Учебная работа. Разработка стратегии управления персоналом на предприятии ООО 'Русклимат'
Разработка стратегии управления персоналом на предприятии ООО ‘Русклимат’
Министерство сельского хозяйства
Департамент научно-технологической политики и образования
ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет»
Институт международного менеджмента и образования
Кафедра международного менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Разработка стратегии управления персоналом на предприятии ООО «Русклимат» »
Выполнил: студент 4 курса
группы МБ-43
Михайленко Нина Игоревна
Проверил: Ильин А.С.
Красноярск 2014
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1 Роль и место управления персоналом в системе организации
1.2 Управление персоналом: сущность и роль в системе управления организации
1.3 Система управления и ее элементы
2. анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Русклимат»
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Русклимат»
2.2 Разработка стратегии перспективного развития персонала
2.3 Выявление проблематики и возможные пути совершенствования в системе управления персоналом ООО «Русклимат»
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Во всем мире за последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели приоритетное значение. Управление кадрами в России долгие годы представлялось не очень актуальным направлением и сводилось к рутинному учету персонала и к выполнению некоторых других регистрационных функций. В последнее время Данный подход коренным образом изменился, в первую очередь благодаря стремительному развитию рыночных отношений. И теперь самым перспективным направлением развития организации в целом является работа с персоналом, использование на благо организации потенциала каждого работника.
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя.
Для отечественной экономической науки вопросы связанные с управлением персонала и менеджмента как такового являются новыми, но уже сейчас в теоретическом и практическом направлении получили освещение в ряде работ. весомый вклад в исследования основных вопросов науки управления персоналом внесли разработки многих ученых, в том числе Т.Ю. Базарова, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, В.Г. Игнатова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, А.И. Турчинова и многих других.
Теоретической и методологической основой работы являются работы отечественных и зарубежных авторов, в которых рассмотрены вопросы управления персоналом, кадровой политики и публикации в периодических изданиях.
Методологии исследования базируются на инструментарии общих методов научного познания, включающих как теоретические так и эмпирические методы исследования: наблюдений, сравнений, экспертных оценок и другие методы.
Объектом исследования данной работы является предприятие торговли, функционирующее на рынке г. Красноярска — ООО «Русклимат», предметом — система управления персоналом на исследуемом предприятии.
Целью работы является разработка стратегии развития персонала ООО «Русклимат», выработке рекомендаций по повышению организационно — экономической и социальной эффективности использования и развития персонала предприятия благодаря совершенствованию системы управления персоналом.
Выполнение поставленной цели возможно при решении следующих задач:
. исследование теоретических основ управления персоналом;
. анализ и оценка системы управления персоналом на ООО «Русклимат»;
. разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия.
Это и определило структуру курсовой работы, представленную тремя главами.
управление персонал перспективное развитие
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1 Роль и место управления персоналом в системе организации
Кадровый Менеджмент, управление человеческими ресурсами или управление персоналом — это разные названия одного направления в менеджменте, которое включает разноплановую кадровую работу [17].
В энциклопедическом словаре А.Я. Кибанова представлено понятие «управление персоналом организации», которое определяется как целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [11].
Одегов Ю.Г. Определяет понятие «управление персоналом» как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [16].
Егоршин А.А. выделяет понятие «система работы с кадрами», которое трактуется им как совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии [11].
Эти понятие говорят о системном подходе к управлению персоналом, заключающийся в формировании эффективной деятельности персонала, в возрастании роли работника, знании его мотивационных установок, умении их организовывать и направлять в соответствии с целями и задачами организации, а также в согласованном взаимодействии руководителя и подчиненных.
Таким образом, сущность управления персоналом состоит в том, что «люди рассматриваются как конкурентное богатство в компании», поэтому необходимо постоянное совершенствование человеческих ресурсов. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. следовательно, управление персоналом должно стать организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также систему оценки степени реализации этих целей [17].
1.2 Управление персоналом: сущность и роль в системе управления организации
Для того чтобы система управления персоналом соответствовала целям организации необходимо:
проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;
привлечение сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации.
Представление подробной информации отделу управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;
оценка работы отдела управления персоналом по результатам всей организации [17].
В работе с человеческими ресурсами организация решает следующие задачи для достижения своих целей.
Во-первых, каждая организация привлекает для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть осуществляет подбор сотрудников. Самым распространенным способом является найм — заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствие с которым человек предоставляет организации интеллектуальные и физические возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на вознаграждение.
Во-вторых, организации проводят обучение своих сотрудников. Обучение может быть элементом адаптации ново сотрудника к деятель, так и повышение его квалификации.
В-третьих, организация периодически приводит оценку участия каждого сотрудника в достижении своих целей.
В-четвертых, каждая организация осуществляет вознаграждение персонала, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые расходуют сотрудники, выполняя свои задачи [19].
1.3 Система управления и ее элементы
Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1.5).
рисунок 1.5 — Основные направления деятельности системы работы с персоналом организации
Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест [8].
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [25].
адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов — к рабочему месту и трудовому коллективу. адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу [11].
Эффективность работы системы работы с персоналом зависит от принятой на предприятии кадровой политики.
2. анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Русклимат»
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Русклимат»
Объектом исследования моей курсовой работы является ООО «Русклимат»
Паспорт предприятия представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Паспорт ООО «Русклимат»
Фирменное наименованиеОбщество с ограниченной ответственностью «Русклимат»Срок деятельностиНе ограниченЮридический адрес660058 Россия, г. Красноярск, ул. Ломоносова, д.42Фактический адрес660042 Россия, г. Красноярск, ул. Ломоносова, д.42ИНН/КПП2460052682/ 246001001телефон/факс (8391) 44-43-000, (8391) 44-42-013E-mailinfo@Rysklimat.com
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные света в банках. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах общей юрисдикции и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
местонахождение предприятия: Красноярский край, г. Красноярск, ул. Ломоносова д.42
ООО «Русклимат» было создано с целью осуществления оптовой и розничной торговли систем кондиционирования, водоснабжения и услуг в области проектирования, пуско-наладочных и монтажных работ. Итак, предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятель и получения прибыли.
Для достижения обозначенных целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:
розничная и оптовая торговля систем кондиционирования и водоснабжения;
оказание услуг предприятиям, организациям, учреждением и частным лицам.
Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным. Руководство текущей деятельности общества осуществляется директором. Директор общества подотчетен общему собранию участников общества.
К компетенции Общего собрания акционеров относят:
) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций:
) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;
) внесение изменений в учредительный договор;
) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
) принятие решений о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
) утверждение (принятия) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
) принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
) создание филиалов и представительств;
) вхождение в состав участников юридических лиц и создание дочерних и зависимых обществ;
) продажа или уступка доли либо ее части в уставном капитале общества одному или нескольким участникам общества, а также третьим лицам, наследникам учредителей;
) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора;
Согласно должностным инструкциям должностные обязанности работников ООО «Русклимат» распределены следующим образом:
Директор:
без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
выдает доверенности на Право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
принимает решения о совершении крупной сделки;
осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.
Отдел кадров выполняет следующие функции:
осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий;
организация проведения аттестации работников предприятия; научно-методическое обеспечение кадровой работы;
осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации;
создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.
специалист по правовым вопросам осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям, также разрабатывает лично или участвует в разработке внутренних правовых документов и так далее.
Менеджеры продаж выполняют следующие функции:
следят за тем, чтобы каждый клиент, находящийся в отделе, не остался без внимания и получил консультацию о товаре и условиях продаж;
Монтажники выполняет следующие функции:
занимаются установкой, закреплением, соединением и подключением различных строительных элементов, сантехники, систем вентиляции, теплосети, котлов, бытовой техники и т. д
Склад магазина:
следит за ассортиментом техники магазина;
отслеживает продажи, фиксирует наличие неисправной техники;
Доставляет технику клиенту после совершения им покупки.
Организационная структура управления ООО «Русклимат» представлена на рисунке 2.1.
рисунок 2.1 — Организационная структура управления ООО «Русклимат»
Организационная структура ООО «Русклимат» г. Красноярска является линейно-функциональной.
Структура образуется в результате создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления, а также построение аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Линейно-функциональная структура управления характеризуется:
высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу;
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
структура имеет следующие преимущества:
обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
К основным недостаткам можно отнести такие, как:
возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали;
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
Правовое регулирование деятель ООО «Русклимат» представлено в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Правовое регулирование обществ с ограниченной ответственностью.
ИсточникПоложенияГражданский Кодекс РФ (ст. ст.87-94 ГК РФ). основные положения об ООО в современном понимании содержатся в гражданском кодексе РФ (ст. ст.87-94 ГК РФ), детальное их регулирование осуществляется специальным законодательным актом, который, по сути, впервые в российском праве дал развернутую, отвечающую современным потребностям регламентацию правового статуса этих хозяйственных обществ. Федеральный законоб обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства российской Федерации. — 16 февраля 1998г. — №7. — Ст.785. Федеральный законоб обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями и дополнениями от 11 июля, 31 декабря 1998г., 21 марта 2002г., 29 декабря 2004г.) (далее по тексту — Закон «Об ООО») определяет: порядок создания и правовое положение обществ с ограниченной ответственностью; права и обязанности участников; обеспечивает защиту прав и интересов участников. Федеральный закондругими федеральными законами могут быть определены особенности создания и правового положения ООО в сфере: банковской деятель; страховой деятельности; инвестиционной деятельности; производства сельскохозяйственной продукции. Такие особенности правового регулирования связаны со спецификой указанных сфер хозяйственной деятельностиПостановление Пленума Верховного суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 9 декабря 1999 г. №90/14 «О некоторых вопросах применения Федерального закона «об обществах с ограниченной ответственностью» // Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации. — 2000г. — №2. Важно акцентировать внимание, что круг вопросов, указанных в приведенных нормах Закона и ГК РФ, по которым особенности правового регулирования названных в них обществ могут устанавливаться в иных федеральных законах, является исчерпывающим. По другим вопросам, в том числе связанным с гарантиями и способами защиты прав участников обществ (кроме кредитных организаций, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью), применяются общие положения Закона (п.2 Постановления Пленума Верховного суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 9 декабря 1999 г. №90/14 «О некоторых вопросах применения Федерального закона «об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральный закончасть первую Гражданского кодекса РФ и отдельные законодательные акты РФ»1 июля 2009 года вступил в силу Федеральный закон № 312-ФЗ «О внесении изменений в часть первую Гражданского кодекса РФ и отдельные законодательные акты РФ» касающийся правового регулирования деятель Обществ с ограниченной ответственностью. Изменения направлены на предотвращение так называемых рейдерских атак недобросовестных лиц и уменьшение количества применяемых схем с «номинальными» участниками.
общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Стратегическое видение предприятия представлено в таблице 2.3.
МиссияПредоставление своим клиентам максимально полного комплекса товаров и профессиональных услуг на рынке климатического оборудования. Стратегическое видениеПостроение надежной, продуктивной и инновационной модели сотрудничества со своими дилерами и партнерами, максимальное внимание к потребностям каждого клиентаПути осуществления целей1. расширение ассортимента продукции; 2. внимательное отношение к клиентам — ориентация на длительное сотрудничество; 3. повышение лояльности персонала к предприятию
Стратегия ООО «Русклимат» основана на осознании и признании фактов:
. Необходимость существования предприятия розничной торговли, специализирующегося на продаже систем кондиционирования, водоснабжения, является определенной и безусловной.
. Все субъекты предприятия готовы к ограничениям и трудностям, связанным с переходным периодом реструктурирования.
. Изменение способов управления и замещение состава управленческого персонала является неизбежной.
. Основным стратегическим капиталом предприятия являются людские профессиональные ресурсы, его местоположение, а также помещение, в котором располагается магазин.
. Клиенты будут постоянно пользоваться услугами систем кондиционирования, водоснабжения а так же пусконаладочных и монтажных работ при удобном графике работы, широком ассортименте, качественно выполненной работы и наименьшей стоимости.
Миссией ООО «Русклимат» предоставление своим клиентам максимально полного комплекса товаров и профессиональных услуг на рынке климатического оборудования.
Основой для проведения финансового анализа исследуемого предприятия послужила информация бухгалтерской отчетности (Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках). Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов — 2.
Таблица 2.4 — анализ основных показателей финансовой деятельности ООО «Русклимат»
ПоказателиЕд. изм. 20122013 Отклонение (+; — ) Отчетный год в % к прошлому годуА12345Оборот розничной торговли. тыс. руб. 14600,0021250,00+6650,00145,55Торговая площадьм2100,00100,00-100Оборот розничной торговли на 1м2 торговой площадитыс. руб. /м2146,00212,50+66,50145,55Среднесписочная численность работников всегочел. 1011+1110,00В т. ч. работников торгово-оперативного персоналачел. 78+1110Производительность труда одного работникатыс. руб. / чел. 1460,001932,00+472,00132,33Производительность труда одного работника торгово-оперативного персоналатыс. руб. / чел. 2085,712656,25+570,54127,35Фонд заработной платы сумма тыс. руб. 1003,41315,3+311,9131,08 — уровень%6,876, 19-0,68-Среднемесячная заработная плата одного работникатыс. руб. 8,3629,964+1,602119,16Средняя стоимость основных фондовтыс. руб1000,001500,00+500,00150,00Фондоотдача руб. /ОРТ руб. 14,6014,17-0,4397,5Фондовооруженность труда одного работникатыс. руб. / чел. 100,00136,36+36,36136,36Коэффициент эффективности использования основных фондовтыс. руб. /1 руб. 0,820,99+0,17120,73Средняя стоимость оборотных средствтыс. руб. 970,001330,00+360,00137,11Время обращения оборотных средствдни24,2522,84-1,4194, 19Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборотатыс. руб. /1 руб. ОРТ0,0660,063 — 0,00395,45Коэффициент рентабельности оборотных средствтыс. руб. /1 руб. ОС0,851,12+0,27131,76Себестоимость проданных товаров, работ, услугтыс. руб. 12166,7017709,00+5542,30145,55Валовая Прибыль — сумматыс. руб. 2433,303541,00+1107,70145,52 — уровень%16,6616,66-Издержки обращения-сумматыс. руб. 1283,41599,2+315,8124,61 — уровень%8,797,53-1,26-Прибыль (убыток) от продаж — сумматыс. руб. 1149,91941,8+791,9168,87 — Рентабельность продаж%7,889,14+1,26-Проценты к получениютыс. руб. —-Проценты к уплатетыс. руб. —-Доходы от деятель других организацийтыс. руб. —-Прочие доходытыс. руб. —прочие расходытыс. руб. 100180+80180,00Прибыль (убыток) до налогообложения — сумматыс. руб. 1049,91761,8+711,9168,00 — Рентабельность %7, 198,29+ 1,1-Отложенные налоговые активы итыс. руб. —-Отложенные налоговые обязательства тыс. руб. —-Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи тыс. руб. 230274,9+44,9119,5чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периодатыс. руб. 819,91486,9+667181,35Рентабельность конечной деятельности%5,627+1,38-Займы и кредитытыс. руб. 900300-60033,33Кредиторская задолженностьтыс. руб. 146,4187,28-59,1359,61
Данные таблицы 2.4 позволяют сделать вывод о том, предприятие финансово состоятельно. 2012 и 2013 годы закрыты с чистой прибылью.
Оборот розничной торговли в течение анализируемого периода вырос на 6650 тыс. руб., что оценивается положительно. Валовая Прибыль предприятия торговли в отчетном периоде увеличилась на 1107 тыс. руб. и составила к концу 2013 года 3541 тыс. руб., прибыль от продаж возросла на 791 тыс. руб. и в абсолютном выражении достигла отметки в 1941,8 тыс. руб.
Чистая Прибыль предприятия также характеризуется ростом: в 2013 году ее превышает показатель предшествующего периода.
Основным показателем, характеризующий эффективность конечной деятель, является показатель рентабельности.
Рентабельность конечной деятель в течение анализируемого периода имела положительную динамику роста — к 2013 году она выросла на 1,38 пункта и составила 7% (в 2011 году данный показатель составил 5,62%).
2.2 Разработка стратегии перспективного развития персонала
Анализ внешнего социального окружения ООО «Русклимат» проведен с использованием статистических данных Территориального органа статистики по Красноярскому краю, а также программы социально-экономического развития Красноярского края.
Экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. Рост курса доллара, повышение уровня безработицы, изменение системы налогообложения, угроза высоких темпов инфляции оказывают негативное влияние на деятельность организаций.
Предприятие находится в большой зависимости от процессов в макроэкономике, действий и настроений инвесторов, банков, крупных потребителей.
Красноярск является одним из крупнейших городов России, с развитой инфраструктурой, городской экономикой, имеющий значительные возможности для развития человеческого и экономического потенциала.
На рис. 2.2 приведены основные показатели на одного жителя РФ и по г. Красноярску за 2013 год.
рисунок 2.2 — Основные показатели одного жителя по РФ и г. Красноярску за 2013 год
В табл. 2.5 представлены показатели социально-экономического развития г. Красноярска в сравнении с показателями россии, Красноярского края и городов СФО за 2013 год.
Таблица 2.5 — показатели социально-экономического развития г. Красноярска в сравнении с показателями россии, Красноярского края и городов СФО за 2013 г.
ПоказателиРоссияКрасноярский крайКрасноярскКемеровоНово- сибирскОмскТомскСреднемесячная заработная плата по крупным и средним предприятиям, руб. 21090 1) 2) 21433,2 1) 25163,622122,623389,819200,024180,9Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг по крупным и средним предприятиям на 1 жителя, тыс. руб. 190,9 296,1141,4183,4107,0319,3117,6Оборот розничной торговли на 1 жителя, тыс. руб. 115,8104,9182,7155,7163,8150,8106,6Объем платных услуг населению на 1 жителя, тыс. руб. 34,227,853,741,839,442,524,6 3) объем инвестиций в основной капитал за счет всех источников финансирования на 1 жителя, тыс. руб. 64,2 2) нет данных62,746,044,148,855,0Ввод в действие жилых домов на 1 жителя, кв. м. 0,410,330,630,450,720,310,66
) по полному кругу организаций
2) оценка 2013 года
3) по крупным и средним предприятиям
Графическое отображение показателей в расчете на одного жителя по городам Сибирского региона за 2013 г. отображено на рис. 2.3.
рисунок 2.3 — Основные показатели в расчете на одного жителя по городам Сибирского региона за 2013 г.
высокий уровень доходов населения края частично связан с его территориальными особенностями. Почти 90% территории края относится к северным и приравненным к ним местностям, по стоимости жизни в которых значительно отличается от центральных и южных территорий. именно здесь ведутся работы по добыче и первичной обработке сырья, которые высоко оплачиваются в номинальном выражении.
Согласно Концепции развития потребительского рынка г. Красноярска в 2013 году розничная торговля развивалась по следующим приоритетным направлениям:
оптимизация размещения сети розничной торговли города, обеспечивающей территориальную доступность товаров во всех административных районах;
осуществление качественных изменений, связанных с увеличением доли сетевой торговли;
важнейшим показателем, характеризующим развитие потребительского рынка, является оборот розничной торговли.
Оборот розничной торговли, согласно данным органов статистики за 2013 год, составил 177 428,7 млн. руб., или 104,8% к уровню 2012 года (в сопоставимых ценах).
качественным показателем розничной торговли является оборот розничной торговли на душу населения, который составил в 2013 году 184,2 тыс. руб. на человека. Для сравнения, данный показатель 2012 года — 170,3 тыс. руб. на человека.
Обеспеченность торговыми площадями в г. Красноярске составляет 1 136,0 кв. м. на 1 000 жителей. По этому показателю г. Красноярск превышает среднее жителей и с 2012 года занимает одно из лидирующих мест.
На потребительском рынке города функционирует свыше 5 тыс. предприятий стационарной розничной торговли. За прошедший год наблюдался рост количества компаний в большинстве административных районов, который составил более 160 стационарных торговых объектов.
Любая компания работает по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда.
По численности населения Красноярский край — самый крупный субъект федерации на территории Сибири и дальнего Востока.
Возрастная структура населения края более благополучная, чем в среднем по России: в крае выше доля лиц трудоспособного возраста (по данным 2011 года — 62,2%, тогда как в РФ — 60,8%) и доля населения младше трудоспособного возраста (17,4% в крае и 16,4% в РФ), ниже доля старших возрастных групп (20,2% в крае и 22,6% в РФ).
В последнее десятилетие в крае наблюдается положительная динамика важнейших демографических процессов: рост рождаемости, снижение смертности, увеличение ожидаемой продолжительности жизни (с 62,5 года в 2000 г. до 67,7 года в 2012 г.). С 2010 года в крае наблюдается тенденция положительного естественного прироста населения (0,1 ‰ — 1,5 ‰ в расчете на 1 тыс. жителей), при том, что в России сохраняются отрицательные значения на уровне — 1,8 ‰ — 0 ‰.
Демографическая ситуация в 2013 году продемонстрировала дальнейшую положительную динамику. По предварительным оценкам за период январь — декабрь 2013 г. число родившихся составило 13187 человек, число умерших — 10624 человека. Естественный прирост населения составил 2,56 тыс. чел., рождаемость, как и в 2012 году, превысила смертность. Миграционный прирост населения в краевой центр составил 13,6 тыс. человек.
Рисунок 2.4 — Естественный прирост (убыль) населения
Таблица 2.6 — показатели естественного движения населения
Показатель2013 г. Справочно 2012 г. в % к 2012 г. Родившиеся, человек1318712844102,7Умершие, человек1062410335102,8Естественный прирост, человек25632509102,2
На 1 января 2014 г. в крае проживало 2846,5 тыс. человек, что составляет 14,7% населения Сибирского федерального округа и 2,0% населения России. Численность постоянного населения г. Красноярска на 1 января 2014 года составила 979,3 тыс. чел. и с начала года увеличилась на 16,1 тыс. чел., или на 1,7%.
Уровень жизни.
Индекс потребительских цен в декабре 2013 года к декабрю 2012 года составил 108,8%. Цены на продовольственные товары возросли на 12,4%, непродовольственные товары — на 4,4%, платные услуги — на 10,4%.
Прожиточный минимум в г. Красноярске составил 7934 руб., стоимость потребительской корзины (минимального набора продуктов питания) в декабре 2013 г. составила 5935 рублей и увеличилась по сравнению с декабрем 2012 г. на 22,7%.
В табл. 2.7 отражены основные показатели уровня жизни населения в г. Красноярске.
Таблица 2.7 — основные показатели уровня жизни населения г. Красноярска
Показатель2012г. Прожиточный минимум (руб. на чел. в месяц) 7934,0Потребительская корзина (25 продуктов питания), руб. 5935Среднемесячная заработная плата по крупным и средним организациям, руб. 25 163,6Средний размер начисленных пенсий, руб. 8 145,1
рисунок 2.5 — Динамика заработной платы
Средняя начисленная заработная плата в 2013 году составила 25163,6 руб. и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 9,3%, при этом реальная заработная плата увеличилась на 1,8%.
Распределение населения по уровням дохода на сегодняшний день имеет следующий вид (табл. 2.7).
Таблица 2.7 — Распределение населения Красноярска по уровням дохода на человека
Уровень доход<10001000-15001500-20002000-30003000-6000>6000Количество людей107723146895127309186067225239186067
В таблице 2.8 отражены основные характеристики социально-культурной сферы внешней среды, оказывающие влияние на предприятие.
Таблица 2.8 — факторы социально-культурной сферы
СфераСобытие/ФакторХарактер фактора (возможность +1, угроза — 1) вероятность проявления (0-1) Важность (1-10) Влияние (с.3*с4*с5) Социально-культурная Изменение отношения людей к работе и качеству жизни 1 0,5 5-2,5Демографический кризис 1 0,8 9-7,2снижение уровня и качества образования 1 0,8 8-6,4Отсутствие мобильности населения 1 0,7 8-5,6
влияние факторов внешней среды может быть как положительным, так и отрицательным. Компания должна своевременно реагировать на изменения макросреды функционирования.
Перейдем к рассмотрению персонала исследуемого предприятия.
При планировании потребности предприятия в персонале определяются факторы, влияющие на потребность в персонале:
стратегия развития предприятия;
количество оказываемых услуг;
применяемые технологии;
динамика рабочих мест и т.д.
При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.
Общая численность персонала ООО «Русклимат» составляет 50 человек. Анализ численности персонала представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 — анализ численности персонала
Показатель2011 год2012 год2013 годИзмененияВ абсолютном значении к 2012г. В абсолютном значении к 2013г. Темп роста % к 2012г. Темп роста % к 2013гЧисленность сего персонала, из них: 494950010110Руководителей3330000ТОП77801100114,28
Основываясь на данных таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы. В 2013 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 1 человека за счет приема дополнительного продавца.
Число руководителей в течение анализируемого периода оставалось постоянным — 3 человека.
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Русклимат» представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10 — качественный состав трудовых ресурсов ООО «Русклимат»
Группа работников201120122013чел. %чел. %чел. %По возрасту — до 20 лет — от 20 до 30 лет220220218,18 — от 30 до 40 лет550550545,45 — от 40 до 50 лет330330436,36 — от 50 до 60 лет — старше 60 лет ИТОГО101001010011100По полу — женщины770770872,73 — мужчины330330327,27ИТОГО101001010011100По образованию — начальное — незаконченное среднее — среднее660660763,64 — высшее440440436,36ИТОГО101001010011100По трудовому стажу — до 1 года 19,09 — от 1 до 3 лет22022019,09 — от 3 до 5 лет330330436,36 — свыше 5 лет550550545,45ИТОГО101001010011100
Основываясь на данных таблицы 2.10 можно сделать вывод о том, что в целом трудовой коллектив ООО «Русклимат» достаточно молодой — большую часть сотрудников составляют работники в возрасте до 40 лет с перспективой работы до 15 лет.
структура работников по возрасту представлена на рисунке 2.6.
рисунок 2.6 — Структура персонала ООО «Русклимат» по возрасту
большинство сотрудников предприятия — женщины (72,73% в отчетном периоде).
Образовательный уровень персонала недостаточно высокий. Высшее образование имеют лишь руководители, проектировщики и часть менеджеров, остальная часть со средним образованием. Распределение персонала по образованию представлено на рисунке 2.7.
рисунок 2.7 — Структура персонала по образовательному уровню
По трудовому стажу работники распределились следующим образом: работающие свыше 5 лет составляют 45,45% от общего количества сотрудников, от трех до пяти лет работают на предприятии 4 человека (36,36%).
Иллюстрация полученных данных отражена на рисунке 2.8.
рисунок 2.8 — Распределение сотрудников по трудовому стажу
основным показателем эффективности работы сотрудников предприятия является показатель производительности.
Динамика производительности сотрудников исследуемого предприятия представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11 — Производительность сотрудников ООО «Русклимат»
ПоказателиЕд. изм. 20122013 Отклонение (+; — ) Отчетный год в % к прошлому годуОборот розничной торговли. тыс. руб. 14600,0021250,00+6650,00145,55Среднесписочная численность работников всегочел. 4950+1110,00В т. ч. работников торгово-оперативного персоналачел. 4647+1110Производительность труда одного работникатыс. руб. / чел. 1460,001932,00+472,00132,33Производительность труда одного работника торгово-оперативного персоналатыс. руб. / чел. 2085,712656,25+570,54127,35Фонд заработной платы сумма тыс. руб. 1003,41315,3+311,9131,08 — уровень%6,876, 19-0,68-Среднемесячная заработная плата одного работникатыс. руб. 8,3629,964+1,602119,16
Рост производительности труда сотрудников (127,35%) характеризует работу предприятия с положительной стороны, однако опережающий рост фонда заработной платы над производительностью служит признаком неэффективной систему управления персоналом предприятия.
Расчет факторов производительности труда ООО «Русклимат» представлен в Приложении 1.
Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность труда персонала ООО «Русклимат» представлен на рисунке 2.9.
рисунок 2.9 — Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность труда персонала ООО «Русклимат»
таким образом видно, что направления системы управления персоналом в целях повышения производительности труда, которые нуждаются в доработке, определяются следующим образом:
оплата труда персонала;
организационная обучение персонала.
Полученные данные подтверждаются данными таблицы 2.12, в которой отражено влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия.
Таблица 2.12 — Анализ факторов внутренней среды ООО «Русклимат»
компоненты внутренней средыФакторыВлияние факторов внутренней среды на деятельность предприятияКадровый срез1. степень мотивации труда персоналаФормальная система мотивации, моральные стимулы практически не применяются, материальное стимулирование носит эпизодический характер2. квалификация работниковНедостаточно высокая квалификация сотрудников3. наличие социального пакетаПолный социальный пакет4. текучесть кадровДостаточно высокие показатели текучести персонала, связанные в первую очередь с неудовлетворенностью персонала оплатой труда, психологическим климатом в коллективе5. перспектива роста у работниковИмеется ограниченная перспектива карьерного роста6. компетентность руководстваВысокая компетентность руководства7. осуществление переподготовки кадровПереподготовка кадров не проводитсяОрганизационный срез1. иерархия подчиненияСтрогая иерархия подчинения2. система управления организациейДемократический стиль руководства3. ориентация на будущееГрандиозные планы на будущее в части увеличения количества торговых точек, расширения штата, улучшение качества оборудования4. использование инновационных методов у высшего руководстваНе используется5. планирование целейНесогласованная система целей в организации
В заключении анализа культуры построим сводную матрицу организационной культуры ООО «Русклимат» (таблица 2.13).
Таблица 2.13 — Матрица организационной культуры ООО «Русклимат»
Нормы и ценностиЭффективная организацияООО «Русклимат» (по 10-балльной системе) 1. ориентация на действияРешения принимаются даже в условиях недостатка информации. откладывание решений равносильно их непринятию42. лицом к потребителюПотребитель — фокус в работе, удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры73. самостоятельность и предприимчивостьПредоставление частям компании и отдельным индивидам определенной самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска34. производительность человекаЧеловек — наиболее важный актив организации. эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов45. связь с жизнью и ценностное руководствоУправление не из-за закрытых дверей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и контакты с подчиненными на местах работы46. приверженность своему делуФирма не приемлет диверсификацию в сторону от основного производства67. свобода действий и жесткость одновременноВсе работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интегрирует. гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму правил и процедур. это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля48. форма организацииПростые структуры и мало управленцев. менеджеры ориентируются на уровень выполнения своей работы, а не на наращивание штатов6
Четырехпольная матрица SWOT-анализа является основой моделирования стратегии. В результате проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия была построена четырехпольная матрица SWOT-анализа (таблица 2.14). В ней сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка.
Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Таблица 2.13 — сильные и слабые стороны персонала ООО «Русклимат»
Составляющая потенциала предприятияСильная сторонаСлабая сторонаКадры1. достаточно сильное высшее руководство предприятия 2. Полный соц. пакет для сотрудников предприятия 3. Низкая текучесть персонала1. Отсутствие системы мотивации 2. Не проводится переподготовка персоналаУправление и организация фирмы1. Достаточно высокий уровень самостоятельности и ответственности подразделений. 1. слабая система стратегического планирования. 2. Недостаточно оперативное принятие управленческих решений
По итогам проведенного анализа, представленного в таблице 2.13, можно сделать следующий вывод:
. наиболее сильные стороны предприятия:
сильное высшее руководство предприятия;
полный соц. пакет для сотрудников;
низкая текучесть персонала;
высокий уровень самостоятельности и ответственности.
. наиболее слабые стороны предприятия;
отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала;
слабая система стратегического планирования;
недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
руководству ООО «Русклимат» следует направить все усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и завоевания лидирующих позиций на российском рынке.
На основе выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проведем составление стратегий в соответствии с методиками SWOT-анализа (таблица 2.14).
Таблица 2.14 — SWOT-анализ персонала ООО «Русклимат»
внешние возможности демографический рост — рост претендентов на получение рабочего места; развитие отрасли обучения персонала; положительная репутация предприятия торговли Внешние угрозы неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятная социально-экономическая политика в стране; высвобождение рабочих мест из-за сокращения объемов деятельностиОсновные сильные стороны сильное высшее руководство предприятия; полный соц. пакет для сотрудников; низкая текучесть персонала; высокий уровень самостоятельности и ответственности. Стратегии — SO 1) стратегия сохранения человеческого потенциала 2) стратегия роста человеческого потенциалаСтратегии — SТ 1) персонал — стратегия 2) стратегия сохранения человеческого потенциалаОсновные слабые стороны низкообразованный персонал; отсутствие системы мотивации персонала; отсутствие обучения и подготовки персонала; слабая система стратегического планирования; недостаточно оперативное принятие управленческих решений. Стратегии — WO 1) стратегия роста человеческого потенциала 2) персонал — стратегия 3) стратегия-культураСтратегии — WТ 1) стратегия роста человеческого потенциала 2) Компенсационная стратегия 3) персонал — стратегия
таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приемлемыми стратегиями развития персонала является персонал-стратегия.
2.3 Выявление проблематики и возможные пути совершенствования в системе управления персоналом ООО «Русклимат»
Проведем социальную оценку эффективности менеджмента предприятия на основе анкетирования сотрудников.
Важнейшей характеристикой социальной эффективности менеджмента является удовлетворенность персонала результатами труда, климат в группе, ценностные ориентации сотрудников.
Для целей, поставленных нами, при написании работы, было проведено анонимное анкетирование, в котором приняло участие все сотрудники предприятия торговли.
Приведенные данные показывают, что наибольшее значение для сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне.
На вопрос о планах на ближайшие 1-2 года 63% респондентов отметили уход в другую организацию.
Исследование факторов, влияющих на трудовую активность дало следующие результаты:
на первом месте находится денежное стимулирование (90%),
социально-экономическая ситуация в стране — 80%;
боязнь потерять работу — 78% сотрудников соответственно (наиболее актуальна эта проблема встала в связи с мировым финансовым кризисом, когда ситуация в мире и в России весьма нестабильна);
моральное стимулирование отметили лишь 12% опрошенных (рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 — Факторы, влияющие на трудовую активность
Что касается характеристик работы, то наиболее важными для сотрудников являются:
достойная заработная плата — 80%,
благоприятные условия труда — 83%,
благоприятный психологический климат — 96% (рисунок 2.11).
Рисунок 2.11 — наиболее важные характеристики работы для сотрудников ООО «Русклимат»
Для наиболее полного анализа организационной культуры ООО «Русклимат» в ходе работы был составлен опросник, в котором затрагиваются вопросы непосредственно связанные с оценкой составляющих корпоративной культуры и влияния ее на эффективность работы персонала.
В целом ООО «Русклимат» сотрудники оценивают как стабильную и развивающуюся организацию, занимаемую достойное место на рынке. однако, большинство опрошенных респондентов не удовлетворены климатом, сложившимся в организации.
Пессимистично выглядят и результаты опроса о стремлении вернуться работать в ООО «Русклимат» если по каким-либо причинам сотрудник потерял работу (рисунок 2.12).
рисунок 2.12 — Если Вы по той или иной причине прекратили работать в Компании, стремились бы Вы вернуться сюда
Таким образом результаты исследования показали, что в целом ситуация в организации не достаточно стабильная.
Отсутствие эффективного взаимодействия между сотрудниками, являющегося ключевым фактором интеграции, координации и контроля внутри предприятия также является негативным моментом в корпоративной культуре исследуемой организации.
Соответственно на предприятии отсутствует высокая степень «взаимодействия», отсюда и низкая лояльность персонала, размытый набор ценностей и норм поведения, неясное понимание принципов ведения бизнеса.
Сотрудники компании не всегда способны к достижению консенсуса в спорных ситуациях, как следствие возможно образование конфликтных ситуаций, которые улаживаются не скоро.
основные достоинства и недостатки элементов системы управления ООО «Русклимат» сведены в таблице 2.15.
Таблица 2.15 — Выявление проблематики и пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Русклимат»
основные структурные компоненты СУ + Возможные проблемыВозможные пути решенияСроки реализации1. Механизм управления1. Предоставление полного социального пакета1. Слабая система стратегического планированияОслабление конкурентной позиции предприятия торговли, снижение финансовых показателейРазработка плана стратегического развития персонала, четкая постановка целей и перспектив развития3 мес. 2. Структура управления1. Адекватная организационная структура управления, соответствующая потребностям предприятия 2. высокая квалификация управленческого состава 3. Достаточно высокий уровень самостоятельности и ответственности подразделений1. Отсутствует система переподготовки кадров 2. Низкая квалификация торгового персонала 3. Недостаточно оперативное принятие управленческих решений1. снижение оперативности и эффективности принятия управленческих решений 2. Несвоевременная реакция на изменения внешней среды1. Организация курсов подготовки и переподготовки персонала по результатам аттестации 2. Предоставление инициативы сотрудникам при принятии управленческих решений4 мес. 3. процесс управления1. Стандартный механизм принятия управленческих решений1. процесс управления формализован, отсутствие конкретики, должностных инструкций 2. Отсутствует система мотивации персонала снижение оперативности принятия управленческих решенийВнедрение системы «круглых столов», обеспечение участия сотрудников в принятии управленческих решений, активное участие руководителей в работе подразделений3 мес. 4. Механизм развития1. Постоянный мониторинг основных сфер управления1. Система оценки качества систем управления носит зачастую формальный характерОтсутствие достоверной и качественной информации о состоянии дел на предприятииРазработка системы четких и понятных критериев оценки эффективности систем управления2 мес. 5. Искусство управления1. Руководство предприятия состоит из опытных управленцев1. Невысокий уровень заинтересованности сотрудников к карьерному ростуУтечка потенциально хороших исполнителей, снижение эффективности работы сотрудниковОбеспечение участия сотрудников в принятии управленческих решений, привлечение рядовых специалистов к активному участию развития предприятия3 мес. Для оценки эффективности системы управления в целом необходимо применение экспертного метода по специальной системе показателей (таблица 2.16). Система показателей эффективности оценивается экспертами в баллах. Полученная оценка в баллах по базовому и предлагаемому вариантам применяется для корректировки основных показателей деятельности организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
Таблица 2.16 — Расчет показателей эффективности системы управления
Система направлений оценки эффективности основные критерии оценки эффективностиОценка в баллах (0-1) Достижение целиСтепень достижения целей0,8Сохранение и развитие компании как целостной организации0,7Выход комплекса из кризиса и получение прибыли 0,6Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность0,7Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам0,7Надежность информации0,8Своевременность информации0,9Наличие необходимой информации0,9Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных0,5ЭкономичностьУдельный вес издержек управления в общих издержках производства0,9затраты на подготовку администраторов и менеджеров по продажам0,7затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению0,3Эффективность управляющих0,8Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения стоящих задач0,9Изменение в технологическом базисе производстваНадежность решений, связанная с их обоснованностью0,8Быстрота подготовки и принятия решений0,8гибкость и последовательность принимаемых решений0,9Изменения в качестве рабочей силыГибкость системы продвижения по службе0,9Полномочия работников и их ответственность0,8Степень удовлетворения выполняемой работой0,9Внешние и внутренние социально-экономические условияГибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды0,7Способность организации правильно воспринимать, анализировать спрогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы0,7наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей0,7Способность эффективно использовать ресурсы0,8Максимальная сумма Em = 27М IIСумма18,2
следовательно, можем сделать вывод о том, что на предприятии существуют недостатки в системе управления, которые необходимо устранять.
руководству ООО «Русклимат» следует направить все усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и завоевания лидирующих позиций на российском рынке.
Наиболее целесообразной стратегией для реализации является персонал стратегия.
Проведенный SWOT анализ управления персоналом организации выявил, что оптимально использовать для достижения целей организации персонал — стратегию.
Проект по реализации персонал-стратегии будет включать следующие положения:
. создание эффективной системы стимулирования труда работников предприятия;
. укрепление организационной культуры предприятия.
С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала предлагается разработка системы мотивации персонала с целью конкретизации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.
Премия сотрудникам по результатам деятель будет выплачиваться в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.
Следующий вид премирования — единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру.
В данном проекте список предложений по изменениям существующей системы вознаграждения касается следующих областей:
. Зарплата из двух частей: постоянная и переменная.
Постоянная часть — это гарантированная исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами.
Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.
надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:
при стаже работы более 1 года — 5%;
более двух лет — 7%;
более четырех лет — 10%.
Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий и разового бонуса.
. Премирование сотрудников по результатам деятельности.
Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
. Годовые премии сотрудникам за достижение больших результатов.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. Он может быть и уменьшен на усмотрение директора предприятия. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.
План по формированию корпоративной культуры ООО «Русклимат» включает в себя профессиональную деятельность и корпоративную деятельность.
Рассмотрим основные параметры, достижение которых планируется в результате проведения обозначенных мероприятий.
.Оценка эффективности программы
Профессиональные показатели:
повышения качества обслуживания, рост продаж;
увеличение участия работников в деятельности предприятия.
Психологические показатели:
высокая степень удовлетворенности работой;
высокая укрепление имиджа предприятия;
укрепление здоровья работников;
снижение текучести кадров;
более быстрая адаптация работников.
Управленческие показатели:
сближение корпоративных и личных целей;
сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей;
ответственность сотрудников за результат.
Ожидаемые результаты:
положительное изменение качественных показателей труда работников и деятельности предприятия торговли в целом;
закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;
создание условий для эффективного взаимодействия работников предприятия торговли;
формирование единых стандартов поведения.
Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и качественным показателям:
качество обслуживания покупателей;
количество сотрудников, принимавших участие в различных конкурсах профессионального мастерства;
количество сотрудников, пожелавших представить и обобщить свой опыт работы;
эффективность взаимодействия работников в решении задач предприятия торговли.
Заключение
Итак, в результате выполненной работы можно сделать следующие основные выводы.
сущность управления персоналом состоит в том, что «люди рассматриваются как конкурентное богатство в компании», поэтому необходимо постоянное совершенствование человеческих ресурсов. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Для того чтобы система управления персоналом соответствовала целям организации необходимо:
проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;
привлечение сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации.
В научной литературе перечислены следующие требования к формированию системы управления персоналом:
при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;
система должна иметь комплексный характер, то есть включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения, функционирование системы должно обеспечиваться па всех уровнях управления организацией:
на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, — высокой степени адаптируемости к изменениям внешней и внутренней среды;
использование разнообразных методов; формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.
Все эти требования подтверждают важность системного подхода к управлению персоналом, необходимость скоординированных, согласованных действий руководителей и самих работников.
Таким образом, играя важную роль для развития организации, система управления персоналом тем самым несет ответственность не только за каждого своего работника, но и за реализацию стратегии предприятия.
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:
кадровая политика;
подбор персонала;
адаптация персонала;
обучение персонала;
расстановка персонала;
оценка персонала.
методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать«.
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
Объектом исследования данной работы выступало предприятие торговли ООО «Русклимат». общество с ограниченной ответственностью «Русклимат» было зарегистрировано администрацией Ленинского района 7 февраля 1995 года за №122.
ООО «Русклимат» было создано с целью осуществления оптовой и розничной торговли молочной продукции жителям г. Красноярска и гостям нашего города.
Миссия ООО «Русклимат» — обеспечение потребности города в молочной продукции высокого качества, первой свежести, высокого сервиса клиентуре в продажах, достаточную прибыль собственникам и благосостояние персоналу.
Стратегическое видение предприятия заключается в предоставление молочной продукции жителям горда Красноярска в достаточном объеме и расширенном ассортименте.
Пути осуществления целей:
. расширение ассортимента продукции;
. внимательное отношение к клиентам — ориентация на длительное сотрудничество;
. повышение лояльности персонала к предприятию.
Общая численность персонала ООО «Русклимат» составляет 50 человек. В 2013 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 1 человека за счет приема дополнительного продавца.
Число руководителей в течение анализируемого периода оставалось постоянным — 3 человека.
В целом трудовой коллектив ООО «Русклимат» достаточно молодой — большую часть сотрудников составляют работники в возрасте до 40 лет с перспективой работы до 15 лет. большинство сотрудников предприятия — женщины (72,73% в отчетном периоде).
Образовательный уровень персонала недостаточно высокий. Высшее образование имеют лишь руководители, торговый персонал со средним образованием. По трудовому стажу работники распределились следующим образом: работающие свыше 5 лет составляют 45,45% от общего количества сотрудников, от трех до пяти лет работают на предприятии 4 человека (36,36%).
Рост производительности труда сотрудников (127,35%) характеризует работу предприятия с положительной стороны, однако опережающий рост фонда заработной платы над производительностью служит признаком неэффективной систему управления персоналом предприятия.
Таким образом в результате анализ факторов производительности труда было установлено, что направления системы управления персоналом в целях повышения производительности труда, которые нуждаются в доработке, определяются следующим образом:
оплата труда персонала;
организационная обучение персонала.
По итогам проведенного анализа персонала предприятия торговли можно сделать следующий вывод:
. наиболее сильные стороны предприятия:
сильное высшее руководство предприятия;
полный соц. пакет для сотрудников;
низкая текучесть персонала;
высокий уровень самостоятельности и ответственности.
. наиболее слабые стороны предприятия;
низкообразованный персонал;
отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала;
слабая система стратегического планирования;
недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
руководству ООО «Русклимат» следует направить все усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и завоевания лидирующих позиций на российском рынке.
Наиболее целесообразной стратегией для реализации является персонал стратегия.
Проведенный SWOT анализ управления персоналом организации выявил, что оптимально использовать для достижения целей организации персонал — стратегию.
Проект по реализации персонал-стратегии будет включать следующие положения:
. укрепление организационной культуры предприятия.
С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала предлагается разработка системы мотивации персонала с целью конкретизации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.
Премия сотрудникам по результатам деятель будет выплачиваться в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.
Следующий вид премирования — единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру.
В данном проекте список предложений по изменениям существующей системы вознаграждения касается следующих областей:
. Зарплата из двух частей: постоянная и переменная.
Постоянная часть — это гарантированная исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами.
Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.
надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:
при стаже работы более 1 года — 5%;
более двух лет — 7%;
более четырех лет — 10%.
Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий и разового бонуса.
. Премирование сотрудников по результатам деятельности.
Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
. Годовые премии сотрудникам за достижение больших результатов.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. Он может быть и уменьшен на усмотрение директора предприятия. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.
План по формированию корпоративной культуры ООО «Русклимат» включает в себя профессиональную деятельность и корпоративную деятельность.
Рассмотрим основные параметры, достижение которых планируется в результате проведения обозначенных мероприятий.
.Оценка эффективности программы
Профессиональные показатели:
повышения качества обслуживания, рост продаж;
увеличение участия работников в деятельности предприятия.
Психологические показатели:
высокая степень удовлетворенности работой;
высокая укрепление имиджа предприятия;
укрепление здоровья работников;
снижение текучести кадров;
более быстрая адаптация работников.
Управленческие показатели:
сближение корпоративных и личных целей;
сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей;
позитивный имидж;
ответственность сотрудников за результат.
Ожидаемые результаты:
положительное изменение качественных показателей труда работников и деятельности предприятия торговли в целом;
закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;
создание условий для эффективного взаимодействия работников предприятия торговли;
формирование единых стандартов поведения.
Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и качественным показателям:
качество обслуживания покупателей;
количество сотрудников, принимавших участие в различных конкурсах профессионального мастерства;
количество сотрудников, пожелавших представить и обобщить свой опыт работы;
эффективность взаимодействия работников в решении задач предприятия торговли.
В целом предлагаемые мероприятия окажут положительный результат на систему управления персоналом, поэтому должны быть реализованы.
Библиографический список
1. Аверин, А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих: учебное пособие: [для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Экономика труда»] / А.Н. Аверин. — Москва: Дашков и К, 2010. — 278 с.
. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А.Н. Аверин; Моск. психол. — соц. ин-т. — Третье издание. — Москва: Флинта: МПСИ, 2011. — 221 с.
. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2012. № 1. — С.50-52.
. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.В. Русецкий, Н.Н. Толочко; под ред.О.С. Виханский. — М.: МГУ, 2011 — 312 с.
. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. пособие / Л.П. Владимирова — М.: Дашков и Ко, 2010. — 220 с.
. Волгин Н.А. Экономика труда: социально трудовые отношения: учеб. пособие / Н.А. Волгин — М.: Экзамен, 2011. — 736 с.
. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.: учеб. пособие / Б.М. Генкин — М.: Норма-Инфра, 2011. — 384 с.
8. Дернова, Н. <#"center">Приложения
приложение 1
Факторы производительности труда ООО «Русклимат»
№Факторы влияния на производительность трудаРезультатУправленческие факторы1Формирование зарплатных систем, стимулирование труда3,52Реализация программы материального стимулирования труда2,93Затраты на рабочую силу2,94Стабилизация прибыли3,25Сокращение издержек обращения4,0Организационные факторы6Уровень организационной культуры2,17Распределение функций управления3,18Организация работы на предприятии2,99Уровень трудовой дисциплины4,210Соотношение формальных и неформальных структур4,511Квалификация сотрудников компании2,812Уровень загрузки персонала3,413Организация процесса обучения и аттестации персонала1,214Управление деловой карьерой персонала1,215Уровень конфликтности в коллективе1,5Социальные факторы16Тип организационной культуры3,217Определение будущего3,518Мотивационная программа2,119Возможность карьерного роста2,120удовлетворение персонала от работы2,221Удовлетворение персонала заработной платой2,2Управленческая способность с позиции организационных ценностей22Цели и задачи3,523Нормы, принятые в организации3,924Система поощрения труда2,2Управленческая способность с позиции управленца25Высшее руководство4,126Руководство среднего звена4,127Квалификация руководящего состава4,528Управление рисками4,529Стратегическое видение4,530Аналитическая деятельность3,1Управленческая способность с позиции структуры персонала31структура неформальных отношений с подчиненными4,3Управленческая способность с позиции процесса управления35Выявление проблем3,536Анализ и структурирование проблем3,637Разработка и принятие управленческих решений2,838Коммуникации2,939Контроль за исполнением управленческих решений4,040Оценка результатов3,9