Учебная работа. Розробка стратегічного плану підприємства ПАТ 'Азовсталь'
Розробка стратегічного плану підприємства ПАТ ‘Азовсталь’
Міністерство освіти і науки України
Національний технічний університет
Київський політехнічний інститут
Факультет менеджменту та маркетингу
Кафедра менеджменту
Розрахунково-графічна робота
з дисципліни «Стратегічне управління»
на тему:
Розробка стратегічного плану підприємства ПАТ «Азовсталь»
Студента Муштай І.Акурсу, групи VІ-11
Перевірила: Артменко Л.П.
Київ 2014
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
1.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
1.2 Діагностика зовнішнього середовища ПАТ «Азовсталь»
1.3 Діагностика внутрішнього середовища ПАТ «Азовсталь»
1.4 SWOT-аналіз досліджуваного підприємства
Висновки до розділу 1
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
2.1 Портфельний аналіз та вибір стратегії розвитку ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
2.2 Оцінка обраної стратегії ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
2.3 Розробка і впровадження стратегічного плану ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
Висновки до розділу 2
ВИСНОВКИ
список ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв’язків і методів керування.
У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат — прибуток.
Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного керування.
Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.
Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.
Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, повязаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.
Тому метою моєї роботи є комплексне дослідження теоретичного та практичного аспекту розробки стратегічного плану підприємства та дослідження методів та процедури розробки такої стратегії підприємства.
Досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань:
¾вивчити та оцінити стан та можливості розвитку підприємства на основі аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища та перспективних зовнішніх ринків збуту продукції;
¾розробити та впровадити стратегічний план на ПАТ «Азовсталь»
¾оцінити ефективність реалізації запропонованих заходів.
Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних заходів, щодо формування стратегії фірми на зовнішньому ринку і повязаних із розробленням методології аналізу ефективності стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.
база дослідження — Приватне акціонерне товариство «Азовсталь».
Методи дослідження: аналітичний, порівняльний, описовий, графічний, табличний і метод динаміки явищ.
РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
ПАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь» входить до металургійного дивізіону групи Метінвест і є одним з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить до трійки лідерів металургійної галузі країни з виробництва чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталі» визнана у більш ніж 70 країнах світу.
До складу металургійного комбінату «Азовсталь» входять:
-коксохімічне виробництво;
-цех агломерації;
-доменний цех у складі пяти доменних печей;
-сталеплавильний комплекс у складі конвертерного;
-прокатний комплекс у складі товстолистового цеху, рейкобалочного цеху і вхідного до нього відділення крупного сорту та цеху рейкових скріплень. [6]
Виробничі потужності підприємства дозволяють виробляти 5,7 млн. тонн чавуну на рік, 6,2 млн. тонн сталі й 5,2 млн. тонн готового прокату на рік.
Комбінат є єдиним в Україні виробником високоякісного товстолистового прокату завтовшки від 6 до 200 мм і шириною 1500-3200 мм для суднобудування, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, виготовлення труб великого діаметру для магістральних газо- і нафтопроводів у північному виконанні, глибоководних споруд. Прокат піддається 100%-му неруйнівному ультразвуковому контролю. Саме на «Азовсталі» було налагоджено поточне виробництво надміцної сталі категорій Х70 і Х80.
Азовсталь — провідне підприємство в Україні — виробник залізничних рейок і рейкових скріплень.
Місією компанії Метінвест, до складу якої входить «Азовсталь» є: ми — професіонали в усьому, що робимо [6].
Щодо принципів компанії, то до них відносяться:
·ми формуємо середовище, у якому люди можуть проявити свої здібності.
·ми постійно вдосконалюємо свої знання та навички, відкрито ділимося своїми знаннями з колегами.
·ми встановлюємо високі стандарти роботи та дотримуємося їх, щодня піклуючись про створення додаткової вартості для компанії.
·ми впроваджуємо чіткі вимоги виконавчої дисципліни.
·ми прагнемо досягати визначних результатів при оптимальному використанні ресурсів.
На підприємстві діє Система управління якістю, сертифікована Американським інститутом нафти (API) як відповідна вимогам стандартів API, а також вимогам, що пред’являються до виробників товстолистового прокату для глибоководних морських споруд. Система управління якістю, що охоплює виробництво безперервнолитих слябів, злитків, товстолистового, сортового і фасонного прокату з вуглецевої, низьколегованої та легованій сталі сертифікована QMI як відповідна вимогам ISO 9001 (ДСТУ ІСО 9001, ГОСТ Р ІСО 9001), система управління якістю в коксохімічному виробництві також сертифікована за ISO 9001 (TUV NORD CERT GmbH).
Висока якість продукції підприємства підтверджена сертифікатами провідних сертифікаційних і класифікаційних товариств світу: Lloyds Register of Shipping, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, Registro Italiano Navale (RINA), Nippon Kaiji Kyokai (NKK), API, TUV NORD CERT GmbH, Регістр судноплавства України та Морський регістр судноплавства Росії.
Підприємство «Азовсталь» виробляє різні види продукції, яка продається в середині країни та експортується до різних країн світу.
Сляби безперервнолиті
ПАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» є одним з найбільших світових виробників товарних слябів. Сляби виробляються шляхом безперервного розливання конвертерної сталі на слябових МБЛЗ і використовуються як заготовка для виробництва плоского листового або рулонного прокату. Сляби виготовляються завтовшки від 220 до 300 мм, завширшки від 1250 до 2100 мм, завдовжки від 5000 до 12000 мм.
Товстолистовий прокат
Товстолистовий прокат виготовляється з безперервно литих слябів, а також при необхідності — із злитків конвертерного або електрошлакового виробництва. Комбінат виробляє широкий сортамент листового прокату товщиною 6-200мм, шириною 1500 — 3200мм і довжиною 6000-24400 мм для суднобудування, важкого, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, для виготовлення труб великого діаметру магістральних газо- і нафтопроводів, у тому числі північного виконання, глибоководних споруд та інших галузей промисловості. Весь обєм вироблюваного товстолистового прокату проходить 100% ультразвуковий контроль суцільності.
Сортовий і фасонний прокат
Сортовий і фасонний прокат, що випускається комбінатом, займає стійку нішу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку металопродукції. Широка номенклатура велико- і середньосортного прокату включає кутики, балки і швелери різноманітних типорозмірів, а також спеціальні профілі для будівництва, транспортного і загального машинобудування, гірничодобувної промисловості.
Починаючи з 1952 року і до сьогоднішнього дня всі українські залізниці і частина російських прокладаються з застосуванням рейок і рейкових скріплень виробництва ПАТ МК «АЗОВСТАЛЬ». Комбінат виробляє магістральні залізничні термооброблені рейки широкої, нормальної та вузької колії типів Р50, Р65, С49, ОР50, ОР65, UIC60 з марок сталей М74, М76.
Рейкові скріплення
Рейкові скріплення — підкладки для деревяних і бетонних шпал костильного і роздільного скріплення, накладки для рейок Р50, UIC60 і Р65 виробляються на комбінаті з 1958 року.
Кулі помольні
Кулі помольні використовуються в гірничодобувній та інших галузях промисловості для помелу при підготовці рудних і нерудних матеріалів. Кулі виробляються діаметром від 40 до 120 мм з термообробкою до 3-ї групи твердості (за ДСТУ 3499).
Квадратна заготовка
Квадратна гарячекатана заготовка виробляється з злитків сталі і використовується для подальшого переділу (перекату) на сортовий прокат і фасонний прокат. Заготовка постачається мірними довжинами по 6000-11800 мм
Продукція з металургійних шлаків
Продукція з шлаків використовується при виробництві цементу, мінеральної вати, при будівництві доріг, гідротехнічних споруд, застосовується як абразивний матеріал і як добавка при виробництві бітуму.
Вся продукція що з них випускається пройшла випробування не тільки в лабораторіях «Азовсталі», але і у науково-дослідних інститутах України та РФ.
На продукцію, що виробляється з шлаків, є токсично-гігієнічні паспорти і радіаційні сертифікати якості.
Побічна продукція
Побічна продукція (рідкий аргон, рідкий азот, та ін.) має широкий спектр застосування у різноманітних промислових сферах — машинобудування, зварювання алюмінію і неіржавіючих металів, медицина, цивільне будівництво, сільське господарство. Криптоно-ксенонова і неоно-гелієва суміші піддаються подальшій переробці, застосовуються у чистому вигляді в електропромисловості, косметичній промисловості, ВПК.
МК «Азовсталь» — одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить в трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталь» визнана більш ніж у 70 країнах світу. Проектні потужності комбінату дозволяють виготовляти більше 6,2 млн. тонн чавуна, більше 6,4 млн. тонн сталі, в тому числі конвертерної 4,4 млн. тонн, більше 4,4 млн. тонн прокату, до 285 тис. тонн рельсових скріплень і 170 тис. тонн помольних шарів в рік [6].
На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції — чавун передільний, сляби, квадратна заготівка, сортовий, фасонний, рулонний і листовий прокат, труби електрозварювань, що мелють кулі.
В Україні лише на «Азовсталі» виробляють залізничні рейки та рейкові скріплення, великий сортовий та фасонний профілі, помольні кулі і товстолистовий прокат.
«Азовсталь» володіє технологіями виплавки більш ніж 200 марок сталі по вітчизняних і зарубіжних стандартах, з яких виробляються товарний прокат, сляби і квадрат.
"Метінвест", міжнародна вертикально-інтегрована гірничо-металургійна група компаній, приступив до активної фази реалізації проекту з реконструкції ділянки стану 3600 товстолистового цеху металургійного комбінату "Азовсталь" (Маріуполь Донецької обл.) З наступним введенням в експлуатацію комплексу обладнання для виробництва високоміцного листового прокату зі сталі категорій міцності X80 і X90.
Відповідно до прес-релізу групи, генеральним постачальником устаткування обраний німецький машинобудівний Концерн SMS-Siemag.
Загальна сума капіталовкладень в проект в рамках довгострокової програми модернізації та реконструкції підприємств групи "Метінвест" складе близько $ 63 млн, при цьому сума підписаного між меткомбінатом "Азовсталь" і компанією SMS-Siemag контракту — близько $ 20 млн. Контракт передбачає поставку та монтаж технологічного комплексу обладнання у складі ролико-правильної машини, товщиноміра, системи автоматичного простежування металу для реконструкції ділянки стану 3600 в товстолистовому цеху та монтаж раніше придбаної установки контрольованого охолодження і системи водопідготовки.
Перші контрактні поставки обладнання заплановані на кінець липня поточного року.
У прес-релізі пояснюється, що прокатний стан 3600 у вересні 2013 року буде зупинений на капітальний ремонт, в рамках якого буде проведений монтаж установки контрольованого охолодження прокату і роликових правильної машини. Шеф-монтажні роботи, а також навчання персоналу підприємства, згідно з угодою, будуть зроблені представниками компанії-постачальника SMS-Siemag, що має тривалий досвід співпраці з провідними світовими металургійними компаніями Китаю, Південної Кореї і Росії.
запуск всього комплексу обладнання заплановано на жовтень 2013 року.
Введення в експлуатацію цього обладнання дозволить перейти до термомеханічної контрольованому процесу з наступним регламентованим прискореним охолодженням, тим самим досягти механічних характеристик прокату, які в даний час досягаються введенням в сталь легуючих елементів. Подальше зниження вмісту легуючих елементів на 20% для даного рівня міцності стали дозволить знизити на 3% собівартість виплавки штріпсових марок сталі.
Компанія SMS-Siemag є великим постачальником устаткування для металургійних підприємств, спеціалізується на прокатному виробництві. Має тривалий досвід співпраці з металургійним підприємствами усього світу. входить до складу міжнародного холдингу SMS Group.
1.2 Діагностика зовнішнього середовища ПАТ «Азовсталь»
Основним завданням аналізу зовнішнього середовища є саме виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникати для підприємства в майбутньому, а також визначення стратегічних альтернатив.
Таблиця 1.2
Можливості та загрози середовища непрямого впливу ПАТ «Азовсталь»
Група факторівФакторОцінка спрямованості впливу фактораОцінка впливу факторів, у балахЗагальна оцінка впливу факторів, у балахТенденції зміниВірогідністьПрогноз12345678Економічні1. Рівень інфляції 2. ДБ 3. Скорочення доходів споживачів 4. Зменшення ціни сировину 5. Зростання валютного курсу-1 -1 -1 +1 +12 3 2 3 2-2 -3 -2 +3 +2 ∑ = -2↑ ≈ ↓ ≈ ↑В С Н Н С-3 -3 -2 +3 +3 ∑ = -2Політичні1. Економічна та політична нестабільність в Україні 2. Ступінь суспільної підтримки урядової програми розвитку -1 +1 2 1 -2 +1 ∑ =-1 ≈ ↓ С С -2 +1 ∑ =-1Правові1. Часта зміна законодавчих і нормативних актів-12-2 ∑ =-2≈Н-2 ∑ =-2Науково-технічні нововведення1. Використання ISO 9001:2009 2. Скорочення терміну амортизації 3. Наявність власного спеціального технологічного обладнання та спеціальної оснастки +1 -1 +1 3 3 3 +3 -3 +3 ∑ =+3 ↓ ≈ ↑ Н С С +3 -3 +3 ∑ =+3Природні1. Погіршення швидкості доставки у зимовий період12-2 ∑ =-21. ≈1. С-2 ∑ =-2Соціально-культурні1. Зниження стабільності у суспільстві 2. Незадовільні умови життя 1 1 1 2 2 3-2 -2 +3 ∑ =-1 ↓ ↑ ≈ Н Н С-3 -3 +3 ∑ =-3
Основним завданням аналізу зовнішнього середовища є саме виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникати для підприємства в майбутньому, а також визначення стратегічних альтернатив.
Стратегія повинна максимально використовувати найсприятливіші можливості і захищати підприємство від загроз та небезпек.
Вважається, що при аналізі зовнішнього середовища передусім необхідно проаналізувати рівень нестабільності і джерела нестабільності, а також як саме організація має взаємодіяти з цією нестабільністю [8, c. 36]. Тому провівши аналіз зовнішнього середовища будівельного ринку, можна стверджувати, що рівень нестабільності середовища є високим 4,0-4,5 бали — рівень передбачення середньострокових змін. Для такого рівня нестабільності доцільно використовувати управління на основі передбачених змін.
Проаналізувавши дані фактори робимо висновок, що найбільш вагомий вплив на підприємство мають економічні, політичні та частково науково-технічні. Такі фактори як розвиток економіки та темпи інфляції найбільше впливають на підприємство в період економічної ситуації, яка склалася в країні. Політичний фактор має не менш вагомий вплив, враховуючи те, що ВАТ «МК» Азовсталь входить до холдингу Метінвест, що в свою чергу належить Ренату Ахметову.
Щодо діагностики зовнішнього середовища безпосереднього спливу. то до неї відносяться факторів зовнішнього середовища безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування організації, на конкретні результати її діяльності, а саме: галузь та конкурентне середовище; постачальники ресурсів; споживачі; контактні аудиторії; партнери; посередники.
Таблиця 1.2
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу
ФакторОцінка спрямованості впливу фактораОцінка впливу факторів, у балахЗагальна оцінка впливу факторів, у балахТенденції зміниВірогідністьПрогнозСпоживачіЗміна вподобань споживачів+12+2≈С+2Стан і тенденції розвитку цільового ринку+12+2≈С+2Рівень платоспроможності-13-3↓В-3Ступінь прихильності покупців до товарів+12+2↑В+3Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців-11-1 ∑ =+2≈С-1 ∑ =+3Постачаль-никиПостачальники фінансових ресурсів (кредити)-12-2≈С-2Конкурентна сила постачальників+13+3≈В+3Постачальники сировини+12+2↑Н+2Доцільність договірної політики+13+3 ∑ =+6↑С+3 ∑ =+6КонкурентиСтан конкурентної боротьби-12-2≈С-3Кількість і розмір конкурентів-13-3↑В-3∑ =-5∑ =-6ПартнериНадійність+12+2 .↑В+3Аналіз споживачів. Продукція ПАТ «Азовсталь» представлена як на промисловому так і на споживчому ринках. В табл. 1.2 представлені взаємозвязки характеристики споживачів та комплекс маркетингу, що застосовується в діяльності ПАТ «Азовсталь» [7, c. 55]
Основними конкурентами ПАТ «Азовсталь» є:
-ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча»;
-Донецький металургійний завод
-Алчевський металургійний комбінат Завод залізобетонних виробів ім. С. Ковальскої;
-Краматорський металургійний завод ім. В.В. Куйбишева
Для детального аналізу конкуренції в галузі побудуємо карту стратегічних груп конкурентів, дотримуючись певного алгоритму. Найсуттєвішими характеристиками є можливості виробничих потужностей, спеціалізація та обсяги виробництва за останній рік.
Розраховуємо значення обраних характеристик для найбільших металургійних підприємств України (табл. 1.3.). Розрахунок проводимо від 1 до 3.
Таблиця 1.3
характеристик для найбільших металургійних підприємств України
Назва підприємстваЗначення характеристики, в балахШирота спеціалізаціїОбсяг виробленої продукції1. ВАТ «МК» Азовсталь332. ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча»2,533. Донецький металургійний завод224. Алчевський металургійний комбінат1,52,55. Краматорський металургійний завод ім. В.В. Куйбишева21
Як видно з табл. 1.3 основним стратегічним конкурентом ПАТ «Азовсталь» є ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча». Інші підприємства хоч і поступаються в обсягах наданих послуг і широті номенклатури, але є прямими стратегічними конкурентами досліджуваного підприємства.
ШирокаСередняВузькаНизькийСереднійВисокийРисунок 1 — Карта стратегічних груп конкурентів
Таблиця 1.4
Можливості та загрози середовища прямого впливу ПАТ «Азовсталь»
Фактори макросередовищаОцінка ступеню впливу на підприємство, в балахМожливі варіанти відповідних дій підприємстваМожливості1. Орієнтація на якість3Впровадження систем управління якістю та вдосконалення існуючих2. Лояльність державних органів2Орієнтація на державні тендери та великі держзамовлення3. Створення спільного підприємства2Зниження ціни або використання економії для підвищення якості та покращені надання послуг4. Позитивна оцінка ЗМІ2Підтримання позитивного іміджуЗагрози1. Укрупнення основних учасників ринку3Розробка стратегії інтеграції2. Високий ступінь мінливості потреб2Попит коливається в залежності від фінансової стабільності в країні і залежить від курсу валют3. Ріст числа конкурентів та конкурентного тиску2Розробка конкурентної маркетингової стратегії (або вдосконалення існуючої), впровадження інновації та нових технологічних методівДля реалізації власної стратегії та забезпечення власної конкурентоспроможності, досягнення поставлених цілей підприємство має визначити ключові галузеві фактори успіху (КФУ).
В металургійній галузі КФУ залежать від таких чинників:
·технології та інновацій;
·стану виробництва (якість, собівартість, рівень ресурсозабезпечення і ефективності їх використання тощо);
·рівня маркетингу;
·реалізаційних можливостей і навичок (мережа збуту, реалізаційні витрати і т. д.);
·професійного рівня персоналу;
·організаційних можливостей (інформаційні системи, сучасний Менеджмент тощо);
·інших факторів (імідж, прихильність місцевих органів влади, доступ до фінансових ринків, сприятливі природні умови і місцезнаходження тощо).
детального аналізу КФУ діяльності ПАТ «Азовсталь» та найбільших компаній галузі (використовуючи попередню нумерацію) проведемо за допомогою табл. 1.5. та 1.6 відповідно. Оцінювання КФУ проводиться за 10-бальною шкалою.
Таблиця 1.5
Аналіз кількісних характеристик діяльності ПАТ «Азовсталь»
№КФУВагаОцінкаЗведене значення1Гнучкість організації виробництва та швидкість переналаштування0,372,82Відповідність технологій ринковим умовам0,483,23Рівень кваліфікації персоналу0,391,8∑-1,07,8
Таблиця 1.6
Аналіз кількісних характеристик діяльності конкурентів ПАТ «Азовсталь»
КФУВагаВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча»Донецький металургійний заводАлчевський металургійний комбінатКраматорський металургійний завод ім. В.В. КуйбишеваАбсол. зн-няЗведене зн-няАбсол. зн-няЗведене зн-няАбсол. зн-няЗведене зн-няАбсол. зн-няЗведене зн-ня10,393,662,483,272,820,493,672,872,872,830,371,461,281,671,4∑1,08,66,47,67
В результаті проведеного аналізу необхідно підкреслити, що на внутрішньому ринку ВАТ «МК» Азовсталь займає досить стійку сильну конкурентну позицію. Найкращі ключові фактори успіху в галузі мають ВАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча» та Алчевський металургійний комбінат
.3 Діагностика внутрішнього середовища ПАТ «Азовсталь»
Таблиця 1.7
Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей
Вид ціліЗміст ціліСтупінь досягненняЗагальнаОптимальне збалансування для споживача співвідношення показника «ціна-якість», для збільшення прибутку3б.-Пошук нових технологій, які б допомогли зменшити собівартість і покращити якістьОрганізаційнаОптимізація організаційних звязків між підрозділами підприємства та оптимізація роботи кадрового відділу1б.- Підвищення ефективності переміщення інформації. Застосування нових методів мотивуванняМаркетинговаРозширення каналів збуту2б.-Пошук нових ринків збутуСоціальнаЗабезпечення працівників нормальними умовами праці та підвищення матеріального стимулювання. Задоволення попиту в власних виробах3б.-Забезпечення своїх співробітників соціальними гарантіями. Виробництво на 100% задовольняє обсяг попиту на власну продукціюФінансоваЗбільшення чистого прибутку та активів. Зменшення заборгованості2б.-Пошук нових ринків, завоювання нових споживачів. Зменшення суми кредиторської заборгованостіПідсумкова оцінка11
При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії повязана з деяким ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику. Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана [8, c. 126]:
ПоказникФормула розрахункуЗначенняX 1Оборотні активи Середній підсумок балансу0,49X 2Нерозподілений прибуток Середній підсумок балансу0,27X 3Прибуток від реалізації продукції(валовий) Собівартість реалізованої продукції0,45X 4Власний капітал Позичковий капітал0,06X 5Виручка від реалізації Середній підсумок балансу1,43
х1 — вартість оборотних фондів, поділена на «разом активи»;
х2 -сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на «разом активи» ;
х3 — прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на «разом активи»;
х4 — ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на «разом пасиви» (зобовязання в цілому);
х5 — обсяг продаж, поділений на «разом активи».
Отже, так як знайдене значення Z-фактору = 2,4578 то це означає, що рівень ризику є середнім. Ризики діяльності, відповідно до Z-фактору, є досить суттєвими, але в дійсності вони не настільки важливі. таким чином, можна говорити про середній вплив ризику.
Для економічної характеристики внутрішньої ефективності стратегії побудуємо табл. 1.8.
Таблиця 1.8
Аналіз та оцінка основних показників діяльності підприємства ПАТ «Азовсталь» за 2010-2012 рр.
Показник2010 р.2011 р.2012 р.Абсолютне відхиленняВідносне відхилення11/1012/1111/1012/11Доход (виручка) від реалізації товарів, робіт та послуг467302604603637446137301328431,291,05Чистий Доход (виручка) від реалізації товарів, робіт та послуг389838505729517279115891115501,291,02Собівартість реалізації товарів, робіт та послуг-359879-460524-410084-100645504401,270,89Валовий прибуток (збиток)299594520510719515246619901,50889552,37Фінансовий результат від операційної діяльності (прибуток/збиток)-43890-56192-8122-12302480701,280,14Чистий прибуток (чистий збиток)-55542-78354-80855-22812-25011,411,03
Для виявлення сильних і слабких сторін підприємства складемо профіль діяльності підприємства в табл. 1.7.
Оцінка в 1 бал свідчить про слабку сторону, 3 бали — про сильну сторону.
Таблиця 1.7
Профіль діяльності підприємства
ПоказникиСторони підприємстваСильна (3)Нейтральна (2)Слабка (1)Ступінь досягнення цілей+Рівень ризику (Z-фактор)+Ступінь доцільності організаційної структури+Рівень комунікаційних звязків у підприємстві+Стиль правління+Рівень прибутку+Частка ринку+Система контролю якості товару+Широта асортименту+Гнучкість цінової політики+Доцільність договірної політики+Система організації збуту+Рівень сервісу+Система стимулювання покупців+Ступінь маркетингової активності+Дослідження І розробки (НДДКР)+Стан матеріально-технічної бази+Кваліфікаційний склад кадрів+Оцінка руху кадрів+Ступінь вмотивованості кадрів+Фінансові можливості підприємства+Організаційна За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в таблиці і переліку можливих сильних і слабких сторін складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін.
Фактичні сильні сторони ВАТ «МК» Азовсталь:
üКваліфікаційний склад кадрів.
üСистема контролю якості товару;
üСистема організації збуту;
üРівень сервісу;
üЧастка ринку.
Фактичні слабкі сторони ВАТ «МК» Азовсталь:
üОрганізаційна структура;
üРівень ризику;
üГнучкість цінової політики;
üСтупінь вмотивованості кадрів.
Отримані значення діяльності компанії порівняємо з показниками конкурента (порівняння будемо проводити з компанією ММК ім. Ілліча).
Для цього складається карта сильних і слабких сторін — профіль полярностей. Профіль полярності наочно показує сильні і слабкі сторони досліджуваного підприємства та його найближчого конкурента (ММК ім. Ілліча).
Таблиця 1.8
Профіль полярностей конкурента ММК ім. Ілліча
ПоказникиБали-3-2-1+1+2+3Рівень ризику (Z-фактор)Ступінь доцільності організаційної структуриРівень комунікаційних звязків у підприємствіСтиль правлінняРівень прибуткуЧастка ринкуСистема контролю якості товаруШирота асортиментуГнучкість цінової політикиДоцільність договірної політикиСистема організації збутуРівень сервісуСистема стимулювання покупцівСтупінь маркетингової активностіДослідження І розробки (НДДКР)Стан матеріально-технічної базиКваліфікаційний склад кадрівОцінка руху кадрівСтупінь вмотивованості кадрівФінансові можливості підприємстваОрганізаційна Конкурентними перевагами ВАТ «МК» Азовсталь є:
·Рівень прибутку;
·Частка ринку;
·Стиль правління;
·Система контролю якості товару;
·Широта асортименту;
·Фінансові можливості підприємства.
Проведений аналіз конкурентоспроможності показує, що ВАТ «МК» Азовсталь є цілком конкурентоспроможним і вірно використовує стратегію диверсифікованого маркетингу в своїй діяльності. Рівень конкурентоспроможності підприємств майже тотожний.
1.4 SWOT-аналіз досліджуваного підприємства
Мета проведення SWOT-аналізу для ПАТ «Азовсталь» — забезпечення процесу стратегічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони існуючої стратегії, щодо її можливостей та загроз.
Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами, встановлені звязки будуть використані для формулювання стратегії організації.
Поле «СіМ» припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що зявляються в зовнішньому середовищі.
Поле «СіЗ» припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.
Поле «СліМ» припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони, використовуючи можливості зовнішнього середовища.
Поле «СліЗ» припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства так і загрози, що зявилися в зовнішньому середовищі.
Таблиця 1.9
Матриця SWOT-аналізу діяльності ВАТ «МК» Азовсталь
Зовнішнє середовище/внутрішнє середовищеОцінка в балахМожливостіОцінка в балахЗагрозиОцінка в балахСильні сторони:1. Конкуренція1. Конкуренція1. ОрганізаціяСтійкі конкурентні позиції2Наявність фірм-конкурентів3Частина вертикально-інтегрованого холдингу3Значна доля ринку2Розширення конкурентами свого продуктового портфелю2Компанія є монополістом в Україні по деяким видам продукції, яка виготовляється2Значний ринковий потенціал в Україні2Посилення конкуренції з боку Китаю, Російської Федерації, Турції2Замкнутий цикл виробництва та забезпеченість сировиною через вертикально-інтегровану структуру Метінвест холдинг32. Збут2. Збут2. ФінансиВідкриття філій за кордоном3Незбалансованість ринку2Стабільний фінансовий станВисока ліквідність та платоспроможність2Збут товарів всередині країни2Зростання витрат на підготовку кадрів2Позитивна динаміка показників прибутковості та фінансово-господарської діяльності313. Економічні фактори3. МаркетингРозширення ринків збуту за кордоном2Зростаючий темп інфляції та нестабільність економічної ситуації2Широкий асортимент23. ПопитНестабільність економічної ситуації Введення протекціоністських мір керівництвами країн-контрагентів2Вивчення потреб споживачів3Спад попиту на 15 %2Високий рівень іміджу підприємства2Розширення ринків збуту за кордоном224. Споживачі Сучасна науково-технічна дослідна база224. Виробництво5. Економічні факториПовний цикл виробництва продукції3Зацікавленість іноземних інвесторів у вкладання інвестицій2Розширення асортименту3Поле СіМ Розробка стратегії розвитку за рахунок модернізації виробництва та збільшення випуску продукції високої якості за рахунок модернізації основних фондів направленої на зміцнення своїх позицій ра внутрішньому на зовнішньому ринкахПоле СіЗ Стратегія маркетингу та ринкової орієнтації, що орієнтована на боротьбу з конкурентами, методом підвищення якості продукції за рахунок модернізації виробництва та встановленням оптимальної ціни на товар.5. Менеджмент та персоналВласна база професійної підготовки3Високі стандарти управління26. ІншіВідбір постачальників, що задовольняють вимогам2Слабкі сторони:Поле СЛіМ Стратегія направлена на зменшення енергоємності виробництва за рахунок закупівлі більш дешевого енергетичного ресурсу з-за кордону.Поле СЛіЗ Використовується стратегія скорочення та переорієнтації виробництва. Збільшити обсяг продажу всередині країни та скоротити експорт.1. ОрганізаціяЧутливість до зміни попиту з боку трубопрокатних та машинобудівних компаній12. ФінансиЗначні витрати на оновлення основних фондів2Збиток підприємства23. Виробництво
Для вирішення цих проблем, а також для визначення напрямів майбутньої діяльності підприємства розробляється список стратегічних альтернатив розвитку (табл. 1.10).
Таблиця 1.10
Вихідні дані для переліку стратегічних альтернатив розвитку ПАТ «Азовсталь»
Поле SWOTСА/СПСтратегічні альтернативи, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищіОцінка факторів, у балахСіМСАВідслідковування ринків збуту та вихід на ринки тих країн звідки існує зацікавленість інвесторів3СПВтрата лояльних споживачів через недостатню кількість представництвСЛіМСАЕкономія ресурсів та зміна цінової політики для задоволення потреб споживачів.2СПВтрата ринків збуту за кордоном через те, що значна кількість коштів йде на оновлення основних фондів підприємства, а не на розширення ринків збутуСіЗСАМіжфірмове співробітництво для інтенсифікації виробництва.2СПВтрата частки споживачів через недостатню платоспроможність підприємства2СЛіЗСАСкорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу та невеликий досвід роботи збутового відділу на зовнішньому2СПВтрата певної долі ринку через наявність великої кількості конкурентів2
Стратегічний баланс ПАТ «Азовсталь» створюємо на основі даних SWOT-аналізу (табл. 1.11).
Таблиця 1.11
Стратегічний баланс ПАТ «Азовсталь»
Стратегічні активиОцінка ступеню впливуСтратегічні пасивиОцінка ступеню впливуЗагалом сильні сторони (ССт)11Загалом Слабкі сторони (Сл Ст)10Загалом зовнішні можливості (ЗМ)23Загалом зовнішні загрози (ЗЗ)15Всього стратегічні активи34Всього стратегічні пасиви25
Щоб вибрати адекватну стратегію фінансовим результатам підприємства, фінансові показники групують за їхнім впливом на фінансові можливості підприємств у поточному, середньостроковому та довгостроковому періодах. В основу групування покладено економічну сутність показників, характеристику впливу на фінансові можливості та представлено можливості щодо зміни напряму впливу.
Таблиця 1.12
Матриця визначення стратегічного потенціалу підприємства
Складові стратегічного потенціалуВажливістьБалиЗважене значення12345678910Виробничий0,2-1,6Ресурсо-сировинний0,12-0,84Фінансовий0,1-0,5Маркетинговий0,09-0,36Інноваційний0,14-0,98Інвестиційний0,17-0,51Трудовий0,05-0,15Організаційно — управлінський0,08-0,24Інфраструктурний0,05-0,25Загальне значення15,43
Як видно з табл. 1.12, стратегічний потенціал ПАТ «Азовсталь» є на середньому (досягнутому) рівні, це свідчить про те, що структура стратегічного потенціалу не є оптимальною. Це випливає з того, що одні складові є достатньо розвиненими (виробничий, ресурсо — сировинний, інноваційний) і в той же час існують проблемні напрями (інвестиційний, трудовий, організаційно — управлінський).
Досліджуваним підприємством було ПАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь», який входить до металургійного дивізіону групи Метінвест і є одним з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить до трійки лідерів металургійної галузі країни з виробництва чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталі» визнана у більш ніж 70 країнах світу.
Проаналізувавши досліджену інформацію можна зробити такі висновки:
-підприємство займає ключову позицію на українському ринку та за кордоном;
-замкнутий цикл виробництва та забезпеченість сировиною через вертикально-інтегровану структуру Метінвест холдинг;
-розширення асортименту продукції за рахунок використання нових виробничих ліній.
Згiдно iз стратегiчним планом розвитку ВАТ "МК "Азовсталь" до 2014 року, прiоритетним напрямком науково-технiчного розвитку є забезпечення виробництва високоякiсної продукцiї, що є конкурентоздатною на внутрiшньому та зовнiшньому ринках. Найважливiше завдання, яке має забезпечити досягнення поставленої мети, полягає в пiдтриманнi постiйної працездатностi технологiчного обладнання, що, в свою чергу, потребує проведення безперервної реконструкцiї цехiв та модернiзацiї дiючих агрегатiв.
стратегічний портфельний внутрішній зовнішній
РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
.1 Портфельний аналіз та вибір стратегії розвитку ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»
Портфельний аналіз розкриває взаємозвязок окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан його окремих частин [6, с. 208].
Для портфельного аналізу ПАТ «Азовсталь» обираємо:
¾матрицю Ансоффа;
¾матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» («McKincey»-«General Electric»);
Вважається, що при виборі напрямів зростання підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації. Використовуючи матрицю І. Ансоффа для розробки стратегії виходу на зовнішній ринок обираємо стратегію зростання (рис. 2.1) та вкажемо основні стратегічні рекомендації щодо обраної моделі.
ПАТ «Азовсталь» доцільно використовувати удосконалення діяльності. Ця стратегія спрямована на оптимізацію всіх бізнес-процесів, залучення додаткових джерел інвестування, розробкою інноваційних продуктів. Прибуток забезпечується завдяки підвищенні якості наданих послуг, лояльності споживачів та стійкості та надійності на ринку. Така стратегія повязана зі значними витратами. Стратегія удосконалення діяльності опирається в основному на підвищенні якості діяльності, пошуку нових джерел фінансування.
Таблиця 2.1
Вибір стратегії зростання за матрицею І. Ансоффа
Старий ринокНовий ринокСтарий товарСтратегія удосконалення діяльності підприємстваСтратегія розвитку ринкуНовий товарСтратегія товарної експансіїСтратегія диверсифікації
Матриця «привабливість-конкурентоспроможність» («McKincey»-«General Electric»). Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції.
Для побудови матриці оцінимо привабливість галузі на внутрішньому ринку України. (табл. 2.1.). Рейтинги привабливості галузі ранжуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до пяти — висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція). Оцінка три виставляється для середніх значень ключових параметрів.
Таблиця 2.2
Оцінка привабливості галузі (згідно з переліком Харрісона)
КритеріїВагаОцінкаЗважена оцінкаВплив постачальників0,1040,40Вплив споживачів0,1040,40Вплив товарів-замінників0,0320,06Міцність барєрів вїходу0,1030,30Рівень конкуренції0,1520,30Рівень і тип регулювання з боку держави0,1010,10Вплив соціально активних груп0,0320,06Ставлення суспільства до галузі0,1540,6Швидкість технологічних нововедень0,0350,15Вплив профспілок0,0620,12Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі0,0320,06Темпи зростання0,1540,6Прибутковість0,1040,40Ефективність функціонування в період ек. спаду0,1050,50Сумарна зважена оцінка1,00-4,26Сумарна оцінка в 4,26 бали свідчить про високу привабливість галузі.
Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) в табл. 2.2 з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.
Таблиця 2.3
Оцінка стратегічного положення ПАТ «Азовсталь»
КритеріїВагаОцінкаЗважена оцінкаВплив постачальників0,1030,30Вплив споживачів0,1520,30Вплив товарів-замінників0,1010,10Міцність барєрів входу0,1040,40Рівень конкуренції0,1040,40Рівень і тип регулювання з боку держави0,0320,06Вплив соціально активних груп0,0620,12Ставлення суспільства до галузі0,0320,06Швидкість технологічних нововедень0,0440,16Вплив профспілок0,0320,06Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі0,0320,06Темпи зростання0,0350,15Прибутковість0,1040,40Ефективність функціонування в період ек. спаду0,1050,50Сумарна зважена оцінка1,00-4,06
Оцінка в 4,06 балів свідчить про високу конкурентоспроможність ПАТ «Азовсталь». При таких показниках підприємство займає позицію С, і повинно використовувати стратегію агресивного зростання — тобто використовувати своє вигідне положення для отримання максимального прибутку. Відобразимо положення підприємства на матриці рис. 2.1.
Підприємство потрапило в зону С — зона агресивного зростання, то рекомендується застосовувати стратегію зростання, що передбачає активізацію реклами, зниження цін, модифікування та розширення асортименту, розширення ринку, у тому числі й вихід на зовнішні ринки.
Проводимо розрахунки частини ринку щодо основного конкурента як співвідношення абсолютної частини ринку компанії і частини ринку основного конкурента. Для цього складаємо таблицю.
Штрипс Кр 08ГБФ-У 8-20 О (К) 62743587455 658
Таблиця 2.4
Визначення частки ринку ПАТ «Азовсталь»
Кількість продаж компанії, тис грн..Кількість продаж основного конкурента тис грн..Загальна кількість продаж, тис грн..Абсолютна частина ринку компанії %Абсолютна частина ринка головного конкурента %Відносна частина ринкуТемп росту ринку %Сляб B122 220х1520 (А)27 73318 588451 94817,611,31,69Штрипс Кр 08ГБФ-У 8-20 О (В)62743584455 6585,510,20,55Лист S690Q 20.01-40 O (С)21 04115 024581 6528,27,51,112Плита 17Г1С (В)2 2941547187 3468,63,82,218
Як видно, підрозділ «В» не є привабливим, і конкурентоспроможність компанії в цьому сегменті низька. За термінологією БКГ, цей продукт відноситься до сектора «собак» (повільне зростання ринку — мала частка). Підтримка таких товарів зазвичай приводить до великих фінансових вкладень, при незначному шансі поліпшення ситуації. Пріоритетною стратегією в такому випадку вважається стратегія елімінації. При оптимістичному прогнозі розвитку ринку для перспективних «собак» альтернативою є стратегія розвитку.
Доінвестування повинне настати також для товару «К». Доцільно обирати такі стратегії: стратегія підсилювання, інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
Продукт «А»- «зірка» (швидке зростання — велика частина ринку), є лідером на швидкорослому ринку. Це потребує великих вкладень для підтримки темпів зростання, але завдяки високій конкурентоспроможності приносить великий прибуток. Доцільно обирати таку стратегію: стратегія стримування, активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.
Рис. 2.3 Матриця БКГ ПАТ «Азовсталь»
Проаналізувавши стратегічний портфель ПАТ «Азовсталь», можна зробити висновок, що він збалансований, оскільки до нього входять: 1 товарна група-зірка, 1 товарна група — дійні корови, 1 товарна група — собаки і 1 товарна група — важкі діти.
Продукт «А» є «дійною коровою», саме він — джерело доходу компанії. Продукт «А» — товар у стадії зрілості, не потребує інвестицій, приносить великий прибуток. Стратегія — підтримування, реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту. Інвестування в науково-конструкторські розробки грошима компанії, отриманими від «дійних корів», компанія може вийти на ринок з абсолютно новим продуктом, який з часом може зайняти місце «зірки».
2.2 Оцінка обраної стратегії ПАТ "АЗОВСТАЛЬ"
Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності (ККО). Розраховуємо одиничні показники конкурентоспроможності та переведемо їх в бали.
Дані таблиці 2.5 свідчать, що на підприємстві спостерігається позитивна тенденція до збільшення власних джерел підприємства. Аналіз даних показує, що у 2012 році на 1 грн. вкладеного майна власниками до статутного капіталу було одержано 9,92 грн. проти 8,23 грн. і 1,95 грн. у 2010 та 2011 роках відповідно. Збільшилась також рентабельність власного капіталу за рахунок збільшення чистого прибутку та збільшення власного капіталу в межах реінвестованого прибутку на суму 12030 тис. грн. Про яскраво виражену тенденцію погіршення ринкової активності у 2011 році в дивідендній політиці свідчать абсолютні і відносні показники використання прибутку на дивіденди. У 2012 році товариство зменшило виплату дивідендів з 10662 тис. грн. у 2011 році до 700 тис. грн. Відповідно зменшився коефіцієнт виплати дивідендів з 0,769 до 0,1 у 2010-2012 роках та дивіденд на 1 акцію з 0,15 у 2010 році до 0,01 грн. у 2011 році. В той же час значно зріс чистий прибуток на 1 акцію до 1 грн. у 2011 році та балансова вартість акції в середньому до 24,1 грн. Такі позитивні зміни відбулись за рахунок збільшення суми реінвестованого прибутку.
В таблиці 2.15 представлені розраховані значення показників для 2014 року і для прогнозованого балансу на 2015 рік.
Таблиця 2.4
Показники ефективності діяльності ПАТ «Азовсталь»
Показник2013 рік2014 рікПрогноз 2015 рікБали201320141. Показники ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕВ)Рівень витрат (ЕВ)0,780,690,651110Показник фондовіддачі (Ф)8,358,118,261010Рентабельність товарної продукції (РТ)28,4%45%46%1510Продуктивність праці (ПП), тис. грн1092,71190,41565,410132. Показники фінансового положення (стану) підприємства (ФП)Коефіцієнт автономії (КА)0,250,490,551511Коефіцієнт платоспроможності (КП)0,871,161,241310Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)0,0010,00040,0008515Коефіцієнт оборотності (КО)7,584,845,127103. Показники ефективності організації збуту (ЕЗ)Рентабельність продажу (РП), тис. грн.2,1%14,9%19%1512Затовареність готовою продукцією (КЗ)0,0090,010,0091110Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КМ)13,2617,3318,451310Коефіцієнт ефективності реклами (КР)4,980,0370,13515Конкурентоспроможність товару (КТ)1015
Розрахуємо укрупнені показники на базі отриманих даних:
рік:
ЕВ = 0,31РВ + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1ПП = 0,31 * 11 + 0,19 * 10 + 0,4 * 15
+ 0,1 * 10 = 12,31
ФС = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО = 0,29 * 15 + 0,2 * 13 + 0,36 *
+ 0,15 * 7 = 9,8
ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КВ + 0,14КР = 0,37 * 15 + 0,29 * 11 + 0,21 * 13 + 0,14 * 5 = 12,17
ККО = 0,15ЕВ + 0,29ФС + 0,23ЕЗ + 0,33КТ = 0,15 * 12,31 + 0,29 * 9,8 + 0,23 * 12,17 + 0,33 * 10 = 10,79
прогнозний рік — 2015
ЕВ = 0,31РВ + 0,19Ф + 0,4РТ + 0,1ПП = 0,31 * 10 + 0,19 * 10 + 0,4 * 10 + 0,1 * 13 = 10,3
ФС = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО = 0,29 * 11 + 0,2 * 10 + 0,36 * 15 + 0,15 * 10 = 12,09
ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КВ + 0,14КР = 0,37*12 +0,29 * 10 + 0,21 * 10 + 0,14 * 15 = 11,54
ККО = 0,15ЕВ + 0,29ФС + 0,23ЕЗ + 0,33КТ = 0,15 * 10,3 + 0,29 * 12,09 + 0,23 * 11,54 + 0,33 * 15 = 12,66
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.
Розглянутий метод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації. Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.
Отримане значення ККО свідчить про те, що в 2015 році підприємство стане більш конкурентоспроможним (ККО2014 >ККО2013). Тобто, запропонована стратегія буде ефективною на даному підприємстві.
таким чином, спостерігається позитивна тенденція щодо ринкової активності підприємства. Проте, на перший план висувається проблема встановлення оптимального співвідношення між обсягом власного капіталу та сумою залучених ресурсів.
Стратегія розвитку продукту є доцільною тому, що ПАТ «Азовсталь» має власну виробничо-дослідну базу, оснащену сучасним обладнанням та достатню кількість кваліфікованого персоналу з вищої освітою (що відображено у табл. 2.6). Звичайно, існують певні ризики, що новий товар не буде мати високий попит у клієнтів або, що конкуренти запропонують на ринку аналогічну продукцію, проте, на мою думку, досвід і професіоналізм працівників ПАТ «Азовсталь», а також репутація підприємства зможуть мінімізувати ці ризики. Так як товари, що випускаються підприємством є вузькоспеціалізованими ПАТ «Азовсталь» має налагоджену систему співпраці з клієнтами, які мають досвід співпраці з даним і підприємством і лояльно ставляться до його розробок.
Отже, стратегія розвитку продукту є оптимальною для ПАТ «Азовсталь» на даний момент.
.3 Розробка і впровадження стратегічного плану ПАТ "АЗОВСТАЛЬ"
ПАТ "МЕТАЛУРГІЙНИЙ КОМБІНАТ "АЗОВСТАЛЬ" — це сучасне високотехнологічне підприємство з повним металургійним циклом, щ виробляє широкий спектр металопродукції: сляби, сортовий і фасонний прокат, рейки залізничні, рейкові скріплення, квадратну заготовку, товстий лист, продукцію з металургійних шлаків.
Метінвест є вертикально інтегрованою гірничодобувною групою компаній, що управляє активами в кожній ланці виробничого ланцюжка від видобутку ЗРС і вугілля та виробництва коксу до випуску напівфабрикатів і кінцевої продукції із сталі, трубопрокату і рулонів, а також виробництва іншої продукції з високою доданою вартістю. Група складається з видобувних і металургійних підприємств, що знаходяться в Україні, Європі та США і має мережу продажів з охопленням всіх ключових світових ринків. Основними акціонерами Метінвест є Група СКМ (71,25%) і Смарт-Холдінг (23,75%), спільно керуючі Компанією.
У сучасних умовах стало ясно, що успіх розвитку економіки і поліпшення рівня добробуту її суб’єктів знаходиться в області її реального сектору. У цьому зв’язку, підвищення ефективності функціонування металургійних підприємств, що дають близько чверті ВВП України, має дуже велике значення.
З урахуванням вищесказаного, тема дисертаційного дослідження, присвяченого моделюванню формування маркетингової стратегії поводження металургійного підприємства на ринку, є актуальною і своєчасною.
При розробці стратегічних планів розвитку підприємств металургійної галузі доцільним є використання можливостей апарату економіко-математичного моделювання для виявлення залежностей між виробничими факторами, можливостей підприємства, прийняття стратегічних рішень.
Багато українських металургійних підприємств не мають в розпорядженні відповідного об‘єму фінансових коштів і, відповідно, набору сучасних агрегатів для упровадження сучасних енергозберігаючих технологій. З цієї причини українська металургія характеризується як надзвичайно матеріало- і особливо енергоємна галузь.
Згідно даним Головного управління статистики в Донецькій області, за січень — лютий 2013 року на промислові підприємства доводилося 98% загально обласних витрат природного газу. І хоча з початку 2012 року споживання природного газу в промисловості Донецької області в натуральному численні проти відповідного періоду минулого року на 2,2% зменшилося, але все ще залишається значним — 2 150,1 млн. куб. м.
Причому основними споживачами газу традиційно є підприємства металургії і обробки металу (27,1% промислові споживання), оступаючись по рівню споживання «блакитного палива» лише обласним підприємствам по виробництву і розподілу електроенергії, газу, тепла, води (48,8%).
таким чином, неефективне використання паливно-енергетичних ресурсів на металургійних комбінатах приводить до серйозних перевитрат. Ситуація, що склалася, зумовила вибір металургів: або платити значні суми за газ, більше половини якого (в умовах поставок, що жорстко лімітуються) в металургійному виробництві «з’їдає» доменний переділ (40% із споживаних металургійним комплексом України 7,6 млрд. кубометрів газу щорічно доводиться на доменне виробництво) або знаходити йому заміну, забезпечуючи економію.
У зв’язку з цим першочерговими задачами металургії Донецького регіону є модернізація устаткування, розвиток енергозберігаючих технологій, а у зв’язку з останніми подіями і перехід на альтернативні природному газу види палива. Використання металургійними підприємствами області ресурсів в 159 основному російського природного газу через зростання цін і його дефіцит призведе до падіння рентабельності. В той же час запаси відповідних марок донецького вугілля достатньо для того, щоб запровадити на підприємствах регіону технологію вдування і понизити витрату коксу на 30 — 40% — до 400 кг на 1 тонну чавуну. Отже зараз введення в бізнес-плани розвитку ряду підприємств Донбасу — ПАТ «ЕМЗ», МК ім. Ілліча, ПАТ «Азовсталь», ПАТ «Макіївський МЗ» — спорудження установок вдування є своєчасною і доцільною.
Тому очевидно — актуальним напрямом в доменному виробництві є перехід від використання дорогого і дефіцитного ресурсу — газу на більш дешеве і наявне в достатній кількості пилевугільне паливо. зараз в Україні пилевугільне вдування застосовується тільки на Донецькому металургійному заводі. Проте і інші підприємства регіону ведуть активну підготовку до такої «технологічної зміни». Так, зараз інститутом «Гіпросталь» проектуються установки по пилевугільному вдуванню на донбасівських підприємствах: Енакієвському металургійному заводі, ВАТ «Азовсталь» і Алчевському металургійному комбінаті». Загальна вартість цих проектів, за підрахунками фахівців, перевищить 200 млн. євро. При цьому вартість впровадження установки пилевугільного вдування для однієї домни знаходиться в межах від 30 млн. євро до 60 млн. євро.
Разом з цим на металургійному комбінаті «Азовсталь» вже реалізується ряд дієвих заходів, направлених на економію природного газу і інших енергетичних ресурсів (Табл. 1).
очевидно, що на кожному з провідних виробництв-забруднювачів сьогодні назріла необхідність виконання серйозного комплексу заходів щодо зниження витрат, ресурсозбереження, зростання якості продукції, упровадження сучасних апаратів знешкодження газів.
Таблиця 1
Економія ресурсів і його напрямки
НапрямЕкономія ресурсівБудівництво другого газопроводу доменного газу до ТЕЦ15 млн. м3 природного газуЕкономія природного газуза рахунок використання доменного і коксівного газу на виробництво електро- і теплоенергії16 млн. м3 природного газуВдування коксівного газу в доменну піч №321,3 млн. м3 природного газу, 22,2 тис. т ум. паливаУпровадження автоматичної системи обліку споживання енергоресурсів15 млн. м3 природного газуРеконструкція систем зовнішнього освітлення комбінату0,312 млн. кВт-ч е/еВдосконалення режимів завантаження доменних печей11,88 тис. т коксу
В цілому, стратегія скорочення викидів повинна базуватися, перш за все, на кардинальному зменшенні їх накопичення по ходу технологічного процесу, тим паче, що витрати на ліквідацію екологічних наслідків в 30-35 разів вище, ніж на їх попередження. Тому програми розвитку чорної металургії все більш ув’язуються з жорсткими природоохоронними вимогами.
Головним регулятором розвитку на сучасному етапі все більше виступає співвідношення між ціною, якістю продукції (послуг) і дисципліною поставки. другим напрямом є науково-технічні новації [5-6]. Проте, в даний час ці процеси (за винятком окремих підприємств) здійснюються на технологічній базі, сформованій головним чином в попередні роки. На відміну від розвинутих країн, де 85-90% приросту ВВП доводиться на виробництво наукоємної продукції, українська економіка розвивається без істотного використання результатів наукових досліджень. Той факт, що за роки економічного зростання кількість підприємств, які здійснюють інновації, не тільки не виросла, а навпаки — зменшилося, підтверджує цей висновок.
таким чином, основою стратегічного курсу, його базовим принципом повинна стати реалізації державної політики, направленої на введення інноваційної моделі. Сьогодні існуючий інтелектуальний і науково-технічний потенціал дає підстави на це розраховувати.
На цьому етапі держава повинна стати безпосереднім провідником інноваційного розвитку, замовником і організатором досліджень і розробок у напрямі науково-технічного прогресу. При цьому необхідно підвищувати рівень комерціалізації результатів наукових досліджень, зменшувати інноваційні ризики. Ввести ефективний механізм контролю і забезпечення державної науково-технічної і інноваційної політики.
зараз перед вітчизняною металургією гостро стоїть питання збереження своєї конкурентоспроможності. Щоб цього добитися, українським виробникам необхідно або остаточно вибрати спеціалізацію на поставках заготівок і слябів і прагнути до довгострокових контрактів з іноземними прокатними заводами, або терміново проводити модернізацію з метою освоєння випуску більш якісної продукції більш високого переділу, або знижувати собівартість, щоб протистояти китайським виробникам на своїх традиційних ринках збуту.
Можна сказати, що в даний час українські металургійні підприємства застосовують, фактично, всі три вищезазначені стратегії, проте ключовим елементом у будь-якому випадку стає ефективність виробництва, особливо, в плані використання енергоносіїв. У звязку зі спадом кон’юнктури світового ринку чорних металів експерти галузі закликають вітчизняні метпідприємства інтенсифікувати технічне переозброєння.
Систематизація і узагальнення виявлених стримуючих чинників і проблемних аспектів діяльності і розвитку металургійних підприємств дозволяють сформулювати основну системну проблему: невідповідність,
дисбаланс технічного і технологічного рівня виробництва, конкурентоспроможності і якості металопродукції вимогам, що пред’являються споживачами, і в цілому екстенсивний характер процесів розвитку в галузі. Враховуючи бюджето- і регіоноутворювальний характер металургійних підприємств, а також той факт, що чорна металургія є базовою галуззю промисловості, слід констатувати, що виявлена системна проблема в цілому і окремі її аспекти створюють загрозу як для розвитку окремих металургійних підприємств, так і для зростання економіки України в цілому, обумовлюють вплив на їх розвиток наступних ризиків: інвестиційних; геополітичних; техногенних і екологічних; макроекономічних; операційних .
Ефективний і динамічний розвиток металургійної промисловості, підвищення конкурентоспроможності продукції і власне українських підприємств багато в чому залежатимуть від створення сприятливого правового і економічного клімату для їх інноваційного розвитку. Аналіз особливостей господарювання металургійних підприємств (економічних, техніко-технологічних, інноваційно-інвестиційних), кон’юнктури та перспектив споживання металу, а також оцінка ефективності стратегій розвитку, сильних і слабих сторін крупних металургійних підприємств України дозволяють розробити концептуальні основи ефективної маркетингової стратегії розвитку. Так, загальною стратегією для більшості металургійних підприємств України повинна стати стратегія зниження собівартості, яка дозволить добитися максимального фінансового ефекту від упровадження маркетингових цінових стратегій. Для кардинального поліпшення кризової ситуації різкого падіння обсягів виробництва і реалізації продукції доцільним заходом є проведення внутрішньої реструктуризації виробничо-організаційної структури підприємств і зниження витрат виробництва. При цьому діяльність підприємств в планований період можна умовно розбити на два етапи:
. Етап упровадження на ринку (тривалість етапу — 4-5 місяців). На даному етапі передбачається рішення наступних задач: напрацювання клієнтської бази; збільшення обсягів продажу; завоювання лідерства по показниках частки ринку; створення позитивного іміджу підприємства; рішення задач організаційно-технічного . Етап «глибокого проникнення» передбачає реалізацію заходів, направлених на:
підвищення якості продукції;
розширення асортименту продукції;
проникнення в нові географічні сегменти ринку.
Рішення цих задач доцільно здійснюватиме за допомогою реалізації комплексу взаємозв’язаних заходів щодо товарної політики, ціноутворення, розподілу продукції, активізації рекламних зусиль, що приведе до підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку.
З урахуванням аналізу стану і тенденцій розвитку внутрішнього і зовнішнього ринків в основу ефективної і дієвої маркетингової стратегії повинна бути встановлений концепція концентрованого маркетингу на першому етапі з поступовим переходом на стратегію диференційованого маркетингу на другому етапі. Ця стратегія орієнтована на покупців і маркетингові програми, які відповідають їх мотивам і уявленням, що дозволяє забезпечити металургійним підприємствам більш високі обсяги продажу і менші, в порівнянні із стратегією концентрованого маркетингу, рівні ризиків (фінансових, комерційних, інвестиційних).
На рис. 1 представлено алгоритм розробки і реалізації стратегії розвитку металургійного підприємства, що складається з трьох стадій: аналітико-діагностична, стадія стратегічного планування, стадія реалізація стратегії і відповідного кожній стадії комплексу заходів. Процес стратегічного управління в даному випадку є не тільки взаємозв’язком стадій і етапів стратегічного аналізу і синтезу, а управління подвійною орієнтованою системою, включаючи розробку і реалізацію стратегії, оцінку її відповідності сформульованій меті і задачам, а також засновану на попередньому аналізі ефективності корекцію певних елементів або стратегії розвитку в цілому.
Рис. 2.4 — алгоритм розробки і реалізації стратеги розвитку металургійного підприємства
На першій стадії запропонованого алгоритму здійснюється аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, дослідження їх складових, огляд ринку для подальшого виявлення наявних і потенційних можливостей і загроз підприємства. При цьому слід зазначити, що при розробці ефективної стратегії розвитку металургійного підприємства доцільно більше орієнтуватися на аналіз стану зовнішнього середовища, ніж на зміни внутрішніх проблем і оцінку внутрішнього потенціалу. Вивчення поведінки конкурентів направлено на визначення їх сильних і слабих сторін і побудову на цій основі стратегії своєї конкурентної боротьби, досягнення власних конкурентних переваг.
Висновки до розділу 2
ПАТ Металургійний комбінат "АЗОВСТАЛЬ" — це сучасне високотехнологічне підприємство з повним металургійним циклом, щ виробляє широкий спектр металопродукції: сляби, сортовий і фасонний прокат, рейки залізничні, рейкові скріплення, квадратну заготовку, товстий лист, продукцію з металургійних шлаків.
Виробничі потужності комбінату дозволяють виробляти на рік більше 5,5 млн. тонн чавуну, більше 6,2 млн. тонн сталі (мета — досягти 7 млн. тонн сталі на рік), більше 4,4 млн. тонн прокату. Проектні потужності з виробництва рейкових скріплень становлять 285 тис. тонн на рік, помольних куль — 170 тис. тонн на рік.
таким чином, на базі отриманої в ході проведеного аналізу середовища інформації формулюються загальні принципи, місія і мета діяльності металургійного підприємства, яка сприяє ідентифікації єдиного цільного образу підприємства, його планованого іміджу і позиціонування
Розробка стратегії розвитку підприємства для споживачів, працівників. В загальному вигляді місія конкурентоздатного металургійного підприємства в сучасних умовах господарювання може бути сформульована таким чином: виробництво і реалізація якісної продукції з максимальним завантаженням устаткування, широким використанням внутрішніх сировинних і енергетичних ресурсів територіальної освіти, де розташовується підприємство, розширенням клієнтської бази (споживацького сегменту) при одночасному скороченні витрат на організацію виробництва, реалізацію і управління або, іншими словами, отримання максимального ефекту при мінімумі витрат.
ВИСНОВКИ
Отже, під час виконання роботи вдалося виконати дослідження за різними показниками ПАТ «Азовсталь».
Тільки вірно розроблена комплексна стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок дозволить ефективно функціонувати на зовнішньому ринку. Не слід заперечувати, що розробка стратегії та впровадження її в діяльність компанії носить витратний характер. Але в майбутньому, при удосконаленні механізму регулювання діяльності компанії на зовнішньому ринку буде спостерігатися позитивна тенденція: завоювання значної частки ринку та отримання надприбутку.
Комбінат є єдиним в Україні виробником високоякісного товстолистового прокату завтовшки від 6 до 200 мм і шириною 1500 — 3200 мм для суднобудування, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, виготовлення труб великого діаметру для магістральних газо- і нафтопроводів у північному виконанні, глибоководних споруд. Прокат піддається 100%-му неруйнівному ультразвуковому контролю.
Проаналізувавши досліджену інформацію можна зробити такі висновки:
-підприємство займає ключову позицію на українському ринку та за кордоном;
-замкнутий цикл виробництва та забезпеченість сировиною через вертикально-інтегровану структуру Метінвест холдинг;
-розширення асортименту продукції за рахунок використання нових виробничих ліній.
Щодо стратегічного плану, то У 2011 році підприємство відмовилося від застарілої технології виробництва рейок з мартенівської сталі і перейшло на конвертерну сталь. Сьогодні приймання азовстальських рейок першої категорії з першого пред’явлення доведено до 100%.
список ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятель [Текст]: Учебник / В.А. Алексунин. -5-е изд. — М.: Дашков и К, 2011. — 712 с. ISBN 5-91131-357-9.
2.Ансофф И.Р. новая корпоративная стратегия [Текст] / И.Р. Ансофф. — М.: Альпина бизнес Букс, 2009. — 348 с. ISBN 5-7221-0127-3 (в пер.).
.Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в .Багиев Г.Л. международный маркетинг [Текст] / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, С.В. Никифорова. — СПб.: Питер, 2010. — 512 с. ISBN 5-318-00024-X.
.Виклюк М.І. Місце та роль транспортного машинобудування в інноваційному розвитку України [текст] / М.І. Виклюк // Науковий вісник НЛТУ України: зб. наук. техн. праць. — Львів: НЛТУ України. — 2012. — Вип. 17.8. — С. 178-183.
.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством [текст]: Навчальний посібник. / В.Г. Герасимчук. — К.: КНЕУ, 2010. — 360 с. ISBN 966-574-124-1.
.Городецька Т.Б. Формування стратегій організаційного розвитку субєктів господарювання в умовах глобалізації світової економіки [Електронний режим] / Т.Б. Городецька, В.С. Задорожнюк // Проблеми та перспективи інноваційного соціально-економічного розвитку умовах глобалізації: регіональний вектор: Збірник матеріалів наук. міжн.-практ. інтернет-конф. — Ізмаїл, 2012
.Довгань Л.Є. Стратегічне управління [текст]: Навчальний посібник. / Л.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. — К.: Центр учбової літератури, 2009. — 440с. ISBN 978-966-364-903-0.
.Єрьоміна С. Авто як розкіш [Електронний режим]
.Зовнішньоекономічна діяльність підприємств [текст]: Підручник для студентів вузів / І.В. Багрова, Н.І. Редіна, В.Є. Власюк, О.О. Гетьман; За ред. І.В. Багрової. — Київ, Центр навчальної літератури, 2004.- 580 с. ISBN 966-8253-95-7.
.Зовнішньоекономічний Менеджмент [Текст]: Навчальний посібник // Дахно І.І., Бабіч Г.В., Барановська В.М., Бовтрук Ю.А. та ін. / За ред. Дахна І.І.- К. Центр учбової літератури, 2012.- 568с. ISBN 978-611-01-0278-0.
.Запорізький автомобілебудівний завод [Електронний режим]
.История предприятия [Електронний режим]
.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг Менеджмент [Текст] / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. — 12-е изд.- СПб.: Питер, 2009. — 816 с. ISBN 5-469-00989-0 (в пер.).
.Mеханізм проведення експортних операцій [текст] — архів ПАТ «ЗАЗ».
.Панченко Є.Г. Міжнародний Менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. [текст] — К.: КНЕУ, 2010. — 468 с. ISBN 996-574-643-Х.
.Портер М.Е. конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [текст] / Майкл Е. Портер. — М.: Альпина бизнес Букс, 2005. — 454 с. ISBN 5-9614-0143-0 (в пер.).
.Річна фінансова звітність ПАТ «ЗАЗ» — 2013 рік [Електронний режим]
.Світовий досвід оподаткування: Казахстан [Електронний режим]
.Томпсон А.А. Стратегический Менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: Вильямс, 2010. — 928 с. ISBN 5-8459-0407-2 (в пер.)