Учебная работа. Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании
факторы, определяющие особенности организационной структуры компании
Министерство образования и науки российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Тульский государственный университет»
Кафедра финансов и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Менеджмент»
«Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании»
Выполнила студентка группы 720632 Кречетова Т.С.
Проверила доц. каф. ФиМ Сорокина Н.Ю.
Тула 2014
аннотация
Тема курсовой работы — «Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании». Работа изложена на 34 страницах машинописного текста, включая 5 рисунков, 3 таблицы и 2 приложения.
В первой части работы представлены основные теоретические понятия об организационных структурах предприятия. В ней раскрывается сущность и элементы организационной структуры.
Вторая часть посвящена анализу организационной структуры муниципального казенного предприятия «Тулгорэлектротранс».
В третьей части работы представлены рекомендации в области совершенствования организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс».
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур
.1 Сущность и элементы организационной структуры
.2 Производственная структура организации
.3 Организационное проектирование
.4 Характеристика основных типов организационных структур
Глава 2. характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»
.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»
.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»
Глава 3. рекомендации в области совершенствования организационной структуры компании
.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»
.2 Перспективы развития существующей структуры управления
Заключение
Список использованной литературы и источников
Введение
структура организации — это ее основной элемент, который не только характеризует компанию, но и представляет собой сам механизм ее функционирования. правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешного функционирования предприятия.
Цель курсовой работы — исследование факторов, определяющих особенности организационной структуры компании.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы: охарактеризовать структуры организаций, рассмотреть и проанализировать типы организационных структур, охарактеризовать организационную структуру конкретной компании и дать рекомендации в области ее совершенствования.
Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур
.1 Сущность и элементы организационной структуры
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Элементами организационной структуры являются:
. Самостоятельное структурное подразделение — подразделение, выполняющее одну или несколько функций менеджмента.
. Звено управления — несколько подразделений, которые выполняют одну определенную функцию менеджмента.
. Управляющая ячейка — отдельный работник управления, выполняющий одну конкретную функцию менеджмента.
1.2 Производственная структура организации
Производственная структура организации — это состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.
В целях обеспечения нормального функционирования структура производственного предприятия должна включать:
§органы управления предприятием;
§функциональные отделы, лаборатории, другие непроизводственные службы;
§цехи основного производства;
§вспомогательные и обслуживающие цехи, склады;
§прочие организации (подсобные, социально-бытовые).
Профиль, масштабы и отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских.
каждая стадия, через которую проходит предмет труда в процессе его обработки, представляет собой совокупность работ, характеризующихся технологической однородностью и создающих основу расчленения процессов производства на частичные процессы, выполняемые работниками различных профессий и квалификации.
1.3 Организационное проектирование
Организационное проектирование — метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.
Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов.
Частным случаем организационного проектирования является проект организационной структуры <#"justify">.4 характеристика основных типов организационных структур
Иерархические и органические структуры.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
К иерархическим организационным структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.
. Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним лицом — руководителем, получающим информацию только от своих подчиненных и принимающим решения (и, соответственно, отвечающим) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
Рис. 1. Линейная организационная структура управления.
Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятель своего подразделения. Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства.
К недостаткам структур этого типа относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровень универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
2. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.
Рис. 2. функциональная организационная структура управления
Области применения функциональной структуры управления:
·Однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно — конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.
3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления состоит из:
·линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
·специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.
Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.
Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они будут эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. преимущества проявляются в управлении организациями, обслуживающими много однотипных объектов.
недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, сложных межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
. Дивизиональная структура управления — совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления
К преимуществам дивизиональной структуры относится четкое разграничение ответственности работников, простота коммуникации, быстрая адаптация к изменениям во внешней среде.
К недостаткам можно отнести высокие затраты за счет дублирования функций, сложная координация, высокая потребность в руководящих кадрах.
К органическим организационным структурам относится матричная.
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Рис. 5. Матричная организационная структура управления
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
К преимуществам относится эффективное использование ресурсов (в частности трудовых), высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей, четкое разграничение по проектам.
недостатки данной структуры — наличие двойного подчинения, сложность выработки стратегии развития компании, сложная реализация, высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.
применяются матричные структуры в следующих областях:
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия.
Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»
Требование к качеству пассажирских перевозок влечет за собой необходимость преобразований на всех уровнях управления. вопросы построения организационных структур управления и их дальнейшего развития имеют приоритетное значение для транспортных компаний.
МКП «Тулгорэлектротранс» — крупнейшее транспортное предприятие города Тулы. Это муниципальное казённое предприятие, выполняющее городские перевозки автобусами, троллейбусами и трамваями, а также заказные перевозки автобусами городского и междугородного класса. В настоящее время предприятие осуществляет более 90 % перевозок городским транспортом в Туле.
В течение 2014 года основным видом деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» была перевозка пассажиров и багажа автомобильным и наземным электрическим транспортом. В перевозках было задействовано 357 единиц подвижного состава (автобусы, приобретенные в лизинг до настоящего времени предприятием не используются), общий пробег на муниципальных маршрутах составил 15,1 млн. км, перевезено 57,4 млн. пассажиров, в том числе 26,1 млн. пассажиров, имеющих Право льготного проезда.
Имущественный комплекс МКП «Тулгорэлектротранс» состоит из недвижимого имущества, подвижного состава, путевого хозяйства и контактно-кабельной сети.
В производственную базу предприятия входят:
трамвайное депо;
троллейбусное депо;
автобусный парк;
линейные станции;
тяговые подстанции.
Подвижной состав состоит из:
трамваев;
троллейбусов;
автобусов (и еще 100 автобусов приобретено в Лизинг)
Кроме того, в оперативном управлении МКП «Тулгорэлектротранс» находится:
, 9 км. трамвайных путей;
,9 км. контактно-кабельной сети трамвая;
км. контактно-кабельной сети троллейбуса;
,8 км. кабельной сети;
,7 км. воздушных линий.
организационный структура управление функциональный
2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»
Для сохранения устойчивости транспортной компании в стратегической перспективе, ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной транспортной продукции и на конкретном потребителе. Также необходимы высококвалифицированные и ответственные руководители.
В муниципальном предприятии «Тулгорэлектротранс» используется линейно-функциональной структура. Управление транспортной организацией осуществляется одновременно линейными предприятиями и функциональными службами. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятель и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятель функциональных служб. Линейный аппарат несет ответственность за конечные результаты деятель каждого производственного подразделения.
Муниципальным казенным предприятием «Тулгорэлектротранс» руководит директор, у которого имеется 2 заместителя: по эксплуатации и по правовым вопросам. Кроме того, непосредственно директору подчиняются: главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, а также руководители следующих отделов: капитального строительства, кадров, главного ревизора по безопасности дорожного движения и аварийной работе, внутреннего контроля, начальник службы информационных технологий и связей, референт, уполномоченный по делам ГО и ЧС.
отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Пример — взаимодействие бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.
Вертикальные связи — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются различные уровни управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником отдела, а также отношения между начальником отдела и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник отдела стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника отдела.
В настоящее время в соответствии с действующим штатным расписанием штатная численность предприятия составляет 2 989,5 единиц с месячным фондом окладов 26 553 110 руб. Наименование служб, отделов и других структурных подразделений предприятия с указанием количества штатных единиц и месячного фонда окладов представлено в следующей таблице.
Таблица 1
Наименование служб, отделов и других структурных подразделенийКоличество штатных единиц, чел.Месячный фонд окладов, руб.Служба медицинских работников23144902Ремонтно стороительная служба41,5453660Столовая17143617Служба информационных технологий и связи17,25232561Отдел внутрненнего контроля23279540Правовой отдел9,5166830Аппарат управления100,51660430Энергослужба1091114476Автотранспортная служба95998418Тролллейбусное депо615,54943952Автобусный парк918,57480453Трамвайное депо №1752,56 204 991Служба пути203,252 200 050Отдел регулирования пассажирских перевозок28278 700Служба по реализации льготных проездных билетов36250 530ИТОГО2 989,526553110
2.2 характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»
Одним из структурных подразделений МКП «Тулгорэлектротранс» является Служба пути. Ее основная задача — обеспечение эффективной и безопасной работы трамвайного транспорта. Основная функция Службы пути — реконструкция, капитальный ремонт, текущий ремонт, благоустройство и содержание трамвайных путей.
Общая штатная численность службы пути составляет 203,25 единицы, в том числе руководители, специалисты и служащие — 14 единиц.
Структура Службы пути состоит из 5-ти основных и 2-х вспомогательных подразделений:
участка № 1 по текущему содержанию пути (по штату — 38 монтеров пути — фактически 34 монтера пути);
участка № 2 по текущему содержанию пути (по штату — 34 монтера пути — фактически 31 монтер пути);
— бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений (по штату 21 единица, по факту — 17 человек);
— дежурной ремонтной бригады (по штату 16 единиц, фактически — 16 человек);
— участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов (по штату 10,5 единиц, по факту — 5,5 человек);
— механических мастерских (по штату 24,75 единиц, фактически — 9 человек);
участка механизации (по штату 45 единиц, по факту — 25 человек)
— текущий ремонт трамвайных путей (в том числе ремонт стыков, сварка стыков, установка путевых тяг, приварка электрических соединений, замена кусков рельс, замена крестовин, наплавка крестовин, замена стрелочных переводов);
содержание трамвайных путей (в том числе очистка компенсаторов, очистка водоотводов, завоз песка и соли, устранение просадки в стыках, в зимнее время — уборка путей от снега).
основными направлениями деятельности бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений является выполнение работ по среднему ремонту и благоустройству трамвайного пути, а также, при необходимости, — выполнение работ по текущему содержанию пути. кроме того, с апреля по декабрь ежегодно производятся ремонтные работы капитального характера, направленные на улучшение технического состояния и модернизации трамвайного пути (в том числе с применением широкоплоскостных конструкций).
Так, в 2013 году был произведен капитальный ремонт трех угольников с покрытием из широко плоскостных плит на сумму 38 751,57 тыс. руб.
В результате проведения данных работ достигнуто следующее:
уменьшение шума от передвижения подвижного состава в 2 раза;
значительное увеличение пропускной способности автомобильного транспорта;
повышение комфортности передвижения в трамваях;
отсутствие блуждающих токов;
уменьшение затрат на текущее содержание и обслуживание;
большой эксплуатационный период как путей, так и покрытий автодороги;
поддержание эстетического вида города.
Дежурная ремонтная бригада выполняет все аварийные работы, производит ремонт стрелочных переводов и участвует в выполнении работ на участках по текущему содержанию пути (в связи с их неукомплектованностью).
Рабочие участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов производят ремонт стрелочных переводов, замену кабеля воздушного и подземного, ремонт и изготовление салазок и электроплат, намотку катушки, наплавку стрелок, обслуживание шкафов для электрофицированных стрелок.
Механические мастерские производят сварочные, столярные, токарные, малярные работы и работы по электрооборудованию.
Участок механизации производят ремонт, управление и обслуживание транспортных средств.
Глава 3. Рекомендации в области совершенствования организационной структуры компании
3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»
В соответствии с действующим законодательством, структура, численность и квалификационный состав персонала муниципального предприятия определяется собственником с учетом масштабов производства предприятия и его финансовых возможностей. В течение 2012-2014 годов в штатное расписание МКП «Тулгорэлектротранс» вносились изменения, связанные с увеличением численности сотрудников.
Сводная информация о фактическом количестве и структуре персонала МКП «Тулгорэлектротранс» в 2012-2014 гг. приведена в таблице.
Таблица 2
сотрудники2012 год2013 год2014 годводители743726750кондукторы440401402рабочие663658660руководители, специалисты, служащие313318321ИТОГО215921032133
Как видно из представленных данных, в наибольшей степени выросло количество административно-управленческого персонала и, как следствие, вырос годовой фонд выплат в пользу АУП, обусловленный как увеличением размера среднемесячной заработной платы, так и увеличением численности административно-управленческого персонала на 5 единиц в 2013 году по сравнению с 2012 годом и еще на 3 единицы в 2014 году по отношению к 2013 году. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что увеличение численности административно-управленческого персонала не является эффективным управленческим решением.
Основной целью вводимых изменений является обеспечение стабильной работы городского пассажирского транспорта и повышения доходности предприятия. В связи с этим в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» приобрело в лизинг 100 дополнительных автобусов, поэтому в штатное расписание было введено 150 единиц водителей автобуса городских маршрутов, однако, до настоящего времени фактически указанные водители на работу не приняты и вновь приобретенные автобусы пока не эксплуатируются. необходимо отметить, что данное увеличение численности в количестве 150 водителей повлечет за собой увеличение годового фонда заработной платы на 14 миллионов рублей.
Учитывая нестабильное финансовое состояние предприятия и ограничение бюджетных средств, предусмотренных на возмещение части затрат по осуществлению регулярных перевозок пассажиров городским пассажирским транспортом, в 2014 году переведены на сдельно-премиальную систему оплаты труда рабочие по профессии слесарь по ремонту автомобилей в структурном подразделении «Автобусный парк».
необходимо принять во внимание, что фактическая численность персонала предприятия существенно ниже штатной, а также в связи с необходимостью принятия эффективных управленческих решений в конце 2014 года планируется масштабное сокращение численности персонала МКП «Тулгорэлектротранс». В результате планируемых структурных изменений численность уменьшится на 197,5 единиц и составит 2 792 штатных единицы, месячный фонд окладов при этом уменьшится на 1 342 715 руб. без учета вакансий. оптимизация штанной численности повлияет на сокращение расходов по заработной плате и начислений на заработную плату. Плановая экономия годового фонда оплаты труда составит 48 834 225 руб. без учета начислений на заработную плату.
Таблица 3
изменения в штатном расписании
Наименование служб, управлений и других структурных подразделенийДействующее ШРПроект ШР , с 15.12.2014 г.Кол-во штатных ед.Месячный фонд окладовСокращение штатных ед.Кол. штатных ед. после сокращенияМесячный фонд окладовЭкономия по окладам в месяц, руб. без вакансийЭкономия по окладам в год, руб. без вакансийЭкономия ФОТ в год, руб.без вакансийСлужба медицинских работников23144902419120 14218 570222 840931190,1Ремонтно стороительная служба41,545366029,512139 231229 9922 759 9046 682 376,80Столовая171436171700,00143 6171 723 4046 354 204,00Служба информационных технологий и связи17,25232561107,25122 93054 080648 9601765397,7Отдел внутрненнего контроля23279540221236 26040 280483 3601 297 916,35Правовой отдел9,51668303,56113 95064 900778 8001 969 195,76Аппарат управления100,5166043017,5831 379 404205 0562 460 6726 332 464,10Энергослужба109111447611081 100 05614 420173 040476 115,14Автотранспортная служба959984182966680 308100 2031 202 4363 611 344,90Тролллейбусное депо615,549439521614,54 934 3429 610115 320464 015,19Автобусный парк918,5748045321,58977 244 081161 7551 941 0607 348 984,50Трамвайное депо №1752,56 204 99126,57265 966 294139 3461 672 1526 409 013,60Служба пути203,252 200 05035168,251 873 452160 8861 930 6325 192 007,50Отдел регулирования пассажирских перевозок28278 700028278 7000,0000Служба по реализации льготных проездных билетов36250 530036250 5300,00002 989,526553110197,52 792244396801 342 7151611258048 834 225,64
Проведенный краткий анализ деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» за период 2013-2014 гг. показал следующее:
По сравнению с 2013 годом общая сумма доходов от перевозки пассажиров увеличилась на 254,5 млн. руб., в том числе за счет прироста сбора выручки на 61,4 млн. руб., за счет увеличения размера финансирования из бюджета города на 193,1 млн. рублей. Общий прирост расходов, отнесенных на перевозку пассажиров, по сравнению с 2013 годом составил 303,9 млн. руб., в том числе за счет увеличения затрат, непосредственно связанных с работой на линии, на 107,1 млн. руб., за счет увеличения затрат на организацию, обслуживание и управление пассажирскими перевозками на 196,8 млн. рублей. Прирост сбора выручки вследствие увеличения транспортной работы даже в условиях увеличения платы за проезд не компенсировал в полном объеме прироста размера прямых затрат, в итоге непокрыто 45,7 млн. руб. прироста прямых затрат по перевозке пассажиров, что впоследствии приводит к росту размера субсидии бюджета города на выполнение транспортной работы.
Одним из выявленных в ходе анализа факторов, повлекших за собой отток выручки от перевозки пассажиров, является сокращение использования пассажирами муниципального транспорта (-10,4 млн. руб. при сопоставимых условиях перевозок по сравнению с 2013 годом) и переориентации пассажирского потока на альтернативные виды транспорта (автолайны, личный транспорт). Для обеспечения безубыточности перевозок пассажиров в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» должно было бы перевезти дополнительно 4,2 млн. пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда (+13,5 % к факту 2013 года).
Выявленная тенденция к сокращению пассажиропотока (особенно в отношении пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда) делает нецелесообразной наращивание объемов транспортной работы без коррекции потоков общественного транспорта в целом по городу. Без перетока пассажиров с частного транспорта на муниципальный введение каждой дополнительной единицы подвижного состава на линии приведет скорее к разводнению выручки среди большего количества транспортных средств и необходимости признания дополнительных расходов перевозчика на каждую дополнительную единицу транспорта не менее чем на 3,5 млн. руб. в год (в ценах 2013 года).
В силу высокой социальной значимости работы по перевозке пассажиров необходимо провести комплекс мер по оптимизации работы общественного транспорта в целом по городу, результатом реализации которого должно стать достижение сбалансированной работы подвижного состава, в оптимальной степени и форме обеспечивающей перемещение пассажиров по территории города с учетом пропускной способности улиц, пиков наибольшей активности движения и центров формирования наибольшего пассажиропотока. Наряду с этим МКП «Тулгорэлектротранс» необходимо разработать программу действенных мер, направленных на повышение сбора выручки и сокращению расходов (в первую очередь, управленческих).
необходимо отметить, что органы исполнительной власти Тульской области задачи обеспечения безопасности и качества транспортных услуг, предоставляемых населению, относят к числу важнейших направлений работы по развитию сети пассажирского транспорта. При этом большое внимание уделяется решению вопросов его доступности в условиях растущих издержек по эксплуатации транспортных средств, основываясь на принципах приоритета интересов жителей области.
Вместе с тем, повышение расходов транспортных компаний — рост цен на горюче-смазочные материалы, ремонт и др., а также доведение заработной платы персонала до уровня, предусмотренного региональным соглашением, диктуют необходимость пересмотра тарифов на услуги общественного транспорта.
Отдельного внимания заслуживает вопрос оплаты проезда льготными категориями граждан.
Все льготные категории граждан, перечень которых установлен постановлением администрации Тульской области от 15.02.2006 № 83 «О введении единого месячного льготного проездного билета для отдельных категорий жителей Тульской области», смогут и далее пользоваться единым месячным проездным билетом, стоимость которого будет составлять 500 рублей на неограниченное количество поездок.
Нововведение в транспортном обслуживании льготных категорий граждан заключается в том, что они будут реализовывать свое Право льготного проезда через универсальную электронную карту.
Подводя итоги можно отметить, что организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс» выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. По моему мнению, в действующей организационной структуре МКП «Тулгоэлектротранс» указанное правило соблюдается.
3.2 Перспективы развития существующей структуры управления
При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:
-простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:
-адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:
—увеличение самостоятельности при принятии решений;
-расширение участия персонала в управлении.
Большое значение для предприятия имеет подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.
хотелось бы акцентировать внимание, что все Производство строится на людях, и если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны высококвалифицированные работники. поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров.
На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. поэтому не только на МКП «Тулгоэлектротранс», но и на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия, мотивировать труд работника, поощрять за успех.
Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.
Заключение
Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить следующее:
) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;
) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;
) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.
Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организационная структура — это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
список использованной литературы и источников
1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М. : Проспект, 2009. — 432 с.
2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 439 с.
. Балашов В. Г. технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М. : МЦФЭР, 2009. — 672 с.
4. Бородушко И.В., Лукашевич В.В. основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 270 с.
5. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А: Введение в теорию управления организационными системами <#"justify">6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. — М. : Проспект, 2009. — 512 с.
7. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. — М. : Проспект, 2009. — 120 с.
. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления. — Москва: Издательство РАГС, 2010. — 557 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: 2010. — 512 с.
10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. — 600 с.
. Грибов В.А. — Менеджмент. Учебное пособие. Издательство Кнорус, 2014.
. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 440 с.
. Зуб А. Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. — М. ИД «форум«, ИНФРА-М, 2010. — 256 с.
. Ивасенко А. Г. Инновационный Менеджмент. — Электрон. дан. — М: КНОРУС, 2009
. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. — М. : КНОРУС, 2010. — 368 с.
. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография. — М. : ТК Велби, 2009. — 560 с.
. Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров. — Москва : Юрайт, 2012. — 640 с.
. Кравченко А. И. История менеджмента: учебник. — М. : КНОРУС, 2010. — 432 с.
. Круглова Н. Ю. основы менеджмента: учебное пособие. — Москва: КноРус, 2009. — 499 с.
. Кузнецов Б. Т. инновационный менеджмент: учебное пособие. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 367 с.
. Леонгардт Валерия — Учет и анализ (финансовый и управленческий учет и анализ). Издательство Феникс, 2014.
23. Лифшиц А. С. Управленческие решения. — М.: КНОРУС, 2009. — 248 с.
. Лукичева Л. И. Управленческие решения [текст] / Л. И. Лукичева. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 383 с.
25. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010.
26. Федоренко, Парахина, Шацкая: Теория организации. Учебник для бакалавров. Издательство Кнорус, 2014.
27. Административно-управленческий портал — #»justify»>28. Официальный сайт МКП «Тулгорэлектротранс» — Tulatrans.ru
29. портал Правительства Тульской области — Tularegion.ru
30. Электронная библиотека — www.inventech.ru/lib/
31. Портал Тулы и Тульской области — tula-oblast.ru <HTTP://www.tula-oblast.ru/>