Учебная работа. Особенности и проблемы реализации государственной кадровой политики в структуре унитарных предприятий (на примере ГУП 'Водоканал' СПб)
особенности и проблемы реализации государственной кадровой политики в структуре унитарных предприятий (на примере ГУП ‘Водоканал’ СПб)
Дипломный проект
на тему:
особенности и проблемы реализации государственной кадровой политики в структуре унитарных предприятий (на примере ГУП «Водоканал» СПб)
Оглавление
Введение
. государственная кадровая политика и механизм ее реализации
.1 Содержание, функции, основные задачи государственной кадровой политики
.2 Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики
.3 Приоритетные направления и механизм реализации государственной кадровой политики
. Анализ и оценка существующей системы кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
.1 Общая характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
.2 анализ существующей кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
.3 Выявление проблем в системе кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
. методы совершенствования кадровой политики в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
.1 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
.2 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
.3 методы совершенствования кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
Заключение
список использованной литературы
Приложения
Введение
Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, развитие кадрового потенциала.
Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
В настоящее время возрастает значимость деятель государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях россии.
Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; психологического климата в коллективе и другое.
Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.
среди авторов, наиболее полно и комплексно освещающих проблемы управления персоналом, вопросы, имеющие ключевое человеческими ресурсами, методологию управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы, технологию управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятель, необходимо отметить А.Я Кибанова, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Ю.Д. Красовского, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина.
В этих условиях особую актуальность приобретает построение системы управления персоналом, то есть одинаковое развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.
Целью выполнения дипломной работы является анализ особенностей и проблем реализации государственной кадровой политики в структуре унитарных предприятий и определение мероприятий по ее совершенствованию.
Предметом анализа выступает система управления персоналом.
Объектом анализа является ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
основными задачами дипломной работы являются:
1)рассмотрение теоретических аспектов системы управления персоналом в государственных организациях;
2)проведение анализа системы управления персоналом на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»;
)предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
В процессе исследования системы управления персоналом в государственной службе используются различные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, а также метод экспертных оценок.
В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом, рассмотрены: понятия системы управления персоналом, ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение. здесь также будут рассмотрены тенденции развития систем управления персоналом, современная концепция кадровых служб.
Вторая глава представлена анализом существующей системы управления персоналом на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы управления персоналом на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
1. государственная кадровая политика и механизм ее реализации
1.1 Содержание, функции, основные задачи государственной кадровой политики
На современном этапе развития кадровая политика — это важный социально — политический институт, благодаря которому процессами, нормативно — правовую основу.
Как и большинство понятий, категория государственная кадровая политика имеет широкий и узкий смысл понимания.
В широком смысле — «это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации».
В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
По мнению В.А.Сулемова, «кадровая Политика государства есть совокупность различных социальных функций; являясь эффективным инструментом государственного управления, важным фактором сохранения и укрепления целостности страны, социально-политической стабилизации общества, она одновременно выступает элементом саморегуляции жизнедеятельности населения, одним из средств самоуправления».
Из многих подходов к понятию государственной кадровой политики оптимальным является следующее определение. «Кадровая Политика — система теоретических знаний, взглядов, установок государственных органов, негосударственных организаций, должностных лиц, направленная на установление стратегии, принципов и приоритетов этой политики, на определение кадровой доктрины, эффективных форм и методов кадровой деятельности».
Кадровая Политика — явление многоуровневое. Существует общенациональная кадровая Политика, обусловленная историческими и политическими традициями, менталитетом народа, предпочтениями политических лидеров. Существует государственная кадровая политика, то есть кадровая Политика государства, подразделяющаяся у нас на федеральную государственную кадровую политику и региональную государственную кадровую политику (субъектов Федерации). сегодня мы имеем право говорить о состоявшейся муниципальной кадровой политике как инструменте муниципальной власти. В негосударственном, частном секторе имеет место своя корпоративная, частная и даже личная кадровая политика.
В общенациональной кадровой политике кадровая Политика государства занимает центральное место, поскольку главное требование, которое предъявляется ко всем уровням кадровой политики: они не должны противоречить ни концептуально, ни нормативно государственной кадровой политике государства (ГКП).
Концепция ГКП — научное выражение этой политики. Концепция становится государственной политикой тогда, когда она официально признана и нормативно узаконена на высшем государственном уровне. После этого идеи и положения, заложенные в концепции, становятся официальной стратегией и тактикой работы государства с кадрами. Пока этого нет. Но концептуальные основы проводимой ныне государственной кадровой политики реально существуют и работают, т.е. применяются в практике кадровой работы на государственном уровне.
Встречается мнение, что ГКП включает в себя совокупность организационно взаимосвязанных практических действий, призванных обеспечить реализацию целей и задач государства в сфере кадровых процессов и отношений. Получается, что кадровая Политика тождественна кадровой деятельности. С этим положением нельзя согласиться, поскольку кадровая политика и кадровая деятельность различны по содержанию и технологиям реализации, отражают разные стороны единого кадрового процесса.
Государственная кадровая Политика — не плод субъективных размышлений и пожеланий политиков, администраторов или ученых. Она не может рождаться только в тиши кабинетов и быть абстрагированной, оторванной от реальной жизни. Это результат совместной работы науки и практики, ученых и политиков.
государственная кадровая политика — объективно обусловленное социальное явление. Она объективна по своему содержанию в том смысле, что отражает объективные закономерности развития реальных кадровых процессов и отношений в стране, формулирует в виде целей, задач и принципов устойчивые и повторяющиеся в них кадровые связи-отношения. В то же время государственная кадровая политика субъективна по своей природе по методам и технологиям формирования и реализации, поскольку проводится в жизнь людьми. Поэтому механизмы реализации ГКП во многом определяются субъективными факторами — воспитанием, образованием, образом мышления, традициями, опытом и личными предпочтениями руководителей. Важно, чтобы в деле формирования и реализации ГКП субъективные факторы не противоречили объективным.
Главными целями государственной кадровой политики Российской Федерации являются:
определение места и роли государства в реализации конституционного принципа создания равных условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии (Конститу Российской Федерации, ст. 37);
определение отношения государства к кадрам, к труду в целом.
При этом следует исходить из нормы Конституции РФ, что принудительный труд в России запрещен (ст. 37);
выработка и претворение в жизнь новой кадровой доктрины, основывающейся на том, что деятель;
формирование и востребование кадрового потенциала России как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса государства и общества.
таким образом, обобщающая цель ГКП — формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.
основные задачи ГКП, которые конкретизируют ее цели, это:
. Создание равных и благоприятных социальных условий и правовых гарантий для проявления каждым работником своих знаний, навыков, талантов и способностей. Сегодня главное — это создать условия для реализации человеком своего профессионального потенциала и обеспечение на этой основе эффективного функционирования всего административного и хозяйственного механизма страны.
. Оптимизация использования имеющихся кадровых ресурсов, повышение профессионализма и компетентности работников объектов государственной и негосударственной форм собственности, особенно в системе государственного управления. Повышение на этой основе эффективности и коэффициента полезной трудовой деятель людей.
. Укомплектование всех участков трудовой и служебной деятель страны, особенно государственного сектора, квалифицированны- ми, работоспособными, инициативными, добросовестными кадрами.
Это возможно на основе максимально эффективного использования, сохранения и развития кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов общества, на основе умелого кадрового прогнозирования и планирования со стороны государства.
. Устранение таких негативных явлений и тенденций в кадровой политике и кадровой работе, как коррупция, субъективизм, протекционизм, кумовство, продажа должностей, закрытость, непрозрачность кадровых процедур и т.д. важно поставить преграды на пути проникновения на управленческие должности, особенно в государственной службе, людей, склонных к протекционизму, бюрократизму, взяточничеству и другим меркантильным соблазнам реальной власти. Главным в государственной кадровой политике должно быть следование государственным, а не частным, узкопартийным или клановым интересам.
Данные цели и задачи возможно достичь при условии:
повышения роли государства и гражданского общества в решении социально-трудовых и кадровых вопросов;
отказа от принципа дешевой рабочей силы, который по-прежнему почему-то господствует у нас;
формирования цивилизованного рынка труда и рабочей силы;
ликвидации трудовой дискриминации людей;
устранения открытой и скрытой безработицы;
повышения престижности производительного добросовестного, честного труда и преодоления отчуждения человека от результатов его труда. Принцип должен быть один: "За качественный труд — достойную зарплату".
Практика показывает, что на сегодняшний день основными задачами государства и общества в области субъектно-объектных отношений ГКП являются:
стабилизация социальной базы государственной кадровой политики;
строгая правовая дифференциация рамок и пределов кадрового воздействия субъектов ГКП;
гармонизация и соединение личных, групповых, общественных и государственных интересов в кадровой сфере;
не на словах, а на деле признание человека, как объекта ГКП, первичным и главным элементом новой кадровой политики;
повышение роли каждого государственного органа, органа местного самоуправления, организации, предприятия, гражданина в разработке и реализации ГКП;
отработка механизмов правового регулирования кадровых процессов и отношений негосударственной, коммерческой сферы;
пресечение попыток отдельной части политической, чиновничьей и банковско-олигархической элиты общества выдать свои корыстные интересы за общенародные.
Государственный гражданский служащий является главным действующим лицом в сфере государственно-административного управления, той организационной единицей, которая обеспечивает исполнение политическими руководителями конституционных и иных государственных полномочий.
Эффективность государственной гражданской службы на современном этапе развития непосредственно зависит от уровня ее нормативного урегулирования.
особое значение в реализации государственной кадровой службы играет нормативно — правовая основа. Так, Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2016 — 2013 годы)», утвержденная Указом Президента российской Федерации № 261 от 10 марта 2016 года, направлена на формирование, прежде всего, высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, который бы обеспечивал эффективность государственного управления, развитие гражданского общества и инновационной экономики.
Конституция РФ устанавливает основные принципы действия исполнительной власти, очерчивает приоритеты охраны прав человека.
Федеральный закон РФ от 27.07.2011 г. (с измен. на 22.08.2016 г.) «О государственной гражданской службе». Действующий закон содержит в себе определенные механизмы, которые позволяют удовлетворять потребности высшего уровня и в сравнении с предыдущим законом № 119-ФЗ «об основах государственной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 г. эти механизмы представляются наиболее совершенными и более четко прописанными.
В действующем законе большое внимание уделяется вопросу формирования кадрового состава гражданской службы и профессиональной подготовки и переподготовки кадров для гражданской службы (ст.60-62), чего не было ранее. Формирование кадрового состава в государственном органе обеспечивается на основе следующих принципов: назначение на должность гражданской службы гражданских служащих должно осуществляться с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятель и деловых качеств, а также с учетом совершенствования профессионального мастерства гражданских служащих. Чем выше профессионализм государственного служащего, тем более разнообразные и более значимые функциональные задачи он может выполнять. Это, согласно теории подкрепления, вызывает у человека ощущение значимости его работы, повышает ответственность. следовательно, реализация основного принципа государственной гражданской службы — приоритет прав и свобод человека и гражданина — возможна только в среде профессиональных работников, которыми движет стремление к самовыражению, самоуважению и самооценке.
Чем выше профессионализм государственного служащего, тем более разнообразные и более значимые функциональные задачи он может выполнять. Это, согласно теории подкрепления, вызывает у человека ощущение значимости его работы, повышает ответственность. следовательно, реализация основного принципа государственной гражданской службы — приоритет прав и свобод человека и гражданина — возможна только в среде профессиональных работников, которыми движет стремление к самовыражению, самоуважению и самооценке.
1.2 Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики
Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики строится в основном на теориях управления персоналом, это связано с тем, что построение государственной кадровой политики в зарубежных странах основано прежде всего на принципах менеджмента.
классические теории управления персоналом. Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции.
основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут. чтобы решить проблему мотивации, Ф. Тейлор привнес в науку два новшества: хронометраж и систему премиальной оплаты сдельной работы, т. е. позволил работнику получать заработную плату большего размера за большую производительность.
Уникальность метода Ф. Тейлора состояла в том, что он значительно увеличил вознаграждение за высокую производительность.
значительный вклад в становление школы научного управления внесли также Фрэнк и Лилия Гилбрет, которые в начале 1900-х гг. начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру и микрохронометр.
важным вкладом этой школы в теорию управления персоналом было систематическое использование технологий стимулирования с целью обеспечения заинтересованности работников в повышении производительности их трудовой деятель. Основные идеи представителей данной школы менеджмента относительно управления персоналом в комплексном виде представлены в общих принципах управления, сформулированных Тейлором:
Другим представителем классической теории управления является французский социолог Анри Файоль, которого иногда называют отцом менеджмента. Сторонники этой теории рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить ее общие характеристики и закономерности, но при этом не очень заботились о социальных аспектах управления, в том числе и управления кадрами.
Целью классической школы управления было создание функций и принципов управления, использование которых, по мнению ее сторонников, должно привести организацию к успеху.
Главный вклад Файоля в теорию управления заключается в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из следующих обязательных и взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства, координации и контроля.
безусловно, данные функции без особых проблем можно отнести и к системе управления персоналом. В управлении персоналом они могут выглядеть, например, так: кадровое планирование и маркетинг персонала; организация найма, адаптации, обучения, профессионального продвижения и высвобождения персонала; распорядительство на уровне директора службы по управлению персоналом; координация деятельности всех компонентов системы управления персоналом; контроль за оценкой эффективности работы по управлению персоналом.
Кроме функций управления, Файоль разработал 14 принципов управления. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее полагал, что их применение на практике должно носить гибкий характер, в зависимости от ситуации, в которой осуществляется управление.
существенный вклад в развитие теории управления в рамках классической школы внес немецкий социолог Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации, которая должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.
классическая школа управления рассматривала кадровые вопросы с исключительно организационно-административных позиций. Конкретный работник не рассматривался как самостоятельный объект управления персоналом.
Теория человеческих отношений. лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо.
Школа человеческих отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор в организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки классического подхода в управлении, ее часто называют неоклассической.
Признанными авторитетами школы человеческих отношений считаются Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт. Они изменили акцент в изучении управления с решения задач и функций, выполняемых работниками, на конкретного человека и его отношения с другими.
К этому выводу Э.Мэйо привели данные, полученные в результате специально проведенного в течение нескольких лет исследования в «Вестерн Электрик Компани» (США).
Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда.
Исследования Э.Мэйо показали, что поведение человека на работе и результаты его труда зависят не только от материального вознаграждения, но и оттого, в каких социальных условиях он находится на работе, какие взаимоотношения существуют между рабочими и между рабочими и руководителями. Мэйо отмечал, что руководители должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе, т.е. создавать положительный социально-психологический климат, формировать лояльный рабочий коллектив.
Аналогичной точки зрения придерживалась и теоретик управления Мэри Паркер Фоллетт. Она считала, что для успешного управления руководитель должен отказаться от формального отношения с работниками, опирающегося на должностную власть, а быть лидером, признанным коллективом.
Теория человеческих ресурсов. А. Маслоу был одним из первых исследователей, который считал, что человек, осуществляя экономическую деятельность, находится в состоянии определенной активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Он дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности социального развития личности, в соответствии с которой потребность нижнего уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность последующего уровня станет мощным влияющим фактором на Однако сам автор теории отмечал как исключение: для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на удовлетворение потребности более низкого уровня.
В теории Д. МакКлелланда основной упор делается на высшие потребности: обязательно карьеристы, рвущиеся к власти. Они могут быть неформальными лидерами, а личное их влияние возможно лишь в очень небольших группах, но этот лидер заинтересован в целях всего коллектива. Потребность успеха у такого человека удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения, он может взять на себя ответственность по решению задачи и ожидает за это конкретное поощрение. Потребность в причастности реализуется людьми, заинтересованными в налаживании доброжелательных отношений и оказании помощи другим. Люди с этой потребностью будут увлечены работой с обширной возможностью социального общения.
В соответствии с теорией Ф. Герцберга при недостаточных для безопасной и комфортной работы гигиенических факторах у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Многие организации пытались реализовать положения теории посредством программ обогащения труда, суть которых заключается в структурировании трудовой деятельности таким образом, чтобы исполнитель почувствовал сложность и значимость порученной работы, отсутствие монотонности, рутины при максимизации ответственности. В этой теории основной проблемой является определение мотивирующих деятельность факторов, которые могут быть разными для каждого работника группы.
Одним из видных представителей школы поведенческих наук является Дуглас Мак-Грегор, разработавший теории «X» и «Y». В соответствии с его концепцией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников
Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «Y» более эффективно, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, достигая целей организации, одновременно добивался бы и своих личных целей.
Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому требуется принуждать большинство людей различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими руководили. Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый неквалифицированный физический труд, продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.
Современный этап НТР во многом изменил ситуацию. большинство видов физического труда стали выполнять машины, что, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории — теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями, что связано, по мысли Мак-Грегора, с ростом НТП и переосмыслением по этой причине отношения людей к работе.
Согласно теории «Y»:
затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза наказаний не является единственным средством достижения целей;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
обычный человек при соответствующих условиях не только способен принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявлять свои способности.
1.3 Приоритетные направления и механизм реализации государственной кадровой политики
Эффективность государственного управления и проводимой государственной кадровой политики в значительной степени определяется ее социальной базой — теми слоями населения, на которые опирается доказывает свою верность тому или иному политику, который, в свою очередь, находясь у власти, проводит свою кадровую политику.
В настоящее время, когда в российском обществе произошла перегруппировка и поляризация социальных сил, ГКП должна выражать интересы большинства народа, а не отдельных социальных категорий. Чем шире социальная база государства и проводимой им кадровой политики, тем прочнее и стабильнее политический режим. государственная кадровая политика должна быть ориентирована прежде всего на средний класс — основу любого цивилизованного общества и фундамент социальной базы ГКП.
анализ современной кадровой ситуации в Российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятель государства.
К ним в первую очередь следует отнести.
. Обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы российской Федерации. В сфере государственной службы государство является единственным работодателем и поэтому непосредственно управляет происходящими в ней служебно-кадровыми процессами. На наш взгляд, это центральная задача государства в работе с кадровым потенциалом общества. свой государственный механизм, от работы которого зависит эффективность государственного управления, судьба власти и благополучие населения страны. Особое значение приобретает кадровое обеспечение федеральной государственной службы.
2. Кадровое обеспечение объектов рыночной экономики. Государство обязано законными правовыми и финансовыми методами регулировать рыночный сектор, но не командовать им. Современная Экономика, базирующаяся на многообразии форм собственности, требует большого количества квалифицированных специалистов экономического, управленческого, финансового и иного профиля. Этих специалистов готовят, как правило, в престижных государственных университетах и академиях.
. Сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства — армии, правоохранительных органов и органов государственной безопасности. До недавнего времени наблюдался массовый уход офицеров, имеющих большой служебный опыт, с военной и правоохранительной службы.
. Сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны.
Данная кадровая проблема может и должна быть решена путем оптимизации загрузки военных предприятий, увеличения уровня заработной платы работников этой отрасли, привлечения в военную промышленность перспективных ученых, инженеров, опытных специалистов, молодежи. Необходимо повысить престижность труда в оборонной отрасли промышленности.
. Не меньшее значение для кадровой политики государства имеет формирование и сохранение кадров госбюджетной социокультурной сферы — медицинских работников, педагогов, работников культуры. Работая в государственных учреждениях и на предприятиях, выполняя важную социальную функцию государства, они не являются государственными служащими, и на них не распространяется правовой режим государственной службы с его социальными гарантиями.
. Сохранение и подготовка кадров массовых рабочих профессий — «серых воротничков», высококвалифицированных рабочих, особенно рабочих-станочников в городе и механизаторов широкого профиля на селе. сегодня происходит деградация квалифицированной рабочей силы.
Эффективность деятель государственных служащих также является приоритетным направлением кадровой политики. Все больше, в последнее время, слышится призывов среди исследователей, общественности, о сокращении аппарата госслужащих.
На основе динамики кадрового состава госслужащих, за последние 9 лет посмотрим, насколько увеличился или уменьшился состав государственных служащих (Приложение 1).
Таким образом, из Таблицы 1 Приложения 1 отчетливо видно, что на протяжении в период с 2007 по 2016 гг. государственный аппарат все время возрастает, так в частности, если в 2007 г. в государственных органах, органах местного самоуправления и избирательных комиссиях муниципальных образований Российской Федерации — всего работало 1163, 3 тыс.чел госслужащих, то к 2016 г. их численность возросла до 1674, 8 тыс. чел. Соответственно нужно говорить о положительной динамике обеспечения кадровым составом государственной службы. Причем из таблицы 1 четко видно, что по всем органам власти и по законодательной и по исполнительной и по судебной в целом, отмечается увеличение госслужащих каждый год.
На региональном уровне также существует положительная динамика увеличения госслужащих, если в 2007 г. их было 1124,5 тыс. чел, то в 2016 г. численность составила 1627, 5.
анализ таблицы 1 Приложения 1 показывает лишь незначительное уменьшение госслужащих на уровне субъектов РФ, муниципалитетов. Так, если в 2015 г. в исполнительных органах власти субъектов РФ трудилось 246,6 тыс. чел., то в 2016 отмечается некоторое снижение — 236, 5 тыс. чел. госслужащих.
Также можно отметить и незначительное уменьшение госслужащих в органах местного самоуправления и избирательных комиссиях муниципальных образований субъектов РФ, так если в 2015 г. трудилось — 524, 3 тыс. чел., то в 2016 — 513, 1 тыс.чел.
В таблице 1.1 представим данные по численности работников государственных органов и органов местного самоуправления в Москве и московской области.
Таблица 1.1
Численность работников государственных органов и органов местного самоуправления в Москве и Московской области
2007200820092010201120122013201420152016В Москве — всего416344104649066520575502867768719167420176838125475Московская область36007366154124643993444815043955845576335931359408
таким образом, из таблицы 1.1 видно, что в Москве и московской области на протяжении 2007 — 2016 гг. происходит увеличение государственных служащих, если в 2007 г. количество госслужащих составляло — 41634 человека, то в 2016 г. — их численность составила 125 475, что практически в три раза. Таким образом, госаппарат существенно раздут. Это и подтверждает сравнение, например с Санкт-Петербургом, несмотря на то что количество госслужащих там намного меньше, мы затрагиваем здесь темп увеличения. В Санкт -Петербурге в 2007 г. в госаппарате трудилось — 22 295 человек, в 2016 их стало — 40 433 человека. таким образом, в Петербурге, количество госслужащих увеличилось в два раза, но не в три, как это произошло в Москве.
В московской области также за 9 лет произошло увеличение госслужащих, однако не такое значительное, как в Москве, с 36 007 в 2007 г., госсапарат увеличился в 2016 г. и составил 59 408 человек.
Таблица 1.2
Численность работников государственных органов и органов местного самоуправления на 1000 человек постоянного населения
2007200820092010201120122013201420152016Российская Федерация79,578,386,490,291,9102,4110,9114,4117,7118,0Центральный федеральный округ70,668,776,580,582,192,999,7103,2106,1118,4Северо-Западный федеральный округ76,975,987,991,993,9106,0114,9118,5121,8124,4Южный федеральный округ66,867,274,276,677,686,894,697,8104,5105,6Приволжский федеральный округ77,075,581,384,886,893,8101,7105,5106,9106,1Уральский федеральный округ79,477,886,189,091,5101,9111,1113,7114,3114,8Сибирский федеральный округ86,586,295,199,9102,3113,8124,8128,1131,4131,7Дальневосточный федеральный округ110,7110,5122,7128,6132,5147,8159,5165,6170,1167,2
таким образом, из таблицы 1.2 видно, увеличение количества госслужащих с 2007 по 2016 г., приходящихся на 1000 человек населения. Практически во всех федеральных округах на протяжении 9 лет отмечается постепенное увеличение госслужащих на 1000 человек населения. только в некоторых федеральных округах за 2015 — 2016 г. можно отметить незначительное уменьшение госслужащих на 1000 населения, это Приволжский федеральный округ, в 2015 г. 106,9 человек, в 2016 — 106,1 человек, и Дальневосточный федеральный округ, 2015 — 170,1 человек, в 2016 — 167, 2 человек.
Характеризуя демографический портрет социально-профессиональной группы российского чиновничества, можно отметить тенденцию некоторого старения корпуса государственных и муниципальных служащих, что связано и со старением всего населения. Средний возраст занятого населения РФ в 2010 г. составлял 39,5 лет, средний возраст государственных служащих — 39 лет, а среди лиц, занятых на высших государственных должностях государственной службы, 54,2% имели возраст старше 50 лет. Причем 60,9% имели стаж работы в государственных органах более 15 лет. сегодня средний возраст лиц, занимающих государственные должности в РФ, составляет 39 лет, на муниципальной службе — 43 года.
Как выяснилось выше, госаппарат с каждым годом все увеличивается и увеличивается, обнаруживая устойчивую положительную динамику. возможно, что раздувание государственного аппарата при отсутствии его эффективности одна из важнейших проблем.
Самой болезненной и проблемной темой в области государственной службы является коррупция.
Россией в декабре 2010 г. была подписана Конвенция ООН против коррупции, вступившая в силу с декабря 2012 г. Она содержит комплекс мер по предупреждению коррупции в сфере деятель государственных органов. Страны, подписавшие этот документ, берут на себя обязательство признания преступлением не только обычное взяточничество, но и злоупотребление служебным положением, а также факты незаконного обогащения. Речь идет о необходимости государственным чиновникам предъявлять доказательства законности приобретаемого или имеющегося вида собственности в соответствии с реальными доходами.
В России по оценкам специалистов в доход государства возвращается только 15 — 20% средств от суммы ущерба, возникающего из-за нецелевого использования средств бюджета на различных управленческих уровнях. В основе такого положения лежат несколько факторов: коррупция чиновников; несовершенство действующего законодательства; и как следствие указанных причин — сложность расследования подобных дел. Иногда Счетная палата России сознательно вынуждена идти на определенный компромисс, не настаивая на наказании. Действующее законода предусматривает, что в подобных случаях ответственность несет вся организация. Ей уменьшается объем финансирования на будущий год в размере суммы, ранее использованной на нецелевые расходы.
Законность использования выделяемых средств для России весьма актуальна и может иметь большой общественный резонанс. В 2013 г. на реализацию национальных проектов запланировано выделение из государственного бюджета 180 млрд. руб. В 2015 г. эта сумма составила 550 млрд. руб. Предварительный анализ свидетельствует о том, что для полноценной и эффективной реализации намеченного требуется принять на различных уровнях еще около 40% нормативных правовых документов различной юридической силы.
Коррупция, прежде всего в исполнительной власти, может быть отнесена к одному из самых опасных и всепроникающих социально-негативных явлений, характеризующих российское государство и представляющих угрозу национальной безопасности. Коррупция губит Россию.
Анализ распределения коррупционных потоков по разным уровням власти свидетельствует о лидерстве в этом отношении муниципального уровня, держащего три четверти рынка коррупционных услуг. 20% этого рынка приходится на региональный и 5% — на федеральный уровни власти.
О большой пораженности коррупцией российского чиновничества говорит и структура привлекаемых к ответственности коррумпированных лиц: 40% — государственные чиновники разного уровня; около 25% — сотрудники правоохранительных органов; 12% — работники кредитно-финансовой системы; 9% — служащие контрольных органов; 3 — 4% — сотрудники таможенной службы; 0,8% — депутаты; 7 — 8% — прочие лица.
Результаты опроса граждан показали, что корруптерами становятся около 38% частных лиц, решающих свои бытовые проблемы, и 82% — бизнесменов. Только 13% бизнесменов имеют активную антикоррупционную установку.
«Около 70% принимаемого коррумпированными служащими вознаграждения составляют деньги; 22% — иные материальные блага (подарки, ценные бумаги, оплата развлечений, отдыха, лечения, транспортных расходов, зарубежных туристических поездок, выплата гонораров, издание художественного произведения от имени коррупционера и т.п.); около 8% — нематериальные блага (различного рода льготы и услуги, связанные, например, с поступлением членов семьи в вузы, их лечением, предоставлением высокооплачиваемой работы в коммерческих структурах, а также преимуществ в получении кредита, ссуд, в приобретении ценных бумаг, недвижимого и иного имущества и т.п.)».
В качестве нематериальных благ корруптеры нередко обеспечивают и свою правомерную деятельность, защиту охраняемых законом жизни, здоровья, чести, доброго имени, деловой репутации, неприкосновенности частной жизни, личной и семейной тайны, права свободного передвижения, выбора места пребывания и жительства, права на имя, право авторства и т.п.
Особенностью современной коррупции являются ее широкое распространение в стране, значительные масштабы, особая общественная опасность. Не случайно более половины российских граждан считают коррупцию одной из главных проблем страны, а свыше 80% полагают, что победить ее в ближайшие годы невозможно.
По вполне обоснованному мнению социологов, исследовавших современную коррупцию в россии, главная закономерность экономической жизни страны, которую великий историк Н.М. Карамзин еще полтораста лет назад обозначил одним словом "воруют", такова: на взятки в России ежегодно тратится 37 млрд. долларов, т.е. сумма, примерно равная доходной части годового бюджета страны.
Одним из существенных условий, способствующих совершению должностных и коррупционных преступлений, являются недостатки организационно-распорядительного характера и социального контроля. К ним относятся: недостатки планирования, нарушение договорной дисциплины; недостатки в организации служебной деятель (распределение обязанностей, передача полномочий, чрезмерная загрузка и т.п.); недостатки в подборе и расстановке кадров (прием на работу дилетантов, лиц с сомнительной репутацией, по признаку семейственности и т.п.); недостатки учета и контроля; бесхозяйственность (расточительство при использовании энергоресурсов, материальных и людских ресурсов); недостатки в воспитательной работе; недостатки в работе контролирующих и правоохранительных органов, отсутствие контроля за доходами и расходами должностных лиц, служащих, а также за выполнением ими служебных обязанностей, нереагирование на факты коррупции.
Особую тревогу вызывает коррупциогенность законодательства. Общее пренебрежение к процедуре принятия законов позволяет принимать законодательные решения, за которыми стоят корыстные интересы. Возникла необходимость принятия закона о лоббизме и закона о процедуре принятия законов. Коррупция поразила правоохранительные органы. Пресечению коррупции противостоят созданные коммерческими и криминальными структурами технически оснащенные специальные по сути службы безопасности. Метастазы коррупции поразили не только федеральные органы власти, но и органы госвласти субъектов РФ.
По мнению Президента, строгие законы и высокий уровень жизни являются отличным рецептом борьбы с коррупцией. Тот, кто получает или дает взятки, должен быть жестко наказан, чтобы он понял, что совершил преступление. И каждый служащий, от милиционера до судьи, должен понять, что коррупция сразу положит конец его карьере. В борьбе с коррупцией важна "терапия", а не "хирургия".
С коррупцией необходимо бороться консервативными методами, они наиболее эффективны. Хирургия необходима, чтобы привести в чувство некотрых служащих. важно создать систему, при которой воровать у государства будет опасно и невыгодно. Президент России за чтобы заниматься макропроцессами и приобретать опыт топ-менеджера. Научишься, сделаешь карьеру, потом иди и реализуй амбиции в бизнесе. Это называется капитализацией. На Западе нередко бывшие министры и даже премьеры становятся консультантами частных корпораций, получают хорошие деньги, и это не считается коррупцией. Наоборот, очень ценится.
Необходимо противодействие и профилактика коррупции в экономической и социальной сферах, создание стимулов к антикоррупционному поведению.
В Москве 600 судей федеральных и 384 мировых. Аналитика статьей о коррумпированности московских судей говорит о том, что одни полностью отрицают наличие коррупции в судах г.Москвы, а другие, говорят не только о коррумпированности самого суда, но и о наличии посреднических фирм, с помощью которых решается то или иное дело, о расценках в данных фирмах на «судебные услуги».
Многие истцы приходят с намерением «решить вопрос», при этом их не интересует реальная юридическая квалификация адвоката, они в первую очередь спрашивают о «связях». многие люди скорее готовы заплатить за пусть даже негарантированную возможность подкупить судью, чем за реальную работу адвоката. этим пользуются часть адвокатов: берут деньги «на взятку», дело рассматривается как обычно, в случае выигрыша истец считает, что взятка сработала, в случае проигрыша адвокат объясняет, что «другая сторона перекупила», такое объяснение оказывается приемлемым.
Самая дорогая «услуга» отечественного правосудия — оправдательный приговор суда присяжных, стоит от 120 до 300 тысяч долларов. Переквалификация обвинения стоит дешевле.
По исследованию фонда «Индем», годовой объем взяток в судах России в 2012 году составлял $210 000 000. Это около 8% от всего объема российской бытовой коррупции, который оценивают почти в $3 млрд.
По среднему размеру одной взятки — 9570 рублей или около $400 — судейские уступают только работникам военкоматов: «откосить» от армии в среднем по россии стоит 15409 рублей.
И это бытовая коррупция — с деловой ситуация еще хуже. Ее объемы выросли с 2008 по 2012 год почти в десять раз — до $316 млрд., что сопоставимо с доходами федерального бюджета.
В 2012 году на среднюю взятку, уплаченную российским предпринимателем, можно было купить новую квартиру в Москве площадью более 200 квадратных метров.
В арбитражных судах положение меняется к лучшему, но до недавнего времени размер взятки за вынесение решения об аресте активов по рядовому делу составлял $30 000-50 000, сообщает юрист, работающий в арбитражной сфере, за возможность связаться с судьями платили от $30 000, по скандальным делам взятки доходили до $200 000, а в кассации — до $300 000.
«проблема обеспечения надлежащей эффективности функционирования государственной службы в условиях крупных политических и социально-экономических преобразований в россии является сегодня одной из самых острых».
Кадровая составляющая реформирования системы государственного управления закономерно считается центральной — в результате реформы изменяются принципы поступления на государственную службу и прохождения ее — основы профессиональной деятель чиновников. В настоящее время многочисленные проблемы в кадровой сфере государственной службы можно объединить в три основные блока.
первый блок проблем — недостаточная квалификация государственных служащих. чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и прочее.
Снижение уровня профессионализма чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава госслужбы, «вымывания» среднего звена управления в госорганах. наиболее квалифицированные кадры уходят из государственной службы в бизнес-структуры.
При этом, существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих, не только не способствует положительным изменениям в кадровом составе чиновников, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала государственной службы и «цементирует» существующее положение вещей. Система подготовки госслужащих требует обновления, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг для государственных служащих.
Корпоративная культура государственных служащих — вот что лежит в основе проблем, которые можно объединить во второй крупный блок. Ценности и нормы чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе. В настоящее время на госслужбе сложилась скорее клановая стран бюрократическая или любая другая. Госслужащие превратились в некую касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость государственной службы серьезно тормозят любые позитивные изменения в ее структуре.
Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же чиновники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятель, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов — тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно сложившейся структуры. Для требуемых перемен необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами. Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как работодателя на рынке труда. труд государственного служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов власти.
Следует отметить так, что для муниципальных служащих право продвижения по службе (на служебную карьеру) в федеральном законе не предусмотрено. Действительно, если успешно пройдя квалификационный экзамен, муниципальный служащий гарантированно представляется к присвоению очередного классного чина, то успешно пройдя аттестацию, единственное, что гарантированно будет подтверждено, — это существующая должность муниципального служащего. А значит, необходимо: либо четкое закрепление положений, что в случае успешного прохождения аттестации муниципальным служащим ему гарантированно будет предоставлена возможность дальнейшего карьерного продвижения путем повышения в должности.
Отсутствие в законодательстве российской Федерации указания на то, что рекомендации аттестационной комиссии являются основанием для возникновения права на повышение муниципальных служащих в должности (присвоение квалификационного разряда), а также права обжалования решения не представлять их на повышение во многом лишает аттестацию практического смысла как для органов местного самоуправления, так и для муниципальных служащих. Во многих странах деловые качества остаются главным критерием для повышения на государственной службе. например, в Австралии по закону 1984 г. «О реформе государственной службы» продвижение предусматривается только на основе производительности труда с учетом следующих критериев:
) способностей, квалификации, опыта, служебной характеристики об уровне исполнения обязанностей (на основе соответствующих критериев) и личных качеств;
) потенциала для дальнейшего роста на данной должности и обладания способностями для исполнения служебных обязанностей других должностных лиц в данном департаменте. В Италии повышение по службе по формальным оценкам заменено новой квалификационной системой по деловым качествам, поскольку переход к более высокому профессиональному уровню требует иной квалификации, а также более высокой степени самостоятельности и ответственности.
таким образом, кадровая политика — система теоретических знаний, взглядов, установок государственных органов, негосударственных организаций, должностных лиц, направленная на установление стратегии, принципов и приоритетов этой политики, на определение кадровой доктрины, эффективных форм и методов кадровой деятельности.
В общенациональной кадровой политике кадровая Политика государства занимает центральное место, поскольку главное требование, которое предъявляется ко всем уровням кадровой политики: они не должны противоречить ни концептуально, ни нормативно государственной кадровой политике государства (ГКП).
Обобщающая цель ГКП — формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.
государственный гражданский служащий является главным действующим лицом в сфере государственно-административного управления, той организационной единицей, которая обеспечивает исполнение политическими руководителями конституционных и иных государственных полномочий.
Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики строится в основном на теориях управления персоналом, это связано с тем, что построение государственной кадровой политики в зарубежных странах основано прежде всего на принципах менеджмента.
Эффективность государственного управления и проводимой государственной кадровой политики в значительной степени определяется ее социальной базой — теми слоями населения, на которые опирается доказывает свою верность тому или иному политику, который, в свою очередь, находясь у власти, проводит свою кадровую политику.
Анализ современной кадровой ситуации в российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятель государства: обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы Российской Федерации; кадровое обеспечение объектов рыночной экономики; сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства; сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны.
2. Анализ и оценка существующей системы кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
государственный кадровый унитарный
2.1 Общая характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
объект исследования дипломной работы — ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
Водоканал Санкт-Петербурга (ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга») — государственное унитарное предприятие обеспечивающее услугами водоснабжения и канализирования город Санкт-Петербург. Собственником имущества ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» является Санкт-Петербург. Центральный офис расположен по адресу: Санкт-Петербург, Кавалергардская ул., д. 42.
ГУП «Водоканал СПб» входит в инженерно-энергетический комплекс Санкт-Петербурга.
Развитие системы водоснабжения Санкт-Петербурга направлено на повышение качества питьевой воды и предоставление услуг всем абонентам на уровне лучших европейских компаний с обеспечением максимальной эффективности производства при оптимальных затратах.
Задачами ГУП «Водоканал СПБ» являются обеспечение бесперебойного круглосуточного водоснабжения потребителей с приведением стандартов качества в соответствие со стандартами Европейского сообщества и их безусловное соблюдение с учетом требований СанПиН 2.1.4.1074-01. деятельность предприятия основана на Региональной программе обеспечения населения питьевой водой и среднесрочной программе повышения качества услуг водоснабжения ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Стратегические цели, поставленные ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», состоят в следующем:
-бесперебойное водоснабжение и обеспечение качества питьевой воды в соответствии с требованиями СанПиН 2.1.4.1074-01;
-снижение потерь воды до европейского уровня, то есть до 16% от объемов подачи в сеть;
-снижение хозяйственно-питьевого водопотребления холодной и горячей воды к 2010 году до 229 л/сут на чел.
Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» решает одну из главных задач жизнеобеспечения города и пригородов — предоставление его жителям и организациям услуг водоснабжения и водоотведения (канализации), обеспечивая экологически безопасное направление их развития: производство и подачу потребителям питьевой воды; отведение и очистку сточных вод, обработку и утилизацию их осадков.
В состав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» входят 9 филиалов:
Водоснабжение Санкт-Петербурга;
Водоотведение Санкт-Петербурга;
Транспорт и логистика (обеспечение водоснабжения и водоотведения, проведение плановых и аварийных ремонтных работ на сетях);
Единый расчетный центр;
Центр реализации инвестиционных программ;
Информационно-образовательный центр;
Медицинский центр;
Инженерно-инновационный центр;
Центр реализации социально-экономических программ.
Миссия ГУП «Водоканал Санкт-Петербург» — предоставление доступных услуг водоснабжения и канализования, обеспечивающих достойное качество жизни потребителям, устойчивое развитие мегаполиса, формирование культуры водопотребления, и сохранение бассейна Балтийского моря.
Ценности ГУП «Водоканал Санкт-Петербург»:
-ответственность перед будущими поколениями;
бережное и экономное использование природных ресурсов, включая водные, энергетические, лесные и др.;
-ответственность перед потребителями.
постоянное изучение ожиданий и требований потребителей, совершенствование взаимодействия с ними с целью повышения удовлетворенности предоставляемыми услугами водоснабжения и канализования.
-ответственность перед персоналом.
постоянная забота о повышении безопасных условий труда, предоставление достойного уровня заработанной платы, социальная защита, как работников предприятия, так и членов их семей, работников вышедших на пенсию.
-Информационная открытость и ответственность перед обществом.
Прозрачность деятель предприятия, доступ к правдивой информации о работе и истории предприятия, активное взаимодействие со средствами массовой информации, образовательными учреждениями, общественными и экологическими организациями — все это составляет основу нашей информационной политики.
-Инновационный подход.
Применение в управлении предприятием лучших мировых практик, использование самых совершенных технологий, создание своих ноу-хау в сферах деятельности — только таким способом мы будем успешным и передовым предприятием.
потребителями услуг ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» являются около 4,7 млн петербуржцев и более 17,5 тыс. организаций и предприятий города. Среднесуточная подача воды — 2,6 млн м3/сут.; работают девять водопроводных станций. качество питьевой воды соответствует требованиям СанПиН 2.1.4.1074-01. Свою производственную деятельность Водоканал осуществляет в соответствии с:
Генеральным планом Санкт-Петербурга;
Генеральной схемой водоснабжения и Генеральной схемой водоотведения (канализации) Санкт-Петербурга на период до 2015 года с учетом перспективы до 2025 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 11.12.2014 №1587);
программой комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Санкт-Петербурга по разделам электро-, тепло-, водоснабжения, водоотведения и очистки сточных вод до 2015 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 21.10.2015 №1270, откорректирована постановлением Правительства Санкт-Петербурга «О внесении изменений в постановление Правительства Санкт-Петербурга от 21.10.2015 №1270» от 30.11.2016 №1384);
Планом корпоративного развития.
Основными приоритетными направлениями, стоящими перед ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», являются: улучшение экологического состояния города; повышение качества питьевой воды; стабилизация водоснабжения и водоотведения; оптимизация системы водоснабжения и водоотведения.
Таким образом, только при дальнейшей реализации поставленных целей возможно решение основной задачи — это предоставление высококачественных услуг по водоснабжению и водоотводению жителям города Санкт-Петербург и его пригороды: Сестрорецк, Кронштадт, Пушкин, Павловск, Петродворец, Ломоносов, Колпино, Металлострой, Зеленогорск.
основными нормативно-правовыми актами регулирующими деятельность предприятия являются:
1.Жилищный кодекс.
2.Гражданский кодекс.
.Градостроительный Кодекс.
.Правила предоставления коммунальных услуг гражданам, утвержденных Постановлением Правительства российской Федерации от 23.05.2013 N 307.
.Правила пользования системами коммунального водоснабжения и канализации в российской Федерации, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.02.1999 N 167.
.Правила определения и предоставления технических условий подключения объекта капитального строительства к сетям инженерно-технического обеспечения, утвержденных Постановлением Правительства российской Федерации от 13.02.2013 N 83.
.Федеральный закон от 23.11.2016N 261-ФЗ «об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
.Правила предоставления услуг по вывозу твердых и жидких бытовых отходов" утвержденных Постановлением Правительства РФ от 10 февраля 1997г. N 155.
.СНиП 2.04.02-84 «Водоснабжение. наружные сети и сооружения».
.СНиП 2.04.01-85 «Внутренний водопровод и канализация зданий».
.Правила технической эксплуатации систем и сооружений коммунального водоснабжения и канализации МДК 3-02.2008.
Правовые основы регулирования тарифов и общие принципы тарифной политики организаций коммунального комплекса устанавливаются Федеральным законом от 30 декабря 2011 года №210-ФЗ «Об основах регулирования тарифов организаций коммунального комплекса» и постановлением Правительства РФ от 14 июля 2015 №520 «об основах ценообразования и порядке регулирования тарифов, надбавок и предельных индексов в сфере деятель организаций коммунального комплекса».
На уровне субъекта российской Федерации — Санкт-Петербурга — надзор и контроль за тарифной Деятельностью ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» осуществляется Комитетом по тарифам Правительства Санкт-Петербурга. Отдельным распоряжением Комитет по тарифам утверждает тарифы на услуги ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» по водоснабжению и водоотведению по категориям потребителей на очередной финансовый год. Дополнительно Комитетом устанавливается плата за подключение к сетям инженерно-технического обеспечения.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» структура основных технологических переделов состоит из отдела бухгалтерии, ремонтного участка, подразделений канализационных и водопроводных сетей. В канализационных сетях открыто подразделение очистные сооружения.
Функции структурных подразделений ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»:
1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии, экономический анализ результатов работы предприятия.
2. Производственные службы: система канализации, водоснабжения, санитарной чистки отвечают за организацию производства, контроль за ходом и сроком выполненных работ и услуг, проверка качества выполненных работ. Осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования, а также отвечают за материально-техническое снабжение объектов и клиентов материалами согласно производственной программе.
Директор ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» является единоличным исполнительным органом предприятия, назначаемый на должность и освобождаемый от должности собственником имущества предприятия. Директор ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» подотчетен и подконтролен собственнику имущества предприятия и несет перед ним ответственность за экономические результаты деятель предприятия, а также за сохранность и целевое использование имущества предприятия.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» используется линейно-функциональная организационная структура (Приложение 2). В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
К компетенции директора ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» относится решение следующих вопросов:
обеспечение выполнения текущих и перспективных планов предприятия, решений и указаний собственника имущества предприятия, принятых в пределах его компетенции;
-заключение без доверенности от имени ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» договоров и иных сделок, обеспечение выполнения заключенных договоров;
утверждение штатного расписания, положения об оплате труда, Положения о премировании, порядка распределения прибыли после согласования с собственником имущества предприятия;
утверждение правил внутреннего трудового распорядка предприятия;
выдача доверенностей;
подписание финансово-отчетных документов предприятия;
открытие банковских счетов предприятия по согласованию с собственником имущества предприятия;
осуществление приема на работу работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», заключения с ними, изменение и прекращение трудовых договоров;
в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;
- по требованию собственника имущества предприятия представляет необходимую документацию по МП «Водоканал», оказывает содействие в проведении ими проверок, отчитывается о деятель предприятия в порядке и сроки, определяемые собственником имущества предприятия и пр.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер, экономист, механик, мастера, техник по эксплуатации водопроводного хозяйства, контролер по воде.
главный бухгалтер — осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер-оператор, кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Также подчиненным у директора находится экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Экономист выполняет работу отдела кадров, она по согласованию с директором предприятия возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.
Далее в подчинении директора должен быть главный инженер, но в настоящее время эта единица свободна. Его обязанности выполняет директор предприятия и частично механик. По должностной инструкции главный инженер должен определять техническую политику. Обеспечивать постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивать эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Механик — обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу автотранспорта. Механик предприятия выполняет также работу заведующего складом, он руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Мастера канализационных и водопроводных сетей обеспечивают бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт.
За качество выполняемых работ и услуг ответственность кроме директора несут мастера подразделений. Они организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества выполняемых работ и услуг.
Также в подчинении директора находится лаборант очистных сооружений. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.
Контролер по воде непосредственно подчиняется мастеру водопроводных сетей и директору предприятия. В его обязанности входит контроль за правильностью расхода воды, правильностью распределения общего объема расхода воды по потребителям, сопоставления отпуска и оплаты воды, согласно счетчиков потребления воды, а также проверка качества потребляемой воды пользователями.
Представители рабочих профессий: водители, слесаря, операторы, машинисты насосных установок подчиняются непосредственно мастерам подразделений и выполняют круг обязанностей, обозначенных при приеме на работу.
На предприятии отсутствуют должности зам. директора по финансам, отсутствует должность менеджера предприятия.
Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющие правила игры (экономику) в создавшейся на предприятии системе управления специалисты не несут практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.
Только директор отвечает и за финансы и за производство работ и услуг на предприятии. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования со стороны мастеров, механика, а это является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
На предприятии отсутствует система подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, мастеров, выливаются в большие суммы.
Таким образом, ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» — это государственное унитарное предприятие обеспечивающее услугами водоснабжения и канализирования город Санкт-Петербург
ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» структура основных технологических переделов состоит из отдела бухгалтерии, ремонтного участка, подразделений канализационных и водопроводных сетей. На предприятии отсутствуют должности зам. директора по финансам, отсутствует должность менеджера предприятия, отсутствует система подготовки и переподготовки кадров.
.2 анализ существующей кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
Работники ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» — это человеческий капитал, который является главной ценностью предприятия.
Кадровая политика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области управления персоналом (далее — Политика) направлена на формирование профессиональной команды специалистов, способных выполнять поставленные перед ними задачи, а также на построение эффективной системы управления персоналом, основанной на принципах ответственности и мотивации. Цель — создать условия для реализации работниками предприятия своего потенциала, способствовать профессиональному росту работников и развитию предприятия.
Кадровая политика строится на основе следующих основных принципов и подходов:
-совершенствование системы управления персоналом предприятия посредством вовлечения руководителей всех уровней в процессы принятия решений и путем делегирования полномочий на нижние уровни управления;
-создание лучшей в отрасли жилищно-коммунального хозяйства системы по работе с персоналом, основанной на внедрении передовых персонал-технологий и высокопрофессиональной команде специалистов;
-объединение в составе единой службы всех основных направлений по работе с персоналом, включая организацию и оплату труда, обучение и развитие персонала, социальное обеспечение;
-оптимизация количественного и качественного состава предприятия при совершенствовании организации труда, неуклонном повышении производительности труда работников предприятия, автоматизации и совершенствовании производственных процессов;
-постоянный мониторинг рынка труда, и повышение удовлетворенности работников предприятия посредством создания лучших в отрасли условий труда, передовой культуры и эстетики производства;
—совершенствование форм и систем мотивирования и стимулирования работников предприятия, прежде всего — системы оплаты труда;
-непрерывное обучение персонала предприятия на базе филиала «Информационно-образовательный центр» для обеспечения развития профессиональной компетенции работников всех уровней;
-системная работа по формированию и развитию кадрового резерва предприятия;
-системная работа с учебными заведениями начального и высшего профессионального образования для привнесения в учебный процесс новаций, отвечающих насущным потребностям предприятия, при обучении потенциальных работников предприятия;
—совершенствование системы социальной защиты работников, членов их семей и ветеранов предприятия по направлениям организации отдыха и развития форм проведения досуга на базе собственных санаториев-профилакториев, постоянного улучшения объема и качества медицинских услуг на базе филиала «медицинский центр»;
-привлечение детей работников предприятия к участию в программах Детского экологического центра, с целью воспитания у подрастающего поколения бережного отношения к окружающей среде;
-расширение кругозора всех работников предприятия путем обеспечения свободного доступа в музейный комплекс «Вселенная воды», их участия в тематических художественных выставках, проводимых на базе музейного комплекса «Вселенная воды»;
-развитие конструктивного сотрудничества с профсоюзной организацией предприятия, совершенствование коллективного договора предприятия.
Изложенная Политика служит основой для формулирования конкретных целей в области управления персоналом и пересматривается по мере их достижения.
Набор персонала в МП «Водоканал» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения, при отборе применяются собеседование и испытание.
Собеседование в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров.
Представим количественный и качественный состав персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» за 2016-2010 годы в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Состав персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», чел.
№Показатели2016г.2010г.изменения (+,-)1Среднегодовая численность4940-92Руководители11-3специалисты74-34Служащие66-5Рабочие3529-6
Согласно таблице 2.1, общая численность персонала за последний год сократилась на 9 человек, из них руководителей и специалистов на 3 чел., рабочих на 6 чел. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях предприятия
Анализ уровня образования сотрудников ГУП «Водоканал Санкт-Петербург» предприятия представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Уровень образования в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», чел.
Наименование категорий работающихУровень образованияВысшееСредне -специальноеСреднее (практики)Итого2016г.2010г.2016г.2010г.2016г.2010г.2016г.2010г.1. Руководители11112. специалисты74743. Рабочие и служащие664431254135Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все специалисты на предприятии имеет высшее образование, среднее специальное — имеют 4 человека, среднее образование — имеют 25 человек (в 2010 году). Средний возраст руководителей и специалистов 35 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации.
Таблица 2.3
движение кадров в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», чел.
№Показатели2016г.2010г.1Среднегодовая численность (чел.)49402Принято в течение года (чел.)113Уволено в течение года (чел.)1104Оборот кадров по выбытию (%).2,025,05Оборот кадров по приему (%).2,02,56Сменяемость кадров (%).2,02,57Текучесть кадров (%).2,025,0
Согласно таблице 2.3 оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2010г. составил 22,5%, а в 2016г. — 0%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2010г. составил 0%, и в 2016г. — 0%. таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему, необходимо отметить, что на предприятии наблюдается только отток рабочих и служащих.
Оборот по выбытию 2016г. = 1/49*100=2,0%
Оборот по выбытию 2010г. = 10/40*100=25,0%
Оборот по приему 2016г. = 1/49*100= 2,00%
Оборот по приему 2010г. = 1/40*100= 2,5%
Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2016г. составила 2,0%, а в 2010г. — 2,5%., так как ни одного человека не было принято как в 2016г., так и в 2010г.
Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2016г. составила 2,0%, а в 2010г. — 25,0%. анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но намного выше он в 2010 году. Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2010г. наблюдается тенденция к снижению численности работающих. За два года е было принято всего лишь по одному человеку, а в 2010г. уволено 8 человек по собственному желанию, 2 человека за невыход на работу (прогулы).
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. В дальнейшем, рассмотрим возрастную структуру персонала Водоканала за последние два года (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Возрастная структура персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» (в % к численности)
возраст2016 год2010 годМоложе 18 лет4%5% До 25 лет16%17% До 30 лет21%19% До 40 лет12%11% До 50 лет34%36% До 60 лет и старше13%13%
увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Сегодня на рынке труда Спрос превышает предложение на такие необходимые для ЖКУ профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, слесаря, машинисты насосных станций, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.
Рис.2.1. основные направления деятельности при управлении персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
На рисунке 2.1 представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
При этом управление включает следующие функции.
. Административная функция. Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).
. Функция планирования. Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).
. Социальная функция. Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.
. Функция повышения качества служебной деятель.
Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).
. Воспитательная функция. Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).
. Функция мотивации. предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
. Информационно-аналитическая функция. Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.
Система управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:
. Поиск и привлечение персонала.
. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.
. Адаптация персонала.
. профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.
. Мотивация персонала.
. Оценка персонала.
. Стимулирование работников.
. Перемещение и ротация кадров.
. Корпоративная В таблице 2.5 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
Таблица 2.5
методы управления персоналом, применяемые в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
МетодСодержание (сущность)СистемныйЛюбая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементовКомплексныйУчет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязиИнтеграционныйУчет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонталиМаркетинговыйОриентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителяФункциональныйУправление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействияДинамический рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализПроцессный Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действийНормативный Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)АдминистративныйРегламентирует функции, права и обязанности в нормативных актахПоведенческийОказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управленияСитуационныйПригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией
При планировании численности работников в отделе кадров и гослужбы учитывается общая численность работников ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда. Для определения потребности в кадрах в государственной службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.
Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы. Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рисунок 2.2).
Рис. 2.2. Структура источников набора кадров в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»
таким образом, набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» используются следующие критерии отбора:
-высокая квалификация;
-личные качества;
-образование;
-профессиональные навыки;
-опыт предыдущей работы;
-совместимость с окружающими (личные качества).
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, то есть из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.
Ежегодно в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:
- анализа личных документов аттестуемого;
- заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.
- Результаты оценки даются в следующих формулировках:
- работник соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;
- не соответствует занимаемой должности, — руководством принимается решение об увольнении работника.
действующая в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно — премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).
Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»и Трудового кодекса РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда руководителей и служащих ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика», штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.
порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.
каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:
-юбилеи, праздничные даты,
-безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
Формы поощрения работников включают:
-материальное поощрение,
-награждение почетной грамотой,
-объявление благодарности,
-награждение государственными наградами Российской Федерации,
-выдача премии.
В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.
Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (Рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятель организации.
Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.
Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:
-перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,
-перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.
Переподготовка и повышение квалификации государственных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятель государственных служащих.
Переподготовка и повышение квалификации государственных служащих осуществляются:
-при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность государственной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности;
-для поддержания уровня квалификации государственных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий;
-при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности;
-для лиц зачисленных в резерв государственной службы;
-для лиц принимаемых на государственную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на государственной службе.
Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе и на базе ЭВМ, обмен опытом и др.
естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:
-как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),
-как получение дополнительного и необходимого знания,
-как «быть на хорошем счету у руководителя»,
-как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
Местом проведения обучения выступает г. Санкт-Петербург. длительность повышения квалификации составляет 10-15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3-4 человек.
Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.
Таким образом, в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание уделяется гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации — перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.
Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.
В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы — данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.
2.3 Выявление проблем в системе кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
На рисунке 2.3 схематично представлена система кадровой политики, действующая в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Рис. 2.3. Схема управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
В результате анализа управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.
Таблица 2.5
недостатки системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
ОбластьХарактеристика недостатка121. Структура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим2. Подбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими3. Система обучения и развития персоналаДеятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников4. Мотивация трудаПовременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег
Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятель требует совершенствования.
Проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом.
Таблица 2.6
Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Наименование принципаСодержание принципа12Соответствие функций управления персоналом целями деятельностиВыполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольноПервичности функций управления персоналомНе выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналомОптимального соотношения управленческих ориентацийНе выполняется. Работа ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)ЭкономичностиВыполняется. Система управления персоналом не требует значительных затратПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления ПерспективностиНе выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существуетКомплексностиВыполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексностьОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативноОптимальностиНе выполняетсяПростотыВыполняетсяНаучностиВыполняетсяИерархичностиНе выполняетсяПринципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствуетАвтономностиНе выполняетсяМногоаспектностиНе выполняетсяСогласованностиНе выполняетсяУстойчивостиНе выполняетсяПрозрачностиВыполняется. несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазахКомфортностиНе выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.таким образом, система управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.
В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый "человеческий фактор". Руководство ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.
Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.
В результате анализа управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (рисунок 2.4).
Рис. 2.4. Направления совершенствования системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.
Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.
специфика деятельности по управлению персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятель, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».
такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.
Соответственно, для перестройки, информатизации потребуется подбор новых работников — специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та Ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.
анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой специалист, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.
таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием — важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
Управление карьерой персонала государственной службы — многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены в третьей главе дипломной работы.
3. Методы совершенствования кадровой политики в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
.1 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
На рисунке 3.1 представлена схема предлагаемой автором структуры системы кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Рис. 3.1. Проект системы кадровой политики в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Система управления персоналом организации — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя ряд функциональных и обеспечивающих подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятель, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Система управления персоналом будет базироваться на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы.
Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений.
часть информационной системы — делопроизводство — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, процесс обработки и движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения или передачи. Этот процесс включает своевременную обработку поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников организации; регистрация, учет и хранение документов; контроль за исполнением документов.
Правовая подсистема управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровой системы требованиям и условиям действующего законодательства. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ; Трудовой Кодекс РФ; Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; законзаконруководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации. Задача службы управления персоналом состоит в экспертизе нормативных актов, разработанных в организации на соответствие трудовому законодательству; информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; разъяснение и порядке применения действующем а трудового законодательства. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют функции по управления персоналом: положение по формированию кадрового резерва; положение по организации адаптации работников; положение об оплате и стимулированию труда; должностная инструкция.
Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на найм, отбор и развитие персонала. На предприятии существует два основных типа финансирования на базе себестоимости (заработная плата основных работников; заработная плата управленческого персонала (Менеджермедицинское страхование) и на базе прибыли.
Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного психологического климата, формирование рабочих групп). Для этого предусматривается проведение мероприятий: изучение потребностей персонала; диагностика психического состояния работников; изучение условий труда; управление конфликтами; создание условий для отдыха и психологической разгрузки.
Целями кадровой политики в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» должны стать:
—повышение эффективности труда;
-формирование конкурентоспособного, квалифицированного персонала;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;
-повышение уровня профессиональной компетенции всех категорий персонала.
Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;
—оптимизация системы обучения персонала;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям;
—повышение эффективности системы управления персоналом, достижение целей управления;
-разработка мер по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия;
-разработка мер по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов;
-разработка мер по повышению эффективности труда специалистов;
— необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов с отрывом от производства путем направления их на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, программу МВА.
На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по привлечению и закреплению специалистов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Рис. 3.2. Дерево целей кадровой политики по закреплению специалистов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Итак, кадровая Политика по закреплению специалистов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» предполагает реализацию следующих целей:
-повышение эффективности привлечения специалистов;
-адаптация и обучение специалистов в организации;
-закрепление специалистов в организации;
-повышение эффективности труда специалистов.
В частности, основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» могут стать:
.Предлагается принять на работу в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление предприятием» — для внутренней и внешней организации работы с клиентами, потребителями и персоналом предприятия. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению производством позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество предоставляемых услуг предприятием, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
2.Повышение профессионализма в управлении.
3. Применение современных технологий управления.
. необходимо пользоваться услугами консультантов.
. Контроль за принятыми решениями.
. необходимо автоматизировать управленческий процесс.
Для совершенствования и оптимизации процесса управления предлагается внедрить операционную систему «1С Управление», которая является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система «1С: Управление» может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятель предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта. Все это позволит руководству предприятия укрепить свои позиции по управлению предприятия, что позволит улучшить свои технико-экономические показатели, укреплению трудовой дисциплины, снижению издержек производства и получению максимальной прибыли, необходимой для дальнейшего развития потенциала предприятия.
Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).
Разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника. С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.
Шефство-наставничество — форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.
В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:
-по повышению профессионализма — овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;
-по соблюдению норм жизни трудового коллектива — дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.
С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:
-создание комнат отдыха для специалистов и обслуживающего персонала. В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;
-организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);
-организация и проведение дней рождения сотрудников;
-организация и проведение спортивно-зрелищных мероприятий.
Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.
основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.
указанные выше мероприятия позволят сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.
С целью совершенствования системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия:
информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом;
совершенствование процедуры аттестации персонала;
совершенствование управления карьерой персонала.
Для повышения эффективности работы ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2012-2013 годы, который представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
План мероприятий по совершенствованию работы с персоналом организации на 2012-2013 годы
РазделСодержание мероприятийОсновные результатыСоздание отдела кадрового обеспечения и безопасности трудаРазделение существующей кадровой службы на бюро найма и оценки персонала; бюро заработной платы; бюро обучения и повышения квалификацииУвеличение численности специалистов Повышение производительности труда за счет адаптации и улучшения условий труда Система отбора персоналаОпределение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методики отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контрольАдаптация работниковПодготовка правил поведения, содержащих информацию о ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организациюСправочник для работников рекомендации по реализации процедуры введения новых работников программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу Обучение персоналаРазработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение.Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обученияОценка результатов работы персоналаРазработка нормативно-методического обеспечения аттестации и оценки персоналаАнализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетовСистема стимулированияПроведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премированииРезультаты проведенных опросов Формы нематериального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения.
В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволит:
-обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала;
-своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
—определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.
Таким образом, в процессе анализа и оценки системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» были выявлены следующие основные области её совершенствования:
-информатизация технологических процессов в управлении персоналом;
-подбор и отбор кадров;
-обучение, развитие, управление карьерой персонала;
-аттестация персонала и формирование кадрового резерва.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.
Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет затрат на социально-психологические мероприятия на 2012 г., тыс. руб.
предложения по стимулированиюТыс. руб.Информатизация технологических процессов в управлении персоналом81Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)10праздники, поздравления8Курсы повышения квалификации24Аттестация17Премии по результатам деловой оценки12Итого152
важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
.3 методы совершенствования кадровой политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Для ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:
—повышению престижа государственных должностей в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
-увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
-созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (т.е. в системе государственной службы);
-повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
-демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
-внедрению новых технологий кадровой работы;
-обучению сотрудников кадровых служб ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» работе с новыми профессиональными инструментами;
-созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
-интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
1)претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
2)конкурсная комиссия, которой предоставляется Право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
)механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
)механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.
Таким образом, в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия. Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:
-специалист I категории;
-главный специалист;
ведущий специалист;
консультант.
Выборы — наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущество метода — быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. недостаток — субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.
подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», однако при этом кадровая комиссия не создается. этим недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому — информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.
кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
Преимущество метода — индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. однако он медлителен и требует предварительной подготовки.
За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» этот недостаток потеряет свою силу.
Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.
В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.
Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», формированию особого сегмента рынка труда специалистов, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:
-оценка труда;
-оценка персонала.
Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятель, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
При анализе управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.
Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.
Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:
-рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;
-своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
-создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
-обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.
Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.
Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:
-обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;
-достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
-получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;
-развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;
-формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.
Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.
Содержание процесса управления персоналом должно включать:
-выявление потребностей государственной ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);
-принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;
-выполнение принятых решений.
Заключение
Кадровая Политика — система теоретических знаний, взглядов, установок государственных органов, негосударственных организаций, должностных лиц, направленная на установление стратегии, принципов и приоритетов этой политики, на определение кадровой доктрины, эффективных форм и методов кадровой деятельности.
В общенациональной кадровой политике кадровая Политика государства занимает центральное место, поскольку главное требование, которое предъявляется ко всем уровням кадровой политики: они не должны противоречить ни концептуально, ни нормативно государственной кадровой политике государства (ГКП).
Обобщающая цель ГКП — формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.
государственный гражданский служащий является главным действующим лицом в сфере государственно-административного управления, той организационной единицей, которая обеспечивает исполнение политическими руководителями конституционных и иных государственных полномочий.
Зарубежный опыт реализации государственной кадровой политики строится в основном на теориях управления персоналом, это связано с тем, что построение государственной кадровой политики в зарубежных странах основано прежде всего на принципах менеджмента.
Эффективность государственного управления и проводимой государственной кадровой политики в значительной степени определяется ее социальной базой — теми слоями населения, на которые опирается доказывает свою верность тому или иному политику, который, в свою очередь, находясь у власти, проводит свою кадровую политику.
Анализ современной кадровой ситуации в российской Федерации показывает приоритетные направления кадровой политики и кадровой деятель государства: обеспечение квалифицированными, профессионально подготовленными кадрами государственной и муниципальной службы Российской Федерации; кадровое обеспечение объектов рыночной экономики; сохранение и укрепление квалифицированных кадров силовых структур государства; сохранение и укрепление кадрового потенциала военно-промышленного комплекса страны.
В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика» и определены мероприятия по ее совершенствованию.
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:
1)были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;
2)был проведён анализ системы управления персоналом;
)был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика».
В результате анализа системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и ее оценки был выявлен ряд недостатков:
-технологические процессы управления персоналом недостаточно информатизированы;
-недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;
-процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;
-аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
специфика деятельности по управлению персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятель, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та Ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятель ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
. совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации органов ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
. совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала.
. совершенствование управления карьерой персонала.
Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Следуя данным рекомендациям, руководители ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.
список использованной литературы
Законы и иные нормативные акты
1.Конститу Российской Федерации. М., 1993. Ст. 32, 80.
2.Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч I и II: офиц.текст. — М.: Норма, 2011. — 912с.
3.Трудовой Кодекс РФ: офиц.текст. — М.: ЗАО «Славянский дом книги», 2011. — 810с.
4.Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2010 г. № 58-ФЗ // российская газета. 2010. 31 мая.
5.Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2011 г. № 79-ФЗ // российская газета. 2011. 31 августа.
.Указ Президента российской Федерации № 261 от 10 марта 2016 года «О федеральной программе Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2016 — 2013 годы)» // российская газета, 2016, — № 41, 12 марта.
.Указ Президента РФ от 1 февраля 2012 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» // российская газета. 2012. 3 февраля.
.Указ Президента от 1 февраля 2012 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации». // российская газета. 2012. 3 февраля.
.Указ Президента РФ от 1 февраля 2012 г. № 113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим» // Российская газета. 2012. 3 февраля.
.Указ Президента РФ от 31 декабря 2012 г. № 1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы». // Российская газета. 2013. 3 января.
Литература
11.Акберин Р.З. совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р.З.Акберин, А.Я.Кибанов. — М.: ГАУ, 2016. — 200с.
12.Алексеев В.В. Кадровый потенциал отрасли / В.В.Алексеев. — М.: знание, 2010. — 64 с.
13.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. М.: Экономика, 2010.
14.Бордовская Н.О. Построение службы персонала / Н.О. Бордовская // Справочник по управлению персоналом. — 2016. — №11. — С.28.
15.Герцберг Ф. Мотивация к работе. — М.: вершина, 2013.
16.Валеев, Х.А. Современная кадровая политика на государственной службе как фактор отражения специфики российского государства / Х.А. Валеев // Актуальные вопросы развития юридической науки и практики в современных условиях: мат-лы междунар. науч.-практ. конф., 7-8 окт. 2016 г., г. Уфа. — Ч. 5. — Уфа: РИО БашГУ, 2016
17.государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. — М.: Известия, 2016. — 120с.
18.Клямкин И.М. Теневая россия: экономико-социологическое исследование. -М.: РГГУ, 2016.
.Кобылкина И., Кукол Е. конкретного чиновника — конкретным рублем // Российская газета. 2013. 25 марта.
20.Комментарий к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» / Пред. ред. совета Д.А. Медведев. — СПб., 2015.
21.Криминология. // Под ред. Малкова В.Д. — М., 2016.
22.Марголин А.М. Мировой опыт государственного управления / Марголин А.М. // Государственная служба. 2016. — №1. — С. 17.
23.Маслоу А. Мотивация и Личность / А. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999.
.Мелехин А. Теория государства и права. — М., 2015.
25.Милютина Е. Как построить политику обучения персонала/ Е. Милютина // Страна советов. — 2015. — № 12. — С.3-5.
26.Мирошников И.И. анализ основных подходов к определению кадровой политики государственной и муниципальной службы // Вестник Адыгейского государственного университета, Сер.: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. — 2011. — Вып. 2. — С. 295-299
27.муниципальная кадровая политика: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Гладышева. М.: муниципальный мир, 2010.
28.Николаев А. Г., Васильев Ф. П. Правовые основы кадровой политики в органах внутренних дел России //Право и государство. -2014. — № 5. — С. 54 — 58
29.Поплавская Е. некоторые проблемные вопросы аттестации государственных служащих // актуальные проблемы российского права 2015 — № 1. С. 45-48
.преступления против интересов службы. Комментарий законодательства и справочные материалы. — ростов — на -Дону.: Феникс, 2014
31.Радченко А. И. Государственное и муниципальное управление: Ростов н / Д, 2016. — С. 148.
32.Рябых Д. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.- 2015.- №1.
33.Столярова В.А., Богатырев Е.Д., Черепанов В.В. и др. Современные технологии оценки профессиональной компетентности кадров государственной службы. М.: МЗСР, 2013.
34.Сулемов В.А. государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии — М.: РАГС, 2013.
35.Олдкорн Р. Основы менеджмента / Р. Олдкорн. — М.:Дело и Сервис, 1999.
36.Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.
.Черепанов В.В. государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы. — М.: Финакадемия, 2016. Ч. 1.
Электронные ресурсы
38.Дмитрий Медведев: в борьбе с коррупцией важна терапия а не хирургия. // www.korrup.ru 09.05.2015
39.Росстат: численность работников государственных органов // [Электронный ресурс]: #»justify»>приложение 1
Численность работников государственных органов и органов местного самоуправления по ветвям власти и уровням управления (в тыс. чел.)
2007200820092010201120122013201420152016В государственных органах, органах местного самоуправления и избирательных комиссиях муниципальных образований Российской Федерации — всего1163,31140,61252,31300,51318,61462,01577,21623,91670,81674,8из них в органах:законодательных15,519,220,421,722,924,426,127,931,831,8исполнительных1027,4981,41070,21100,41100,71234,41342,61385,41420,61415,1судебной власти и прокуратуры115,2134,3153,9168,5184,5192,8197,1197,6203,4212,6других3,13,55,57,47,98,39,310,812,913,1на региональном уровне — всего1124,51103,41214,51261,81283,01420,91534,71582,81626,11627,5из них в органах:законодательных11,315,416,117,318,820,221,925,027,627,6исполнительных998,9954,11043,01072,81076,31204,21311,11353,91387,41379,5судебной власти и прокуратуры112,0131,0150,5165,0180,9189,1193,3194,1199,3208,3других2,02,24,15,96,46,87,89,211,311,5В федеральных государственных органах1) — всего522,5504,9590,3615,9628,0766,8828,5838,8854,7878,0из них в органах:законодательной власти4,44,54,84,74,64,74,73,24,74,8исполнительной власти402,6374,8444,4459,2457,4590,4646,9657,1667,0682,9судебной власти и прокуратуры112,2122,0137,4148,1161,9168,0173,2174,6179,2186,5других государственных органах1,21,31,41,51,51,51,51,61,61,6на федеральном уровне — всего38,837,237,938,635,641,142,541,144,747,3из них в органах:законодательной власти4,23,84,34,34,14,24,13,04,24,2исполнительной власти28,527,327,127,624,430,231,531,433,335,6судебной власти и прокуратуры3,23,33,43,53,63,73,83,64,14,3других государственных органах1,21,31,41,51,51,51,51,61,61,6на региональном уровне — всего483,7467,6552,5577,3592,4725,6786,0797,7810,0830,7из них в органах:законодательной власти2)0,20,70,50,40,50,50,50,30,60,6исполнительной власти374,1347,6417,3431,6432,9560,2615,5625,7633,7647,3судебной власти и прокуратуры109,0118,7134,0144,6158,3164,3169,4171,0175,1182,2В государственных органах субъектов Российской Федерации — всего192,9192,7206,6218,6220,6230,7241,5263,6291,8283,6в том числе в органах:законодательной власти8,18,48,99,49,810,010,511,312,412,3исполнительной власти179,8169,9177,1182,8181,9189,2200,0221,1246,6236,5судебной власти3)3,012,316,520,422,524,823,823,024,226,1других государственных органах2,02,24,15,96,46,87,18,18,68,7В органах местного самоуправления и избирательных комиссиях муниципальных образований4) — всего448,0443,0455,4466,0470,0464,5507,2521,6524,3513,1в том числе:в представительных органах муниципальных образований3,16,36,77,68,59,710,913,414,614,7в местных администрациях (исполнительно-распорядительных органах муниципальных образований)444,9436,7448,7458,4461,5454,8495,6507,1507,0495,7Приложение 2
Организационная структура ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» филиал «Транспорт и логистика»