Менеджмент

Учебная работа. Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал 'Государственная служба')

Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал ‘Государственная служба’)

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ государственной СЛУЖБЫ

Факультет подготовки и переподготовки

Кафедра теории и практики государственного управления

Специальность «Государственное и местное управление»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «государственная кадровая политика и государственная служба».

на тему «Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал «Государственная служба»)».

Выполнил: В.В.Сульжицкий

Минск 2016

Содержание

Введение

.Обзор статей научно-политического журнала «Государственная служба» о формировании эффективного кадрового резерва государственной службы

.1Статья Андрея Сорока в журнале «Государственная служба» № 5. 2010. Федеральный резерв управленческих кадров — основа совершенствования потенциала власти

.2Статья Владимира Жильцова в журнале «Государственная служба» № 1. 2011. государственная служба: социальная эффективность кадровых резервов

.3Статья Артёма Кудеева, Анастасии Преображенской, Сергея Гуляева в журнале «Государственная служба» № 2. 2014. Открытый отбор в органы власти

.4Статья № 1. 2015. в журнале «Государственная служба» Экспертная дискуссия «Кадровый вектор развития государственного управления в современной России»

.5Статья Ивана Марченко и ирины Марченко в журнале «Государственная служба» № 3. 2015. Необходимость модернизации работы с резервом

.Работа с кадровым резервом в г. Минске

Заключение

список использованных источников

Введение

Политика социального государства направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека. Роль государственных органов, законодательной, исполнительной и судебной ветвей власти, системы государственной службы в целом заключается в том, чтобы конституционные положения носили не декларативный характер, а реализовывались на всех уровнях управления.

очевидно, что необходима стройная система комплектования государственных органов сотрудниками, являющимися профессионалами в своей сфере деятель, нацеленными на служение обществу, государству, не ставящими во главу угла узкогрупповые, корпоративные или личные интересы.

Важнейшим механизмом пополнения кадрового корпуса государственной службы, фактором ее обновления и повышения эффективности является формирование и использование кадровых резервов.

Выполним анализ формирования эффективного кадрового резерва государственной службы на примере российской Федерации по опубликованным статьям научно-политического журнала «Государственная служба». А так же рассмотрим работу с кадровым резервом в городе Минске.

.1 Статья Андрея Сорока в журнале «Государственная служба» № 5. 2010. Федеральный резерв управленческих кадров — основа совершенствования потенциала власти

Очевидно, что успех любого, даже самого, казалось бы, безнадежного, дела зависит в первую очередь от тех, кому поручена его реализация. именно поэтому разработка эффективных механизмов, с помощью которых можно сформировать высокопрофессиональный кадровый резерв в системе государственного управления, приобрела в последнее время столь важное значение.

Для совершенствования государственного и муниципального управления, формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров Указом Президента российской Федерации 25 августа 2008 г. была создана Комиссия при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров во главе с руководителем Администрации Президента РФ С.Е. Нарышкиным.

Первое заседание Комиссии состоялось 15 октября 2008 г. в Кремле. Ее главным итогом стало определение основных путей реализации поручений главы государства — многоплановой задачи, включающей в себя отбор высокопрофессиональных, имеющих активную гражданскую позицию граждан, способных возглавить ответственные направления модернизации российской экономики, а также различные мероприятия по подготовке и переподготовке сотрудников. Очевидно, что формирование такого резерва обусловлено необходимостью создания механизма пополнения руководящих кадров на государственной гражданской службе как из представителей бизнеса, так и непосредственно из представителей государственной гражданской службы. Следует отметить, что аналогичная задача в свое время была столь же актуальна у наших зарубежных коллег. Конечно, способы ее решения были различны, но главное, в чем они были едины, — подход к системной кадровой работе по выявлению и назначению наиболее подготовленных сотрудников, к созданию стабильной системы пополнения кадрового резерва.

Именно в этом, как представляется, и заключается задача Программы, основными целями которой были определены:

обеспечение государственной службы Российской Федерации высококвалифицированными и результативными кадрами из различных сфер деятельности (органов государственной власти, бизнеса, науки, образования);

обеспечение эффективного карьерного движения и профессионального развития управленческих кадров в системе государственной гражданской службы Российской Федерации всех уровней;

взаимообмен управленческими кадрами между федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Федерации.

Детальная проработка предложений о реализации программы, высказанных на первом заседании Комиссии при Президенте РФ по формированию и подготовке резерва управленческих кадров, обозначила необходимость создания в Интернете информационного ресурса — сайта «Федеральный портал управленческих кадров». Задача по разработке концепции этого уникального информационного проекта и его реализации была поставлена перед Аппаратом Правительства РФ, Минздрав соцразвития россии, Минкомсвязи России в соответствии с распоряжением Правительства российской Федерации No 62-р от 27 января 2009 г., поручений Правительства РФ.

Пилотная версия сайта «Федеральный портал управленческих кадров» (www.rezerv.gov.ru) начала работать в Интернете 1 апреля 2009 г. и поддерживает в настоящее время ряд общедоступных сервисов: «О государственной службе российской Федерации», «Об образовании», «новости», а также обеспечивает всем гражданам россии, заинтересованным в поступлении на государственную службу российской Федерации, возможность размещать информацию о себе в виде резюме, которая доступна кадровым службам государственных органов. В настоящее время около 22 тысяч россиян заполнили резюме. Всего за год с небольшим сайт посетило более 700 тысяч человек.

Один из важнейших вопросов, который требовал решения, — создание регулярно обновляемой централизованной базы вакантных должностей федеральной государственной службы. Такая работа завершилась к 7 октября 2009 г. — был подключен сервис «Вакансии», разработанный в соответствии с поручением Правительства РФ всем федеральным органам исполнительной власти представлять сведения о вакантных должностях федеральной государственной гражданской службы для оперативной публикации на сайте.

По состоянию на 28 июня 2010 г. на сайте было размещено 502 вакансии. Всего за период работы этого сервиса опубликовано свыше 3000 предложений по вакантным должностям в центральных аппаратах и территориальных органах министерств и ведомств.

В результате гражданину обеспечена возможность самостоятельно осуществлять поиск вакансий, а сотрудникам кадровых служб органов государственной власти с помощью сервиса «Личный кабинет кадровика» — заниматься поиском кандидатов для участия в конкурсе на замещение вакантных должностей по задаваемым критериям, которые были отражены в заполненных гражданами резюме.

следующим этапом в рамках реализации Программы формирования и подготовки резерва управленческих кадров стало создание базы данных успешно зарекомендовавших себя представителей федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов российской Федерации, государственных корпораций, крупнейших компаний с государственным участием, ведущих образовательных учреждений. Кандидаты выдвигались в соответствии с поручением Председателя Правительства РФ путем представления целевой рекомендации от руководителя организации или органа государственной власти исходя из трех категорий целевых должностей:

категория 1 — «высший уровень» — кандидаты в возрасте до 50 лет на должности уровня заместителя министра федерального министерства, заместителя руководителя субъекта Российской Федерации, заместителя руководителя госкорпорации и т. д.;

категория 2 — «базовый уровень» — кандидаты в возрасте до 45 лет на должности уровнем ниже, но относящиеся к высшему звену управления;

категория 3 — «перспективный уровень» — кандидаты в возрасте до 35 лет успешно зарекомендовавшие себя, обладающие потенциалом для развития и мотивацией к работе на государственной службе.

таким образом, по состоянию на июнь 2010 г. в базу данных Федерального резерва управленческих кадров были рекомендованы 2576 кандидатов, из них: 1415 — органами исполнительной власти субъектов российской Федерации, 442 — федеральными органами исполнительной власти, 385 — организациями из различных отраслей экономики, 249 — образовательными учреждениями (вузами), 85 — госкорпорациями.

Проводимые Правительством российской Федерации мероприятия по созданию базы данных, обеспечивающей органам государственной власти (потенциальным работодателям) возможность получать информацию о рекомендованных на выдвижение и самостоятельно изъявивших желание граждан поступить на государственную гражданскую службу являются одним из важнейших этапов работы по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом органов государственной власти.

кадровый резерв государственный служба

1.2 Статья Владимира Жильцова в журнале «Государственная служба» № 1. 2011. государственная служба: социальная эффективность кадровых резервов

К сожалению, этот механизм изучен недостаточно полно и применяется на практике все еще редко.

Между тем данная технология дает возможность более глубоко изучить деловые и человеческие качества кандидатов, повысить мотивацию госслужащих к карьерному росту и совершенствованию своей профессиональной подготовки, позволяет своевременно комплектовать основные руководящие должности компетентными специалистами. Цель института кадровых резервов в государственной службе — подготовка современного управленческого потенциала россии, обладающего профессиональными компетенциями и нравственными качествами, интеллектуальным ресурсом, адекватным вызовам XXI столетия. Кадровый резерв должен обеспечить позитивную селекцию — своего рода «социальный лифт» для продвижения в верхние эшелоны власти высокопрофессиональных сотрудников.

Эффективность использования кадровых резервов определяется уже на этапе формирования, при включении в их состав «резервистов». На наш взгляд, сюда должны входить государственные служащие, планирующиеся на замещение должностей категории «руководители», — от начальников и заместителей начальников отделов государственных органов и выше. В настоящее время большинство этих должностей в отделах центральных аппаратов федеральных государственных органов исполнительной власти относятся к категории «специалисты», а начальники и заместители начальников отделов территориальных органов — к категории «руководители». Целесообразнее начальников и заместителей начальников отделов центральных аппаратов отнести к категории «руководители», в связи с тем, что если прямой подчиненности им начальников и заместителей начальников отделов территориальных органов нет, то, несомненно, существует функциональная подчиненность.

Определенным барьером, исключающим возможность попадания в кадровый резерв случайных людей, является применение конкурсных технологий. Это наиболее реальный способ рационального использования кадрового потенциала, предотвращения непрофессионализма и коррупции. однако на практике этот механизм работает далеко не всегда. Нормативно установлен достаточно широкий круг должностей, для назначения на которые не требуется проведение конкурсов. А после внесения изменений в Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» перечень должностей, связанный с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по которым может не проводиться конкурс, еще более расширился. (В некоторых организациях сюда отнесены вообще все должности государственной гражданской службы.). При формировании кадровых резервов очень важно заблаговременно определить потенциальное использование «резервистов». Пребывание в кадровом резерве — это подготовка к какой-либо конкретной деятельности. Показатели эффективности кадровых резервов подразделяются на два вида: показатели первого уровня абстракции, отображающие доступные прямому наблюдению и измерению параметры, и показатели второго уровня абстракции, которые, собственно, и характеризуют повышение социальной эффективности государственного управления за счет укрепления кадрового потенциала государственной службы.

Показатель эффективности использования кадровых резервов (Wрез) определяется по формуле:

Wрез = Wназн/ Wобщ *100% = 36/37*100% 97%

С точки зрения рационального расходования средств показателем эффективности может служить доля «резервистов», назначенных на должности за определенный срок. например, из списка лиц, включенных на 1 декабря 2008 г. в первую сотню резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ, до апреля 2010 г. новое назначение получил 41 человек. Таким образом, эффективность использования кадрового резерва за неполных полтора года составила 41%.

К показателям первого уровня абстракции относятся также показатели, касающиеся механизма отбора резервистов, в частности доля тех, кто отобран по принципу родственных, дружеских связей, землячества, личной преданности лицу, принимающему решение на включение в кадровые резервы. подобная практика назначения на ключевые должности в органах государственной власти достаточно распространена. Так считают 64,5% опрошенных.

показатели второго уровня абстракции определяются степенью готовности резервистов решать более сложные задачи, их профессионализмом. При этом следует учитывать, что, во-первых, выявлять конкретные количественные показатели деятельности достаточно сложно, а во-вторых, эффективность становится очевидной лишь через назначения на должность.

1.3 Статья Артёма Кудеева, Анастасии Преображенской, Сергея Гуляева в журнале «Государственная служба» № 2. 2014. Открытый отбор в органы власти

Статья посвящена методике и инструментам открытого отбора профессиональных государственных управленцев федерального и регионального уровня, внедрению компетентностной модели оценки кандидатов на должность в контексте эффективного управления карьерно-профессиональными траекториями государственных служащих. Предлагаемая методика открытого отбора кадров разработана коллективом экспертов автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов».

В настоящий момент в России наблюдается дефицит квалифицированных молодых специалистов в органах государственной власти всех уровней.

Его причина в неэффективности и непрозрачности сложившейся системы управления кадровым потенциалом.

При приеме на работу в органы государственной власти основным критерием отбора сотрудников является опыт работы в этой сфере. часто у молодых специалистов его нет, хотя имеются и определенного уровня квалификация, и «заряженность» на это направление деятель. Поэтому большинство выпускников российских вузов даже не рассматривают возможность трудоустройства в государственные органы. Они уверены, что поступить на государственную службу без опыта работы не возможно.

Предлагаемая методика открытого отбора кадров разработана автономной некоммерческой организацией «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». При экспертном сопровождении профильных ведомств, представителей университетского сообщества, ведущих кадровых организаций она позволяет привлечь большое количество квалифицированных молодых специалистов на государственную гражданскую службу. В ее основе компетентностный подход и прозрачные процедуры отбора.

В настоящее время «Агентством стратегических инициатив по продвижению новых проектов» ведется активная работа по обобщению лучших практик государственных корпораций и корпоративных университетов, анализу опыта внедрения современных технологий кадровой политики в государственном управлении, проводится аудит существующих процедур принятия кадровых решений в сфере государственного управления. К его осуществлению привлекаются представители профессиональных сообществ, ведущие эксперты в области управления человеческими ресурсами.

В рамках предлагаемой методики разработаны и одобрены типовой проект регламента взаимодействия Агентства и субъектов российской Федерации по реализации методики открытого отбора кадров, технологическая карта, примерный план процедуры отбора кадров на региональном уровне, положение об экспертной комиссии.

В 2012-2013 годах была проведена апробация открытого отбора кадров для Агентства стратегических инициатив и партнерских проектов WorldSkills Russia, GMC, РАНХиГС.

Региональное тиражирование методики интегрировано в одобренный проект Агентства «Полёты по вертикали» в рамках которого проведены открытые отборы молодых специалистов в Свердловской, Самарской и Липецкой областях. Всего по данным на конец 2013 года приняло участие в очных мероприятиях открытого отбора около 450 человек, из них более 50 были трудоустроены.

Масштабирование методики является эффективным современным инструментом поиска и отбора квалифицированных кадров для трудоустройства в органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также последующего определения их карьерно-профессиональных траекторий развития.

рассмотрим типовой алгоритм проведения открытого отбора управленческих кадров в региональные органы власти.

Основные задачи реализации открытого отбора сотрудников:

·апробировать в регионах альтернативные аутсорсинговые модели подбора, поиска и оценки кандидатов на вакантные должности органов исполнительной власти с высоким уровнем социальной ответственности;

·внедрить технологии компетентностного подхода в оценку профессиональных, личностных и управленческих навыков кандидатов;

·внедрить принципы стратегического планирования в построение индивидуальных карьерно-профессиональных траекторий молодых специалистов;

·организовать понятный по действиям социальный лифт для способных профессионалов, выстроить систему мотивации с целью закрепления ключевых сотрудников;

·сформировать сетевое профессиональное сообщество государственных управленцев высокого уровня;

·разработать и апробировать технологии наставничества, кураторства для передачи накопленных знаний и навыков в системе государственного управления;

·поддерживать прозрачность и социальный контроль процедур отбора кандидатов; апробировать технологии горизонтальной ротации кадров в системе исполнительных органов власти;

·подготовить управленческие проектные команды для реализации конкретных социально-экономических задач на определенной территории реализации.

При проведении открытого отбора оператором предлагается целевое информационное сопровождение, включая проведение тематической пресс-конференции с привлечением ключевых организаций по оценке кадрового потенциала, PR-кампании всех этапов отбора, видео-интервью, общественных обсуждений методики отбора кадров.

На протяжении всех этапов реализации проекта, в основе которого заложена методика отбора кадров, применяется уникальная схема коммуникационно-логистического взаимодействия всех вовлечённых в проект групп участников в режимах on-line и off-line. В результате оператор готовит публичный аналитический отчёт об итогах реализации, ключевые характеристики участников отбора, экспертные мнения.

Пост-сопровождение проекта открытого отбора обеспечивает продвижение и карьерно-профессиональное развитие финального списка участников отбора — формирование нового кадрового резерва и потенциальных сотрудников для трудоустройства в другие компании, профессиональная переподготовка и обучение.

Более того, дальнейшее сопровождение участников отбора позволяет:- осуществлять переподготовку и повышение квалификации сотрудников согласно актуальным направлениям развития организации и решению приоритетных задач;

планировать опережающее конкурентное обучение по индивидуальным планам профессионального развития персонала;

содействовать развитию кадрового потенциала организации;- повышать инвестиционную привлекательность организации посредством интенсивной работы с человеческими ресурсами. Таким образом, реализация методики открытого отбора кадров способствует достижению следующих задач кадрового аудита организации и/или региона:

1.Формированию прозрачной системы отбора кандидатов на управленческие позиции подведомственных организаций и компаний в приоритетных отраслях экономики.

.Разработке инструментов повышения кадрового потенциала субъектов российской Федерации в соответствии со стратегическими приоритетами их территориального и отраслевого развития (построение системы управления карьерно-профессиональными траекториями государственных гражданских служащих, сотрудников подведомственных организаций, молодых специалистов).

Внедрению компетентностного подхода к процедуре отбора кадров государственной гражданской службы, подведомственных организаций и компаний в приоритетных отраслях экономики.

.4 Статья № 1. 2015. в журнале «Государственная служба» Экспертная дискуссия «Кадровый вектор развития государственного управления в современной России»

Выступили известные специалисты, в том числе Антон Федоров, начальник Управления Президента российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров, Андрей Сороко, директор Департамента государственной службы и кадров Правительства Российской Федерации. Вел дискуссию проректор РАНХиГС Дмитрий Буташин.

Открывая дискуссию, проректор РАНХиГС, модератор секции Дмитрий Буташин отметил, что развитие государственной службы — одна из ключевых задач в основных направлениях деятельности Правительства до 2018 года. О современной ситуации и перспективах в этой области он предложил порассуждать директору Департамента государственной службы и кадров Правительства Российской Федерации Андрею Сороко. Как практик и организатор, выступающий особо отметил, что сейчас нужно вести речь о централизованной подготовке гражданских служащих по приоритетным направлениям через государственные задания ведущим вузам страны. Завершается подготовка вопроса о проведении мероприятий по развитию управленческих компетенций для гражданских служащих высших групп должностей. Среди прочих возможностей рассматривается степень МРА как образование для этой категории служащих с возможностью прохождения модуля по сетевому принципу в различных образовательных учреждениях.

Отдельного внимания заслуживает работа по совершенствованию отбора на государственную гражданскую службу. Здесь речь идет о разработке и внедрении единого инструментария по определению уровня компетенций госслужащего и кандидата на прием. например, обсуждается возможность создания на базе РАНХиГС единого центра по подбору кандидатов на вакантные должности гражданской службы.

В 2014 году Министерство труда и Минсвязи россии проводили совместную работу по созданию единой информационной системы управления кадровым составом государственной гражданской службы на базе функционирующего федерального портала госслужбы и управления. такая платформа создаст условия для большей работы кадровых служб с персоналом.

Антон Федоров, начальник Управления Президента российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров, считает, что кадровая проблема, хоть и не переросла еще в кризис, но стоит достаточно серьезно. Речь идет не просто о нехватке специалистов, а о дефиците людей, обладающих специфическими знаниями и качествами: способностью заглядывать за горизонт, относиться к работе творчески и инициативно, с высокой квалификацией и, конечно же, внутренней мотивацией.

поэтому так важен вопрос о создании культуры государственной службы. Одним из определяющих параметров здесь становятся нравственные ценности человека. В связи с последним замечанием Андрей Вахидов, заместитель начальника Управления Президента российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров, предложил остановиться на вопросе по созданию резерва управленческих кадров. В стране сложилось четыре уровня резервов госслужбы: муниципальный, региональный, окружной и федеральный. Вершина пирамиды — президентский резерв. Все резервисты прошли определенную подготовку и ждали назначений. Из первой сотни президентского резерва новое назначение получили 85 человек, из тысячи — около 400. Президент дал поручение Правительству с целью обеспечить эффективную реализацию резерва высших управленческих кадров.

поскольку ключевым моментом в формировании кадрового резерва была все-таки профессиональная групповая подготовка, проводимая Академией.

Слово взял Игорь Барциц, директор Института государственной службы и управления РАНХиГС. Он категорически не согласился с тезисом о том, что эффективность профессионального обучения кадрового резерва сводится к тому, сколько людей после обучения получили новые кадровые должности. Следует признать, что представления о государственной службе, как о профессиональной сфере, где нужны некие специальные знания, а не только общая эрудиция и широкий кругозор — это достижение последних 10-15 лет. Потому и сама идея о том, что обычный вуз может дать подготовку в сфере государственно-муниципального управления, кажется выступающему опасной и ущербной.

В Академии реализуются несколько уровней подготовки специалистов. Программы ГМУ на студенческом уровне бакалавриата не позиционируются как программы подготовки госслужащих и будущих начальников. Это базовое образование. Дальше — более продвинутые магистерские программы. Основной уровень подготовки госслужащих приходится именно на них, и это основной контингент нашей Академии.

С 2009 реализуется программа МРА, необходимая для карьерного роста государственного служащего. Сейчас мы обсуждаем новые программы МРА для служащих высокого уровня, разрабатываются стандарты и профессиональная аккредитация программ МРА в НАСДОБР. Должны быть разработаны и реализовываться программы DPA, которые освободят госслужащих от сдачи кандидатских минимумов и МВА.

именно такая линейка программ — от бакалавриата через магистратуру до МВА, МРА, DPA — и есть базовый тренд подготовки государственных служащих. Она позволяет совершенствоваться на протяжении всей своей жизни и карьеры, осваивать новые необходимые знания и навыки, получать их на ином качественном уровне.

1.5 Статья Ивана Марченко и ирины Марченко в журнале «Государственная служба» № 3. 2015. Необходимость модернизации работы с резервом

В статье затрагиваются актуальные вопросы перестройки работы с резервом кадров на государственной гражданской службе и подготовки резервов управленческих кадровых по программам субъектов Российской Федерации. Рассматриваются возможности создания эффективного института кадрового резерва, а также пути решения имеющихся проблем при его формировании.

Характеризуя современную кадровую ситуацию как в целом в народном хозяйстве, так и в системе органов государственной власти и местного самоуправления в частности, высшее руководство страны отмечало, что государство слабо занимается вопросами кадровой перспективы, так как целостной системы кадровой работы нет, не действует единая система мониторинга и информации о вакансиях, кадровые службы архаичны и не соответствуют задачам дня. Одним из недостатков называется низкий уровень кадровой ротации. Отмечалось, что решения о назначении на ведущие должности нередко принимаются по знакомству, по принципу личной преданности и так далее.

Эти характеристики кадровой ситуации, высказанные Д.А. Медведевым на совещании 23 июля 2008 года, являются признаками того, что эффективность сложившейся практики кадровой работы находится на низком уровне. К тому же, негативное влияние на ситуацию оказывает ряд обстоятельств:

·во-первых, на рынке труда высокопрофессиональных специалистов менеджмента, а также государственного и муниципального управления, найти практически невозможно, обычно они все востребованы;

·во-вторых, качество профессионального образования по направлениям подготовки «менеджмент», «управление персоналом», «государственное и муниципальное управление» оставляет желать лучшего, выпускники вузов серьезно нуждаются в продолжении своего профессионального развития.;

·в-третьих, крайне низкая оплата труда управленческих работников на большинстве предприятий материальной сферы производства, а также не столь уж высокое денежное содержание государственных гражданских и муниципальных служащих, не позволяет привлекать сюда наиболее подготовленные кадры.

Выход из кадрового кризиса возможен лишь при серьезных переменах в государственной кадровой политике, во всей системе подбора, профессиональной подготовки и переподготовки, воспитания и мотивирования руководителей и специалистов к управленческой деятельности. Вполне обоснованно звучат призывы пересмотреть подходы к существующей кадровой политике в сторону создания целостной системы воспроизводства и обновления профессиональной управленческой элиты в нашей стране. В качестве инструмента в том числе называется формирование общероссийского, региональных и местных резервов управленческих кадров.

задача подготовки резерва кадров — сложная, многоплановая проблема. В основу ее решения могут быть положены три ключевые идеи. Первая заключается в том, что применение кадровой технологии в форме кадрового резерва может оправдать себя лишь при широком и вдумчивом её распространении, а также в случае, если усилия по формированию, подготовке и использованию кадровых резервов будут осуществляться со знанием дела, на системной и комплексной основе. Стоит отметить, что работа в данном направлении уже ведется. С 2010 по 2012 годы число муниципальных образований, в которых созданы резервы управленческих кадров, возросло с 15% до 45% (их общая численность превышает 9,5 тыс. человек). В Сибирском федеральном округе такие кадровые резервы образованы в 78% муниципальных образований.

Вторая идея сводится к тому, что масштабная деятельность по воспроизводству кадрового потенциала в форме кадрового резерва не может быть уделом лишь узкого круга должностных лиц, провозглашающих задачу подготовки резерва кадров, требуется много грамотных исполнителей, так как решение данной задачи не совместимо с дилетантством.

Третья идея состоит в том, что разовые, отдельные, паллиативные, компанейские усилия разрозненных субъектов кадровой работы, во сколько бы решительные намерения они не облекались, не смогут обеспечить массовых, устойчивых, положительных результатов в деле системного воспроизводства руководящих кадров. нужны постоянные усилия на всем кадровом пространстве страны, чтобы шаг за шагом (от результата к результату) двигаться по пути такого воспроизводственного процесса. Важную роль в этом играет совершенствование нормативно-правовой базы работы с кадровым резервом.

многие легко и механически произносят слова «кадровый резерв», «формирование кадрового резерва», «подготовка кадрового резерва», «использование кадрового резерва», не особо утруждая себя глубинной сущностью этих понятий и не озаботившись сложностью и противоречивостью самой реальности, которую они отражают. Приходится подчеркивать, в самом широком смысле резерв управленческих кадров можно трактовать как потенциально пригодную к использованию в сфере управления часть трудовых ресурсов, представляющую собой рабочую силу высшей квалификации. В узком смысле — это определенная группа лиц, чьи знания, умения и навыки позволяют им претендовать на замещение вышестоящих вакантных должностей.

Мы предлагаем под кадровым резервом понимать прежде всего линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих определенными способностями к руководству большими или малыми трудовыми (служебными) коллективами, отвечающих специальным требованиям, подвергшихся аттестационному (конкурсному) отбору и/или проходящих целевую подготовку по планам совершенствования профессиональной компетентности, деловых и личностных качеств.

Другими словами, кадровый резерв — это отобранная на основании установленных критериев из общей массы работников (служащих) группа сотрудников, подготовленная или проходящая подготовку к замещению конкретных управленческих должностей.

Можно иметь самые разнообразные ожидания от организации работы с резервистами. Синтезируя существующие точки зрения по части предназначения и возможностей кадрового резерва как самостоятельного социального института, многообразие его функций можно свести к следующему:

·во-первых, формирование кадрового резерва и системная работа с ним позволяют своевременно учитывать те постоянно возрастающие и обновляющиеся требования, которые объективно предъявляются к руководящим работникам и специалистам управления в силу динамично меняющейся социально-экономической действительности; целенаправленно «взращивать» эффективно и творчески работающие кадры — это первейшая задача кадрового резерва;

·во-вторых, наличие качественно сформированного резерва кадров упорядочивает, делает более совершенной и планомерной собственно работу по подбору, расстановке и использованию рабочей силы высшей квалификации в форме руководителей и специалистов с учетом их потенциальных возможностей и профессиональной компетентности; легче достигается преемственность в руководстве по всей вертикали управленческой иерархии, обеспечивается более рациональное, оптимальное сочетание молодых и опытных кадров в системе социального управления;

·в-третьих, результативно действующие кадровые резервы призваны быть эффективным инструментом кадровых замещений вообще и тем самым укрепления кадрового потенциала системы управления, они решают задачу сведения до минимума элементов волюнтаризма, случайности, субъективизма, протекционизма и иных негативных проявлений при подборе и расстановке руководящих должностных лиц;

·в-четвертых, определенная открытость, гласность и коллегиальность при формировании кадровых резервов, особенно если это делается на конкурсной основе, способствуют дальнейшему развитию и укреплению демократических начал в кадровой работе;

·в-пятых, грамотно поставленная работа с кадровым резервом способствует достижению согласия (гармонии) в сочетании личных интересов отдельно взятого сотрудника системы управления с групповыми, коллективными (корпоративными) интересами организаций или органов государственной (муниципальной) власти и государственными интересами в целом; кадровые резервы способствуют созданию сплоченных управленческих команд, в которых легче создается атмосфера взаимопонимания, согласия и взаимной поддержки сотрудников — единомышленников. Формирование кадрового резерва — не простой процесс отбора в его состав наиболее достойных (перспективных) работников с помощью специально разработанных методик, приемов и процедур. Вне зависимости от того, каков порядок формирования состава кадрового резерва — через конкурс или без такового, есть некий набор общих правил поведения субъектов кадровой работы, который предусматривает, как минимум, выполнение следующих процедур (последовательность действий):

·установление определенного минимума необходимых качеств, которыми должны обладать кандидаты в резервисты на те или иные должности;

·выявление наиболее достойных представителей из потенциальных (возможных) кандидатов в резерв на эти должности;

·формирование предполагаемого состава кадрового резерва, то есть отбор кандидатов и составление списков будущих резервистов;

·сбор документированной и недокументированной информации о лицах, предполагаемых к включению в состав кадрового резерва;

·получение экспертной оценки качеств кандидатов в резервисты;

·обработка и анализ всего массива информации о кандидатах и подготовка соответствующего решения о включении их в состав резерва;

·определение конкретных индивидуализированных объемов, форм и методов работы с резервистами.

Ошибки при рекрутинге персонала в кадровый резерв могут дорого обходиться не только тем организациям, где плохо поставлена такая работа, но и в целом это накладно для общества. Анализ практической деятельности по формированию кадровых резервов на государственной гражданской службе, что развернулась и проводится после принятия Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе российской Федерации», а также последовавшей, начиная с 2008 года, работы по формированию резервов управленческих кадров по программам субъектов Российской Федерации, позволил зафиксировать целый ряд повторяющихся типичных ошибок.

Ошибка первая: многие организаторы кадровых резервов демонстрируют отсутствие четкого видения реальной потребности в кадровом резерве, что оборачивается ненадлежащим планированием мер, направленных на эффективную реализацию целей и задач по его подготовке. Когда Потребность определена неверно, или вообще не проводились какие-либо расчеты, результат чаще всего бывает предсказуемый — состав кадрового резерва не может быть признан оптимальным даже в количественном отношении. Он может быть или недостаточным, или избыточным, или структурно не выдержанным.

Ошибка вторая: отсутствие четко сформулированных требований к претендентам. Если требования тщательно не отработаны, если они расплывчаты, противоречивы, занижены или чрезмерно завышены, либо прописаны на бумаге, но не соблюдаются в действительности, результат бывает, как правило, неутешительным. В таких случаях в составе кадрового резерва сплошь и обнаруживается так называемый «недоброкачественный человеческий материал», работа с которым не всегда бывает успешной, что может дискредитировать предназначение института кадрового резерва.

Ошибка третья: не изучаются или слабо определяются потенциальные возможности претендентов в резервисты к саморазвитию, к росту профессионализма, к обогащению новыми знаниями. Именно это обстоятельство объясняет те случаи, когда за время пребывания в кадровом резерве его участники не продемонстрировали никакого прогресса в своем развитии. Как говорится «с чем человек пришел в кадровый резерв, с тем его и покидает», однако претендует на замещение более высокой должности.

Ошибка четвертая: не применяются или попросту игнорируются научные рекомендации по применению методик и критериев оценки отбираемого в состав резерва персонала. В результате верх берет искаженный субъективизм в окончательном принятии решений о зачислении в кадровый резерв неподходящих кандидатов. потому и оказываются среди резервистов не самые достойные или случайные люди, с которыми в последующем трудно бывает работать, и даже принятие серьезных мер к их профессиональному развитию не всегда дает нужные результаты. Такие выходцы из кадрового резерва редко бывают по-настоящему конкурентоспособными для замещения руководящих должностей. Ошибка пятая: дача кандидатам в кадровый резерв неверных установок, некорректной или заведомо необъективной информации о планах их использования после прохождения подготовки. Когда такое происходит, очень скоро вскрывается несовпадение «ожиданий» резервистов и сделанных им «обещаний» в части перспектив их профессионального развития и продвижения. То есть надо отчетливо понимать, что последствия «заманивания в резервисты» не замедлят сказаться, причем они могут простираться от банального разочарования в «затее с кадровым резервом» до серьезной обиды за «устроенный обман». Такое действие демотивирующего свойства может свести на нет любые благие намерения организаторов кадровых резервов.

разумеется, это не весь набор встречающихся и возможных ошибок в базовом элементе системы кадрового резерва, каковым выступает рекрутинг претендентов в резервисты. важно помнить, что названные и подобные ошибки ведут к низкому проценту выдвижения резервистов на вышестоящие должности.

Итоговые суждения по затронутой проблеме сводятся к тому, что процесс модернизации кадровой политики, обновления кадровой работы, применительно к современным условиям, лишь только набирает обороты. Связанные с новым историческим этапом перемены в части воспроизводства кадрового потенциала для управленческой деятель должны затрагивать многие стороны этого процесса. Одним из существенных аспектов эффективных действий является радикальное обновление деятель субъектов кадровой работы, отвечающих за подготовку резервистов.

2. Работа с кадровым резервом в г. Минске

За 2015 год назначено 39 работников, из них 29 руководителей и 10 специалистов. Из числа назначенных руководителей 16 состояло в резерве. Эффективность использования резерва составила 55,2 процента.

За отчетный период от занимаемых должностей освобождено 42 работника, из них 33 руководителя и 9 специалистов, в том числе по дискредитирующим основаниям — 1 (Каштальян А.А., заместитель главы администрации Первомайского района г. Минска, за совершение проступка несовместимого с нахождением на государственной службе, под. 1.9 п.1 ст.40 Закона Республики Беларусь «О государственной службе в Республике Беларусь»).

на 31.12.2015 г.название структуросвобожденныеназначенныеиз назначенных состояли в резервеэффект. использов. резерва, %аппарат Мингорисполкома — 76 (руковод./спец.)2/92/10150руководители структурных подразделений Мингорисполкома — 4167571главы администраций — 9211100заместители глав, управляющие делами — 451411654,5Руководители организации коммунальной собственности г.Минска — 6398450Всего33/929/101655,2

Отбор кандидатур в резерв осуществляется по представлению руководителей Мингорисполкома, администраций районов г.Минска, организаций коммунальной собственности г.Минска, общественных объединений, с приглашением самих кандидатов на собеседования, заседания конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров Мингорисполкома.

Для дополнительного изучения кандидатов в резерв с целью оценки их деловых и личностных качеств, а так же потенциальных возможностей, на базе учреждения образования «Минский городской институт развития образования» проводятся тестирования предполагаемых кандидатов, что позволяет систематизировать работу по более качественному отбору способных молодых людей. В октябре 2015 года на тестирование были направлены 32 резервиста.

В резерв 2015г. руководящих кадров Мингорисполкома на должности заместителей председателя Мингорисполкома — включено 23 чел., глав администраций районов г. Минска — 18 чел., заместителей глав, управляющих делами администраций районов г. Минска — 131 чел., руководителей структурных подразделений Мингорисполкома — 120 чел., организаций коммунальной собственности г. Минска — 125 чел.

Основными формами работы с лицами, состоящими в резерве являются: повышение квалификации на базе МГИРО и Академии управления при Президенте Республики Беларусь, проведение стажировок, участие в совещаниях, посещение заседаний администраций районов г. Минска и Мингорисполкома, исполнение обязанностей временно отсутствующего должностного лица (согласно индивидуальных планов). В 2015 году было проведено 4 тематических семинаров (122 чел.), в том числе и для лиц, состоящих в резерве руководящих кадров, в октябре 2015 года — организован совместный семинар с Минским облисполкомом для резервистов по жилищно-коммунальному хозяйству. От города в семинаре приняли участие 15 руководителей.

одной из основных форм работы с резервом является организация стажировок. В 2015 году прошли стажировку 5 резервистов на базе администраций районов г. Минска.

Система повышения квалификации является достаточно проработанным в городе механизмом. В этих целях используются возможности и Академии управления при Президенте Республики Беларусь, государственного учреждения образования «Минский городской институт развития образования» и отраслевых институтов. В 2014 — 2015 учебном году повысили квалификацию в Академии управления — 83 сотрудника, из них состоящих в резерве руководящих кадров — 24, на базе МГИРО — 175 чел. (25 чел. из ПКР). В 2015 — 2016 уч. Году на базе МГИРО запланировано обучение еще 175 человек.

На переподготовку, подготовку в соответствии с государственным заказом в Академию управления при Президенте Республики Беларусь направляются лица (в соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 26.07.2004 г. № 354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций») занимающие должности руководителя (заместителя руководителя) государственного органа (организации), руководителя (заместителя руководителя) структурного подразделения государственного органа (организации), лица, включенные в резерв. В 2015 году направлено 28 сотрудников, из которых 17 состояло в резерве руководящих кадров Мингорисполкома, 2 — в перспективном кадровом резерве.

Пристальное внимание уделяется работе с перспективным кадровым резервом. Впервые отрабатывался подбор кандидатов в резерв непосредственно из ВУЗов города. По состоянию на 01.11.2015 в составе перспективного кадрового резерва зачислено 106 человек, из которых 28 — студенты высших учебных заведений г. Минска.

В целях совершенствования работы с резервистами по поручению председателя Мингорисполкома разработана инструкция по выдвижению, отбору и зачислению кандидатов в ПКР Мингорисполкома.

С лицами, состоящими в ПКР, ведется планомерная работа по их обучению. В 2014-2015 учебном году повысили квалификацию 6 человек в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, в ГУО «Минский городской институт развития образования» — 25 резервистов. В проводимых Мингорисполкомом семинарах участвовало 35 человек.

С целью развития лидерских качеств, профессиональных и творческих способностей резервистов был утвержден план работы на 2015 год, который предусматривал организацию встреч с руководством Мингорисполкома, администраций и организаций коммунальной собственности г.Минска; обучение на базе МГИРО и Академии управления при Президенте Республики Беларусь с проведением тестирований на наличие организаторских, деловых качеств; привлечение лиц, состоящих в резерве, для участия в заседаниях Мингорисполкома, совещаниях, приеме граждан.

В 2015 году были организованы две встречи работающих резервистов и студентов с председателем Мингорисполкома, в которых приняло участие 157 резервистов.

Заключение

По результатам анализа статей можно сделать вывод, что качество проводимой работы пока еще отстает от запросов времени. Причина не только в недостатке глубоких теоретических обобщений и качественных методических разработок, что на самом деле в ряде случаев продолжает оставаться камнем преткновения, но и в профессиональной неподготовленности, негативной психологической настроенности к провозглашенным переменам многочисленной армии субъектов кадровой работы.

Каким предстанет институт кадрового резерва в будущем — это зависит, в том числе, от сегодняшних теоретиков и практиков, имеющих отношение к реализации целей и задач кадровой политики, от их умения держать руку на пульсе событий, своевременно вскрывать возникающие противоречия и находить эффективные средства для их разрешения. важно не давать разрастаться или минимизировать всякие опасные тенденции, обрекающие данный институт на застой, кризис, низкую результативность, социальную неэффективность.

Нет нужды доказывать, что игнорирование или непоследовательное осуществление требующегося комплекса мер по становлению и развитию кадровой технологии в форме кадрового резерва может обернуться серьезными последствиями, издержками, потерями и упущенной выгодой.

Подбор кадров, на сегодняшний день, является самым сложным из всех элементов кадровой политики. Ошибка, сделанная на этом этапе, если и будет исправлена, то все равно возымеет последствия в виде потерянного времени на обучение, переподготовку работника, несоответствующего своему месту, и денег на оплату его труда.

Необходимость переходного периода в становлении полноценного института кадрового резерва — это обязательная данность. важно, чтобы этот период не затянулся. Если вектор развития работы с кадровыми резервами любых видов будет признаваться позитивным и соответствовать целям и задачам модернизации кадровой политики, то такое гармоничное достижение явно будет работать на положительную динамику воспроизводства руководящих кадров всех видов и направлений деятель.

Список использованных источников

1.Марченко И.П., Марченко И.В. Кадровый резерв в органах власти и управления как объект социологического анализа // Социология власти. 2010. № 8.

.Марченко И.П., Марченко И.В. Отбор персонала для резерва // Служба кадров и персонал. 2007. № 10.

.Марченко И.П., Марченко И.В. Подготовка резерва управленческих кадров // Служба кадров и персонал. 2010. № 1.

.Методические рекомендации по работе с резервом руководящих кадров государственных органов. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2000. — 43 с.

.молодые специалисты на российской государственной и муниципальной службе: Научный доклад по итогам исследования областных и городских администраций. М.: ИС ран, 2003.

.Научно-политический журнал «Государственная служба» № 1. 2011.

.Научно-политический журнал «Государственная служба» № 1. 2015.

.Научно-политический журнал «Государственная служба» № 2. 2014.

.Научно-политический журнал «Государственная служба» № 3. 2015.

.Научно-политический журнал «Государственная служба» № 5. 2010.

.Турчинов А.И., Магомедов К.О. Современные проблемы кадровой политика и управления персоналом в России. Социологический анализ. М.: Изд-во РАГС, 2009.

.Турчинов А.И., Магомедов К.О., Кононенко Т.А. актуальные проблемы кадровой политики и управления персоналом: Материалы социологического опроса (сентябрь-октябрь 2007 года). М.: Изд-во РАГС, 2009.

Учебная работа. Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал &#039;Государственная служба&#039;)

Учебная работа. Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал &#039;Государственная служба&#039;)

Учебная работа. Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал 'Государственная служба')

Учебная работа. Формирование эффективного кадрового резерва. Анализ по опубликованным статьям (журнал 'Государственная служба')