Учебная работа. Менеджмент
Менеджмент
Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова
Менеджмент
Для студентов экономического факультета
И.К. Макарова
Практикум по курсу
Москва
Содержание
Введение
Раздел 1. метод конкретных ситуаций в обучении менеджменту
Раздел 2. конкретные управленческие ситуации — кейсы
Раздел 3. тест оценки профессиональных навыков менеджера
Глоссарий
Литература
Введение
В современных условиях развития рыночной экономики особенно велика Потребность российских организаций в специалистах, обладающих глубокими управленческими знаниями и практическими навыками. Профессиональные навыки менеджмента являются ключевым фактором достижения успеха для современных компаний и играют важную роль в экономическом развитии россии в целом. В этой связи, возрастает значимость и ответственность вузов в области подготовки высококвалифицированных менеджеров, способных готовить и принимать решения в сложной рыночной среде.
В настоящее время важное место в менеджмент-подготовке занимают активные методы обучения, направленные на активизацию интеллектуального, творческого потенциала студентов, повышение их мотивации в саморазвитии и самореализации. Среди прогрессивных образовательных технологий получают широкое распространение тренинги, метод конкретных ситуаций (кейсы), компьютерные учебные программы, видеофильмы, деловые игры и т.д.
Активные формы обучения позволяют актуализировать приобретенные студентами теоретические знания, увязать их с реальной практикой, развить профессиональные умения, навыки и способности. Как известно, традиционные формы обучения предполагают целенаправленное внешнее воздействие на обучаемого со стороны преподавателя, в то время как активные методы обучения стремятся к практикующему научению, то есть освоению новых навыков, умений, ролей будущего профессионального поведения.
суть пособия, его основная идея состоит в том, чтобы доказать, что профессиональная подготовка менеджеров — это не просто передача знаний, передового опыта, а прежде всего тренировка новых навыков и качеств, необходимых для успешной работы в меняющейся конкурентной среде. Интерактивные методы дают возможность объединить процесс передачи знаний с формированием управленческих навыков.
Предлагаемое учебное пособие, являясь важной составляющей комплекса учебно-методических материалов по дисциплине "Менеджмент", нацелено на вооружение будущих управленцев знаниями и навыками по избранной специальности. Его структура отражает программу дисциплины "Менеджмент", содержание известных учебников по менеджменту, а также соответствует основным положениям государственного образовательного стандарта специальности "Менеджмент организации" и квалификационным требованиям к специалисту-менеджеру.
Раздел 1. метод конкретных ситуаций в обучении менеджменту
Метод конкретных ситуаций еще только начинает применяться в преподавании управленческих дисциплин в российских вузах. Поэтому необходимо уточнить некоторые методические и методологические вопросы для эффективного проведения занятий с использованием данного метода.
В основе концепции метода конкретных ситуаций (кейс-метода) является практикующее научение, нацеленное на формирование у студентов управленческих качеств, навыков и умений через моделирование практических действий в условиях учебного занятия.
Разбор конкретных ситуаций дает возможность не только определить и проанализировать ситуационную проблему, но и ознакомиться с многочисленными подходами к ее решению. Также в ходе обсуждения кейсов и дискуссии со своими коллегами у будущих менеджеров вырабатываются навыки эффективной межличностной и групповой коммуникации, умения задавать правильные вопросы, аргументировано на них отвечать.
Кейс-метод учит студентов действовать, принимать обоснованные решения, и главное, ведет к развитию одного из решающих качеств управленцев — умению брать ответственность за принятое решение.
Схема метода бизнес-ситуаций
бизнес-ситуация (кейс) — это эффективный способ моделирования управленческих ситуаций. Проблематика кейсов близка к проблемам, с которыми будущим менеджерам придется столкнуться в реальной жизни (схема метода бизнес-ситуации).
Шаг 1. Прочитайте
важным стартовым условием успешного анализа бизнес-ситуации является внимательное прочтение предложенного варианта, уделяя особое внимание глубокому пониманию сути описанных событий и выделяя при этом ключевую информацию.
Шаг 2. Определите проблему, по которой надо принять управленческое решение
В большинстве бизнес-ситуаций проблема четко не обозначена, установление проблемы является решающим шагом, обусловливающим эффективность принимаемого решения.
Определение проблемы должно быть отражено письменно в отчете. Оно должно быть ясным, кратким, недвусмысленным. Не следует обозначать более двух проблем, чтобы не усложнять анализ и разработку программы действий по их реализации.
Если выделено несколько проблем, то рекомендуем их распределить по приоритетности.
При определении проблемы попытайтесь занять место менеджера данной ситуации, которому предстоит принять конкретное управленческое решение.
Помните, что поверхностная постановка проблемы не позволит приблизиться к корням ситуации, а значит принять правильное решение и выработать конкретную программу действий.
Шаг 3. Проанализируйте информацию
МенеджерЦель шага — собрать, сгруппировать предоставленный объем информации, избавляясь при этом от ненужной информации и выделяя наиболее важную.
Этот шаг потребует наибольшего количества времени, так как от него зависит глубина понимания всей ситуации.
Вы можете:
-разложить сложную ситуацию на части, создав упрощенный вариант;
-рассмотреть ситуацию с различных точек зрения;
-ответить для себя на конкретные вопросы: "что эта информация подразумевает?";
-"что главное для этой фирмы?";
-"какие цели бизнеса?".
Анализ должен закончиться кратким изложением ваших заключений (ответов), на основании которых предстоит принять решение.
Шаг 4. Скорректируйте проблему
Возможно, что после всесторонне проведенного анализа бизнес-ситуации Вам потребуется скорректировать первоначально установленную проблему.
Шаг 5. Сформулируйте альтернативы
Полный анализ ситуации потребует разработки и рассмотрения пакета альтернативных вариантов программы действий, из которых менеджеру предстоит выбрать наиболее разумный.
Альтернативы должны быть четко различными друг от друга, желательно не более 2-3.
Шаг 6. Оцените альтернативы
На этом этапе менеджер должен отклонить некоторые альтернативы, обосновать свой выбор и принять окончательное решение, предложить конкретную программу действий по разрешению определенной проблемы.
Можете составить следующую таблицу:
Альтернатива"За" (преимущества) "Против" (недостатки) Принять + Отклонить
Шаг 7. Разработайте план решения проблемы
Центральное место отчета — это разработка плана воплощения Вашего управленческого решения.
План есть ограниченная во времени последовательность условных шагов с четким адресом исполнителя: кто что делает?, как?, когда?, зачем?, в какой последовательности?
Таким образом, цель плана — разработать меры для разрешения проблемы бизнес-ситуации и решения для устранения узких мест организации, ее перестройки и преодоления на этом пути сопротивления переменам со стороны внешней и внутренней среды.
Шаг 8. Приготовьте отчет
При подготовке письменного отчета, который будет обсуждаться в аудитории и сдаваться преподавателю, необходимо еще раз проанализировать всю ситуацию с различных точек зрения, расставить акценты, отредактировать, избавиться от лишних теоретических рассуждений.
Особенно уделите внимание последовательности шагов по приоритетности воплощения в жизнь Вашего решения.
Отчет должен быть четким, логичным в изложении и аккуратным в оформлении, ведь он наглядная реклама Вашего отношения к делу.
Шаг 9. Обсуждение в микрогруппе
Современный Менеджмент — это процесс коллективного принятия решения. Практика убеждает, что групповое решение эффективнее индивидуальных, так как различные мнения, точки зрения, подходы на проблему позволяют глубже проникнуть в ее суть, а значит найти более эффективный путь разрешения.
поэтому после индивидуальной подготовки отчетов проводится их "неформальное" обсуждение в микрогруппах студентов (4-5 человек). В предварительной дискуссии в течение 30-45 мин составляются различные варианты решения бизнес-ситуации, учитываются разные мнения, подходы партнеров, на основании которых принимается совместное решение микрогруппы.
Шаг 10. Обобщение итогов в аудитории
наконец завершающий шаг — это обсуждение под руководством преподавателя предложенных микрогруппами вариантов решения бизнес-ситуаций в общей аудитории.
Важную роль в дискуссии играет манера преподнесения результатов анализа, аргументированность предлагаемого управленческого решения, умение убеждать, слушать партнеров, публично выступать. В этом еще один полезный урок кейс-метода в деле подготовки современных менеджеров.
Мы предложили основную структуру кейс-метода как перспективной активной формы обучения менеджеров через практику. Но данный метод требует от каждого студента ответственности и самостоятельности при подготовке индивидуального отчета, инициативы и активности в дискуссиях, терпимости к чужому мнению и сотрудничества при принятии эффективных управленческих решений.
Раздел 2. конкретные управленческие ситуации — кейсы
Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора Корпорации "Офраком" по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний "Офракома". В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был Рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгенией не знал, с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом "Офракома" задания: "прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.
"Офраком" пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. "Офраком" осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. "Офраком" имел контрольный пакет всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.
Для поддержки региональных операций, а также работы с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании. Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли "Офраком" на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве "Офраком" направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.
С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.
особым предметом конфликта между "Офракомом" и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед "Офракомом", погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.
Вопросы для обсуждения
Кейс 2
Российское предприятие ОАО "Ремонтный завод "Энергомеханика" с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работы выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.
Заказчиками завода, в основном, являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т.е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).
Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные и в значительно меньшей степени аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.
После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается внеденежными способами — бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).
неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятель завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.
При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем Инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и "железному" соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран "дальнего зарубежья" (Польша, Чехия, Болгария и т.д.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.
Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода — оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки "про запас", помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода.
Вопросы для обсуждения
кейс 3
Алексей Нечипаренко в течение четырех лет работал в Киевском представительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия августовского кризиса докатились и до Киева — в январе 1999-го компания приняла решение закрыть свое представительство на Украине. Алексей получил компенсацию в размере 30 тыс. дол. и начал обдумывать их прибыльное вложение.
Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общественного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохладительными напитками и пивом. каждый пункт, по замыслу Алексея, должен был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для еды. Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посуду, разместить палатки около университета, зоопарка, на Крещатке и с республиканским стадионом. Палатки должны были работать с 11 часов утра до 12 часов ночи и обслуживаться одним продавцом. Необходимое для одной палатки оборудование стоило 7 тыс. дол. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на палатку, заработная плата — эквивалент 1 дол. в час), одного экспедитора (заработная плата — эквивалент 250 дол. в месяц), одного повара для изготовления полуфабрикатов (заработная плата — эквивалент 150 дол. в месяц). Сам Нечипаренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые Издержки будут составлять около 50% выручки, Налоги еще 30%, и рассчитывал начать получать чистую Прибыль в конце первого года работы. По его планам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней ценой заказа — эквивалент 3 дол.
вопросы для обсуждения
Кейс 4
ООО "российские колбасы" в течение 4 лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.
До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.
Как и у других отечественных компаний, развитие "Российских колбас" шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора "давайте попробуем вот это" было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.
Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). четкие "правила игры" для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.
Проблемы начались при последующей совместной работе. головная компания "приводила в порядок" новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали Производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. после первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители "дочек" считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло "размывание" прежней идеи фирмы — выпускать "российские колбасы для российских покупателей".
Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный Спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.
вопросы для обсуждения
Кейс 5
Характеристика организации: Профиль деятель — банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).
Численность персонала — около 100 человек.
Срок работы на российском рынке — 8 лет.
Общая ситуация: Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персонала банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы — единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:
.Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. произошло сильное обновление кадров на всех уровнях.
2.после смены стратегии значительно усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.
.руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы с тем, чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.
.По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике — "брать зеленых" и "учить под себя". Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.
.руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.
.Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.
.В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.
Задание к кейсу: Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.
Кейс 6
характеристика организации: Профиль деятельности — страхование.
Численность персонала — более 2000 человек.
Срок работы на российском рынке — менее года после реструктуризации.
Общая ситуация: Вы — новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры.
после двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:
.Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них — материнская — будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя — станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2.В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
.Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
.В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
.В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая — гибкость, адаптивность. Третья корпоративная культура — агрессивная, напористая, поддерживается большинством приглашенных специалистов в основном высшего и среднего менеджмента.
.У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый "клан" топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
.В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
.В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.
Задание к кейсу: Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочерней компании.
Кейс 7
Характеристика организации: Профиль работы предприятия — строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений — опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.
Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция — рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. причем основную часть увольняемых составляют рабочие. анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т.п., в редких случаях — конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим, руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с трудовой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т.п.
Задание к кейсу: Какие меры необходимо предпринять для снижения текучести кадров в организации?
кейс 8
Российская производственная компания, имеющая несколько региональных заводов, запустила программу по формированию управленческого резерва на производстве. На предприятиях были организованы ассессмент-центры, лучшие кандидаты отобраны и зачислены в резерв.
Прошло полгода. За это время с заводов уволилось 4% резервистов. Причины своего увольнения они объяснили следующим образом:
·после зачисления в резерв непосредственный руководитель начал активнее загружать работой, ставить более сложные задачи, за невыполнение наказывать;
·от начальника нет поддержки и советов, помощь практически не оказывается;
·дважды шеф не отпускал на тренинги по развитию менеджерских навыков, проводимых кадровой службой.
Все эти факты серьезно озаботили департамент управления персоналом.
Задание к кейсу: Как снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов и наиболее продуктивное использование их потенциала?
Кейс 9
Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад. Численность персонала — более 3000 человек, из них 900 — основных рабочих, 1200 — вспомогательных, 500 — специалистов, 500 — руководителей. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.
Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне.
ИТР получают премию по показателю "поступления денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года".
В 2002 году на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей — дверей — в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60-80% выше средней по предприятию.
В 2004 году конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции, и, несмотря на более простую конструкцию, двери оказались дороже дверей конкурента. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери — 4 часа, утвержденная норма времени — 8 часов.
Приведя норму времени к реальной, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы. Что в свою очередь может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.
Задание к кейсу: Какие меры нужно предпринять службе управления персоналом для решения задачи?
Кейс 10
Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день — с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке — 3 года.
Продавцы — в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 дол. плюс премиальные 100 дол.), не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма — 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.
Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:
·Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, "ленивая" работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т.п.
·стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
·Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
·В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.
Задание к кейсу: Как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал?
Кейс 11
Компания занимается производством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рынке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потребителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами, серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В фирме работает около 300 человек.
Цели компании:
.Увеличить объем продаж на 15%.
2.Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и соблюдения стандартов работы.
.Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание отделу продаж.
Анализ клиентской базы показал, что компания недополучает ежегодно порядка 8,5% от оборота из-за потери клиентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. дол. США.
четкого планирования производства и закупок не существует, поэтому иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются.
Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные покупки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов.
Оптовое подразделение занимается преимущественно обслуживанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых.
Корпоративное подразделение занимается активными продажами, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн + доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации.
Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинаковая.
Начальники отделов продаж получают оклад и премию, распределяемую директором произвольно; сотрудники — оклад и премию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника.
Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний директора. Сотрудники этих подразделений получают только оклад.
Задание к кейсу: Как разработать комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации?
кейс 12
Организационная структура управления совэлектрик
Кейс 13
Денис Ковальчук является Генеральным директором и владельцем компании "Ника", занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе россии. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает так же Генеральный директор. анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.
Вопросы для обсуждения
1. Проанализируйте развитие ситуации в "Нике". Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?
. Какую систему вознаграждения вы бы предложили для "Ники"?
. Как бы вы посоветовали Денису внедрять эту систему?
Кейс 14
Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и применялась для скрытия существенной части наличности от налогов.
Марина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении дальше. Николай предложил Марине поговорить с руководителем фирмы.
Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к этическим стандартам.
Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Марине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От встречи у Марины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.
Марина обратилась к Борису и михаилу, работавшим в фирме уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Марина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть членом "команды" и снять этот вопрос.
Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному начальнику или, миновав его, настоять на своем. Она понимала что, даже если она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть. времени для принятия решения было совсем мало.
Вопросы для обсуждения
1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.
. Имеется ли в описанной конфликтной ситуации конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?
. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
. Как вы предложили бы поступить Марине в данной ситуации?
кейс 15
В компании "Транссфера" первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры было исследование уже существующей культуры.
Как показали результаты опроса, цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.
Уровень информированности сотрудников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации недостает и ее негде взять. Вопросам, связанным с Деятельностью компании, уделяется в десять раз больше времени и внимания на совещаниях, при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работников.
Почти пятая часть сотрудников ответила, что их не устраивает организация труда в компании.
Из опрошенных только 11,7% считают, что Фирмажизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку.
Только 4% ответили "да" на вопрос: "Планируете ли вы свою карьеру вместе с руководителем?". И, наконец, на вопрос "знаете ли вы перспективу своей карьеры в организации?" лишь 12,1% ответили "да".
Задание к кейсу: Что в связи с этим порекомендовали ли бы Вы топ-менеджерам компании "Транссфера"?
Кейс 16
Предприятие "Строитель" принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими Капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает базовый оклад и премию по итогам года.
В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний нормативов, инструкций, умений "продираться" через особенности российского налогового законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.
Для выполнения возложенных на него обязанностей главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по договору рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют размеру получаемой заработной платы. главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от прибыли в виде премии.
У владельцев фирмы "Строитель" другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Для генерального директора фирмы "Строитель" характерным стилем поведения является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях.
В результате возник конфликт.
Задание к кейсу: Какие действия следует предпринять каждой из сторон для предотвращения негативного развития конфликтной ситуации?
Кейс 17
Президент поставил директору по персоналу ирине Смолиной, по ее мнению, неразрешимую задачу: сделать Анатолию Смирнову предложение, от которого бы тот не смог отказаться.
-летний Анатолий успешно прошел серию собеседований и был утвержден в качестве кандидата на должность начальника внутреннего аудита.
проблема состояла в том, что получаемое на месте нынешней работы Анатолия вознаграждение (месячный оклад 1 800 дол. США, годовая премия до 15% оклада) не вписывалось в утвержденную 6 месяцев назад сетку должностных окладов (см. таблицу).
Задание к кейсу: Как поступить ирине в данной ситуации?
Кейс 18
На заводах машиностроительного объединения "Совэлектрик" работает около 2000 человек. Объемы производства падают, предприятие работает в основном "на склад".
Организационная структура предприятия представлена на схеме в приложении.
Сергей Андреев является молодым директором по управлению персоналом. Один из приоритетов Сергея — создание эффективной системы управления персоналом.
Работая в течение двух месяцев с восьми утра до девяти вечера Сергей Андреев пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату — оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) форм управления персоналом, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Сергея о современном кадровом менеджменте. Сергей выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления об аттестации, подготовке управленческого резерва, программах адаптации. профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".
Как показали результаты проведенного опроса информированность сотрудников о целях и стратегии развития компании считают вполне достаточным только 34% респондентов. Почти пятая часть работников ответили, что их не устраивает организация труда на предприятии. только 12% ответили "да" на вопрос: "Знаете ли вы перспективу своей карьеры в организации?".
В объединении серьезной проблемой является высокая текучесть кадров. Среди управленческого персонала 75% старше 40 лет.
Обсуждая с менеджерами завода тему изменений в области управления персоналом, Сергей поддержки не получал — его собеседники давали похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".
Предложите Сергею мероприятия по изменению системы управления персоналом и план по их внедрению.
Раздел 3. тест оценки профессиональных навыков менеджера
Для оценки уровня компетентности и профессиональных навыков в разрешении проблемных ситуаций необходимо провести анализ и выбрать одно из возможных решений в приведенных ниже ситуациях.
сначала Вы должны представить организацию, в которой Вы являетесь менеджером.
Ситуация 1
изменения технологии и поведения привели к тому, что если ранее каждая из трех категорий ваших клиентов интересовалась лишь одним изделием, то теперь они интересуются и могут купить два или даже три типа изделия. Вы в этой ситуации решаете:
Ситуация 2
Среди новых изделий, которые Вы собираетесь выпустить на Рынок, есть новинки, предназначенные молодежи. Распродажа аудиотехники на побережье в июле-сентябре дала хороший доход. После такого успеха на рынке Вы решили расширить продажи во многих городах области. Однако результаты не совпали с ожидаемыми. Что Вы решаете?
Ситуация 3
В течение последних месяцев Вы видите, что наличные средства у Вас убывают, что опасно. Поэтому Вы решаете принять меры:
Ситуация 4
Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с кодовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы знаете, что если Совет примет Ваше предложение, то он попросит самофинансировать эту покупку, не рискуя финансовым положением Вашей фирмы. Вы сообщаете совету, что:
Ситуация 5
Вы предлагаете Совету директоров купить близкую по профилю фирму с годовым объемом продаж 60 млн. руб. Вы считаете, что покупки присоединение к Вашему АО этой фирмы представляет для Вашего АО важный источник развития. Вы планируете создать новую организацию. Это основано на:
Ситуация 6
Вы отмечаете недостатки в рабочих отношения коммерческой службы, маркетинга, функциональных подразделений. С целью их преодоления Вы:
Ситуация 7
Коммерческие отделы АО сообщают Вам о возрастающем недовольстве ваших клиентов качеством продукции и системой обслуживания. Вы отмечаете, что эта ситуация ведет к напряжениям в фирме. чтобы изменить эту ситуацию, Вы:
Ситуация 8
После нескольких лет трудностей Вы в течение 2 лет повысили объемы продаж и прибыльность фирмы, что позволило увеличить оборотные фонды. Для этого фирмой были предприняты большие усилия. Но впоследствии на рынке с малыми темпами роста объемы продаж стали падать. Что Вы сделаете?
Ситуация 9
один из ваших партнеров, тоже директор предприятия, хочет определить конкурентную позицию Вашей деятель на основе матрицы "направления преимущества":
Ситуация 10
один из Ваших партнеров, тоже директор предприятия, предлагает Вам представить свое конкурентное положение с помощью стратегической матрицы М. Портера:
Ситуация 11
Вы разработали Вашу стратегию и реализовали план действий, который должен способствовать развитию Вашего предприятия. После этого:
Ситуация 12
один из Ваших основных клиентов, закупающих 25% всей продукции, сообщает Вам, что собирается закупить те же изделия у другой фирмы на 30% дешевле и с вдвое меньшим временем поставки. Вы понимаете, что это большой риск, но клиент дал Вам 15 дней для изменения своих условий. Что Вы сделаете?
Ситуация 13
Буквально перед Вашим отъездом в командировку для подписания стратегически важного договора о партнерстве с зарубежной фирмой на Вашем предприятии начинается забастовка в связи с несвоевременной выплатой заработной платы. Что Вы делаете?
Ситуация 14
Ваш завод может быть закрыт из-за повышенного загрязнения окружающей среды отходами. Переработка этих отходов стоит дорого и повышает себестоимость продукции, снижая Вашу конкурентоспособность. Администрация города дает Вам 6 месяцев для перестройки производства. Что Вы делаете?
Ситуация 15
У Вас появляются большие возможности развернуть новое производство средств мультимедиа, которое вдвое увеличит доход фирмы за 3 года, но оно требует больших инвестиций и оборотных средств. Что Вы будете делать?
Ситуация 16
Вы ведете переговоры о слиянии с фирмой, стратегически дополняющей Ваши возможности. Но владельцы этой фирмы требовательны и капризны, выставляют все новые условия. Переговоры грозят зайти в тупик. Что Вы делаете?
Глоссарий
Авторитарный стиль руководителя — совокупность характерных черт субъекта управления, приемов, средств деятель, его поведения, взаимоотношения с подчиненными, абсолютизирующие Авторитет — влияние или способность лидера побуждать других к добровольному или сознательному подчинению, а также к ответственному исполнению возложенных на них обязанностей.
Администрация — органы исполнительной власти и государственного управления.
Адхократия — организационные образования, занимающиеся новыми вопросами и являющиеся, как правило, временными.
Акционерное общество — по законодательству РФ коммерческая организация, уставной Капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
анализ внешней среды — исследование состояния факторов внешней среды и тенденции их изменения с точки зрения их влияния на деятельность организации, один из этапов стратегического управления.
Безработица — социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (социально-активного населения) не занята в производстве товаров и услуг.
Бизнес — понятие, характеризующее деловую активность хозяйствующих субъектов по достижению поставленной цели получения прибыли (дохода).
Бизнес-план — документ, предназначенный для всестороннего обоснования целесообразности реализации проекта и оценки желаемых результатов. бизнес-план — инструмент привлечения капитала для финансирования коммерческих проектов и идей.
Бихевиоризм — одно из ведущих направлений психологии, предметом исследования которого являются различные формы поведения людей.
Бонусы — разовые выплаты из прибыли предприятия (годовые, полугодовые и т.д.) за особые достижения в труде.
Бюрократизм — управление, в котором преувеличивается значимость формальных процедур и преуменьшается роль человеческого фактора.
Вертикальное разделение труда — разделение работ по уровням иерархии в организации (уровням управления).
внешняя среда организации — совокупность политических, социальных, экономических, правовых, научно-технических, демографических условий, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность организации.
Внутренняя среда организации — элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации: миссия, цели, структура, технология, ресурсы, персонал, культура.
Вознаграждение — это все то, что представляет для работника Ценность.
Горизонтальное разделение труда — разделение большого объема работы на составляющие части.
Государственное управление — целенаправленное, организующее, регулирующее воздействие государства на общественные процессы.
Группа — ограниченная размером общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения общей цели.
Групповая динамика — совокупность внутригрупповых процессов, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.
Деловая репутация — доброе имя фирмы, оценка организаций со стороны партнеров, конкурентов, потребителей, государства.
"Дерево целей" — графическая модель, отображающая структуру сложной проблемы, в которой наглядно выделяются: иерархия локальных целей, разбиение задач, т.е. общая главная цель детализируется на цели и задачи более низкого уровня.
Делегирование полномочий — передача части прав и обязанностей одних должностных лиц другим.
Документ — зафиксированная на материальном носителе информация с официальными реквизитами.
Документооборот — движение документов в организации с момента их создания до завершения использования или отправки.
Должность — служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.
Единоначалие — принцип управления, означающий предоставление руководителю широких полномочий, а также установление его персональной ответственности за результаты работы.
Иерархия — система должностей в организации, расположенных в порядке подчинения.
имидж организации — образ организации в представлении групп общественности.
Инвестиции — денежные средства, вкладываемые в реализацию различных проектов с целью последующего их увеличения.
Инновации — деятельность по разработке и внедрению нововведений.
Интеграция — объединение субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.
Интерес — объективная потребность субъекта в материальных и моральных благах.
Интроверт — человек, сосредоточенный на своем внутреннем мире, замкнутый, неконтактный.
Информация — совокупность сведений, данных.
Кадры — основной (штатный) состав работников организации.
карьера — последовательность развития работника в сфере профессиональной деятель.
Коллегиальность — форма принятия решений, учитывающая коллективное мнение и использующая метод коллективного обсуждения.
Коммуникации — совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения, данные.
Консенсус — метод принятия решений на основе достижения согласия и единства мнений по спорным вопросам.
Контроль — функция управления, связанная с оценкой выполнения целей и результатов деятельности.
Конфликт — столкновение противоположных мнений, позиций взглядов.
Лидерство — ведущее положение отдельной личности, социальной группы, обусловленное влиянием на Линейная структура — тип организационной структуры, который строится по вертикальной цепочке полномочных звеньев системы управления.
Личность — устойчивая целостность качеств, черт и свойств, характеризующих темперамент, характер, способности индивида.
Логистика — процесс управления и контроля за движением материальных, информационных, финансовых ресурсов и прочих потоков в различных организационных системах.
— деятельность по изучению рынка, разработке и продвижению товаров для достижения целей фирмы и удовлетворения потребностей покупателей.
Менеджер — наемный профессиональный управляющий; специалист, профессионально выполняющий функции управления в организации.
Менеджмент — система управления ресурсами организации для достижения ею эффективности и конкурентоспособности в рыночной среде.
менталитет — образ мыслей, мировоззрение, мировосприятие.
Методы управления — способы, приемы воздействия субъекта на объект управления.
Механизм управления — совокупность средств воздействия, позволяющих согласовывать деятельность людей.
Миссия — назначение, кредо организации, отличающее ее от других.
Мотивация — процесс побуждения человека к активной, производительной деятель.
Наука управления — система обобщенных упорядоченных знаний об управлении социальными системами.
Объект управления — управляемое звено, элемент системы управления, воспринимающий управляющее воздействие со стороны другого элемента (субъекта управления).
Организационная Организационное Организационное проектирование — разработка проектов структуры систем управления организации.
Организация как система — совокупность объекта и субъекта управления, управляющей и управляемой подсистем, единство всех структурных подразделений производственно-хозяйственной деятель.
Организация как функция управления — процесс преобразования идеи, цели в реальность, т.е. обеспечение ресурсами достижения цели.
Паблик-рилейшнз — элемент системы стимулирования продаж; система некоммерческих связей с общественными организациями.
Персонал управления — совокупность работников организации, занимающихся управленческой Деятельностью.
Планирование — процесс определения целей и путей их достижения.
Предпринимательская деятельность — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на получение прибыли.
Предприятие — организационно обособленная единица в экономической системе.
процесс управления — определенная последовательность работ, целенаправленных действий, обеспечивающих поддержание и эффективное функционирование системы управления.
Процессуальные теории мотивации — учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания.
Реорганизация — организационное преобразование, затрагивающее строение организации.
Решение — сознательный выбор действий, обеспечивающих достижение результата.
руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом организации.
руководство — процесс воздействия руководителя на коллектив во имя достижения поставленных целей.
Самоменеджмент — последовательное и целенаправленное использование руководителем рациональных методов и технологий организации управленческого труда.
Самоуправление — внутреннее воздействие, вырабатываемое самой системой.
Система управления — совокупность элементов, звеньев и связей, обеспечивающих процесс управления.
Системный подход — методология процесса познания, анализа и синтеза исследования объекта как целого.
Стиль управления — стиль руководства, вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе управления.
Стимул — заинтересованность человека в выполнении какой-либо работы, достижении цели или результата.
Структура системы управления — совокупность связей прямой подчиненности звеньев системы управления.
Субъект управления — часть управляемой системы, выделяемая по критериям функций управления, масштаба полномочий, ступени иерархии.
Управление — целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей.
Цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Целеполагание — этап процесса управления, включающий операции по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели деятель людей.
Ценность — свойство любого явления, оцениваемое по критериям значимости его для человека, деятельности, целей.
Централизация — процесс распределения полномочий в направлении их концентрации на вышестоящих уровнях системы управления.
Экономические методы управления — способы воздействия, опирающиеся на экономические рычаги (налог, премия, зарплата и пр.).
Эффективность управления — соизмерение результата управления с затраченными усилиями или ресурсами.
Литература
1.Адаир Д. Гуру менеджмента. — М., 2004.
2.Аникин Б.А. Высший Менеджмент для руководителя. — М., 2001.
3.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М., 2003.
4.Веснин В.Р. основы менеджмента. — М., 1999.
5.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: 7.Друкер П.Ф. задачи менеджмента в 21 веке. — М., 2000.
8.Друкер П.Ф. эффективное управление. — М., 2002.
9.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 2000.
10.Иванова С. Мотивация на 100%. — М., 2005.
11.Кетс де Врис Манфред. мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. — М., 2005.
12.Коротков Э.М. концепция российского менеджмента. — М., 2004.
13.Кочеткова А.И. Введение в организационное 14.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента. — М., 2000.
15.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический Менеджмент. — М., 2001.
.Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева. — М., 1999.
.Управление организацией: Энциклопед. слов. — М., 2001.
.Управление современной компанией: Учебник / Под ред.Б. Мильнера. — М., 2001.
19.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. — М., 2002.
.