Учебная работа. Факторы повышения эффективности управленческих решений

факторы повышения эффективности управленческих решений

МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ университет УПРАВЛЕНИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ

ИНСТИТУТ ВЫСШЕГО профессионального ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра государственного и муниципального управления

Направление подготовки «Государственное и муниципальное управление»

Курсовая работа

по учебной дисциплине «Теория управления»

на тему: «факторы ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Студент Маджидов Р.М.

Мусинова Н. Н.

Содержание

Введение

. Теоретические основы эффективности управленческих решений

.1 Сущность и виды эффективности в управлении

.2 факторы и особенности оценки эффективности управленческого решения

.3 методы оптимизации управленческих решений

. Процесс повышения эффективности управленческих решений в органах государственного управления

.1 Этапы подготовки и реализации управленческих решений в органах государственного управления

.2 Научные методы подготовки управленческих решений

.3 Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа

.4 основные требования к тексту распорядительных документов

Заключение

список используемой литературы

Введение

Актуальность исследования. сегодня, как никогда прежде, управленческие решения играют большую роль в успехе любого делового начинания. Рынок перенасыщен различными конкурентоспособными товарами и услугами, и борьба за нишу на рынке сбыта порой носит весьма агрессивный характер. И для того чтобы быть конкурентоспособным фирма обязана иметь в управлении грамотных людей умеющих принимать правильные управленческие решения.

только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления — контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Цель работы — оценка эффективности управленческих решений принимаемых на муниципальном уровне на примере здравоохранения.

Задачи курсовой работы:

раскрыть сущность и виды эффективности управленческих решений;

выявить оценки эффективности управленческих решений;

методы работы. Для решения поставленных задач в работе применялись методы системного анализа объектов здравоохранения, математической статистики, программирования и создания базы данных, математического моделирования биомедицинских систем.

При написании курсовой работы использовалась литература таких авторов как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури, Фатхутдинов Р.А. и д.р. посвятивших свои работы проблеме принятия управленческих решений.

1. Теоретические основы эффективности управленческих решений

.1 Сущность и виды эффективности в управлении

Понятия «управление», «Менеджмент» известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознана в 20-30-е гг. ХХ столетия. Управленческая деятельность превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину. сегодня очевиден тот факт, что высокий уровень развития современного мира по большей части объясняется успешными методами управления. В любой сфере требуются компетентные управляющие, их социальный слой превратился в весьма влиятельную общественную силу, а профессиональная деятельность часто является наиболее важным ключом к успеху.

Сам термин «менеджмент» происходит от древнеанглийского слова manage (латинское manus) — «рука». буквально слово manage означало «объезжать лошадей». Будучи связанным с процессом езды, с «управлением» лошадью, смысл слова сохранился в понятии «управление». Оно и определило название целой науки о управлении.

Профессор Л.И. Евенко определяет управление как умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей; как функцию, вид деятель по руководству людьми, а также как область человеческого знания, помогающую осуществить эту функцию.

один из ведущих теоретиков в области управления и организации П. Дракер определяет управление как «особый вид деятель, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

профессор М. Мескон характеризует управление как «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации». Файолю принадлежит высказывание о том, что управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Различают два вида эффективности управленческой деятель: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая — как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

-соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

-соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

-соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. другой распространенный показатель оценки эффективности управления — это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Эффективность управленческого труда — категория социально- экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятель, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

Другой вид — социальная эффективность управленческого труда. Управленческий труд — труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем.

1.2 Факторы и особенности оценки эффективности управленческого решения

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни. большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие — это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям — сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые — ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

Øизменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

Øпроцесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

Øучитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

Øпроводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия — это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затр атам (З). социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика — критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

üсвоевременность представления проекта решения,

üстепень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,

üрасходы, связанные с разработкой проектов решений,

üчисленность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

üиспользование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

üстепень риска в реализации решений и др.

количественная оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из — за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

üуправленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

üреализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

üрезультаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

üиз-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

üзатрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

üзатруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Методологические подходы к оценке эффективности решений

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико — методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированныхсистем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятель. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

частные показатели:

доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения. К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно — географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата целом, так и для оценки конкретных решений. Эффективность отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполне приемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятель торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию проведение и полученных результатов;

во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятель только маркетинговой службы.

в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и Издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, — трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, — трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

управленческий решение распорядительный документ

1.3 Методы оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта — оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие — практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, — таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решении следующих задач:

-указание ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.;

-выявление факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;

-назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе суждений группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном — групповом — обсуждении проблем на заседаниях комиссий или советов результирующая оценка получается от всей группы в целом. однако мнение самых авторитетных и эмоциональные воздействия наиболее "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на суждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому часто присоединяются к мнению большинства.

Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на друга и получения более достоверных оценок прямые дискуссии следует заменять программами согласования индивидуальных мнений. Простейший способ использования группы — индивидуальный — заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общую.

метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику.

сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов.

На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре.

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение.

Таким образом, метод Дельфи — экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат.

Следующий шаг — установление важности параметра экспертным путем. Весомость параметров рекомендуется определять по следующей методике. сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного параметра, по мнению эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присваивается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному параметру присваивается один балл. И если весомость данного параметра ниже другого, то первому параметру баллов не дается.

При построении системы баллов для упрощения принято, что зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента затрат по каждому классу объектов одного назначения строится своя система баллов, так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разработке нового объекта в первую очередь влияют такие факторы, как число наименований элементов в объекте, наименований оригинальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категория сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно освоенного объекта влияют другие факторы: общее число элементов в объекте, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объекта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов объекта, обобщающий показатель организационно — технического уровня производства.

2. процесс повышения эффективности управленческих решений в органах государственного управления

.1 Этапы подготовки и реализации управленческих решений в органах государственного управления

Процесс подготовки решений в органах государственного управления состоит в следующем:

. Первый этап процесса — выявление и формулирование проблемы. Проблемная ситуация возникает при отклонении от нормального процесса функционирования объекта в результате внутренних и внешних возмущений. Проблема чаще всего появляется в результате анализа итогов функционирования объекта в прошедшем периоде или может быть поставлена вышестоящей организацией.

. второй этап процесса подготовки решения — формирование группы по его подготовке. Формируется группа квалифицированных специалистов, которые, по мнению руководства, в состоянии подготовить варианты решения проблемы. Если необходимо, всю работу выполняет сам руководитель.

. Сбор информации и анализ проблемы — третий этап процесса. Сформированная группа осуществляет сбор и обработку информации, необходимой для принятия решения. качество информации оценивается по ее достоверности, точности, полноте, актуальности, ценности, полезности. На основе собранной информации производится анализ проблемной ситуации и даются ответы на следующие вопросы:

− какие изменения произошли в объекте управления и в чем суть проблемы?

− какие причины вызвали образование проблемной ситуации?

− какими ресурсами располагает система для решения проблемы?

− какие меры необходимо принять в первую очередь?

. Подготовка и обоснование вариантов решения — четвертый этап процесса. В каждом варианте решения должны определяться:

основные направления достижения целей;

− конкретные исполнители решения;

необходимые ресурсы;

− сроки достижения цели, предполагаемые последствия реализации решения.

В качестве методов выработки решений используется метод аналогии и метод эксперимента, экономико-математические методы, методы имитационного моделирования, деловых игр и системного анализа.

. Выбор и принятие решения — пятый этап процесса. Найденные при помощи научных методов варианты управленческого решения представляются руководителю, который и делает окончательный выбор. В качестве основных критериев отбора вариантов используются:

− степень решения проблемы;

− затраты ресурсов;

− ожидаемая длительность реализации;

− ожидаемые последствия реализации.

. Организация исполнения решения — предпоследний этап. На нем реализуются организационно-психологические предпосылки, а решение доводится до исполнителей, которые составляют план его реализации и представляют его первому руководителю.

. Контроль и оценка результатов исполнения решения — последний этап процесса. С этой целью копия управленческого решения передается в службу контроля, которая напоминает сотрудникам о приближении сроков исполнения и оценивает результат по своевременности и качеству. С помощью данной процедуры руководитель получает информацию о состоянии дел. Оценка результатов заключается в том, что полученные сравниваются с ожидаемыми. Если совпадения нет, возникает необходимость принятия нового решения. Причинами корректировки решений могут быть плохая организация исполнения, резкие изменения внешней обстановки или недоработанность самого решения.

2.2 Научные методы подготовки управленческих решений

наиболее распространенным методом принятия управленческих решений является аналоговый метод, заключающийся в использовании прошлого опыта. В ряде органов государственного управления разработаны классификаторы принятых распорядительных документов, помогающие быстро найти подходящий распорядительный документ по решению аналогичной проблемы, особо эффективно это происходит с использованием компьютерных технологий.

реже пользуются экспериментальным методом — проверкой вариантов решения на практике. Этот метод применим для локальных решений или при твердой уверенности, что эксперимент не наносит ущерба объекту управления.

Для тех управленческих задач, у которых выявлены основные факторы в количественном измерении, возможно построение ЭММ-моделей, состоящих из системы уравнений или неравенств, отражающих существенные связи или количественные соотношения.

При таком подходе может быть найдено оптимальное решение.

Однако большинство решений принимается в условиях многовариантности и неопределенности, поэтому работают не методы линейного программирования, а методы имитационного моделирования (деловые игры, «дерево решений») и метод системного анализа.

Имитационное моделирование — это имитирование ситуации на модели. На условной модели можно проводить эксперименты, подстановкой в уравнение разнообразных значений можно выбрать значение, близкое к оптимальному. Деловая игра — это самореализуемая имитационная модель изучаемого объекта. В игре участвует несколько сторон, у которых разные цели, но решение надо принять единое, хотя цель игры — не сведение всех мнений к единому, а выявление тонкостей, частностей целей. В деловой игре результат нагляден и позволяет заглянуть в будущее.

Для решения сложных и новых задач применяется совокупность приемов системного анализа, но для освоения его нужны знания и время.

2.3 Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа

Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительных документов носит обобщенный характер, поскольку организационная сторона закреплена в принятой в каждой организации системе документирования.

Служба документированного обеспечения любой организации заинтересована в том, чтобы все процедуры принятия решений были формализованы. безусловно, принятие управленческого решения — это творческий процесс, но в то же время это не бесконечная импровизация, а упорядоченный цикл последовательных, сменяющих друг друга действий.

Применительно к одной управленческой задаче цикл начинается с ее выявления и заканчивается выполнением решения — достижением намеченного результата. Стадии управленческого цикла применительно к одной задаче: 1) выявление задачи и оценка ее актуальности;

) анализ сущности задачи и выработка проекта решения;

) рассмотрение проекта решения, его согласование, обсуждение, экспертная оценка;

) утверждение проекта решения, т. е. собственно принятие управленческого решения;

) доведение решения до исполнителей;

) организация исполнения принятого решения, его отмена или корректировка.

безусловно, не любой управленческий цикл, связанный с принятием решения, включает все перечисленные стадии, но служба документального обеспечения управления (ДОУ) в организации должна уметь их реализовать.

Управленческие решения, как мы знаем, фиксируются в распорядительных документах. Основанием для издания распорядительного документа может быть:

− необходимость исполнения принятых законодательных, нормативных актов и иных решений вышестоящих органов.

− необходимость проведения собственной исполнительно-распорядительной деятель, вытекающей из функций и задач организации.

рассмотрим типовую схему подготовки распорядительного документа (постановления, решения, приказа).

рисунок 1. Типовая схема подготовки распорядительного документа

А — информационный блок.

Б — составление проекта документа.

В — согласование документа.

Г — оформление проекта документа.

Д — подписание и выпуск документа.

Информационный блок А включает работу по осуществлению сбора и представления информации для принятия объективного и обоснованного по содержанию проекта документа. Для этого в организации должны быть определены минимально необходимые источники информации — две группы документов:

) документы, содержащие сведения о состоянии решаемого вопроса, в том числе документы вышестоящих и нижестоящих организаций, изданные ранее по данному вопросу (назовем их «ретроспективной базой») — А1;

) документы юридического характера, т. е. законодательные и нормативные документы, необходимые для принятия точного решения с правовой точки зрения (назовем их «юридической базой») — А2.

В задачу службы документационного обеспечения управления на этой стадии входит организация соответствующих информационных баз и способов доступа к ним, а именно: непосредственное предоставление документа, указание адреса его нахождения, формирование комплекта документов, организация доступа к компьютерной базе данных.

следующая стадия Б заключается в оформлении выработанного решения в виде проекта распорядительного документа на стандартном листе бумаги со всеми реквизитами. Его готовят те, кому это поручено. Служба ДОУ осуществляет при этом технический сервис, организуя технологию изготовления текста.

Согласование документа В включает в себя редактирование после получения визы руководителя организации. В1 — это внутреннее, В2 — внешнее согласование.

Внутреннее согласование (визирование), проводится с руководителями заинтересованных организаций, специалистами, бухгалтером, юристом и т. д., если этого требует документ. В нормативной части документа надо закрепить круг лиц, внешних и внутренних для организации, с кем данное решение надо согласовывать. Возникающие замечания могут быть учтены непосредственно или получены отдельно (устно или письменно).

Окончательное оформление документа Г оформляется службой документационного обеспечения управления на бланке организации по стандарту Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации». Подпись руководителя Д превращает документ в юридически полноправный.

Практика показывает, что хорошо организованная система документационного обеспечения управления способствует улучшению стиля работы организации.

2.4 Основные требования к тексту распорядительных документов

Как говорилось выше, органы государственного и муниципального управления разрабатывают распорядительные документы, называемые постановлениями, распоряжениями или приказами. Подготовка распорядительных документов организуется:

а) во исполнение распорядительных документов вышестоящих органов власти; б) в соответствии с планом работы администрации;

в) по инициативе руководителей администраций, отделов, управлений, комитетов и т. д.;

г) по предложениям органов общественного территориального самоуправления, общественных организаций и др.

необходимо отметить, что распорядительные документы, принимаемые органом управления, не должны подменять руководство и включать ограничения, сдерживающие инициативу руководителей низшего звена. Основные требования к тексту распорядительных документов следующие:

. В проект распорядительного документа должны включаться предписания только по тем вопросам, которые соответствуют компетенции органа управления.

. Распорядительный документ должен соответствовать действующему законодательству.

. Если при подготовке проекта распорядительного документа предусматривается внесение существенных изменений в ранее принятые документы, целесообразно подготовить новый документ, объединяющий это решение.

. В распорядительных документах не должно содержаться инструктивных или методических материалов, технических условий или прейскурантов — все это должно быть в отдельных методиках, технических условиях, прейскурантах и т. д.

. При подготовке проекта распорядительного документа руководителем определяется круг должностных лиц, на которых возлагается ответственность за содержание и сроки его подготовки.

. Для подготовки важных и сложных проектов распорядительных документов рекомендуется создавать специальные комиссии из работников органа управления, также могут привлекаться специалисты и ученые.

Работа по составлению проекта распорядительного документа начинается с четкого формулирования цели, которая должна быть достигнута в результате реализации УР, и задач, которые при этом должны решаться. Цели и задачи либо должны включаться в констатирующую часть документа, либо с них должен начинаться текст.

В проект распорядительного документа включаются предписания, относящиеся к одному вопросу; должно быть отмечено, кому адресуется документ, на кого распространяется его предписание.

Помните: исполнители должны быть конкретны, ресурсы реальны, сроки обоснованы.

В каждом пункте распорядительной части документа должно указываться на конкретное реальное действие по выполнению задания с однозначным определением результата выполнения и даты исполнения.

В конце каждого пункта распорядительной части документа (при длительных сроках исполнения) должно содержаться указание о периодичности промежуточного контроля, по которому исполнитель дает информацию о ходе выполнения распоряжения. Указывается, кто отвечает за исполнение документа в целом. Исполнителями являются должностные лица, управления и отделы, нижестоящие органы, специалисты. подготовленный проект распорядительного документа согласовывается с заинтересованными лицами. последним должен ставить подпись руководитель органа государственного или муниципального управления, в сфере деятельности которого принимается решение. Своими подписями должностные лица заверяют свое согласие с проектом.

При разработке управленческого решения можно эффективно использовать метод «дерева решений», который позволяет руководителю визуально оценить результаты действий различных решений и выбрать наилучший. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения (рис. 2).

Данный метод хорошо сочетается с экспертными методами, т. к. ряд этапов требует оценки результатов специалистами. Реализация этого метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и о самих результатах.

Рисунок 2. метод «дерева решений»

Основные результаты разработки или выбора управленческих решений по методу «дерева решений»:

) составление новой цели развития или совершенствования организации;

) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании относительно новой цели;

) формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в организации;

) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

) поиск ресурсов и исполнителей решения проблем;

) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

) разработка вариантов детализируемых решений для каждого варианта основных решений;

) разработка вариантов очередного набора детализируемых решений для каждого варианта предыдущих детализирующих решений и т. д.;

) оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффективности управленческих решений и используется при предварительной проработке вариантов решений.

Заключение

Процесс подготовки решений состоит в следующем: выявление и формулирование проблемы, формирование группы по его подготовке, сбор информации и анализ проблемы, подготовка и обоснование вариантов решения, выбор и принятие решения, организация исполнения решения и, наконец, контроль и оценка результатов исполнения решения.

Наиболее распространенным методом принятия управленческих решений является аналоговый метод, реже пользуются экспериментальным методом. Большинство решений принимается в условиях многовариантности и неопределенности, поэтому здесь работают не методы линейного программирования, а методы имитационного моделирования.

Служба документированного обеспечения любой организации заинтересована в том, чтобы все процедуры принятия решений были формализованы. Стадиями управленческого цикла применительно к одной задаче являются:

-выявление задачи и оценка ее актуальности;

анализ сущности задачи и выработка проекта решения;

-рассмотрение проекта решения, его согласование, обсуждение, экспертная оценка; утверждение проекта решения (собственно принятие решения); доведение решения до исполнителей;

-организация исполнения принятого решения, его отмена или корректировка.

Подготовка распорядительных документов организуется во исполнение распорядительных документов вышестоящих органов власти или в соответствии с планом работы администраций, по инициативе руководителей администраций, отделов, управлений, комитетов или по предложениям органов общественного территориального самоуправления, общественных организаций и др.

список литературы и использованных источников

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2009.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма.Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2009.

.Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

.Головачева Т.В. анализ динамики качества медицинской помощи как инструмент оценки эффективности управленческих решений / Т.В. Головачева, С.Н. Семенов // журнал теоретической и практической медицины. — 2009. — Т.7, №3. — С.387-393.

.Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2008.

.Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2009.

.Делопроизводство в системе государственной службы : учеб. пособие. — М. : РАГС, 2008

.Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте / У. Дункан. — М.: Дело, 2010. — 272 с.

.Есауленко И.Э. Применение прогнозирования медико-демографических показателей для оценки результативности управленческих решений в здравоохранении // журнал теоретической и практической медицины. — 2009. — Т.7, №3. — С.403-406.

.Жигарь О. В. Разработка управленческого решения : учеб. пособие : в 2 ч. Ч. 2. — Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2008.

.Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. основы менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. — ростов н/Д: Феникс, 2010. — 384 с.

.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. Изд 5-е / А.И. Кравченко. — М.: Академический Проект, 2009. — 352 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: ДЕЛО, 2009.

.Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. / А. Орлов. М.: Изумруд, 2008. — 298 с.

.Райченко А.В. Общий Менеджмент: Учебник. / А.В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 384 с.

.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. Изд. 2-е / И.И. Семенова. — М.: Юнити, 2009. — 199 с.

.Семенов С.Н. некоторые вопросы проведения статистического анализа данных в медицинских исследованиях / С.Н. Семенов, Т.В. Головачева // Однораловские морфологические чтения: сб. науч. трудов; под ред. проф. И. Э. Есауленко. — Вып. 8. — Воронеж, 2009. — С. 25-30.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2008.

.Фомина В.П. / Разработка управленческого решения / Москва / МГОУ / 2007

.Фомичев А.Н. Административный Менеджмент: Учебное пособие. / А.Н. Фомичев. — М.: Дашков и К, 2009. — 228 с.

.Экономика предприятия (фирмы): Учебник. Изд. 3-е / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с.

Учебная работа. Факторы повышения эффективности управленческих решений