Учебная работа. Анализ организационных изменений в объединенной компании 'РУСАЛ&#039

анализ организационных изменений в объединенной компании ‘РУСАЛ’

анализ организационных изменений в

объединенной компании «РУСАЛ»

Введение

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично — адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изменениям. Усилилась методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с головокружительным темпом перемен.

иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

Целью курсовой работы является анализ организационных изменений в Объединённой компании «РУСАЛ» <#"justify"> 201120102009200820072006Операционные показатели(млн тонн)(1)Производство первичного алюминия4.1234.0833.9464.4244.2023.958Производство глинозема8.1547.8407.27811.31711.34711.313Добыча бокситов13.511.811.319.118.519.2финансовые показатели (млн долл. США)Выручка12.29110.9798.16515.68513.5888.429Скорректированная EBITDA(2)2.5122.5975963.5264.6203.680чистая прибыль2372.867821(5.984)2.8062.897Показатели, не учитываемые по стандртам МСФОСебестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)(3)1.9841.6931.4711.9151.7781.488чистый долг (млн. долл. США)(4)11.04911.47213.63313.1708.3954.319

Скорректированная чистая прибыль «Русала» по МСФО, отражающая прибыльность основного бизнеса компании и являющаяся наиболее точным и справедливым показателем ее операционной и финансовой деятельности, в 2011г. составила 987 млн долл. (+24,6% к 2010г.). При этом выручка компании была зафиксирована на уровне 12,291 млрд долл. (+12% к 2010г.)

Работа в компании:

РУСАЛ — один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в россии и за рубежом.

Компания уделяет внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию своих сотрудников, их мотивации и социальной поддержке.

Компания стремится создать условия для личного и профессионального роста работников и обеспечить максимально комфортную атмосферу для творчества и самореализации.

РУСАЛ предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

РУСАЛ — одна самых быстроразвивающихся компаний в России и за рубежом. Компания постоянно растет, осваивает новые рынки и разрабатывает новые технологии. Компания высоко ценит инициативность, открыта самым смелым идеям и всегда готова содействовать воплощению этих идей в реальность.

Возможности карьерного роста

РУСАЛ стремится сделать процесс продвижения внутри компании максимально прозрачным, создав равные условия для всех сотрудников. В компании действует программа «Внутренний конкурс вакансий», в котором может принять участие любой работник РУСАЛа. Кроме того, компания формирует и постоянно обновляет Кадровый резерв, члены которого являются приоритетными кандидатами в случае появления вакансий на должности руководителей среднего и высшего звена.

Возможность значительно повысить профессиональный уровень

Профессиональное развитие сотрудников — один из ключевых элементов стратегии РУСАЛа в области работы с персоналом. Компания поощряет тягу к новым знаниям и прилагает максимум усилий для того, чтобы помочь сотрудникам расти и осваивать новые профессиональные горизонты. Работники РУСАЛа имеют возможность проходить специализированные тренинги и семинары, получать дополнительное образование в лучших российских и зарубежных вузах и перенимать опыт работы на крупнейших предприятиях компании, участвуя в программах стажировок.

Одну из самых высоких зарплат в металлургической отрасли и привлекательный социальный пакет

Заработная плата сотрудников РУСАЛа напрямую зависит от результатов их работы. На всех предприятиях компании действует система KPI (ключевых показателей эффективности). эффективная и продуктивная работа в РУСАЛе всегда вознаграждается по достоинству.

Социальные гарантии и поддержку

РУСАЛ представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков. В компании реализуются программы добровольного медицинского страхования и корпоративного летнего отдыха для детей сотрудников. На предприятиях РУСАЛа действует система дотаций на питание.

Организационная структура

Структура РУСАЛа основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятель компании. Глобальный масштаб бизнеса РУСАЛа, его быстрое развитие и стратегия диверсификации требуют внимательного отношения ко всем видам и этапам производства, динамике конъюнктуры глобального рынка, потребностям клиентов и направлениям технологического развития.

Основной структурной единицей РУСАЛа является дивизион — подразделение, имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании работают семь дивизионов:

Выплавка алюминия

СтранаНазваниеПлощадкаГод запускаМощность, тыс. т <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip2.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip3.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip4.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip5.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip6.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip7.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip8.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip9.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip10.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip11.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip12.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip13.jpg" /> <#"justify" height="14" src="/wimg/17/doc_zip14.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip15.jpg" /> <#"justify">Производство глинозёма

СтранаНазваниеПлощадкаГод запускаМощность, млн т <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip17.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip18.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip19.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip20.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip21.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip22.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip23.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip24.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip25.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip26.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip27.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip28.jpg" /> <#"justify">Добыча бокситов

СтранаНазваниеПлощадкаГод запускаМощность, млн т <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip30.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip31.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip32.jpg" /> <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip33.jpg" /> <#"justify" height="13" src="/wimg/17/doc_zip34.jpg" /> <#"justify">Производство фольги

СтранаНазваниеПлощадкаГод запускаМощность, тыс. т <#"justify" height="15" src="/wimg/17/doc_zip36.jpg" /> <#"justify" height="11" src="/wimg/17/doc_zip37.jpg" /> <#"justify">Производство кремния и порошковая металлургия:

<#"15" src="/wimg/17/doc_zip39.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip40.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip41.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip42.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip43.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip44.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip45.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip46.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip47.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip48.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip49.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip50.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip51.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip52.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip53.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip54.jpg" /> <#"15" src="/wimg/17/doc_zip55.jpg" /> <#"justify">·жизнь сотрудников и их здоровье важнее производственных достижений и экономических результатов. Когда речь идет о создании безопасных условий труда для работников компании, мы не идем на компромиссы ради повышения финансовой прибыли. Обеспечить безопасность каждого сотрудника компании — ответственность руководства РУСАЛа на всех уровнях управления.

·Все законодательства в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности должны неукоснительно соблюдаться. Мы обеспечиваем соответствие работы наших предприятий всем законам и нормативным актам государств, на территории которых мы осуществляем свою деятельность.

·Компетентность, информированность и ответственность работников предприятий — важное условие безопасной работы. Мы проводим систематическое обучение и инструктаж штатных работников и сотрудников подрядных организаций для предотвращений ситуаций, создающих опасность для жизни и здоровья людей.

·Ответственное поведение работников и соблюдение ими норм промышленной безопасности необходимо поощрять. РУСАЛ поддерживает проявление инициативы, направленное на улучшение системы охраны труда.

·Работа поставщиков и подрядчиков, с которыми сотрудничает компания, должна соответствовать политике РУСАЛа в области охраны труды. Одним из критериев выбора подрядных организаций является соответствие их работы требованиям компании по безопасности труда.

необходим регулярный мониторинг и измерение показателей в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности. РУСАЛ проводит оценку своей деятельности по усовершенствованию системы охраны труда и раскрывает ее результаты, в том числе с помощью ежегодных социальных и годовых отчетов. Анализ результатов работы в этом направлении помогает корректировать дальнейшие действия и устранять факторы риска.

РУСАЛ уделяет большое внимание вопросам экологии и стремится свести к минимуму влияние своих предприятий на окружающую среду. Основная часть заводов компании сертифицирована на соответствие международному стандарту системы экологического менеджмента ISO 14001. Около 80% продукции РУСАЛа выпускается с использованием экологичной гидроэлектроэнергии, производство которой исключает вредные выбросы.

инновационная деятельность компании также позволяет снизить нагрузку на окружающую среду — новые технологии производства алюминия, которые создает Инженерно-технологический центр РУСАЛа, демонстрируют значительный экологический эффект. Кроме того, РУСАЛ — первая в России компания, присоединившаяся к ПРООН, чтобы принять участие в международной программе по минимизации рисков климатических изменений.

В 2011 году в РУСАЛе была принята корпоративная Политика в области экологии <#"justify">·Модернизация производства, оснащение предприятий новым современным оборудованием

·Разработка и внедрение новых экологичных технологий производства

·Ввод новых экологически эффективных мощностей

·Обустройство санитарно-защитных зон

·Научно-исследовательская деятельность

·Образовательные программы

Социальные инвестиции — это вклад в развитие и эволюцию общества, обеспечивающий социальную, экономическую и политическую стабильность. РУСАЛ рассматривает социальную деятельность как часть стратегии своего развития и видит свою миссию в том, чтобы обеспечить повышение уровня жизни в регионах своего присутствия.

РУСАЛ ведет активную социальную деятельность с момента своего создания в 2000 году. За это время компания выросла в транснациональную корпорацию, крупнейшего в мире производителя алюминия, присутствующего на всех континентах. Вырос и масштаб социальной деятельности РУСАЛа — отдельные спонсорские и благотворительные проекты переросли в масштабную и эффективно управляемую систему социального инвестирования.

РУСАЛ работает в многонациональной культурной среде — предприятия компании расположены в 19 странах на пяти континентах. Разрабатывая проекты в области благотворительности, РУСАЛ учитывает особенности социально-экономического развития регионов и специфику потребностей различных социальных групп, выбирая оптимальные способы и формы оказания поддержки таким образом, чтобы добиться максимального социального эффекта.

опираясь на свой многолетний опыт работы по содействию развитию регионов и стран своего присутствия, РУСАЛ сформировал единый системный подход к социальной деятель, позволяющий обеспечить ее максимальную продуктивность. В его основе — ряд базовых принципов, соблюдение которых позволяет добиться максимального эффекта от реализации социальных программ.

Организационные цели

Главной целью является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли. Активно развивая наш научно-технический потенциал и инвестируя в создание новых экологически совершенных и энергосберегающих технологий, компания продолжает наращивать объемы производства за счет реализации проектов по модернизации существующих предприятий и строительству новых заводов, отвечающих самым высоким международным стандартам в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности.

Компания намерена создать международную диверсифицированную энергометаллургическую корпорацию, которая, используя доступ к энергоресурсам, мощную научно-исследовательскую базу и профессионализм сотрудников, сможет обеспечить лидерство созданной компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металлов.

Компания считает, что быть лидером не только почетно, но и очень ответственно. Лидеры задают тон, определяют динамику развития целых отраслей и стран, создают ценности и изменяют историю. На них равняются. Русал уверен, что настоящий лидер — это компания, у которой есть миссия. Они видят свою миссию в том, чтобы развитие бизнеса способствовало социально-экономическому процветанию регионов и стран нашего присутствия. стремятся стать компанией, которой гордятся сотрудники, их дети, население стран и регионов, где расположены предприятия Объединенной компании. Уверены, что таких стран и регионов в скором времени станет еще больше.

Организационная власть

Собственники

47,41 % акций компании принадлежит энергетическому холдингу En+ <#"justify">·Екатерина Никитина — директор по персоналу

·Александр Лившиц <#"justify">Организационные границы

(РУСАЛ) — это международная компания, активы которой расположены на всех пяти обитаемых континентах, в девятнадцати странах мира.Компания объединяет обширную сеть предприятий, разделенных на четыре промышленных дивизиона: алюминиевый, глиноземный, упаковочный и инжинирингово-строительный. Предприятия компании осуществляют поставки своей продукции в более чем семьдесят стран мира. Основными потребителями ассортимента являются транспортная, машиностроительная, упаковочная и строительная отрасли производства.

На предприятиях РУСАЛа работают около 72 000 человек.

Основные рынки сбыта: Европа, Россия и страны СНГ, Северная Америка, Юго-Восточная Азия, Япония и Корея. ключевые отрасли-потребители: транспортная, строительная, упаковочная

Глава II. анализ организационных изменений

Причины организационных изменений

·Мировой финансовый кризис

·Значительное снижение капитализации компании.

·Приостановка ряда инвестиционных программ.

·Снижение прибыли предприятия.

·Долги по кредитам

На базе «СУАЛа» и «Русала» в 2007г. и была образована Объединенная компания «российский алюминий». Третьим участником слияния стала швейцарская горнодобывающая Glencore International AG, которая внесла в объединенную компанию глиноземные заводы Aughinish в Ирландии, Windalco и Alpart на Ямайке и алюминиевый завод Kubikenborg в Швеции. Glencore была основана в 1974г. и в настоящее время осуществляет широкий спектр операций в области производства, переработки и торговли металлами, нефтью, нефтепродуктами и сельхозпродукцией.

В марте 2007 года завершается cделка по объединению российских РУСАЛа и СУАЛа с глиноземными активами швейцарской Glencore. Образованная в результате слияния Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия. 2007 год дал старт двум крупным проектам — в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне РУСАЛ начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода. В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность — 300 тысяч тонн алюминия в год.

В апреле РУСАЛ приобретает у группы Онэксим более 25% компании Норильский никель, крупнейшего в мире производителя никеля и палладия и одного из крупнейших производителя платины и меди.

ОК РУСАЛ и казахский холдинг Самрук создают совместное предприятие по добыче угля на Экибастузском каменном месторождении. ОК РУСАЛ продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает Производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.

Времена меняются

Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории Объединенной компании. Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. В январе 2009 года Совет директоров ОК РУСАЛ назначил на должность Генерального директора компании Олега Дерипаска, который сменил на этом посту Александра Булыгина, возглавлявшего компанию на протяжении пяти лет. В течение года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы. несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года Объединенная компания завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода, реализация которой началась в 2004 году. последним этапом проекта стал ввод новой газоочистной установки, работающей по современной технологии сухой очистки.

Компания столкнулась с серьёзными трудностями в ходе экономического кризиса конца 2000-х годов <#"justify">2010

солнце поднимается с Востока

В начале нового десятилетия РУСАЛ выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК РУСАЛ начинают торговаться на ММВБ и РТС. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК РУСАЛ начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.

Времена меняются, и мы меняемся вместе с ними

Финансовый кризис внес коррективы в развитие глобальной промышленности, изменив расстановку приоритетов и обозначив новый вектор движения. Проанализировав ситуацию на мировом рынке, в 2011 году ОК РУСАЛ разработала новую десятилетнюю стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. В январе компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода.

.Цели организационных изменений

Основной целью является расширение деятельности

.Стратегическая программа организационных изменений

Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность и существенно изменил конъюнктуру рынка. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей крылатого металла постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус публичной компании также накладывает на РУСАЛ дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, РУСАЛ намерен закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятель призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.

В 2011 году РУСАЛ разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет.

·Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства.

·Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить Ликвидность акций компании.

·Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы.

·Укрепить позиции РУСАЛа на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии.

·Обеспечить растущее Производство алюминия собственным сырьем.

·Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения.

·Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

·Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.

·Обеспечить последовательное улучшение экологических показателей производства.

·Укрепить статус компании как работодателя приоритетного выбора.

Примеры модернизирования:

В 2005-2010 годах на Иркутском алюминиевом заводе произведена масштабная комплексная модернизация, которая позволила увеличить мощность предприятия на 166 тыс. тонн и значительно снизить его воздействие на окружающую среду. Сумма инвестиций в проект составила более 600 млн долларов. В рамках модернизации производственный комплекс ИркАЗа пополнился новым современным литейным отделением, продукция которого предназначена для строительной, авиационной, кабельной и автомобильной отраслей.

организационный изменение технология

Направление работыРезультатСтроительство и ввод в эксплуатацию 5-й производственной серии, оснащенной разработанными СибВАМИ электролизерами мощностью 300 кА, работающими по технологии обожженных анодов. 5-я серия электролиза состоит из двух корпусов, в которых установлено 200 электролизеров. В комплекс также входят кремниево-преобразовательная подстанция, анодно-монтажное отделение и объекты инфраструктуры.годовая мощность предприятия увеличена на 166 тыс. тонн создано 585 новых рабочих мест Налоговые выплаты в бюджет Иркутской области увеличены на 143 млн рублей Оснащение 5-й серии электролиза современными системами сухой очистки газовСовременная система очистки газов позволяет улавливать 99,5% фтористых соединений и электролизной пылиСтроительство нового литейного отделения мощностью 165 тыс. в год. Новое отделение оснащено современным оборудованием с высоким уровнем автоматизации производственного процесса. первый пусковой комплекс ЛО-3 начал работу в сентябре 2009 года. Второй пусковой комплекс отделения был введен в эксплуатацию в октябре 2010 года.Увеличение объема и ассортимента сплавов, выпускаемых РУСАЛомСоздание системы замкнутого водооборотаСистема замкнутого водооборота позволяет снизить объем потребления и сброса водыСтроительство новых линий электропередач и высоковольтной подстанции «Шелеховская» для обеспечения электроэнергией 5-й серии ИркАЗаПовышена надежность региональной сети электроснабжения

В рамках программы по увеличению объема и ассортимента выпускаемых сплавов РУСАЛ осуществляет модернизацию литейного комплекса Саяногорского алюминиевого завода. Оснащение литейного отделения САЗа новым современным оборудованием позволит повысить объем и качество выпускаемой продукции, а также расширить географию ее потребления за счет производства новых видов сплавов, востребованных на рынке. Сегодня доля сплавов, выпускаемых на САЗе, достигает 77%. Планируется, что в течение двух лет она вырастет до 80%. Проект модернизации САЗа предусматривает также комплекс мер по снижению воздействия предприятия на окружающую среду.

Направление работыРезультатПриобретение новой литейной оснасткиУвеличение объема выпуска цилиндрических слитков и повышение их качестваПриобретение новой установки по контролю чистоты металлаПовышение качества цилиндрических слитковУстановка новой системы фильтрации для производства цилиндрических слитковНовая система фильтрации позволит начать выпуск цилиндрических слитков новой модификации, востребованных на рынке Японии.Строительство второй карты полигона промышленных отходов. Ввод объекта в эксплуатацию запланирован на конец 2011 года.Соответствие работы предприятия экологическим нормативам и законодательству, улучшение экологической обстановки в зоне работы предприятияСтроительство третьей карты шламового поля содовых растворов. В 2011 году планируется выполнение проектных работ и получение заключения Главгосэкспертизы. Строительные работы намечены на 2012 год.Соответствие работы предприятия экологическим нормативам и законодательству, улучшение экологической обстановки в зоне работы предприятия.

Ключевые направления технического развития РУСАЛа

Развитие и усовершенствование технологий производства алюминия

РУСАЛ владеет собственными энергоэффективными технологиями производства алюминия. Электролизеры РА-300, РА-400 и новейшая модель этой серии — РА-500 — позволяют существенно снизить энергоемкость производства, обеспечивая экологический и экономический эффект.

Компания также работает над усовершенствованием классической технологии производства алюминия — электролиза Содерберга. специалисты Инженерно-технологического центра РУСАЛа разработали электролизеры, использующие коллоидную анодную массу вместо традиционных угольных анодных блоков. Новая технология позволяет значительно снизить нагрузку на окружающую среду и увеличить производительность электролизера. Эта разработка, получившая название «Экологичный Содерберг», уже запускается в Производство на крупнейших алюминиевых предприятиях компании.

новая разработка, которую компания планирует запустить в эксплуатацию в 2015 году, полностью исключает вредные выбросы. Единственное вещество, которое новый электролизер будет выбрасывать в атмосферу, — это кислород. один электролизер, работающий по технологии инертного анода, сможет производить такой же объем кислорода, как 70 гектаров леса.

кроме того, специалисты РУСАЛа ведут работы по усовершенствованию конструкции электролизера. В настоящий момент реализуется проект по созданию уникальной электролизной ванны с вертикально расположенными электродами. С помощью новой технологии можно будет уменьшить производственные площади и свести к минимуму потребление энергии. Компания также работает над повышением энергоэффективности электролизера за счет изменения формы его дна. Создание рельефа на дне электролизера позволит уменьшить волны на поверхности металла и сократить объем алюминия, который держится для балласта, что поможет существенно снизить расход электроэнергии.

Разработка технологий выпуска новых сплавов на основе алюминия

Самым востребованным продуктом на рынке потребления алюминия являются алюминиевые сплавы, позволяющие создавать продукт, свойства которого полностью отвечают запросам конечного потребителя. РУСАЛ активно развивает литейное производство и планирует довести долю сплавов до 75% в общем объеме выпуска продукции. специалисты ИТЦ РУСАЛа работают над созданием новых видов сплавов. Основными проектами этого направления являются Производство сплавов алюминия с редкоземельными и переходными металлами для электротехнической промышленности, а также разработка технологии создания алюминиевых сплавов с высокими физико-механическими свойствами для автомобильной промышленности.

Разработка технологий безотходного производства

ИТЦ РУСАЛа ведет разработку технологии переработки красных шламов — отходов глиноземного производства, образующихся на этапе очистки бокситов. Красный шлам содержит большое количество ценных элементов: оксидов железа, титана и других металлов. Создание технологии извлечения этих компонентов снимет необходимость дорогостоящего захоронения красного шлама и позволит создать источник дополнительной прибыли для глиноземных предприятий.

Вывод

Процесс производства алюминия включает в себя добычу бокситов, их переработку в глинозем и последующее производство алюминия. Ограниченный доступ к коммерчески извлекаемым запасам бокситов и истощение руд являются основным ограничением для развития алюминиевой отрасли.

Развивающиеся страны активно расширяют инфраструктуру, чтобы удовлетворить потребности растущего населения, массово перемещающегося в крупные города. Поэтому основной объем потребления алюминия в странах с развивающейся экономикой обеспечивает строительная отрасль.

Кроме того, производство алюминия. Компания, выпускающая алюминий, должна обладать собственной технологией и быть обеспечена стабильными поставками электроэнергии по конкурентным ценам.

список литературы

.Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XIV, 175 с. — (Серия «Менеджмент для лидера»).

.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 2009.

.Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное .Организационное .HTTP://www.rusal.ru

Учебная работа. Анализ организационных изменений в объединенной компании &#039;РУСАЛ&#039

Учебная работа. Анализ организационной структуры предприятия

анализ организационной структуры предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

анализ организационной структуры предприятия

Введение

организационный управление Менеджмент

На сегодняшний день особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня каждое предприятие пытается удержаться на мировом и во внутреннем рынке. Не многие предприятия удерживаются из-за влияния на предприятие множества факторов. Одним из них является слабая организационная структура управления.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Целью данной курсовой работы является исследование существующих типов организационных структур управления, что позволит определить рациональную структуру управления для различных организаций.

Задачи, поставленные в данной курсовой работе следующие:

рассмотрение понятия и сущности организационной структуры управления;

изучение основных типов организационных структур;

выявление факторов, определяющих оргструктуру управления;

анализ организационной структуры управления;

проектирование организационной структуры управления.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация в целом: ее функциональные области, подразделения, группы, рабочие места.

Предметом исследования является организационная структура управления.

1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям иерархии управления. Без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем совокупностью независимых групп, но не как не организацией.

Организационная структура управления — это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность главные характеристики организационных структур управления. Но также существуют и другие характеристики, к примеру, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на такой схеме.

Работа предприятия может быть разделена и скоординирована различными способами. Для эффективности, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимися внутри организации, а также в ее окружающей среде, то есть во внешней. Из этого следует, что можно определить оптимальную структуру только лишь для одной организации, так как эта же структура управления никогда не сможет подойти для другой организации. Даже для данной организации через какой-то промежуток времени потребуется модифицировать или составить новую оптимальную организационную структуру управления. Предприятие не должно останавливаться лишь на одной организационной структуре управления, она одна никак не может быть подходящей для организации во все времена ее существования. При конкретных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютно эффективной.

Внутренним окружением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственностей.

В организационной структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления включают в себя структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятель нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

1.2 Типы организационной структуры управления

сейчас организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают степень эффективности своих оргструктур и изменяют их, так как требует внешняя среда. В итоге сейчас появилось множество типов организационных структур, они все зависят от адаптации к конкретным условиям функционирования организаций, — сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления:

. Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Рисунок 1 — Классическая организационная структура

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

. Линейная организационная структура. В настоящее время является самой простой структурой управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2 — Линейная структура управления

. Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. В настоящее время она распространена в нашей стране. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей, но все данные решения принимаются в пределах полномочий руководителя.

Рисунок 3 — Линейно-функциональная структура предприятия

4. Функциональная структура не существует в так называемом чистом виде. Она используется взаимосвязано с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Рисунок 4 — Функциональная структура управления

В процессе управления при росте масштаба предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

. Дивизиональная структура управления. Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Данная структура представляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством лишь стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

рисунок 5 — Дивизиональная структура организации

Структуризация производства осуществляется по отделениям:

по выпускаемой продукции, то есть это продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей, то есть это потребительская специализация;

по обслуживаемым территориям, то есть территориальная специализация.

. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

рисунок 6 — Матричная структура организации

Матричная структура является очень сложной, трудной и порой непонятной формой организации, и из-за этого эту структуру часто использовать невозможно. Очень много возникает проблем из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследование в некоторых организациях показали, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Но она очень хорошо реагирует на нововведения, такие изменения эффективны и требуются в условиях динамичного изменения внешней среды. Поэтому данная структура получила широкое распространение в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтика и химическая промышленность.

1.3 Факторы, определяющие организационную структуру управления

Предприятие имеет Право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятель, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая — более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в россии в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием, может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

физиологическое выживание;

социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

индивидуальные вкусы и предпочтения.

Как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

режим налогообложения;

правовой режим;

кредитно-денежную политику;

уровень инфляции и неплатежей;

условия внешнеэкономической деятель.

После получения представления о мотивах всех связанных с Деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

устойчивость рынка (жизненный цикл продукции время от выхода на Рынок до снятия с производства и продажи);

степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

. Уровень специализации оборудования:

универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

специализированное;

поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

. Тип движения предметов труда:

с возвратами или без возвратов;

степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

. характер производственных функций работников и способ их согласования:

нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

стандартизированные с централизованным управлением.

несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. И последнее — организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2. Организационная структура управления как объект исследования

.1 Анализ организационной структуры управления

исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятель организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятель организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за Деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятель.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятель.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятель и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

2.2 Проектирование организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления — это синтез, то есть разделение на части. методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента следующим образом.

. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если ФирмаНа формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Заключение

В данной курсовой работе было проведено исследование организационной структуры управления. Были выполнены поставленные задачи.

Организационная структура управления — это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Главные характеристики организационных структур управления разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), подчиненность, подотчетность.

существуют основные типы организационных структур управления:

линейная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Анализ показал недостатки и достоинства каждой из исследуемых структур управления. каждая структура управления по своему оптимальна, просто они могут существовать в разные промежутки существования предприятия и адаптироваться под происходящие изменения. Были рассмотрены также гибкие структуры, туда входит и матричная и проектная структура управления.

В настоящее время каждое предприятие выбирает самостоятельно организационную структуру управления.

Проектирование структуры управления, дает возможность создать рациональную структуру. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятель.

Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованных источников

1. Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. — 2007 г.

. Игнатьев А.В. исследование систем управления — 2008 г.

. Кнорринг В.И. Теория, практика и Искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2007 г.

. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие — 2009 г.

. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. — 2006 г.

. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях — 2007 г.

. Экономика организации — 2007 г.

Учебная работа. Анализ организационной структуры предприятия

Учебная работа. Анализ организационного процесса Дмитровского молочного завода

анализ организационного процесса Дмитровского молочного завода

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «профессиональные навыки менеджера»

на тему: «анализ организационного процесса Дмитровского молочного завода»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационного процесса на предприятиях и общие представления о Дмитровском молочном заводе

.1 основные характеристики организационного процесса

.2 Общее представление о молокозаводе

.3 История развития Дмитровского молочного завода

.4 Организация ресурсообеспечения предприятия

Глава 2. Анализ организационных процессов Дмитровского молочного завода

.1анализ географии продаж

.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

.3 анализ структуры производства и её эффективности

.4 Анализ форм организации и стимулирования труда на предприятии

.5 анализ рынков сбыта

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Молоко является основным источником белка для нашего организма. помимо белка, молоко содержит витамины, аминокислоты, ферменты, минеральные и сотни других полезных веществ. Из молока можно приготовить десятки разных продуктов: творог, кефир, йогурт, ряженка, сметана и другие.

Анализируя информацию из предыдущего абзаца, можно сделать вывод, что молочный комплекс, весьма прибыльная и привлекательная сфера производства продукции. На молочную продукцию всегда будет спрос — это факт, но всегда ли будет предложение? Как строится сфера организации труда, производства и сбыта продукции? За счёт чего проявляется степень эффективности изготовления продукции? сколько в среднем завод несёт чистой прибыли, а сколько убытков? Стоит ли внедрять в развитие молочной отрасли новейшие технологии? И наконец, в какие сроки завод должен справляться с выполнением плана, для улучшения и ускорения развития?

На эти вопросы можно ответить, получив лишь полноценную и качественную информацию об организации всех важных процессов предприятия, тщательно и скрупулезно ее, проанализировав, выделять и кратко описывать основные положения и главную мысль.

Одним словом, цель моей работы состоит в плановом анализе организационных процессов на Дмитровском молочном заводе.

чтобы как-то более тактично и ясно подойти к задачам курсовой работы, я попробую актуализировать тему с помощью приведения нескольких тезисов.

Во-первых, учёными — статистами было выявлено, что около 40% всех калорий, получаемых человеческим организмом за год, дают молочные продукты.

Во-вторых, Производство молочной продукции увеличивает и стимулирует рождение и взросление крупного рогатого скота, а коровы в свою очередь дают нам молоко, а впоследствии говядину.

В-третьих, это довольно непростая, как кажется на первый взгляд, отрасль производства, переработки и торговли.

Молочная отрасль — это сложно-организационная экономическая сфера в сельском хозяйстве.

поэтому не стоит забывать, что главными задачами в рамках поставленной цели для курсовой работы будут:

Лаконично и доступно, для любой аудитории, наглядно представить основные виды организации завода.

Кратко донести до слушателя структуру управления заводом.

подробно описать статистику завода в финансово-экономическом, производственном и коммерческом отделах.

Объектом для анализа выбран Дмитровский молочный завод.

Предметом анализа являются собранные данные об организационных процессах.

молочный завод труд сбыт

Глава 1. Теоретические основы организационного процесса на предприятиях и общие представления о Дмитровском молочном заводе

.1основные характеристики организационного процесса

Организационный процесс — это плановое движение распорядка труда.

Организационный процесс делится на три стадии:

Рациональное разделения труда между сотрудниками предприятия, учитывая их: возраст, пол, место жительства, способности и навыки.

Объединение целей в естественные группы. Производительность труда будет гораздо проще, если работники, выполняющие одну задачу, связаны в отделения или сектора. Данный этап организационного процесса получил название формирование подгрупп.

Направленность работы разных подгрупп. Направленность имеет в виду, не только решение конфликтов между работниками, но и образование встроенного устройства направленности, которое увеличивает потенциал недопущения ссор между сотрудниками.

признаки организационного процесса:

Объединяет разъединенные и неэффективно действующие процессы,

Охраняет запланированный порядок осуществления деятельности,

Учитывает объективные законы организации,

Основывается на разделении труда,

Закрепляется в организационных документах,

Осознан, целенаправлен и непротиворечив.

.2 Общее ДМЗ каждый год, уже почти на протяжении 15 лет участвует во всевозможных мероприятиях связанных с молочной продукцией. Чаще всего завод принимал и выигрывал на выставочных экспозициях.

На шестнадцатой выставочной экспозиции международного уровня «Продэкспо — 2009», проходившая в Москве с девятого по тринадцатое февраля двух тысячи девятого года, ОАО «Дмитровский молочный завод» был награжден тремя дипломами и медалями: (см. Приложение рис.2,3,4)

«Диплом лауреата и «Золотая» медаль»

. «Дипломом лауреата и «Серебряная» медаль»

. «Диплом лауреата и «Бронзовая» медаль»

Восемьдесят лет назад на месте сегодняшнего ДМЗ появился небольшой пришоссейный пункт выдачи молока. Дмз в наше время, точно — один из лидеров по сбыту молочных продуктов на государственный и частные рынки. Продукты Дмз распространены повсеместно, за чертой города Дмитров ещё в тридцати городах всей России. Изготавливая, в среднем 180 — 220 наименований продукции Завод делает выработку в 100 млн. л молока в год.

почти десять тысяч магазинов получают высококачественный товар, с минимальной потерей во времени, благодаря быстрому и многофункциональному транспорту, который в свою очередь никогда не подводит.

Продукция молокозавода поступает не только в частные пункты продаж, но и в фирменные магазины «Дмитровского молочного завода». От фермы до специализированного магазина продукция поступает за считанные часы. Завод бережет каждую минуту времени, чтобы покупатель оценил свежесть и качество продукции.

Завод, уже более 80 лет на рынке молочной продукции, он чтит и соблюдает традиции, гордится своей богатейшей историей. Генеральный директор уверен, что только свежая и качественная молочная продукция истинно может быть вкусной и полезной.

В 2008 г. завод произвёл реконструкцию старых и возвёл новые производственные цеха, было куплено более десятка нового, самого современного оборудования. Дмитровский молочный завод стал отвечать самым высшим эталонам современного стандарта качества. Завод преобразился, в настоящее время это, безусловно «свежее» предприятие, с глубочайшими, ушедшими в прошлые века молочными обычаями.

большой, сплоченный, профессиональный, трудовой коллектив позволяет достигать наивысшей точки успеха. Лишь, в одном аналитическом отделе трудятся двадцать шесть работников завода, многие из них получили красные дипломы в наилучших университетах россии. Самому взрослому сотруднику завода вот-вот, исполнится 58 лет, а самому младшему 22 года.

Экспертная комиссия следит за трестами различными стандартами эффективности деятель всех заводов, для того чтобы уменьшить до минимума возможность некачественной продукции.

.3 История развития ОАО «Дмитровский молочный завод»

Дмитровский молочный завод был образован в начале марта тысяча девять сот двадцать девятого года, как придорожный молочный пункт, с первичной обработкой молока и отвозом его в город Москва. С формированием и развитием Дмитрова появилась нужда в обеспечении населения молочными продуктами более широкого спектра. Обеспечение завода новым оснащением позволило начать Производство цельномолочной продукции: сметаны, молока пастеризованного, творога, кисломолочных продуктов.

Экспертами завода постоянно велась работа по увеличению ассортимента и совершенствованию качества товара. Дмитровское молоко начало пользоваться спросом покупателей и за границами родного края. К началу 80-х имеющиеся участки и оборудование, уже могли обеспечить предложение на возникающий спрос на продукцию. появилась нужда реконструировать и обеспечить завод новым технологическим оборудованием.

В период с 1982 по 1992 год строилось основное производственное здание, построено здание котельной и компрессорной. Увеличилось их мощность для снабжения завода холодной и горячей водой, паром, холодом.

Вошло в строй новейшее оборудование, внедрялись современные технологии по переработке молока и завод, даже в этом плане опередил рынок молочной продукции.

В новом столетии завод запустил Производство творожной массы и сырков. Спустя год предприятие снабдило Рынок молочной продукции более 70 новых глазированных сырков и творожных масс.

В двух тысяче девятом году предприятию исполнилось восемьдесят лет. Был собран весь трудовой коллектив, проводилось неформальное собрание, на котором подводились итоги, анализировались достижения и строились дальнейшие планы.

.4 Организация ресурсообеспечения предприятия

На завод поступает в среднем триста тонн молока в день. Предполагается, что в ближайшие 1-2 года объемы поставок сырья не поменяются, и будут находиться в представленных пределах.

Главными отражением деятель завода являются создание товаров кормления, розничная торговля, внешнеэкономическая активность, транспортные сервисы, транспортирование опасных грузов.

Целью деятельности Дмитровского молочного завода является: удовлетворение спроса клиентов на высококачественные молочные продукты.

За 2005 год поступило 120000 тонн молока, в том числе от хозяйств 40000 тонн, что составляет 34% в общем объеме. Согласно по сравнению с 2004 годом размер закупки молока возрос на 8000 тонн, либо на 7% за счет публичного сектора.

Для роста сырьевых ресурсов проводилась крупная компания закупки молока у народонаселения. В целях материальной интереса молокосдатчиков созданы условия соревнования по закупке избытков молока у народонаселения и одобрение фаворитов.

Все специалисты завода зафиксированы за сырьевой зоной для оказания практической поддержки в получении хороших свойств молока. Стимулирующей причиной для роста закупки молока у частного сектора является и то, что в период с конца осени и до наступления лета, подсчеты за сданное популяцией молоко осуществляется согласно стоимости молока высшего сорта.

Часто хозяйствам оказывается содействие в обеспечении продовольствием, кормом для животных, материалами для приема молока и проведения его распределения. Проводимые мероприятия обеспечивают вероятность скупки у народонаселения до 1200 литров молока в расчете на одну особь, что по сравнению с 2005 годом возросло на 190 кг, то есть темп роста закупки молока у народонаселения составил 109%.

В среднем Прибыль на убыточность составляет 7%. Данные таблицы свидетельствуют о том, что более рентабельной продукцией являются сырки (16,4%), напитки из сыворотки (16,3%), йогурт (15%), сырки глазированные (11,9%). Данная продукция пользуется спросом у потребителей, и дает предприятию возможность существовать в жестких критериях.

Рентабельность (доходный, полезный, прибыльный), примерный показатель экономической эффективности. Рентабельность целостно отражает уровень эффективности пользования материальных и трудовых ресурсов.

Отображает внедрение материальных, трудовых и валютных ресурсов и естественных имуществ. Выделяют:

Прибыльность продукции, которая измеряется отношением прибыли от изготовления и реализации продукции к её совершенной себестоимости;

Прибыльность изготовления, которая характеризует эффективность применения предприятием его производственных ресурсов.

Прибыльность изготовления измеряется, как связь общей балансовой прибыли компании за отчетный период к среднегодовой стоимости главных производственных фондов (построек, сооружений, станков, оснащения) и нормируемых оборотных средств (запасов сырья, материалов, незавершенного изготовления и т. п.)

Выручка — один из обобщающих оценочных характеристик производственно-хозяйственной деятельности компаний, представляющий собой превышение заработков хозяйствующей единицы от реализации продукции, работ либо услуг над суммой всех её издержек на создание и сбыт.

Выделяют:

валовую (балансовую);

чистую выручку.

Балансовая выручка представляет собой общую сумму прибыли компании, приобретенной в итоге изготовления и реализации продукции, проведения платных работ и оказания платных услуг, сдачи в аренду помещений и оснащения, превышения приобретенных штрафов, пени, неустоек над оплаченными. чистая выручка — дробь балансовой прибыли компании, остающаяся в его постановлении после уплаты налогов и остальных платежей в бюджет страны. В акционерных сообществах чистая выручка разделяется на распределяемую, т. е. оплачиваемую акционерам в облике ежегодных дивидендов, и нераспределенную, капитализируемую выручка, обращаемую на повышение личного денежных средств акционерного сообщества. Если общество приобретает выручку, оно считается рентабельным.

первоначальная стоимость продукции — выраженные в валютной форме текущие Издержки компании на создание и реализацию продукции, работ либо услуг. Главными элементами в структуре себестоимости продукции являются:

Издержки на сырье и главные материалы, в том числе покупные изделия и полуфабрикаты;

Издержки на запасные материалы, горючее и электроэнергию, получаемые со стороны;

Полученная цена ;

Отчисления в соц. пакеты;

Отчисления за счёт амортизации;

остальные валютные затраты.

Кроме перечисленных издержек, связанных конкретно с производственным действием, в первоначальная стоимость включаются:

Непроизводственные затраты соответственно таре, упаковке и транспортировке продукции;

затраты сообразно сбыту продукции;

Затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т. п.

Понижение себестоимости продукции служит для компании родником получения добавочной прибыли, так как она определяется как разность между выручкой от реализации продукции и суммой всех издержек компании на создание и сбыт.

Принципиальным моментом в деятель компании является обнаружение запасов согласно понижению себестоимости продукции, которому соответствует народнохозяйственный анализ.

Для понижения высокого уровня издержек нужно взять меры соответствующие усилению контроля за наиболее действенным внедрением ресурсов компании. Запасы сокращения себестоимости кроются в сокращении материальных, трудовых и остальных издержек на создание продукции.

Сокращению себестоимости содействуют и наиболее действенное внедрение трудовых ресурсов, так как оно обретает отображение в себестоимости через затраты на оплату труда.

Приемлемым считается состояние, при котором темп роста производительности труда опережает темп роста средней заработной платы рабочего. Подъем производительности труда может существовать с поддержкой контроля при соответствии квалификации рабочих уровню квалификации выполненных ими работ,(это еще содействует сокращению непроизводственных выплат); создание эластичной системы поощрений.

Глава 2. Анализ организационных процессов Дмитровского молочного завода

.1 Анализ географии продаж

Продукция Дмитровского молочного завода продается на всей территории РФ и СНГ, в 14 тысячах торговых точек. (см. рис.1)

рис.1

.2 анализ организационной структуры управления предприятием

Управление в сообществе исполняют:

Oбщее сoбрание акциoнеров

Распорядительный кoмитет

Генеральный директoр

Собрание акционеров это верховный орган управления сообщества.

Распорядительный комитет исполняет и управляет деловой направленностью ОАО с момента конца и начала следующего собрания. Управление текущей работой сообщества исполняет директор.

.3 анализ структуры производства и её эффективности

Всю производственную активность можно представить в облике 2-ух элементов:

Главное производство. 2. дополнительное производство.

В свою очередность, они разделяются на последующие отделы и цеха .

Главное производствo:

. Цех по изготовлению цельно=молочных продуктов;

. Участок по изготовлению сухого молока;

. Отдел по уходу за сыром;

. Аппаратноприёмный отдел;

. Зона фасовки;

. Тарный отдел;

. Лаборатория по контролю изготовления.

Дополнительное производство:

. Компрессорная.

. Котельная.

. Очистные сооружения.

. Ремонтно-строительный участок.

. Работа КИП и А.

. Работа электриков.

. Механическая мастерская.

. Транспортный цех.

Цеха главного производства и первого, второго, третьего дополнительного производства возглавляют начальники.

остальные службы возглавляют:

Службу электриков — старший электрик;

Ремонтно — строительный отдел, транспортный цех — эксперт.

.4 Анализ форм организации и стимулирования труда на предприятии

Согласно корпоративному контракту установлена сдельно-премиальная и повременно-премиальная система оплаты труда на основании тарифных ставок (окладов) и положений о премировании. Величина тарифной ставки 1 ряда корректируется при росте индекса потребительских цен.

используются доплаты к тарифным ставкам (окладам) за условия труда согласно результатам аттестации рабочих мест, за работу в ночное и вечернее время, за наложение профессий (должностей), за управление бригадой.

Выплачиваются надбавки к тарифным ставкам (окладам) за профессиональное дело, за повышение размера работы, за выслугу лет.

Корпоративным контрактом предусмотрены и даются последующие льготы:

матерям, воспитывающим 2-ух и наиболее детей в возрасте по 16 лет, согласно их заявлению, каждый месяц предоставляется один вольный от работы день с сохранением среднедневного оклада.

Выплачивается материальная помощь на оздоровление при уходе в отпуск, материальная помощь к юбилейным датам, праздникам, материальная помощь на кормление.

Выплата заработной платы делается вовремя в сроки, поставленные корпоративным контрактом.

Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда. Дирекция компании вместе с профсоюзом постановляет все вопросы внедрения и конфигурации форм, систем и размеров оплаты труда, выплаты возмездий, премий и материальной поддержки, расположение прибыли и заключение остальных вопросов.

Для совместителей используется выкройка и условия оплаты труда сообразно договору нанимателя и труженика. Плата труда тружеников определяется его собственным вкладом и предельными размерами не ограничивается.

Выплата заработной платы делается 2 раза в месяц:

числа текущего месяца — за первую половину месяца в размере более 50% заработной платы;

числа — конечный расплата сообразно заработной плате за предшествующий месяц.

Длительность главного малого отпуска-21 календарный день. Даются дополнительные отпуска, за счет средств компании по заявлениям работников компании, общественные отпуска по семейно-бытовым и иным уважительным факторам:

по случаю заключения брака- 3 дня;

по случаю рождения ребенка-1 день

по случаю женитьбы детей, брата, сестры-2 дня;

матерям по случаю отправки детей в школу (1 сентября)-1 день;

по случаю погибели недалёких родственников-3 дня;

по случаю погибели остальных родственников-1 день.

Средняя заработная плата за 2006 год составляет 49,4 тыс. рублей.

.5 Анализ рынков сбыта

Готовая продукция, созданная в процессе изготовления, обязана быть сбыта. Для этого в составе компании формируется коммерческая работа по реализации, организующая и исполняющая поставку продукции к покупателю.

В новейших критериях хозяйствования вопросы исследования рынка реализации получают главный смысл: это содействует не только формированию настоящих планов реализации продукции, но и является основой разработки стратегии развития компании. В связи с этим все больший смысл обретает система маркетинга.

В функции службы маркетинга включено:

анализ наружной и внутренней среды функционирования компании;

анализ рынков, исследование конкуренции;

планирование товародвижения, реализации и обслуживания;

формирование спроса и побуждение реализации;

формирование и осуществление расценочной политики;

В связи с политико-экономической обстановкой, усовершенствованием материального благополучия народонаселения, стабильной работой компаний и широким набором издаваемой продукции, соперничество становится с каждым днем все более многоплановым . И сейчас рынок переходит от «рынка продавца» к «рынку покупателя». Это говори о том, что предприятие- изготовитель обязано чрезвычайно взыскательно прослеживать свойства издаваемой продукции, непрерывно увеличивать ассортимент, удивлять новыми уникальными обликами продукции, красочной, элегантной упаковкой. В целом повышение размера продаж в 2014 году планируется выполнить за счет ещё более эластичной расценочной политики компании, разработки и ввода в создание новейших видов продукции при неизменном удержании на высочайшем уровне свойства издаваемой продукции. Этот курс развития компании будет сохраняться на при предоставленной рекламной политике и в следующие 10 лет.

1-ое полугодие 2014 года показало, что за счет устойчивого высокого уровня издаваемой продукции, доверия бренду ОАО «Дмитровский молочный завод», завод занимает ведущие позиции на территории России и СНГ.

При условии покупки и установки сверхтехнологичного оснащения и предстоящего выпуска качественной продукции, что является характерной индивидуальностью компании, размер реализации продукции будет возрастать и дальше.

Необходимо отметить, что повышение доли ОАО «ДМЗ» на внутреннем рынке возможно не только за счет вытеснения российских производителей, а основным образом, за счет роста емкости внутреннего рынка сбыта. методом выпуска набора совсем новых видов молочной продукции с прибавлением йода, с продолжительными сроками годности и в усовершенствованной, привлекательной упаковке. Для этого на реализацию идей изобретен план реконструкции и модернизации изготовления на 2005-2006гг.

Главными же направленностями на ближайшие 5 лет считались продолжение набора сырков глазированных, создание и осуществление творога зерненного, приобретении полосы ультрафильтрации, предстоящее продвижение плавленых сыров.

С целью ознакомления потребителей с новыми обликами продукции и с целью вовлечения новых покупателей, организация непрерывно проводит маркетинговые кампании, а конкретно: прокат маркетинговых роликов на телевидении и радио, рекламная программа в средствах массовой информации (СМИ), прокат маркетинговых листовок в городском транспорте, изготовление печатной продукции, проведение дегустаций-презентаций новейших видов продукции.

В связи с увеличившейся численностью гипермаркетов в отдел продаж планируется вступление новых мерчендайзеров, что повысит конкурентоспособность, несомненно поможет формированию лояльности клиента к продукции, управлению действием реализации продуктов, экономии бюджета при их продвижении, действенному размещению и демонстрации и как следствие, увеличению размеров реализации.

В связи со снижением сбыта продукции, возникшим в обычно непростой для компании весенне-летний период, а также для создания долговременного спроса на продукцию ОАО «ДМЗ №1»,увеличения размера рынка, привлечения новых и хранения имеющихся клиентов, покорения и хранения стабильного показателя части рынка этой компании посреди большого количества производителей молочной продукции РБ и в г. Дмитров, предприятием планируется вести в 2006 году последующие маркетинговые мероприятия: (см. табл)5

Наравне с данными маркетинговыми мероприятиями планируется еженедельное проведение презентаций — дегустаций в торговых точках города Дмитров и за его пределами, участие в городских ярмарках, разных выставках (Продукт года -2006, Продэкспо-2006, наилучшая продукция года -2006, Русэкспо и т. д.)

Проведенные изучения и эксперимент работы демонстрируют, что размер реализации продукции компании в будущем году возрастет, продукция станет пользоваться стабильным спросом.

Двухуровневый канал дозволит принести и воплотить продукцию компании с продолжительными сроками годности в регионы и на экспорт.

повышение размера продаж планируется выполнить за счет ещё наиболее эластичной расценочной политики компании, неизменной разработки и ввода в продажу новейших видов товаров, наиболее масштабной маркетинговой кампании , неизменном поддержании на высочайшем уровне свойства издаваемой продукции, вывод и продвижение продукции на рынки РФ и далекого зарубежья.

Заключение

Итак, в заключении хотелось бы сказать, что Дмитровский молочный завод с его глубочайшей историей, перенёс немало перерождений и добился на молочном рынке звания одного из крупнейших предприятий по переработке, выработке и производству молочных изделий наивысшего качества.

Анализ организационного процесса на Дмитровском молочном заводе показал, что его деятельность полностью соответствует современным нормам и правилам установленными на молочном рынке. анализ конкретных, отдельных сфер организационного процесса является чрезвычайно важной и занимательной для специалистов, работающих с ресурсами.

Подводя итоги курсовой работы, хотелось бы акцентировать внимание, на том, что по ходу анализа ДМЗ, мы получили ответы на поставленные вопросы, выполнили все задачи и осуществили цель курсовой работы, а именно планово проанализировали организационные процессы на Дмитровском молочном заводе.

Литература

Кочеткова А.И. психологические основы управления персоналом. — М.: Зерцало, 2009. — 303 с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 78 с.

Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую работу в новой России. — М.: Инфра-М, 2008. — 169 с.

Поляков В.А. технология карьеры. — М.: Дело, 2008. — 128 с.

Г.В.Савицкая «Экономический анализ» Учебн. 9-е изд., М: ООО «Новое знание»,2004г.

«Экономика предприятия»/ под. ред. Л.Н.Нехорошевой, Мн. «Вышэйшая
школа», 2005.


Ладанов И.Д. Практический Менеджмент — (Москва 2005г.)

Официальный сайт «Дмитровского молочного завода» #»justify»>приложение

Учебная работа. Анализ организационного процесса Дмитровского молочного завода