенья цепи;

завершаться анализом результатов с выявлением недостатков их причин, резервов.

Таким образом, организационные методы управления в Могилевском райпо имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы управления в Могилевском райпо методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

— определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе деятельности между подразделениями, отдельными работниками;

подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

— методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей.

Для оценки эффективности организационной функции в Могилевском райпо была составлена По результатам опроса работников Могилевского райпо можно сделать следующие выводы:

По мнению большинства опрашиваемых в организации установлена жесткая регламентация работы, так посчитало 70% опрошенных.

руководство в основном избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность, так посчитало 68% или 17 чел.

Относительно стандартов качества и производительности, 45% опрошенных отметили что стандарты низкие, оставшиеся 55% или 14 чел. ответили что стандарты высокие.

Систему стимулирования в Могилевском райпо опрошенные в большинстве оценили на низком уровне 75% и 25% опрошенных отметили на среднем уровне.

порядок и качество управления в организации, по мнению опрошенных, отметили на среднем уровне, так посчитало 39% опрошенных, 23% отметили на высоком уровне и 38% отметили на низком уровне.

рисунок 2.4 — Уровень качества управления в Могилевском райпо

мнение опрошенных относительно атмосферы и дружественных отношений внутри коллектива положительно отметило 43%, на среднем уровне отметило 39% опрошенных и 18% отметили что атмосфера не дружественная и нормой является отсутствие теплоты и поддержки.

При оценке степени оценки доверия к руководству, 46% опрошенных ответили, что доверяют руководителям и 34% относятся нейтрально и 20% отметили, что не доверяют вовсе.

Рисунок 2.5 — Степень доверия опрошенных к руководству Могилевского райпо

На вопрос: «Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?» 64% опрошенных ответили, что мешающие эффективной работе организации и 36% опрошенных ответили, что способствуют эффективной работе организации.

Чаще всего руководство Могилевского райпо закрепляет (пжелательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации) в устной форме 43%, в письменной форме 45% и по мере возможности 12% .

На вопрос к опрашиваемым эффективна ли существующая организационная структура могилевского райпо большинство опрошенных 81% ответили положительно и 19% ответили, что существующая организационная структура не эффективна и требует совершенствования.

Рисунок 2.6 — Эффективность организационной структуры в Могилевском райпо, по мнению опрошенных

На вопрос: Довольны ли опрашиваемые качеством принимаемых управленческих решений большинство ответило отрицательно 73% и положительно ответило отрицательно 27%.

Рисунок 2.7 — Отношение опрашиваемых к качеству принятия управленческих решений в Могилевском райпо

самостоятельно принимать управленческие решения имеет лишь 15% в общей численности опрашиваемых, крайне редко принимают самостоятельно решении 28% опрашиваемых, иногда 17% и 57% никогда самостоятельно не принимают серьезных решений.

Рисунок 2.8 — Самостоятельность в принятии управленческих решений в Могилевском райпо

информацию о достигнутых результатах получает 64% опрошенных и 36% ее не получают.

таким образом, по результатам оценки применяемой организационной функции в Могилевском райпо можно отметить, что деятельность организации вполне эффективна.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Оценка эффективности организационной функции в Могилевском райпо

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Таблица 3.1 — Динамика производительности труда Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

ПоказательГодТемп роста, %2012201320142014 г. к 2013 г.2014 г. к 2012 г.1. Розничный товарооборотв фактических ценах, млн р.153492182859199204108,9129,82. Среднесписочная численность работников, чел.62754749590,578,93. Производительность труда (среднегодовая выработка на одного работающего), млн р.233,3297,3364,2122,5156,84. Стоимость основных средств, млн р.399594912353578109,1134,1Фондоотдача, млн р.3,843,723,72100,096,9Фондовооруженность, млн р.63,789,8108,2120,4169,8

За анализируемый период производительность труда изменялась, так в 2014 г. по отношению к 2013 г. производительность увеличилась на 22,5%, в 2014 г. по отношению к 2013 г. производительность возросла на 56,8% и составила 364,2 млн.р.

Показатель фондовооруженности в 2014 г. по отношению к 2013 г. увеличился на 20,4%, по отношению к 2012 г. на 69,8%. повышение фондовооруженности в динамике свидетельствует о техническом прогрессе и способствует росту производительности труда. В свою очередь фондоотдача повышается с ростом производственного потенциала организации и при условии опережающих темпов роста фондовооруженности.

Показатель фондоотдачи в 2014 г. по отношению к 2013 г. не изменялся и составил 3,72 п.п., по отношению к 2012 г. сократился на 0,12 п.п. или на 3,1%.

В таблице 3.2 рассмотрим показатели эффективности и интенсивности использования трудовых ресурсов Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

Таблица 3.2 — показатели эффективности и интенсивности использования трудовых ресурсов Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

ПоказательГодОтклонение (+ / -)Темп роста, %2012201320142014г. к 2013 г.2014г. к 2012 г.2014г. к 2013г.2014г к 2012г123456781. Среднесписочная численность персонала, чел.627547495-52,0-13290,578,92. Фонд заработной платы, млн р.20110,024875,223619,6-1255,63509,694,9117,43. Среднемесячная заработная плата, тыс. р.2582,93642,13686,744,61103,8101,2142,74.Производительность труда, тыс р./чел.233,3297,3364,2122,5156,8122,5156,15. Прибыль до налогообложения, млн р.2779444305-2335-13968,610,96. Индекс заработной платы-1,240,95—0,29—7. Индекс производительности труда-1,271,23—0,04—8. Коэффициент опережения-0,970,77—0,2—9. Выручка от реализации на 1 работника,235,4318,4392,173,7156,7123,1166,510. Прибыль от реализации на 1 работника,3,592,500,59-1,91-3,023,616,411. Совокупная Прибыль на 1 работника, млн. руб.16,312,970,15-12,82-16,155,10,912. Совокупная Прибыль на 1 рубль заработной платы, руб.0,500,290,003-0,26-0,4971,030,006

По результатам оценки эффективности и интенсивности использования трудовых ресурсов в Могилевском райпо можно отметить, что производительность труда имела тенденцию к увеличению, что в первую очередь связано с увеличением объемов товарной продукции.

Коэффициент опережения свидетельствует, что за анализируемый период темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы, что говорит о рациональном использовании средств на оплату труда.

Выручка от реализации на 1 работника в 2014 г. по отношению к 2013 г, увеличилась на 23,1%, по отношению к 2012 г. на 66,5%.

негативным фактором в деятельности организации можно отметить снижение прибыли от реализации на 1 работника, совокупной прибыли на 1 работника и совокупной прибыли на 1 руб. заработной платы, что свидетельствует о нерациональном использовании средств и снижению эффективности деятельности Могилевского райпо за 2012-2014 гг.

совершенствование функции организации является одним из факторов, способствующих повышению эффективности управления в организации. А анализ и самоанализ состояния и реализации этой функции, основанный на объективных показателях ее эффективности, поможет вскрыть возможные резервы и пути совершенствования функции организации и повышения качества управления и работы в Могилевском райпо в целом.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Рассмотрим также следующие показатели эффективности организационной структуры управления.

Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления:

млн р.

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг:

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала:

где Чппп — численность промышленно-производственного персонала

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:

где Сау — сумма затрат на управление;

Сс — затраты на Производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:

где Фзпау — фонд заработной платы работников аппарата управления.

3.2 основные направления повышения эффективности организационной функции в Могилевском райпо

проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура в Могилевском райпо должна быть направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

В целом, Могилевское райпо обеспечено необходимой рабочей силой в активном возрасте, с большим опытом работы, соответствующим уровнем образования и квалификацией для выполнения поставленных задач.

одной из основных задач администрации Могилевского райпо является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений. На основании анализа руководители подразделений подают в отдел кадров заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

В настоящее время постоянно происходят изменения в сфере управленческих структур. Научно-технический прогресс и конкуренция являются главными рычагами перемен, происходящих в организационных структурах различных организаций.

Основные направления совершенствования структуры аппарата управления в организациях потребительской кооперации следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии потребительской кооперации, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При совершенствовании организационной структуры управления в Могилевского райпо следует руководствоваться следующими основными принципами:

полнота охвата всех функций аппарата управления;

отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления;

соблюдение рациональных норм управляемости;

минимизация расходов на управление;

выделение самостоятельных подразделений, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Также в системе управления следует применять принцип единоначалия, то есть необходимо устранить право руководителей высшего уровня чрезмерно командовать своими подчинёнными.

Структуру аппарата управления Могилевского райпо можно упростить путем превращения линейно-функциональной структуры в более плоскую за счёт сокращения числа уровней управления. Этого модно достичь путём делегирования полномочий на более низкие уровни управления.

С целью более успешного принятия согласованных решений необходимо изменить взаимосвязи между отделами, усовершенствовать характер взаимодействия всех отделов и специалистов. Этого можно достичь путём оптимизации информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления.

Для осуществления более эффективной деятельности и выживания в конкурентной борьбе Могилевскому райпо следует создать отдел маркетинга или ввести должности специалиста по рекламе или маркетолога, которые должны изучать спрос потребителей и информировать их о видах и качестве реализуемой продукции и услугах, которые оказывает Могилевское райпо.

Следует также огромное влияние уделить функциям органов управления Могилевского райпо и должностным обязанностям руководителей и специалистов. Так, правлению общества следует обеспечивать соблюдение принципов кооперативной демократии, уставных прав пайщиков, принимать решения о поощрении работников, активно работающих в кооперативных органах самоуправления, проводить более чёткую работу по подбору, расстановке кадров, их подготовке и повышению квалификации, рассматривать критические замечания, предложения, заявления и жалобы работников общества, а также обслуживаемого населения и принимать по ним необходимые меры реагирования, обеспечивать эффективность использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов с наибольшей эффективностью.

Совершенствование распределения и последующего более добросовестного выполнения функций аппарата управления Могилевского райпо предполагает пересмотр должностных инструкций руководителей и специалистов, положений об отделах, внесение в них соответствующих изменений и дополнений.

В должностных инструкциях следует уточнить ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей работников аппарата управления Могилевского райпо. А также необходимо установить контроль за правильностью и своевременностью выполнения функций и должностных обязанностей всех категорий работников аппарата управления, в том числе и председателя правления и его заместителей.

В целом же оптимизация организационной структуры управления Могилевского райпо должна быть направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

Наиболее полное выполнение функций управления возможно лишь при использовании различных форм организации груда работников аппарата управления Могилевского райпо, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления Могилевского райпо.

таким образом, среди основных направлений совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций Могилевского райпо можно выделить следующие:

изменение организационной структуры райпо с учётом основных принципов, заключающихся в полноте охвата всех функций аппарата управления, отсутствии дублирования задач на всех уровнях управления, соблюдении налаживание тесных взаимосвязей между всеми отделами,

создание отдела маркетинга и рекламы,

уточнение функций органов управления Могилевского райпо и должностным обязанностям руководителей и специалистов,

установление контроля за правильностью и своевременностью выполнения функций,

улучшение информационной среды в системе управления райпо.

В целом совершенствование структуры аппарата управления Могилевского райпо и распределения функций должно способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда работников аппарата управления при выполнении возложенных на них функций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

розничная торговля;

общественное питание;

производство потребительских товаров;

заготовки сельскохозяйственной продукции и сырья;

оказание платных услуг населению;

внешнеторговая деятельность.

Удельный вес населения обслуживаемого потребительской кооперацией составил в 2014 г. 39,4%, что на 1,4% меньше по сравнению с 2013 г. и на 5,8% меньше по сравнению с 2012 г. Удельный вес товарооборота в товарообороте района в 2014 г. составил 28,7%, что на 1,6% меньше по сравнению с 2013 г. и на 2,8% меньше по сравнению с 2012 г.

Основная доля товарооборота приходится на розничный товарооборот, около 89%. На долю товарооборота общественного питания пришлось около 5,4%, такая же доля пришлась на заготовительный товарооборот.

Управление Деятельностью Могилевского райпо осуществляется на основе кооперативной демократии и участия в нем пайщиков. Высшим органом управления райпо является собрание уполномоченных. Исполнительным органом является Правление райпо. Имущество предприятия находится в частной собственности Могилевского райпо.

Управление районным потребительским обществом осуществляет председатель правления.

Специалисты организации имеют большой производственный опыт и высокую квалификацию, что позволяет решать стоящие перед организацией задачи. специалисты и технический персонал имеют опыт в реализации проектов технического переоснащения производства, разработки рецептуры и технических условий на выпускаемую продукцию.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции и решения задач социально-экономического развития организации руководством Могилевского райпо осуществляется постоянная работа по подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации персонала. По результатам оценки обучения персонала можно отметить, что несмотря на увеличение численности обученного персонала, эффективность не значительна, так в общей структуре численности обучено лишь 2,5% от общей численности персонала.

В Могилевском райпо применяются распорядительные методы управления персоналом, и в 2014 году эти методы использовались наиболее активно. В организации применяются дисциплинарные методы взыскания.

По результатам дисциплинарных взысканий было уволено в 2014 г. 15 чел., что на 10 чел. больше, по отношению к 2013 г. и на 3 чел., больше по отношению к 2012 г.

Для оценки эффективности организационной функции в Могилевском райпо была составлена Среди основных направлений совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций Могилевского райпо можно выделить следующие:

создание отдела маркетинга и рекламы,

установление контроля за правильностью и своевременностью выполнения функций,

улучшение информационной среды в системе управления райпо.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: ЛКИ, 2007. — 120 с.

2.—Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. 3-е изд., стереотип. Минск: Книж¬ный дом; Экоперспектива, 2005. 352 с. <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

. Необходимость следовать установленным правилам

жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение

. Ответственность

руководство избегает делегировать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой упор своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной полномочия и ответственность ответственности подчиненных

. стандарты

Низкие стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты или производительности

. Система стимулирования

Упор на наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 основной акцент на поощрения административного воздействия и признание заслуг

. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы сроков, неритмичность в работе

. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации является 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки дружественные отношения и поддержка

. Степень доверия руководству

Недоверие руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют опытным со стороны рядовых членов и знающим руководителям организации, сопротивление принимаемым решениям

. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?

а) способствующие эффективной работе организации

б) Мешающие эффективной работе организации

. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

а) в устной форме

б) уведомляет письменно

в) по мере возможности

10 По вашему мнению организационная структура Вашей организации эффективна?

а) да

б) нет

11Довольны ли вы качеством принимаемых управленческих решений со стороны руководства?

а) да

б) нет

Есть ли у вас возможность принимать самостоятельно решения при организации и выполнения работы (задания)?

а) да всегда

б) иногда

в) крайне редко

г) никогда

Получаете ли Вы информацию о достигнутых результатах?

а) да всегда

б) иногда

в) крайне редко

г) никогда