Учебная работа. Анализ кадровой политики организации ООО 'Тагильский шифер&#039

анализ кадровой политики организации ООО ‘Тагильский шифер’

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Заочное отделение

Курсовой проект на тему: Кадровая Политика современной организации

Студента группы ДГ-51в

Маслаковой О.А.

Нижний Тагил 2014 г.

Введение

Актуальность темы работы. В настоящее время сложилась ситуация, при которой конкурентные преимущества организаций, определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько наличием персоналом, обладающего компетентностью, инициативностью, способностью брать на себя ответственность за достижение целей предприятия и принимать оптимальные решения в сложной и быстро изменяющейся обстановке.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает огромное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В таких условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как Личность и специалиста.

Этими положениями и определена актуальность темы настоящей работы.

Степень разработанности проблемы. Проблемы рынка труда и занятости населения изучались в трудах многих российских и зарубежных авторов. Теоретические концепции регулирования занятости населения изложены в фундаментальных трудах таких ученых, как Дж. М. Кейнс, А. Маршалл, Д. Рикардо, А. Смит, Ж.Б. Сэя, А. Пигу, А. Филлипс, М. Фридмен, Ф. Хайек и др.

интересными являются также труды известных российских экономистов в области труда и занятости населения такие, как Е.Г. Антосенков, Н.А.Волгин, Н.Н. Гриценко, А.Л. Жуков, Р.П. Колосова, Р.И. Капелюшиников, А.В. Кашепов, К.Г. Кязимов, Е.В.Маслов, Ю.Г. Одегов, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Г.Г. Руденко, А.И. Рофе, В.Д. Роик, И.Ф. Симонова, Л.И. Смирных, С.И. Сотникова, Е.В. Шубенкова рассматривали по преимуществу проблемы формирования и развития рынков труда различных уровней — от внутрифирменного до национального и международного. Однако вопросам повышения уровня занятости при помощи рекрутмента не было уделено достаточно внимания. Нуждаются в подробном изучении и развитии роль и место таких направлений рекрутмента, как аутплейсмент, подбор и предоставление временного персонала, внешний и внутренний рекрутмент.

Целью курсовой работы является исследование особенностей кадровой политики ООО «Тагильский шифер» и разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

рассмотреть теоретические основы разработки и реализации кадровой политики;

-провести анализ кадровой политики организации ООО «Тагильский шифер»;

дать оценку действующей кадровой политики организации;

разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ООО «Тагильский шифер».

объект исследования — ООО «Тагильский шифер».

Предмет исследования — проблемы влияния кадровой политики организации на ее стратегию развития в современный период.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные положения имеют большое значение для исследуемого предприятия.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [4].

Помимо этого, управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий [8, с. 26-27].

Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель заключается в получении расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель — это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

Рис. 1. базовое дерево целей системы управления организации

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 1.).

На рис. 1. под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1.Организация перспективных научно-технических разработок.

2.Сокращение длительности цикла «исследование — производство».

.Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

  • Обеспечение высокого качества труда.
  • Маркетинг научно-технических разработок.
  • Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
  • Соответствие производственной программы и производственной мощности.
  • Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
  • Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
  • Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.
  • На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу [15].

    . взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

    Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рис. 2).

    При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели — Прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве [21, с. 91].

    Рис. 2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

    Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

    методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

    Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

    Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

    Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятель (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на Производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

    материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом [22].

    Управление кадровыми ресурсами — актуальный вопрос во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» — сказал легендарный американский менеджер Ли Якокка).

    В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов.

    Трудовой коллектив — это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации [27].

    В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений. Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления. Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия:

    а) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

    б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

    в) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

    . Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

    Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников, в конечном счете, зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива — это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге — улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

    Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятель. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении. человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде. поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе [30].

    Трудовая среда включает физические факторы — это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы — это средства труда, предметы труда и технологический процесс. Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий. Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями.

    Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда. отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятель, образуют социальную трудовую среду.

    В ходе трудовой деятель люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятель. На поведение работников и эффективность трудовой деятель оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д.

    Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой. Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходства или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует. Такое психологическое признание делает постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов [15, с. 77].

    Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности.

    Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо участников духа соревнования, мобилизующего скрытые и существенно повышающего интенсивность деятельности.

    Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

    . Условия, влияющие на кадровую политику

    ООО «Тагильский шифер» — это общество с ограниченной ответственностью, являющееся самостоятельным хозяйствующим субъектом, сферой деятель которого является производство и реализация шифера.

    деятельность предприятия регулируется уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Организация является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица, имеет самостоятельный баланс, смету, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием на русском языке, форме собственности и адресом, печати, штампы, бланки. Предприятие имеет Право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своим обязанностям. Организация действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

    Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятель, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателя и членов коллектива.

    Рис. 3. Организационная структура ООО «Тагильский шифер»

    В таблице 1 представлены данные о численности ООО «Тагильский шифер»:

    Таблица 1 — Численность персонала ООО «Тагильский шифер»

    01.01.201301.01.2014ИзменениеВсего персонала68702Руководители 9101специалисты 1211-1Служащие 11110Рабочие 36382

    По состоянию на 01.01.2014 года списочная численность работников ООО «Тагильский шифер» составила 70 человек, что на 2 человек больше чем в 2012 году.

    увеличение численности на 2 человека произошло за счет увеличения количества руководителей на 1 чел, рабочих — на 2 чел, сокращения числа специалистов на 1 чел.

    В таблице 2 представим данные о возрастной структуре персонала:

    Таблица 2 — Численность персонала ООО «Тагильский шифер»

    01.01.201301.01.2014ИзменениеДо 18 лет 011от 18 до 20 лет352от 20 до 25 лет1816-2от 25 до 30 лет1310-3от 30 до 40 лет34384Итого 68702

    Средний возраст работников на 01.01.2014г. составил 33 года

    Далее в таблице 3 представим данные об уровне профессиональной подготовке персонала.

    Таблица 3 — Квалификация персонала компании ООО «Тагильский шифер»

    01.01.201301.01.2014ИзменениеВсего работающих в компании, 45505в том числе по уровню образованиявысшее27292среднее профессиональное 35383среднее общее42-2ниже среднего—Неоконченное высшее21-1

    Как видно из таблицы 3 большая часть работников имеет среднее профессиональное и высшее образование, можно сделать вывод, что общий уровень образования соответствует сфере и направленности деятель ООО «Тагильский шифер».

    Таблица 4. структура персонала ООО «Тагильский шифер» по продолжительности работы в организации за 2012-2013 гг. (в % к численности)

    Стаж работы01.01.201301.01.2014ИзменениеМенее 1 года151611 — 2лет 252833 — 4 года1815-35 — 6 лет10111Более 6 лет000

    важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

    таким образом в ООО «Тагильский шифер» преобладает персонал со стажем работы от года до двух лет.

    5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

    Как уже было отмечено, в ООО «Тагильский шифер» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. табл. 5). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в компании сводится в основном к реализации функции найма.

    Таблица 5 — Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время

    Название функцийОписание функцийИсполнителиПодбор специалистовПри поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле.Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделенийОценка соответствияАнализ документов претендента, собеседованиеМенеджер по персоналуОтбор кандидатов на замещение вакантных должностейОтбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделенийОформление трудовых правоотношений.Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. контракт составляется в 3-х экземплярах. Менеджер по персоналуМотивация и стимулирование трудаНормирование и тарификация трудового процесса. Разработка систем оплаты труда. Разработка моральных форм поощрения Начальник отдела персонала. Менеджертехника безопасности Обеспечение условий трудаНачальник отдела персонала. Менеджерили квалификации, когда служащий замещает более высокую должность. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. Увольнение с предприятияНачальник отдела персонала Начальники подразделений

    За последние полтора года приём на работу новых сотрудников происходит в связи с необходимостью замены уволенного или уволившегося, по каким либо причинам, сотрудника. Расширения штата или появления новой должности не происходит. такая ситуация сложилась вследствие кризиса, как в целом по отрасли, так и в компании в частности.

    Процесс подбора и отбора состоит из нескольких этапов:

    1.Появление свободной вакансии.

    2.Оформление заявки на подбор персонала.

    .Поиск кандидатов на вакантное место с помощью следующих мероприятий:

    — поиск среди знакомых;

    размещение объявления с сети Интернет.

    Процедура отбора кандидатов: анализ документов, проведение собеседования, тестирования, анализ полученной информации и принятие решения о приёме на работу наиболее подходящего кандидата.

    На рис.4 приведена диаграмма, иллюстрирующая основные причины увольнения сотрудников компании.

    После проведённого анализа уровня и причин текучести кадров можно сделать ряд выводов:

    Рис. 4. основные причины выбытия персонала

    Основными причинами увольнения сотрудников являются: оплата труда, отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда, высокая напряжённость труда и другие факторы.

    Как уже говорилось ранее, кадры являются главным потенциалом организации, поэтому руководители завода, заботясь о благосостоянии своего предприятия, должны уделять особое внимание повышению профессионального образования своих подчинённых.

    Проведенный в ходе анализа опрос выявил самые распространенные источники найма новых сотрудников в компанию.

    Рис. 5. анализ источников привлечения персонала в компании

    На основе полученной информации формируется должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений (см. рис. 6)

    таким образом, наибольшее значение придается готовности работника выполнять несколько функций и его способности работать в команде.

    Обучение в компании на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

    Рис. 6. Требования, предъявляемые к кандидатам (в %%)

    В таблице 6 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

    Таблица 6 — Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников)

    Оценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»Входное обучение (при найме)86311Перспективное (в рамках планирования карьеры)751114Текущее (в рамках должности)69229

    По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

    На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

    Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

    Рис. 7. используемые программы обучения

    Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

    Таблица 7 — Оценка респондентами используемых программ обучения (в %% от числа сотрудников)

    Используемые методики и программыОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»заимствованные в учебных заведениях79516Собственные75223заимствованные в литературе75196Иные671617

    Рис. 8. время и место обучения

    Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).

    Таблица 8 — Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих)

    Формы обученияОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»На рабочем месте (в рабочее время)76618С отрывом от производства631027В нерабочее время492130

    Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно — дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

    Таблица 9 — Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

    Формы обученияОценка удовлетворенностиЗатруднились ответить«+»«-»Деловые игры77716Тренинги65728Лекции431245

    Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

    Кроме того, после обучения на семинаре-тренинге выявились недостатки: отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой работы менеджеров компании.

    Анализ существующего профессионального обучения персонала в компании показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании.

    чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудниковв профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала компании: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы торгового персонала.

    Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Тагильский шифер», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке подлежат ознакомлению с данным Положением.

    Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

    Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

    В целом заработная плата работников складывается из:

    1)должностного оклада,

    2)доплат,

    )премий

    Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

    Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

    Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

    К должностным окладам работников ООО «Тагильский шифер» установлены следующие доплаты:

    1)доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

    2)доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

    )доплата за сверхурочную работу;

    )доплата за выходные и праздничные дни.

    конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией в зависимости от конкретных условий (объема работы, ее важности для фирмы, уровня профессионализма работника и др.)

    Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов реализации туров для отдела сбыта. основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

    Размер премии составляет 25-50% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

    В компании также действуют и признаются нематериальные виды поощрения: присвоение звания «лучший сотрудник компании», вручение нагрудного серебряного значка с десятилетием работы в компании, вручение нагрудного золотого значка с пятнадцатилетием работы в компании. Предоставление социальных гарантий и льгот, таких как, различные виды материальной помощи, компенсации затрат на лечение и отдых работников и членов их семей.

    Персонал ООО «Тагильский шифер» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация может проводиться как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области электромонтажных работ и энергетики.

    Рис .9. Число сотрудников обязанных проходить внутреннюю аттестацию

    Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.

    Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-электрики и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств ООО «Тагильский шифер».

    Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ООО «Тагильский шифер». Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.

    Внутренняя аттестация работников ООО «Тагильский шифер» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

    очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

    По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников транспортного отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

    Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

    Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия (см. табл. 10). Данный профиль построен на основании контрольного листа SWOT-анализа, приведённого нами в первой главе (табл.10).

    Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 — о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятель), оценка в графе 3 — о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 — о неудовлетворительных показателях производственной деятель персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 — слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.

    таким образом, на основании данного профиля мы сможем разработать предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Тагильский шифер».

    Таблица 10 — Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «Тагильский шифер»

    факторы оценки12345Организация и управление1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде+2. Четкость разделения полномочий и функций+3. Качество используемой в управлении информации+4. Степень гибкости организационной структуры управления+5.Уровень коммуникационных связей на предприятии+Персонал1. Численность персонала+2.Уровень квалификации производственного персонала+3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала+4. Средняя заработная плата +5. Уровень текучести кадров+6. Уровень мотивированности персонала+Итого:41320

    На основании таблицы 11 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия:

    Таблица 11 — перечень сильных и слабых сторон системы управления персоналом ООО «Тагильский шифер»

    ФакторыСильные стороныПерспективные / слабые стороныОрганизация и управлениеЧеткость разделения полномочий и функцийСкорость реакции управления на изменения во внешней средеКачество используемой в управлении информацииГибкость организационной структуры управленияУровень коммуникационных связей на предприятииПерсоналВысокая квалификация персоналаРасходы по подготовке и переподготовке персоналаПерсоналСравнительно высокая мотивация персоналаНедостаточная численность персоналаУровень заработной платы ниже среднегоИтого:65

    Из данных табл. 11 видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны.

    Так, в частности, к наиболее сильным сторонам ООО «Тагильский шифер» относятся следующие:

    1.Чёткость разделения полномочий и функций персонала на предприятии;

    2.высокое качество используемой в управлении персоналом информации;

    .высокий уровень коммуникационных связей на предприятии;

    .высокая квалификация персонала;

    .Низкий уровень текучести кадров;

    .Степень мотивированности персонала.

    К слабым сторонам системы управления персоналом предприятия относятся:

    1.недостаточная скорость реакции системы управления на изменения рыночной ситуации;

    2.Недостаточно гибкая организационная структура системы управления персоналом;

    .Недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала;

    .Недоукомплектованность кадров;

    .низкий уровень заработной платы.

    Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом предприятия на его конкурентный статус.

    По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2014 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

  • поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;
  • провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;
  • обеспечить полное укомплектование штата.
  • . экономики

    Кадровая политика ООО «Тагильский шифер» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

    Цель кадровой политики ООО «Тагильский шифер» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

    Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

    Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

    Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

    . Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

    . Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

    . Интеграция результатов.

    Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.12):

    -размораживание;

    -изменение;

    -замораживание.

    Таблица 12 — Этапы проведения изменений

    Этапы проведения изменения представлены на рисунке 10.

    Этапы проведения изменения

    Рис. 10. Движущие силы

    Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2013 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

    Рис. 11. Дерево целей ООО «Тагильский шифер»

    Определим и построим дерево целей кадровой политики ООО «Тагильский шифер».

    Рис. 12. Иерархия целей кадровой политики

    таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

    рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления.

    Рис. 13. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

    Таким образом, новым направлением в кадровой политике является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

    В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

    Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ООО «Тагильский шифер», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

    Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия — совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

    документ, содержащий в себе эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией ООО «Тагильский шифер». С точки зрения управления и развития персонала ООО «Тагильский шифер» особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии организации, такие как:

    стратегия качества продукции;

    инновационная стратегия;

    технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

    Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятель предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

    Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Тагильский шифер» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

    Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

    При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Тагильский шифер».

    концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 13.

    Таблица 13 — основные принципы системы аттестации ООО «Тагильский шифер»

    ПринципЗначение принципа1. Целостность системы аттестацииВзаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс2. Многоуровневость системы аттестацииАттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления Деятельностью3. Стратегичность системы аттестацииОриентация оценки состояния и деятель объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии 4. Гармоничность системы аттестацииОбеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессовПериодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

  • Целостность системы аттестации, т.е. взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
  • Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации должны быть включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллектива, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
  • Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятель объектов аттестации на требования, вытекающие из стратегии ООО «Тагильский шифер». В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятель предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «Тагильский шифер».
  • Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения организации.
  • Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации должен осуществляться в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения.
  • В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 14.

    Таблица 14 — Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «Тагильский шифер»

    НаправлениеСодержание1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. совершенствование материально-технической базы обучения2. Совершенствование методов и принципов обучения2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах3. Профильная подготовка молодых специалистов3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

    таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 14.

    Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

    Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы:

    . Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

    изменение существующей системы оплаты труда;

    Рис. 14. комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер»

    внедрение прогрессивной системы премиальных выплат;

    Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно:

    Необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада;

    На первом испытательном этапе трудовой карьеры процент премиальных выплат и штрафов не должен превышать в среднем 5-10%; на втором этапе становления его можно поднять до 11-20%; на третьем этапе середины карьеры его удельный вес от базового оклада рекомендуется в среднем в размере 21-30%; а на завершающем этапе — до 50%.

    Подобные количественные градации могут модифицироваться каждой частной фирмой с учетом ее фактической рентабельности, стратегической конкурентоспособности и целесообразности предпринимательских и управленческих подходов.

    2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации

    совершенствование системы аттестации и оценки персонала;

    -создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

    -разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;

    -разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

    основным условием карьерного роста руководителей и специалистов должен стать контроллинг соотношения типовой функциональной по должности деятель и доли качественного, эффективного участия в инновационных проектах (работа, задание) на различных этапах карьерного роста: 1-я стадия — испытательная: рациональное соотношение 80% функциональной и 20% инновационной соответственно; 2-я стадия — становление: рациональное соотношение 60% и 40%; 3-я стадия — середина карьеры: 40% и 60%; 4-я стадия — завершение карьеры: 20% и 80%.

    Подобные балансы носят рекомендательный характер и могут корректироваться в зависимости от уровня централизации управления в эшелонах власти и иерархии.

    Заключение

    В ходе анализа трудовых ресурсов ООО «Тагильский шифер» были выявлены следующие проблемы:

    Работники организации недовольны неизменностью уровня заработной платы, несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения за высокие результаты.

    По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2014 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

    поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;

    провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;

    обеспечить полное укомплектование штата.

    Опыт ООО «Тагильский шифер» показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

    Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению нового сотрудника в коллективе.Но, как определилось из анализа персонала и системы адаптации в ООО «Тагильский шифер», сотрудники увольняются, что косвенно свидетельствует о наличии адаптационных проблем.

    Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны.

    Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации.

    Данный факт свидетельствует о наличии проблем в области адаптации персонала, для решения которых необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации предприятия.

    Суть мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Тагильский шифер» заключается в:

    -формировании корпоративной идентичности сотрудников предприятия;

    -использование документационного сопровождения в управлении адаптации персонала.

    персонал кадровый затраты экономика

    Список использованной литературы

    1.Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // российская газета. — 1993. — № 237.

    .Трудовой кодекс (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. (ред. от 29.12.2013).

    .Алавердов А. Р. Управление персоналом. — М.: университетская серия, 2010. — 304 с.

    .Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. — М.: Юрайт, 2010. — 280 с.

    6.Абчук, В. Лекции по менеджменту (текст): Решение. Предвидение. Риск.- СПб., 2012.- 336с.

    7.Базаров Т.Ю. Управление персоналом (текст): практикум. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

    8.Беркутова Т.А., (и др.) Оценка персонала как управленческая задача (Текст): эффективность, компетенции, деловые коммуникации. — Екатеринбург-Ижевск. УрО ран, 2014. — 568с.

    .Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях (текст): учебник / В.С. Березняковский. — М.: Компания Тагильский шифер +, 2012. — 478с.

    10.Бухалков М.И. Управление персоналом (текст): Учебник для вузов — М.: Инфра-М, 2012. -638с.

    .Веснин В.Р. Менеджмент персонала (Текст): учебник / В.Р. Веснин. — М.: Элит-2000, 2011. — 304 с.

    .Веснин В.Р. Практический Менеджмент персонала (Текст): Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 2014. -485с.

    13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Текст): учебник. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 2010. — 528 с.

    14.Герчикова И.И. Менеджмент (Текст): учебник / И.И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2012. — 120 с.

    .Гречикова И.Н. Менеджмент (Текст): учебник /И.Н. Гречикова. — М.: 2012. — с.305.

    16.Десслер Г. Управление персоналом (текст): учебник / Г. Десслер. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. — 799 с

    17.Дятлов В.А. Управление персоналом (Текст): учебник / В.А., Дятлов /. — М.: Изд. Центр «Академия», 2010. — 490с.

    18.Журавлев П.В. Менеджмент персонала (Текст): учебник / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. — М.: Экзамен, 2011. — 447 с

    19.Кабушкин Н.И. основы менеджмента (Текст): учебное пособие / Н.И. Кабушкин. — Минск: БГЭУ, 2013.- 179 с.

    20.Кафидов В.В. Управление персоналом (текст): учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2011. — 639с.

    21.квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2010. -657с.

    .Кибанов А.Я. Основы управления персоналом (текст): учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2012. — 598с.

    23.Лукичева Л.И. Управление персоналом (текст): учебник / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2011. — 364с.

    .Малуев П.А. Управление персоналом (текст): учебное пособие / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 184 с.

    25.Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента (Текст): учебник /Пер. с англ. — М.: Дело, 2014. -566с.

    26.Менеджмент персонала: функции и методы (Текст): учебник / Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе, Н.Г. Данилочкина, В.И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. — М.: Моск. авиац. ин-т, 2012. — 428 с.

    27.Менеджмент; Под ред. проф. М.П. Переверзева. — М: ИНФРА-М, 2013. — 330с.

    28.Шейл П. руководство по развитию персонала. (Текст): учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2014.- 336 с.

    29.Берлизов В.А. Дистанционное обучение — работа на результат (Текст) / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2012. № 18. С. 21-25.

    .Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала (Текст)/ С.А. Сурков // Кадры предприятия. 2010. № 12. С. 50-56

    .Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва (Текст)/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2012. № 3. С. 45-49.

    32.Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения (Текст) // Экономика региона — 2012 — №18

    33.Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала (текст)/ Е.В. Шубенкова // Управление персоналом. 2012. № 19. С. 32-34.

    приложение 1

    Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации

    приложение 2

    Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

    Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персонала.1. Появление шансов для служебного роста. 2. повышение степени привязанности к организации. 3. Улучшение социально-психологического климата на производстве. 4. Низкие затраты на привлечение кадров. 5. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 6. Претендент на должность знает данную организацию. 7. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). 8. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 9. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. 10. высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 11. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 12. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 13. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). 14. Решается проблема занятости собственных кадров. 15. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.1. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 2. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 3. снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. 4. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет Потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.внешние источники привлечения персонала.1. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. 2. Новый человек, как правило, легко добивается признания. 3. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 4. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.1. более высокие затраты на привлечение кадров. 2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. высокая степень риска при прохождении испытательного срока. плохое знание организации. 3. Длительный период адаптации. 4. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. нового работника плохо знают в организации

    Приложение 3

    Различия и сходства американского, японского и российского подходов к управленческим ценностям

    № п/пАмериканский подходЯпонский подходРоссийский подход1.Технологический императивОбъединенная оптимизацияБлиже к американскому 2Люди — продолжение машинЛюди — дополнение машинБлиже к японскому3люди как «запчасти»Люди как ресурс, который необходимо развиватьБлиже к японскому4.Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операцийГруппировка работ, многоаспектные специальностиПрактически как у американцев5Внешний жесткий количественный контрольТонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы)почти как у американцев6.Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизмПлоская организационная схема. Партисипативный стильКак у американцев7.Конкуренция, политическая играСотрудничество, коллегиальностьНесравненно ближе к японскому8.только интересы организацииИнтересы организации сочетаются с интересами обществаНесравненно ближе к японскому9.Отчужденность интересов работников от интересов организации Приобщенность интересов работников к интересам организацииБлиже к японскому10.Низкая склонность к рискуИнновативность, связанная с тщательным предварительным анализом ситуации несравненно хуже, чем у американцев11.Краткосрочный наймПожизненный наймПрактически японский подход12.быстрая оценка и продвижениеПостепенное продвижениеБлиже к американскому13.Специализированная деятельностьНеспециализированная (широкоаспектная) деятельностьСходен с американским14.Индивидуальное принятие решений Коллективная многоступенчатая система принятия решений (рингисё)Сходен с американским15.Индивидуальная ответственность Коллективная ответственностьСходен с американским16.«человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное главное вниманиеВыражен слабее, чем у американцев

    Приложение 4

    1 Удовлетворенность работой.

    .1 вам интересна выполняемая работа?

    .2 Хотели бы Вы сменить работу?

    .3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

    Возможность повышения квалификации.

    .1 достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

    .2 хотели бы повысить свою квалификацию?

    .3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

    Конфликты в коллективе между сотрудниками.

    .1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

    .2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

    .3 возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

    .4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

    Возможность продвижения по службе.

    .1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

    4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

    5Удовлетворенность условиями работы.

    .1 Как вы оцениваете сложность своей работы?

    .2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

    .3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

    материальное удовлетворение.

    .1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

    .2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

    .3 За какие показатели Вы премируетесь?

    6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

    Приложение 5

    Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

    1.Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

    (вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

    (вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

    3.Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела организации?

    (вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

    4.Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

    (вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

    5.Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

    (очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

    6.Что является побудителем к активной деятель в организации? (проранжировать)

    — понимание нужд организации и желание сделать свой вклад в общее дело;

    указание лидера, который лучше знает, что делать;

    наличие более-менее четких инструкций;

    возможность самостоятельно принимать решения;

    что-либо еще______________________________________________

    7.Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

    (вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

    . перешли бы Вы в другой отдел, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

    да, очень бы хотел перейти;

    скорее всего перешел бы, чем остался;

    не вижу разницы;

    скорее всего остался бы в своем отделе;

    очень хотелось бы остаться в своем отделе.

    9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

    стремление к получению большего материального вознаграждения;

    возможность приобрести профессиональный опыт;

    стремление к продвижению по службе;

    уважение и признание со стороны руководителя;

    хорошее отношение товарищей;

    возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

    возможность быть максимально самостоятельным в работе;

    желание проявить творчество в работе.

    10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

    — стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

    возможность приобрести профессиональный опыт;

    стремление к продвижению по службе;

    уважение и признание со стороны руководителя;

    хорошее отношение товарищей;

    возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

    возможность быть максимально самостоятельным в работе;

    желание проявить творчество в работе.

    . Каким образом решаются в организации возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

    руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

    руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

    руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

    . Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

    (вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

    . Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

    54321-1-2-3-4-5ДружелюбиеВраждебностьСогласиеНесогласиеУдовлетворенностьНеудовлетворенностьПродуктивностьНепродуктивностьУвлеченностьРавнодушиеТеплотаХолодностьСотрудничествоОтсутствие сотрудничестваВзаимная поддержкаНедоброжелательностьЗанимательностьСкукаУспешностьНеуспешность

    . Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

    (вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

    . Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

    (да; нет; затрудняюсь ответить)

    . Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

    информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

    информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

    часто приходится долго ждать необходимую информацию;

    информацию приходится «выбивать».

    . Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

    (вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

    . можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятель организации?

    да, у меня много идей;

    думаю, что смогу;

    вряд ли предложу что-либо интересное.

    . Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

    (вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

    . Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности организации?

    (часто; иногда; редко; никогда не вношу)

    .Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

    (вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

    . Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

    (вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

    чувствую себя частью коллектива;

    участвую в большинстве видов деятель коллектива;

    участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

    чувствую себя отдельно от коллектива;

    мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

    . Удовлетворены ли вы отношением с руководством организации?

    (вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

    . Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

    (вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

    . Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех.

    . На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проранжировать)

    отношения в коллективе;

    методы стимулирования;

    четкую организацию работы;

    создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

    профессионализм и компетентность работников;

    развитие информационных связей (коммуникаций).

    приложение 6

    Документы по адаптации сотрудника в компании

    пЭтап адаптацииНазвание документаВид документаСуть документаКто составляет (заполняет)1Общая ориентацияПрограмма адаптацииБумажныйПеречень мероприятий и документов по адаптации, их содержаниеМенеджер по персоналу2(первая неделя)План введения в должностьБумажныйЦели и задачи на период испытательного срока, сроки выполнения, список документов для ознакомленияНепосредственный руководитель (наставник)3Рабочая тетрадь новичка: путеводитель нового сотрудника; лист контроля; опросник № 1бумажный и электронный (в интранете компании) Документы для организации и контроля над процессом адаптацииМенедженр по персоналу, руководитель (наставник), сотрудник, системный администратор4Папка нового сотрудникаБумажный и электронный (презентация)История компании, ее миссия, руководство, локальные нормативные акты, корпоративный стандарт формы одежды, традиции, праздники и т. д.Менеджер по персоналу5Должностная инструкцияБумажныйПрава, обязанности и ответственность сотрудникаМенеджер по персоналу, руководитель6План беседы руководителя с новым сотрудникомБумажный или электронныйДеятельность отдела, права, обязанности и ответственность сотрудника, правила и предписания, существующие в отделеРуководитель7Курс нового сотрудникаДистанционный курс обученияИнформация о компании, корпоративных правилах, Кодекс корпоративной этики. возможности самореализации сотрудников (внешнее и внутреннее обучение)Менеджервторая-четвертая недели)Программа адаптационного семинара-тренинга; опросник № 2бумажный и электронный (слайд-шоу, опросник)Особенности корпоративной культуры компании, тренинг личной эффективности (коммуникативные навыки, физическое или психологическое-менеджмент, конфликтология и др.)Менеджер по персоналу, сотрудник9Функционирование (второй-третий месяц)Диплом «Тагильский шифер»БумажныйПоздравление с успешно пройденным испытательным срокомМенеджер по персоналу, руководитель

    Учебная работа. Анализ кадровой политики организации ООО 'Тагильский шифер&#039

    Учебная работа. Анализ кадровой политики ОАО 'КМЗ&#039

    анализ кадровой политики ОАО ‘КМЗ’

    КУРСОВАЯ РАБОТА

    Реорганизация компаний на российском рынке путем слияния и поглощения: теоретические основы, особенности и использование

    Содержание

    Введение

    Глава 1. Теоретические основы реорганизации

    1.1 Реорганизация компании: понятие, сущность и формы

    1.2 Мотивационные теории и механизм реорганизации компаний

    1.2.1 Мотивационные теории реорганизации компаний

    1.2.2 Механизмы реорганизации компаний

    1.3 Правовое обеспечение процесса реорганизации компаний

    Глава 2. особенности реорганизации компаний в России

    2.1 Количественные характеристики рынка слияния и поглощения в россии, тенденции развития

    2.2 Особенности процессов реорганизации в россии

    2.3 Использования инструментов фондового рынка в корпоративных конфликтах

    Заключение

    список использованных источников

    Введение

    Российские предприятия к настоящему моменту накопили определенный опыт участия в процессах консолидации капитала. Анализ данного опыта, совместно с всесторонним исследованием соответствующей нормативно-правовой базы, представляет значительный интерес с точки зрения сравнения отечественной и зарубежной практики проведения реорганизации компаний, а также в контексте адаптации передового мирового опыта в осуществлении и регулировании сделок на рынке корпоративного контроля.

    повышенный интерес к реорганизации компаний как способу концентрации капитала также вызван объективными процессами реструктуризации российской экономической системы и создания основ для последовательного экономического роста. Тот факт, что в мировой практике механизм трансформации компаний на основе экономических инструментов широко используется при реформировании экономики в условиях кризиса, дает основания поставить вопрос о необходимости разработки в России действенного и эффективного аппарата реорганизации компаний с использованием возможностей фондового рынка.

    В данной работе рассмотрение реорганизации не ограничится законодательно закрепленным формами; реорганизация понимается в широком значении как экономическая категория, связанная с изменением структуры акционерного капитала компании корпоративного контроля.

    Целью работы является изучение процедуры проведения реорганизаций компаний и ее особенности на российском рынке. В работе будут рассматриваться преимущественно слияния и поглощения (присоединение) — получившие наибольшее распространение формы реорганизации, являющиеся наиболее характерной чертой современного этапа развития бизнеса, как в мировой экономике, так и в России. К сожалению, структура российского рынка ценных бумаг пока предоставляет слабые возможности для использования инструментов рынка ценных бумаг при финансировании реорганизаций.

    Достижение поставленной цели достигается решением следующих задач:

    определение понятия, форм и целей реорганизации;

    изучение правового регулирования реорганизации компаний, что обусловлено необходимостью четкого соблюдения данной процедуры, отклонение от которой грозит риском оспаривания реорганизации в целях недружественных поглощений;

    описание механизма реорганизации компаний;

    изучение использования инструментов реорганизации в России;

    исследование количественных характеристик и тенденции развития при реорганизации;

    рассмотрение теории мотиваций принятий решений при реорганизации.

    Работа состоит из двух глав: в первой главе рассматриваются теоретические основы, теории, механизмы реорганизации, а во второй особенности реорганизации и использование инструментов фондового рынка при корпоративных конфликтах в россии.

    компания слияние реорганизация россия

    Глава 1. Теоретические основы реорганизации

    1.1 Реорганизация компании: понятие, сущность и формы

    Процессы реорганизации компаний, на протяжении последних 10 лет находящиеся в сфере внимания зарубежных и отечественных исследователей, представляют предмет анализа и являются интересным в разделе корпоративных финансов. Несмотря на это не существует четкого однозначного определения данного термина, и существует множество различий в толковании понятия «реорганизация компаний» в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве.

    Действующее законода (ст.57 ГК РФ и ст.15 ФЗ «об акционерных обществах») предусматривает пять форм (или способов) реорганизации акционерных обществ: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование.

    Под слияние оба хозяйствующих субъекта ликвидируются; весь Капитал, все имущественные права и обязанности каждого из них переходят к новому юридическому лицу, образованному ими в соответствии с передаточным актом.

    Присоединением общества признается прекращение одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. При присоединении одного общества к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединяемого общества в соответствии с передаточным актом.

    Разделением общества признается ликвидация общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом.

    Выделение отдельных частей предприятия и формирование на их основе новых юридических лиц сохраняет реорганизуемое юридическое лицо, а к каждому из вновь организованных юридических лиц переходят отдельные имущественные права и обязанности в соответствии с разделительным балансом.

    При преобразовании общества к вновь возникшему юридическому лицу переходят все права и обязанности реорганизованного общества в соответствии с передаточным актом. Общество вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив с соблюдение требований, установленных федеральными законами. общество по единогласному решению всех акционеров вправе преобразоваться в некоммерческое партнерство.

    Проведение реорганизации компаний в рамках достижения максимизации стоимости предприятия также обуславливается и тем, что в условиях зависимости от фондового рынка, компания выбирает модель поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста её капитализации. Фундаментальные характеристики деятельности компании основываются на принципе реальных денежных поступлений компании, учитывающих не только размер прибыли, но и ее структуру, направления использования, инвестиционную составляющую и фактор времени. Основополагающим условием создания стоимости, следующим из способности компании генерировать достаточные объемы денежных потоков, является превышение рентабельности инвестированного капитала над издержками привлечения капитала. В данном случае, проведение эффективной реорганизации с одной стороны способствует снижению уровня издержек привлечения капитала, с другой стороны способствует увеличению доходности Корпорации, а доходность, превышающая издержки капитала обуславливает приток дополнительных инвестиций и способствует повышению рыночной капитализации компании.

    Анализ целей проведения реорганизации компаний в российских условиях показывает, что в условиях неустойчивой конкурентной среды принцип максимизации стоимости в значительной степени модифицируется. В отличие от классического подхода, в соответствии с которым корпорация стремится к выживанию в долгосрочном периоде, высокая степень неопределенности российской среды заставляет экономические субъекты «жить сегодняшним днем«, ориентируясь на максимизацию доходов в прогнозном (что в условиях неопределенности значит — в краткосрочном) периоде.

    Кроме того, в российских условиях стоимость акционерного капитала не всегда совпадает со стоимостью бизнеса, в виду незавершенности процесса передела собственности и угрозы недружественных действий со стороны государства и олигархических структур. В-третьих, величина декларируемых компаниями доходов в значительной степени может отличаться от реальных денежных потоков компании, что также вносит модификацию в применение подхода о максимизации стоимости капитала в условиях России.

    Однако, как в классическом представлении, так и в российских условиях предприятия действуют в условиях жесткой конкурентной среды. Экономические субъекты пытаются захватить определенные конкурентные преимущества. Через процесс постоянного развития на основе имеющейся стратегии компания определяет, что является в данный момент наиболее выгодным для нее — перераспределение ресурсов в рамках имеющихся направлений деятель, с помощью использования внутренних методов достижения конкурентных преимуществ — повышение эффективности управления, использование инновационных способов ведения бизнеса, новых технологий, и т.д., либо перераспределение ресурсов через приобретение нового бизнеса, усиление основных направлений деятельности путем горизонтальных/вертикальных интеграций, осуществление диверсификации либо отказа от побочных и неперспективных сегментов бизнеса, а это, в свою очередь, основывается на проведении эффективной политики реорганизации компании.

    Исходя из вышесказанного, с точки зрения экономического, а не законодательного содержания вопроса реорганизации компаний, можно выделить множество разнообразных классификаций реорганизации предприятий. В качестве наиболее важных признаков классификации этих процессов можно назвать:

    ) Характер интеграции компаний;

    ) Национальную принадлежность реорганизуемых компаний;

    ) Отношение компаний к реорганизации;

    ) способ объединения потенциала;

    ) Условия реорганизации;

    ) Механизм реорганизации.

    Детальная классификация представлена на следующей схеме 1.

    Схема 1:

    По Реорганизация на основе горизонтальных слияний, то есть путем объединения компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства. Основная выгода — экономия на издержках производства или продаж. В России примером подобной реорганизации может служить пример приобретения «Столичным Банком Сбережений» (СБС)»Агропромбанка», в результате которого группа СБС получила филиальную сеть, сравнимую с сетью «Сберегательного банка РФ» (1200 филиалов). В свою очередь в реорганизации компаний на основе горизонтальных слияний принято выделять два подкласса: реорганизация на основе слияний с расширением продуктовой линии и на основе слияний с расширением рынка. В первом случае происходит приобретение дополнительных каналов реализации продукции, а во втором — соединение неконкурирующих продуктов, каналы реализации и процесс производства которых похожи.

    Реорганизация на основе вертикальной интеграции компаний — вертикальная интеграция — это объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта. То есть, расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие — до конечного потребителя. Реорганизация предприятий данного типа происходит, как правило, в случаях, когда промежуточная продукция не является совершенной, либо когда имеется определенный дефицит данного вида продукции и компания тем самым стремиться получить стабильный и дешевый доступ к ресурсам, либо для максимизации эффекта масштаба. Примером подобных сделок может быть приобретение АО «ЛУКОЙЛ» контрольного пакета румынской нефтеперерабатывающей компании «Петротел».

    Реорганизация на основе родовых или концентрированных слияний. В данном случае происходит объединение компаний, выпускающих/реализующих взаимосвязанные товары. В качестве примера подобной интеграции можно привести Концерн «ДВМ — Белый Ветер», образованный в результате реорганизации компаний «ДВМ» (дистрибуция компьютерной техники и производство портативных компьютеров) и «Белый Ветер» (розничные и корпоративные продажи компьютерной техники). В данном случае смысл реорганизации состоял в ликвидации наценок производителя и создании единой сети дистрибуции.

    Реорганизация на основе конгломератных слияний, то есть путем объединения компаний различных отраслей без наличия производственной общности. Реорганизация данного типа — это реорганизация компании одной отрасли с компанией другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее Производство при таких объединениях принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе, основная цель — диверсификация своих операций. Реорганизация данного типа была особенно распространена в США в середине 60-х годов XX века, примером может быть сделка между компанией Philip Morris (табачная промышленность) и Miller High Life (Производство спиртных напитков).

    ·В зависимости от национальной принадлежности реорганизуемых компаний можно выделить следующие типы сделок:

    Реорганизация на основе национальных интеграций, то есть, путем объединения компаний, находящихся в рамках одного государства;

    Реорганизация на основе транснациональных слияний — Интеграция компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

    ·В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к осуществляемой реорганизации на основе слияния или поглощения (присоединения) компании можно выделить:

    дружественные слияния/присоединения — слияния/присоединения, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;

    враждебные слияния/присоединения (bust-up takeovers) — слияния/присоединения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд мероприятий, препятствующих захвату.

    ·В зависимости от способа финансирования проводимой реорганизации, сделки могут быть подразделены на:

    Сделки, финансируемые за счет собственных средств (акции, опционы, денежные средства);

    Сделки с высокой долей заемного финансирования.

    Следует отметить, что высокую долю при приобретении компании, как правило, чаще всего используют покупатели, не имеющие стратегических намерений относительно бизнеса приобретаемой компании. Инструментами долгового финансирования являются кредиты банков, страховых компаний, венчурных фондов, долговые ценные бумаги, размещенные либо среди узкого круга инвесторов либо путем открытого размещения высокодоходных облигаций с высокой степенью риска.

    ·С учетом способа объединения потенциала можно выделить следующие типы реорганизации компаний:

    Корпорации — этот тип реорганизации имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм;

    В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе реорганизации объединяется, можно выделить:

    производственные слияния — это слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;

    финансовые слияния — это слияния, при которых объединившиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

    Реорганизация компаний (в данном случае рассматривается реорганизация на основе слияний — может осуществляться на паритетных условиях («пятьдесят на пятьдесят). Однако практика свидетельствует о том, что «модель равенства» является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением (присоединением).

    Приведенная выше классификация сделок по реорганизации компаний не является окончательной, очевидно, что для различных целей анализа с точки зрения экономического содержания в природе реорганизации предприятий можно выделить различные типы сделок, и следует не забывать, что выбор типа реорганизации компании зависит от множества факторов.

    1.2 Мотивационные теории и механизм реорганизации компаний

    1.2.1 Мотивационные теории реорганизации компаний

    изменения в организационно-хозяйственной структуре — процесс затратный, а кроме того, болезненный для руководства компании (возникает масса дополнительных проблем и забот). Поэтому для подобных преобразований должны быть веские мотивы.

    Главным мотивом для большинства слияний за рубежом является рост капитализированной стоимости предприятия. Сделки по слиянию и поглощению обеспечивают не только выгодное вложение капитала, но и существенное снижение рисков его потери, так как позволяют устанавливать контроль над реальными активами поглощаемого предприятия, что невозможно при портфельном инвестировании или инвестировании в долговые обязательства.

    В настоящий момент в россии существуют объективные причины, способствующие усилению тенденции к концентрации капитала, то есть к слияниям и поглощениям в обычном западном понимании. Это обусловлено несколькими факторами.

    Формализация отношений собственности внутри российских акционерных обществ с целью привлечения инвестиций. Непрозрачность структуры собственности большинства российских компаний резко повышает инвестиционные риски. Наибольшее стремление к интеграции при этом будет в тех отраслях, где наиболее остра конкуренция. Здесь возможны слияния, как объективно обусловленные экономически, так и из чисто конъюнктурных соображений, при которых возросшие трудности управления новой структурой перевешивают преимущества от слияния.

    Усиление регулирующей роли государства и последовавшего кризиса банковской системы. Так, одним из требований Центрального Банка является увеличение уставного капитала банков и как возможный путь увеличения — слияния банков. Аналогично и в области страховых услуг. В инициируемых государством слияниях не последнюю роль играет мотив привлечения инвесторов (например, российское правительство намерено объединить производителей военных самолетов).

    Активизация применения процедуры банкротства. В России с вступлением в силу нового закона о банкротстве процедура банкротства значительно упростилась и, если кто-то заинтересован в поглощении компании, сейчас достаточно просто возбудить процедуру банкротства, а затем конвертировать долги в акции.

    Следует отметить, что процесс слияний традиционно активизируется на стадии экономического роста и тенденции к росту курсов стоимости акций, так во время двух отдельно взятых циклов роста рынка рост объемов сделок по слияниям и поглощениям превысил рост активности на рынке.

    Тем не менее, по мнению А. Саркисянца, существует несколько гипотез, определяющих причинно-следственную связь данных процессов с реакцией фондового рынка:

    «Участники торгов обладают частной информацией, позволяющей им находить недооцененные компании» — информационная гипотеза;

    «Приобретение компаний может иметь результатом повышение цен, так как горизонтальные поглощения ведут к монополии» — гипотеза рыночной мощи;

    «Слияния дают тройственный эффект экономии от роста масштабов, понижения издержек обращения или маркетинга и устранения избыточных активов» — гипотеза синергии;

    «Сокращение налоговых обязательств стимулирует поглощения» — налоговая гипотеза;

    «Компании с неумелыми менеджерами уже являются потенциальными объектами поглощения» — гипотеза неэффективного управления;

    «Поглощения могут быть выгодными из-за преимуществ диверсификации, поскольку риск у объединенной структуры ниже средневзвешенного риска отдельных структур» — гипотеза диверсификации.

    Итак, на протяжении вот уже многих лет ученые и практики пытаются понять мотивы, движущие компаниями, активно использующими в своей деятельности стратегии слияний и поглощений. Современная экономическая наука предлагает, по меньшей мере, три основные теории, объясняющие слияния: синергическая теория, теория агентских издержек свободных потоков денежных средств и теория гордыни.

    Синергическая теория является одной из самых распространенных теорий, которую приводят в качестве катализатора слияний как ученые, так и финансовые менеджеры. Суть ее состоит в том, что возникающая при слиянии новая компания может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих компаний. кроме того, синергическая теория слияний основывается на том, что менеджеры как компании-цели, так и компании-покупателя действуют в наилучших интересах своих акционеров, т.е. все их усилия направлены на максимизацию благосостояния последних. Все синергические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии.

    ·Операционные синергии

    Получение компанией-покупателем операционных синергий может быть результатом воздействия следующих факторов:

    Экономия операционных издержек (эффект агломерации). В результате слияния появляется более крупная компания, которая может использовать определенные преимущества, возникшие в результате увеличения ее размеров. Это экономия операционных издержек, обусловленная масштабами деятель (как правило, именно эту цель преследуют Корпорации в горизонтальных и вертикальных слияниях). Возникшая компания может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и иных операционных издержек, а компания-покупатель помимо того и значительного повышения квалификации персонала, централизацию ее бухгалтерского учета, финансового менеджмента и контроля.

    Экономия затрат на проведение научно-исследовательских работ. Компания-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной компании, а также ее работников для разработки и внедрения новых продуктов, товаров и услуг на рынок.

    Эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов. небольшие компании и крупные корпорации обладают взаимодополняющими ресурсами. Так, при слиянии выигрывают все, так как небольшая компания получает доступ к финансовым ресурсам, а крупная — нужный ей продукт, причем по цене намного более низкой, чей ей мог бы предложить рынок или чем затраты на создание собственного специального производства. Компания-покупатель, используя слияние, может также значительно расширить свой производственный цикл.

    Увеличения размеров рыночной ниши компании (гипотеза роста монополистической мощи). Захват большего «куска» рынка при помощи проведения горизонтального/вертикального слияния, на котором работает компания-покупатель, повлечет за собой значительное сокращение конкуренции на этом сегменте, и это сокращение будет выгодным только для новой компании.

    ·Финансовые синергии

    Получение компанией-покупателем финансовых синергий может быть результатом воздействия следующих факторов:

    Создание налоговых щитов. Возможность ухода от налогообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирующих слияния. Например, компании могут принять решение о слиянии, если одна из них обладает значительными налоговыми льготами, а операции другой облагаются по полным ставкам налогов. Тогда, если после слияния, налоговые льготы распространятся на новую компанию, это будет выгодно как для первой, так и для второй компании.

    Возможность покупки компании по цене ниже балансовой. Достаточно часто компания может стать кандидатом на покупку из-за того, что реальная стоимость ее активов намного превышает стоимость, в которую ее оценивает Рынок. Однако надо учитывать, что истинная Ценность компании определяются потенциалом ее развития, который включает в себя: возможности расширения рыночной ниши компании, уровень финансового менеджмента, скорость производственного цикла, качество выпускаемой продукции и многие другие показатели, а оценка компании рынком может быть как завышенной, так и заниженной.

    Диверсификация. достаточно часто в качестве катализатора слияний финансовыми менеджерами называется диверсификация. Диверсификация — это способ снижения рисков и управления ими. финансовые менеджеры утверждают, что проведение диверсификации при помощи слияния помогает стабилизировать рост доходности операций компании, а также снизить риск, связанный с падением доходности на Инвестиции в ценные бумаги этой компании.

    Теория агентских издержек. Согласно его теории корпоративные менеджеры — это агенты акционеров, а подобные агентские взаимоотношения, по мнению Дженсена, всегда чреваты конфликтом интересов. Источники конфликтных ситуаций — это выплаты денежных средств акционерам. В рамках агентской теории менеджеры уже не действуют в наилучших интересах своих акционеров, их основным побудительным мотивом являются собственные интересы, которые совсем необязательно должны совпадать с интересами акционеров.

    Агентские проблемы возникают, когда контракты между нанимателем и его агентом не могут быть написаны, а их исполнение проконтролировано без издержек (агентских). Агентские Издержки можно разделить на прямые и косвенные. Прямые включают расходы на написание контрактов, контроль за их исполнением со стороны нанимателя и на демонстрацию агентом (менеджером) того, что он исполняет контракт. Косвенные издержки — это доходы, потерянные в результате того, что контроль над действиями менеджеров и сами контракты с менеджерами несовершенны. Контроль несовершенен в силу того, что расходы на контроль за полным исполнением контрактов превысили бы дополнительные расходы в результате контроля.

    В 1986 г. Ричардом Роллом была предложена еще одна теория корпоративных слияний — теория гордыни. Используя данные и выводы, содержащиеся более чем в сорока работах, Ролл пришел к выводу, что на самом деле слияния и поглощения вообще не несут в себе синергий, а если и несут, то эти синергии практически всегда оказываются переоцененными. Социологи и психологи спорят с экономистами по эмпирическим исследованиям, подтверждающим факт, что в условиях неопределенности инвесторы достаточно часто принимают иррациональные решения. Ролл считает, что именно к ним можно отнести решения о слияниях и поглощениях.

    таким образом, в соответствии с теорией «гордыни», слияния — это результат индивидуального решения менеджмента компании-покупателя. Даже если слияние и не несет никакого синергического эффекта, это решение все равно принимается, так как Менеджмент считает, что именно его оценка стоимости компании-цели верна, а рыночная оценка стоимости не полностью отражает ее потенциал развития. Поэтому Ролл назвал свою теорию теорией «гордыни», которая вызвана иррациональной гордыней компании-покупателя по поводу того, что только она может полностью определить и распознать эти несуществующие синергии.

    1.2.2 Механизмы реорганизации компаний

    Под механизмом реорганизации компании понимается комплекс мероприятий, осуществление которых способствует юридически правильному и экономически эффективному структурированию сделки.

    В общем виде, возможно следующее схематичное представление механизма реорганизации компании:

    Схема 2. Механизм реорганизации компаний

    Для того чтобы реорганизация прошла успешно, необходимо:

    ) Правильно выбрать организационную форму сделки;

    ) Обеспечить четкое соответствие сделки антимонопольному законодательству;

    ) Иметь запас финансовых ресурсов для проведения реорганизации;

    ) В случае слияния быстро и мирно решить вопрос о главенстве в системе управления;

    ) максимально быстро включить в процесс реорганизации не только высший, но и средний управленческий персонал.

    Для того чтобы реорганизация корпорации прошла успешно, особенно это касается реорганизации на основе слияний, еще при его планировании необходимо учесть требования антимонопольного законодательства. Все крупные консолидации подвергаются контролю уже на самых ранних этапах. Рассматривая англо-американскую практику, стоит выделить, что в США, например, и Министерство юстиции, и Федеральная комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) наделены правом требовать постановления суда, приостанавливающего реорганизацию.

    Реорганизация компании может оказаться сделкой как подлежащей налогообложению, так и освобожденной от налогов. например, если акционеры приобретаемой компании рассматриваются налоговыми органами как продавцы акций, то они должны платить налог на приращение капитала. Если же акционеров данной компании рассматривают как лиц, обменивающих старые акции на такие же новые, то ни прирост, ни потери капитала в этом варианте не принимаются во внимание.

    Динамика процесса реорганизации предприятия состоит из трех четко выраженных этапов:

    Этап 1: Разработка концепции реорганизации;

    этап 2: Проведение стандартных аудиторских и юридических процедур;

    этап 3: Реорганизация системы управления и корректировка рыночной политики в рамках объединенной компании.

    ЭТАП 1

    Первый этап реорганизации — разработка концепции сделки, организационно-правовой схемы и бизнес-плана деятельности вновь образуемой компании и организационного план-графика реорганизации. осуществление процесса реорганизации начинается с ответа на три основных вопроса:

    ) В чем цель объединения компаний;

    ) Какие выгоды можно извлечь из процесса укрупнения;

    ) Какова должна быть оптимальная организационно-правовая форма процесса слияния.

    собственно, развернутый ответ на эти вопросы и составляет смысл разработки концепции слияния. Базу для последующего анализа и составления прогнозов эффективности сделки составляет прогнозная консолидированная отчетность. Для этого составляется:

    Прогнозный консолидированный баланс объединенной компании;

    Прогнозный консолидированный отчет о финансовых результатах объединенной компании;

    Прогнозный консолидированный отчет о движении финансовых потоков объединенной компании.

    После составления консолидированных отчетов наступает этап их анализа на предмет того, насколько единовременно изменятся финансовые результаты (объем реализации, себестоимость реализации, балансовая и чистая прибыль) и финансовое состояние (ликвидность, финансовая маневренность, общая платежеспособность, величина финансового дефицита).

    Второй шаг анализа эффективности реорганизации заключается в рассмотрении показателей эффективности и финансового состояния при условии реорганизации системы управления объединенной компании и возможной оптимизации ее рыночной политики в контексте объединения.

    Во-первых, рассматривается экономия на операционных расходах и повышение прибыльности по текущим операциям в результате устранения дублирующих функций и слияния управленческих служб компаний, занятых выполнением аналогичных операций.

    Во-вторых, проводится SWOT-анализ, по результатам которого формулируется бизнес-план развития объединенной компании на кратко — и среднесрочную перспективу SWOT-анализ фокусируется на тех факторах деятельности, где объединение может дать наибольший синергетический эффект.

    После определения и анализа возможных преимуществ сделки, необходимо провести сравнительный анализ издержек реорганизации с целью определения оптимальной организационно-правовая форма сделки и, разработки развернутого плана-графика реорганизации. При этом выделяют следующие основные издержки объединения компаний:

    ) Издержки потери самостоятельности;

    ) Издержки реорганизации;

    ) Издержки контроля.

    Издержки потери самостоятельности. Очевидно, что основой рассмотрения данного процесса является вопрос о распределении прав собственности. С одной стороны, данный процесс объективно основывается на сравнительном потенциале и финансовом состоянии компаний, проводящих реорганизацию, с другой стороны, вполне понятно нежелание каждой из сторон лишаться контроля над бизнесом. Поэтому, даже если полное слияние является оптимальной формой реорганизации, человеческий фактор может становится неразрешимой проблемой. В рамках минимизации влияния «человеческого фактора» возможны следующие схемы распределения прав собственности:

    Создание совместного предприятия. В этом случае компании учредители становятся акционерами объединенной компании, в которую вносят пай частью своего имущества. При этом сами компании-учредители сохраняют статус юридического лица и являются независимыми друг от друга и от вновь образованной компании. Это самый «слабый» вариант консолидации, так как любая из компаний-учредителей может по своему желанию обратить сделку.

    Образование финансового холдинга. При данном варианте после образования объединенной компании происходит обмен акциями и переход к единой акции. компании-учредители передают свой пакет акций образованному холдингу взамен части акций холдинга (перекрестное владение акциями). При этом варианте компании-учредители становятся фактически дочерними фирмами вновь образованного холдинга, чьими учредителями они одновременно являются.

    Смешанный вариант. Это сочетание первого и второго вариантов. Часть акций компаний-учредителей на правах перекрестного обмена передается холдингу, в то время как остальной пакет акций остается в руках учредителей.

    ) Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение организационного плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следует отметить, что чем масштабнее процесс реорганизации, тем больше издержки — при полном слиянии они выше, нежели при образовании финансового холдинга.

    Важным моментом минимизации издержек реорганизации являются продуманные система управления в промежуточный период и переход к новой системе управления. Так, система управления в переходный период может предусматривать определенную возможность дублирования в типовых звеньях при едином механизме принятия решений по ключевым (стратегическим) вопросам.

    ) При рассмотрении издержек контроля стоит заметить, что создание объединенной компании с увеличением масштабов деятель неизбежно увеличивает степень внутренней бюрократии и определенное снижение оперативности системы принятия управленческих решений. Контроль руководства над деятельностью отдельных звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. В этой связи финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, куда проще для руководства объединенной компании, чем оперативный контроль при полном слиянии.

    По результатам сравнительного анализа выгод и издержек различных вариантов реорганизации осуществляется:

    Выбор оптимального варианта реорганизации;

    Разработка организационного плана-графика реорганизации, включая систему управления на «переходный период». после того как разработан образ будущего, то есть выбран окончательный вариант реорганизации, разрабатывается организационный план-график реорганизации. Данный план-график должен быть предельно четким с точки зрения:

    Содержания и определения ответственности по предполагаемым управленческим мероприятиям;

    Количественной спецификации предполагаемых расходов и эффекта от проводимых управленческих мероприятий;

    Временной длительности и последовательности предполагаемых расходов;

    Системы управления в переходный период.

    этап 2

    Второй этап реорганизации включает в себя составление стандартных процедур для обеспечения процесса реорганизации и подготовку проекта нормативных (юридических) документов.

    В рамках данного этапа проводится подготовительная работа по законодательному (юридическому) оформлению сделки. Если первый этап носит аналитический характер и заканчивается тем, что на основе проведенного исследования с учетом взаимных интересов договаривающиеся стороны выбирают устраивающий их вариант реорганизации и план перехода к новой организационно-правовой форме, то на втором этапе разработанная концепция реорганизации прорабатывается на уровне технологии ее практического осуществления:

    Разрабатываются так называемые стандартные процедуры осуществления реорганизации;

    Проводятся бухгалтерские процедуры и подготавливаются нормативные акты, необходимые согласно действующему законодательству для юридического оформления сделки.

    Выработка стандартных процедур является отправным пунктом второго этапа, к данным процедурам относятся:

    ) Разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания;

    ) Разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний;

    ) Разработка процедур согласования в органах государственной власти;

    ) Решение вопроса о назначении аудитора для реорганизуемых компаний.

    второй этап заканчивается по факту окончания юридического оформления реорганизации.

    ЭТАП 3

    Третий этап реорганизации — модификация системы управления в рамках объединенной компании.

    После юридического оформления объединенной компании проводится реорганизация системы управления в рамках вновь созданной организационной структуры. Основными направлениями реорганизации системы управления объединенной компании являются:

    ) Проведение мероприятий по изменению перечня, функций и регламента управленческих служб и созданию единой дирекции (аппарата управления) вновь созданной компании;

    ) Проведение мероприятий по унификации управленческих технологий объединившихся компаний;

    ) Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

    ) Приведение в соответствие изменившимся условиям положений о подразделениях и должностных инструкциях персонала. Создание внутренней нормативной базы объединенной компании.

    1.3 Правовое обеспечение процесса реорганизации компаний

    Законодательное оформление процесса реорганизации в россии регламентируется в той или иной степени следующими нормативно-правовыми актами:

    Гражданским Кодексом РФ;

    Федеральный законФедеральный законПриказ ФСФР РФ «об утверждении стандартов эмиссии ценных бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг»;

    Положение ЦБ РФ «О реорганизации кредитных организаций путем слияния и присоединения»;

    Федеральный закон «О защите конкуренции»;

    Федеральный законфинансовых услуг».

    Основы правового регулирования реорганизации юридических лиц закреплены в гражданском Кодексе РФ. В соответствии с ГК РФ были приняты Федеральные законы «Об акционерных обществах» и «О рынке ценных бумаг», устанавливающие соответствующие формы, порядок и процедуры реорганизации, а также этапы эмиссии ценных бумаг, в том числе при реорганизации компаний.

    В развитие закона «О рынке ценных бумаг» был принят приказ ФСФР россии от 25 января 2007 г. № 07-4/пз-н «об утверждении стандартов эмиссии ценных бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг» (далее Стандарты). В общих чертах российские законы о реорганизации в отношении акционерных обществ (т.е. юридических лиц, более всего соответствующих понятию американской корпорации) схожи с аналогичными законами в США. Закон «об акционерных обществах» предусматривает ряд организационных изменений, аналогичных тем, которые американские юристы понимают как слияния, консолидации, разделения и отделения, а также трансформации в иной тип правовой единицы. Процедуры для проведения реорганизаций — предложение совета директоров, одобрение акционеров другие — также, в основном, аналогичны. Закон «об акционерных обществах» (ст.15-20), определяя процедуры реорганизации, описывает их с участием только акционерных обществ. Но отсутствие в Законе указаний на возможность «участия» в слиянии и присоединении также иных организационно-правовых форм или указаний на возможность создания в результате реорганизации акционерного общества юридических лиц иной организационно-правовой формы не является препятствием для осуществления такой реорганизации. Правомерность осуществления такой позиции подтверждается и стандартами.

    Реорганизация акционерных обществ может быть добровольной либо принудительной. Решение о добровольной реорганизации в формах слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования принимается общим собранием акционеров общества, большинством в три четверти голосов владельцев голосующих акций, принимающих участие в общем собрании (ст.48-49 Закона «об акционерных обществах»).

    Реорганизация акционерных обществ в форме разделения и выделения может быть осуществлена по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда в случаях, установленных законом (ст.57 ГК РФ). Так, например, в соответствии со ст.38 Федерального закона «О защите конкуренции» от 26 августа 2006 г. № 135-ФЗ, в случае систематического осуществления монополистической деятельности занимающей доминирующее положение коммерческой организацией, а также некоммерческой организацией, осуществляющей деятельность, приносящую ей доход, суд по иску антимонопольного органа вправе принять решение о его принудительном разделении или выделении из его состава одной или нескольких организаций. Если общее собрание акционеров в срок, определенный в решении антимонопольного органа, не приняло решения о реорганизации, Суд по иску указанного органа назначает внешнего управляющего обществом и поручает ему осуществить реорганизацию (ст.57 ГК РФ). Слияния, подразумевающие выпуск новых акций, требуют регистрации в Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг даже в случае закрытых акционерных обществ.

    В соответствии со ст.27 Закона «О защите конкуренции» федеральным антимонопольным органом путем отклонения либо удовлетворения ходатайства коммерческой организации о даче предварительного согласия на реорганизацию осуществляется государственный контроль за слияниями и присоединениями компаний, если сумма их активов по последнему балансу превышает 3 млрд. руб.

    ГК РФ устанавливает и другие, общие для всех способов реорганизации нормы. К ним относится обязанность учредителей юридического лица или органа, принявшего решение о реорганизации, утвердить специальный документ (передаточный акт или разделительный баланс), содержащий положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

    Акционерному обществу вменяется в обязанность не позднее 30 дней с момента принятия решения о реорганизации письменно уведомить об этом своих кредиторов. Моментом принятия решения следует считать дату проведения общего собрания реорганизуемого общества, принявшего решение о реорганизации. Кредитор вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательства должника реорганизуемого общества, и возмещения убытков. Не предъявление требования в законодательном порядке означает фактическое согласие кредитора на перевод долга на правопреемников. Данная норма, призванная охранять интересы кредиторов реорганизуемого общества, является самым серьезным ограничивающим фактором при принятии обществом решения о реорганизации, так как чревата на практике возможностью финансовых потерь для последнего.

    Еще одной общей законодательной нормой для всех способов реорганизации является предоставляемое акционерам законом «об акционерных обществах» право требовать выкупа обществом всех или части принадлежащих им акций. Правом требовать выкупа акций наделены владельцы голосующих акций, включая привилегированные. Акционер может воспользоваться правом требовать выкупа принадлежащих ему акций при условии, если он голосовал против принятия соответствующего решения или не принимал участия в голосовании. общество обязано заблаговременно в порядке, установленном уставом, информировать акционеров о наличии у них права требовать выкупа принадлежащих им акций, цене и порядке осуществления выкупа, включив указанную информацию в сообщение о проведении общего собрания. Выкуп акций является безусловным обязательством общества. Законом установлен срок его исполнения — до 75 дней с даты принятия общим собранием решения о реорганизации. однако часть акций, в отношении которых заявлено требование о выкупе, все-таки может остаться невыкупленной. Это связано с тем, что общая сумма средств, направляемых на выкуп акций не может превышать 10% стоимости чистых активов общества на дату принятия решения о реорганизации. поэтому с учетом установленного Законом ограничения акции выкупаются у акционеров пропорционально заявленным требованиям.

    Законом предусматривается «автоматическое» погашение акций, выкупленных в результате реорганизации общества. Поэтому предусмотренная Стандартами (п.14) возможность конвертации акций присоединенного акционерного общества в собственные акции, выкупленные АО, к которому осуществляется присоединение, является неверной. Можно утверждать, что в РФ сформирована сравнительно упорядоченная система нормативно правовых актов, направленных на регулирование акционерных обществ. однако при реализации нормативных актов неизбежно возникают проблемы, связанные с недостатком практики. Одной из таких актуальных проблем является проблема реорганизации акционерных обществ.

    Итак, подводя итоги первой главы можно отметить многообразие форм реорганизаций и их классификаций, существующих в литературе. кроме того, очевидно, что вопросы реорганизации компаний в форме слияния и поглощения давно являются предметом пристального изучения специалистами за рубежом. об этом свидетельствуют многочисленные исследования, посвященные данному вопросу, которые были опубликованы в иностранной литературе. особое внимание в этих работах уделяется вопросам мотивации реорганизации и обоснованию эффективности данного метода развития компаний. В России научная и методическая разработка данного вопроса пока недостаточна, однако, надо отметить, что в последние годы проблемы реорганизации начали интересовать и российских менеджеров и специалистов. В отношении правового оформления процесса реорганизации стоит отметить относительное сходство в законодательстве разных стран. Однако в ходе изучения данного вопроса выяснилось, что российское законодательство, особенно в сфере антимонопольного регулирования, шире, чем законодательство США, которое базируется на законах и положениях, принятых в еще начале ХХ века. В целом, система правового регулирования процедуры реорганизации в россии достаточно упорядочена и основной проблемой в настоящее время является детальная проработка отдельных вопросов, возникающих при практической реализации процедуры проведения реорганизации.

    Глава 2. особенности реорганизации компаний в России

    2.1 Количественные характеристики рынка слияния и поглощения в россии, тенденции развития

    В последнее время в России наблюдается быстрое развитие процессов реорганизации в связи с активизацией процессов экспансии крупнейших групп (холдингов), что выражается в росте рынка слияний и поглощений.

    год стал рекордным за последние 7 лет по объему сделок, а 2007 год по их количеству.

    Показатель200920082007200620052004200320022001 Число сделок7201 1841 3351 4401 3871 229689533433 Стоимость сделок, млрд. $56,1110,4125,961,960,426,932,317,912,4 Средняя стоимость сделки, млн. $98,1104,6114,648,450,624,058,837,033,4 Отношение к ВВП4,5%6,6%9,3%6,2%7,9%4,6%7,5%5,2%4,0% Отношение к ОИИ*92%106%100%110%112%67%108%91%95% Стоимость сделок MBO, млрд. $0,90,72,61,52,12,00,50,30,2 Число сделок MBO252230453323111010 Стоимостная доля ТЭК60%8%36%24%55%15%56%39%37% Стоимостная доля Import-M&A**21,7%19,9%20,4%12,7%9,7%14,2%5,4%6,4%5,9%

    В 2009 году активность на рынке слияния и поглощения в россии в целом значительно снизилась. Вместе с тем был заключен ряд крупных сделок, в первую очередь в нефтегазовом секторе, и заметно увеличилась доля сделок, вызванных острой потребностью продавцов в ликвидных средствах.

    Общая сумма сделок на рынке слияний и поглощений россии в 2009 г. составила 56,1 млрд долл. Это на 62% меньше, чем в 2008 г., и объем рынка уменьшился, достигнув примерно уровня 2005 г. Такое серьезное падение в основном объясняется неопределенностью относительно перспектив развития экономики после начала кризиса, нежеланием брать на себя риски, недостаточностью финансовых средств в связи с кризисом ликвидности и значительным разрывом в ценовых ожиданиях между покупателями и продавцами.

    Все же после трудного года, в 2010 году возможен всплеск деловой активности на рынке слияний и поглощений. На фоне стабилизации экономики по мере выхода из кризиса прогнозируется усиление притока иностранных инвестиций и рост сделок российских компаний по приобретению зарубежных активов.

    Мировой экономический кризис не только породил дефицит ликвидности, но и повысил в глазах делового телефон сообщества уровень риска, связанного с операциями на российском рынке, что не могло не сказаться на активности иностранных инвесторов.

    Наибольшее падение рынка слияния и поглощения отмечается в таких отраслях, как потребительский сектор, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность — это отрасли, которые больше всего пострадали от кризиса. В каждом их этих секторов падение составило примерно 80% от уровня 2008 г.

    Наиболее резкое падение активности на рынке слияний и поглощений наблюдалось в потребительском секторе и розничной торговле, финансовом секторе и металлургической и горнодобывающей промышленности. Характерно, что именно эти отрасли оказались в числе тех, кто в наибольшей степени пострадал от кризиса. Объем сделок в каждом из перечисленных секторов упал примерно на 80% по сравнению с 2008 годом.

    Прямо противоположная тенденция наблюдалась в нефтегазовой отрасли, где объем сделок слияний и поглощений увеличился почти на 100%. такой рост стал возможен главным образом за счет крупномасштабных разовых стратегических сделок, включая крупнейшие приобретения ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Сургутнефтегаз». В итоге лидирующие позиции на рынке в 2009 году занял нефтегазовый сектор, на долю которого пришлось около половины всего объема сделок. Вторым по степени активности сегментом рынка оказался сектор телекоммуникаций и СМИ, на который пришлось чуть более одной пятой общего объема сделок.

    Рис. объем сделок слияний и поглощений в разрезе секторов, 2008-2009 гг.

    г.

    Итого: 122,4 млрд долл. США

    2009 г.

    Итого: 46,1 млрд долл. США

    Самой крупной сделкой 2009 года стало слияние ОАО «ВымпелКом» и ЗАО «Киевстар Дж. Эс. Эм.». Сделка стоимостью 5,5 млрд долл. США составила более половины общего объема сделок слияний и поглощений в секторе телекоммуникаций и СМИ. В число других крупнейших сделок вошла покупка «Газпромом» 20% пакета акций ОАО «Газпром нефть» за 4,2 млрд долл., а также приобретение 25% минус одна акция ОАО «Севернефтегазпром» германским концерном E. ON за 4,0 млрд долл. Из десяти крупнейших сделок за 2009 год семь были заключены в нефтегазовом секторе, три — в секторе телекоммуникаций и СМИ.

    поскольку общий объем рынка слияний и поглощений сократился, а стоимость крупномасштабных сделок осталась приблизительно на уровне 2008 года, доля десяти крупнейших сделок в общем объеме рынка резко увеличилась. Если в 2008 году на десять самых крупных сделок приходилось 29% от общего объема рынка, то в 2009 году этот показатель вырос до 57%. В отсутствие таких сделок падение рынка слияний и поглощений оказалось бы намного существеннее.

    поскольку в периоды кризиса компании обычно тяготеют к внутреннему рынку, не стремясь к расширению своего присутствия на мировом рынке, относительная доля трансграничных слияний и поглощений в 2009 году уменьшилась, составив 46% от общего объема сделок по сравнению с 56% в предыдущем году. особенно заметным стало сокращение сделок по приобретению российских активов иностранными инвесторами, доля которых в общем объеме российского рынка слияний и поглощений упала с 32% в 2008 году до 17% в 2009 году.

    В 2010 году возможен ощутимый рост общего объема сделок слияний и поглощений. В первую очередь этому будут способствовать такие факторы, как заметно возросшая уверенность участников рынка на фоне начавшегося экономического роста, продолжающаяся «расчистка» балансов компаний с высокой долговой нагрузкой за счет продажи отдельных активов, а также все более активный возврат на рынок иностранных покупателей. Рост продаж проблемных активов, аккумулированных финансовым сектором за время кризиса, и сделки в рамках государственной программы приватизации также сыграют свою роль в активизации рынка слияний и поглощений.

    Оживление рынка слияний и поглощений в течение года будет постепенно набирать обороты, и вполне вероятно, что рынок слияний и поглощений выйдет на докризисный уровень активности не раньше чем через несколько лет.

    2.2 Особенности процессов реорганизации в России

    Можно выделить следующие особенности процессов слияний и поглощений:

    Первая особенность связана с различиями в причинах данных процессов. Активизация слияний и поглощения не связана со стадиями экономического развития — скорее обуславливается всё еще таким действующим фактором как постприватизационное перераспределение собственности и экспансия крупных групп. Процесс слияний и поглощений происходит преимущественно спонтанно. Во многих отраслях не проведены институциональные реформы — структура предприятий остается на уровне плановой экономики.

    Вторая особенность обусловлена спецификой российского фондового рынка. Рынок ценных бумаг с самого начала развивался в россии как рынок корпоративного контроля. На нем характерны низкие объемы портфельных инвестиций и высокие масштабы выкупа акций с целью передела собственности, причем без участия организованного фондового рынка. поэтому рыночная цена акций на вторичном рынке не имеет существенного значения (за исключением объединения крупнейших отечественных компаний).

    третья особенность связана со структурой собственности российских компаний. Согласно данным проведенных исследований, в россии оптовая структура собственности с держанием крупных пакетов акций. Как следствие — сравнительно высокое требование к доле подконтрольного акционерного капитала (в идеале — до 100%). Зачастую считается предпочтительней неформальный контроль за предприятием через контроль финансовых потоков, давальческие схемы и т.п., чем юридическое оформление слияния или поглощения. До недавнего время значительная доля сделок по реорганизации проводилась не для оптимизации деятель компании, а для вывода из нее денежных потоков. Миноритарии играют пассивную роль в управлении компаниями и не могут выступать полноценными участниками рынка корпоративного контроля.

    Четвертая особенность касается форм слияний и поглощений. Как, правило, отсутствуют равноправные слияния. Финансирование сделок производится за счет собственных средств акционеров. Из форм оплаты наибольшее распространение получила оплата наличными средствами или векселями, а не акциями. Характерной особенностью является нераспространенность добровольных дружеских слияний и поглощений, преобладают жесткие поглощения с использованием административного ресурса и схем банкротства.

    Приобретение предприятий часто проводилось по внеэкономическим мотивам. например, при приобретении значимого для региона или градообразующего предприятия новые собственники получали рычаг политического воздействия на местные и региональные власти.

    Пятая особенность касается форм проведения сделок. Редко встречаются сложные схемы по реорганизации существующих бизнесов. На практике, как правило, вся сложность принятия решения о сделке связана с построением схемы, позволяющих избегать требований законодательства о конкуренции либо корпоративного законодательства о заинтересованности сделок. Для этого используются оффшорные структуры либо посреднические компании, позволяющие скрыть истинных покупателей.

    Как правило, при структурировании операций первоначальный выбор стоит между двумя видами операций: приобретение всего бизнеса (через покупку всех акций или реорганизацию) либо приобретение отдельных активов. Одним из определяющих факторов при выборе является фактор вопросов налогообложения.

    типичной в российской практике является ситуация, когда по сути сделка является слиянием (присоединением), но оформляется не в соответствии с требованиями, предъявляемыми к реорганизации, а как покупка акций и активов. Это объясняется желанием контрагентов, во-первых, обойти необходимые при реорганизации процедуры (договор реорганизации, порядок конвертации, передаточный акт, созыв общего собрания акционеров, согласование в МАП), во-вторых, лишить кредиторов права требования досрочного исполнения обязательств.

    При структурировании сделок по реорганизации руководствуются не столько экономическими критериями, сколько вопросами действительности и защиты приобретаемых прав собственности. Одно из обязательств — уведомление кредиторов и предоставление им права требовать досрочного погашения убытков — делают объединения, проводимые как слияния и присоединения непопулярными.

    Основная часть активов перераспределяется вне фондового рынка. российская особенность рынка корпоративного контроля заключается в том, что одной из распространенных форм сделок на рынке корпоративного контроля является внесение активов, в том числе пакетов акций одной компании, в уставный капитал другой. Такая форма как реорганизация, применяется редко. Это связано с тем, что реорганизация требует достаточно большого количества административных действий и связана с высокими рисками правового характера.

    Практика рынка слияния и поглощения и арбитражных судов свидетельствует, что законода о слиянии и присоединении акционерных обществ неэффективно, плохо отрегулированы вопросы приобретения крупных пакетов акций. фактически действующее законодательство препятствует реорганизации. Имеющиеся в законодательстве пробелы и противоречия ведут к тому, что любая реорганизация, проводимая в настоящее время, несет в себе риск быть признанной незаконной.

    Серьезной проблемой для развития процессов реорганизаций является несовершенство антимонопольного законодательства. существующий сейчас порог (20 млн. руб.) делает неэффективным и трудоемким надзор за проводимыми сделками по реорганизации. кроме того, известно, что требования о надзоре со стороны компаний легко обходятся с помощью формально независимых акционеров или более сложных схем.

    однако в сфере антимонопольного регулирования наметилась либерализация режима надзора за сделками. Федеральная антимонопольная служба и Министерство экономического развития и торговли предложил повысить в 150 раз порог стоимости активов участвующих в слиянии или присоединении обществ, требующий предварительного согласия антимонопольного органа, до 3 млрд. руб.

    Сделки стоимость от 200 млн. руб. до 3 млрд. руб. должны носить уведомительный характер с правом антимонопольного органа в течение 3 месяцев запретить сделку. Сделки стоимостью до 200 млн. должны носить уведомительный характер (после совершения).

    Также планируется отменить процентный барьер, требующий разрешения антимонопольного органа, при покупке акций. При приобретении доли свыше 25% контроль должен осуществляться в полной мере, до 20% он отсутствует, а от 20% до 25% — является упрощенным. При любом увеличении доли уже существующего акционера в размере более 50% акций до 65% или свыше 75% имеет смысл только уведомительный режим.

    Хотя российские правила реорганизации принципиально не отличаются от зарубежных, однако недоработка законов о приватизации, об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, несовершенство судебной системы открывают широкие возможности для манипулирования и использования незаконных механизмов на рынке корпоративного контроля.

    Изобретаются схемы, формально не являющиеся реорганизацией, но позволяющие добиться нужного результата без сложных юридических процедур. В будущем для решения проблем, связанных с процессами реорганизации, необходимо комплексное решение вопросов по следующим направлениям:

    установление законодательное определение единого перечня категорий лиц, чьи права должны быть гарантированы при реорганизации акционерных обществ (в качестве дополнения в ГК РФ либо в виде раздела специального закона о реорганизации);

    развитие и детализация правовых механизмов, обеспечивающих защиту прав миноритарных акционеров при поглощении (публичная оферта, право принятия решений, «справедливая цена» и др.);

    защита прав миноритарных акционеров, возражающих против реорганизации;

    определение условий, при которых лицо, установившее определенный порог контроля в процессе поглощения, вправе завершить консолидацию, невзирая на сопротивление менеджеров и миноритарных акционеров (аннулирование защитных механизмов, скупка остающихся акций и др.);

    введение ряда правил конвертации акций (долей участия), которые должны исключить возможность «размывания», «выдавливания» и других способов злоупотребления крупными участниками своей возможностью определять условия реорганизации;

    развитие нормативного регулирования сделок с долговыми обязательствами (в настоящее время существует возможность снижения стоимости сделки по получению контроля посредством покупки долговых обязательств и сохранения «инкогнито»);

    развитие норм (требований) раскрытия информации о процедуре слияния или поглощения;

    обеспечение оптимального уровня прозрачности структуры собственности и изменений в структуре собственности;

    дальнейшее совершенствование норм, регулирующих особенности эмиссии и конвертации ценных бумаг;

    изменения в законодательстве о регистраторской и депозитарной деятельности, направленные на защиту прав собственности на акции;

    дальнейшая детализация и уточнение принципов налогообложения хозяйственных операций в рамках реорганизации (законконкретных стратегических задач государственного регулирования и существующей мировой практики стимулирования/ограничения данных процессов;

    обеспечение координации со стороны регулирующих органов (непротиворечивость ведомственных актов, единая система контроля и др.);

    обеспечение «прозрачности» судебной практики и ответственности судебных решений при разрешении споров, возникающих в процессе слияний и поглощений.

    2.3 Использования инструментов фондового рынка в корпоративных конфликтах

    наиболее цивилизованным способом перераспределения собственности в рыночной экономике считается сделки корпоративного контроля — слияния и поглощения. однако в отличие от традиционных форм слияний и поглощений с достаточно высокой долей добровольных (дружественных) слияний, в россии они практически всегда носят жесткий, вынужденный характер. Эксперты считают, что у российских слияний происходит путем враждебного поглощения. Объяснением этому служит тот факт, что при относительно небольших затратах порядка 0,5 млн. долл. можно захватить бизнес стоимостью в 10 раз больше.

    Наиболее распространенными формами поглощения на российском рынке являются:

    ) скупка акций у миноритарных акционеров — один из наиболее распространенных способов. Низкая Ликвидность фондового рынка, отсутствие публичных котировок акций, незначительные дивиденды позволяют дешево скупать акции у владельцев.

    ) скупка долговых обязательств предприятий, использование механизма банкротства. По высказываниям руководителей ФСФО около трети всех банкротств в россии приходилось на «заказные» банкротства, примерно треть кредиторов была заинтересована не в получении денег, а в смене собственника. После принятия в 2002 г. нового закона количество таких случаев сокращается.

    ) использование несовершенства судебных процедур, зачастую выносятся противоположные решения судов

    ) использование решений судов для признания ранее осуществленных сделок (выпусков ценных бумаг) недействительными, для ограничения прав по голосованию или владению пакетами акций, проведению общих собраний, назначению арбитражных управляющих. Особенно широко распространено использование ошибок эмитентов при регистрации итогов выпусков ценных бумаг. При многих эмиссиях зачастую нарушаются права миноритариев, вследствие чего они могут быть признаны недействительными.

    ) списание с реестра акций и их передача через ряд сделок «добросовестному покупателю»

    ) дополнительная эмиссия акций для размывание доли неугодных акционеров — готовится решение общего собрания акционеров о размещении дополнительных акций по закрытой подписке. Для нейтрализации владельцев компании-цели как правило подается иск в Суд и акции ответчика временно арестовывают. После проведения совета директоров доля старых владельцев резко сокращается

    ) реорганизация путем выделения. При этой схеме в ходе реорганизации происходит отделение ликвидных активов и пассивов от неликвидных и их вывод под контроль вновь созданной компании. На предприятии-должнике остаются убытки, практически нереальная к взысканию дебиторская задолженность и долги перед бюджетом.

    ) проведение двойного совета акционеров — здесь адекватных способов защиты практически не существует, наиболее уязвимый для законных собственников метод.

    ) лоббирование конкретных сделок с пакетами акций, остающихся у федеральных и региональных властей.

    методы защиты от враждебных поглощений

    Широко известны меры защиты предлагаемые в западной экономической литературе. традиционно предлагаются методы разделения совета директоров, условие супербольшинства, рекапитализация высшего класса, однако по российскому законодательству они мало применимы.

    Ниже приведены основные механизмы, применение которых затрудняет недружественные поглощения:

    . Реорганизация компанию с целью выкупа акций и избавления от миноритарных акционеров.

    . Ликвидация компании, если это приватизированное юридическое лицо, и передача всего имущество новому юридическому лицу.

    . Реорганизация компании со сменой организационно-правовой формы и превращение ее в закрытое акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью.

    . Реорганизация компанию с целью вывода ценных активов. Продажа стратегических активов новому юридическому лицу. Передача имущества в залог.

    . Реорганизация компании с разделением на несколько небольших предприятий, ни одно из которых не является подходящим объектом враждебного захвата.

    . Передача наиболее важных активов полностью принадлежащим дочерним компаниям. осуществление в дочерних компаниях нового выпуска акций друг для друга, которого было бы достаточно для того, чтобы уменьшить долю холдинговой компании в каждой дочерней компании до размера, менее 25%. Передача управления каждой дочерней компанией лояльными менеджерами, концентрация управления в управляющей компании.

    . Передача все бухгалтерские функции полностью принадлежащей (дружественной) бухгалтерской фирме.

    . Передача акции оффшорным компаниям.

    . Реорганизация компании с целью размывания (или иного образа избавления) пакетов акций, которые могли бы препятствовать ее основной хозяйственной деятель.

    . Изучение договора с существующим реестродержателем и проверка его лояльности, либо заключение договор с новым реестродержателем. Уменьшение количество акционеров с тем, чтобы избежать законодательного требования об использовании независимого реестродержателя.

    . Передача акции в доверительное управление, залог акции.

    . Выплата все непогашенных долгов. Прекращение всякого использования векселей.

    . Приобретение дополнительных пакетов акций на вторичном рынке с целью компенсации пакетов акций потенциальных захватчиков. Привлечение для этой цели финансирования.

    . необходимо удостовериться в лояльности существующего руководства компании. Внести дополнения и изменения в устав с тем, чтобы максимально затруднить замену существующих членов совета директоров и руководителей. Внести требование о квалифицированном большинстве при голосовании по определенным вопросам, изменения в положения о контроле и управлении, положения о сокращении сроков выплаты по займам.

    . Выпуск дополнительных акций.

    . Объединение с другой российской компанией.

    . Объединение с иностранной компанией.

    Для снижения количества недружественных поглощений необходимо совершенствовать правовые основы реорганизации предприятий, акционерного законодательства и судебно-исполнительной системы по следующим направлениям:

    . Одна из мер — внесение изменений в арбитражный процессуальный кодекс. Так Минэкономразвития предлагает отнести практику рассмотрении корпоративных конфликтов исключительно к компетенции арбитражного суда. Еще одной рекомендацией является обязательная передача дел по спорам акционеров (участников), связанных с Деятельностью хозяйственных обществ, включая дела по искам к регистраторам, в арбитражные суды по месту нахождения соответствующего общества. необходимо закрепить нормы об обязательном уведомлении в досудебном порядке общества (его участников) о намерении обратиться в Суд требованием, которое может привести к корпоративному конфликту.

    . необходимо изменить статью 80 закона «об акционерных обществах». Действующая редакция обязывает покупателя предложить выкуп всех акций у миноритарных акционеров по рыночной цене в случае приобретения более 30% акций в акционерных обществах с числом акционеров более 1000. Предлагается убрать ограничение на количество акционеров.

    . Необходимо пересмотреть концепцию добросовестного приобретателя акций, установить ограничения ни использование данного понятия при недружественных поглощениях.

    . четкое определение видов обеспечительных мер, критериев их адекватности и достаточности встречного обеспечения.

    . Введение ответственности миноритарных акционеров за подачу иска, инициирующего враждебное поглощение.

    Заключение

    Реорганизацией как экономическая категория — это совокупность мероприятий, связанных с изменением структуры акционерного капитала и операциями на рынке корпоративного контроля, а именно: слияния, поглощения, выделения, дробление, создание холдингов — все действия, связанные с реструктуризацией акционерного капитала.

    Тенденция интеграции и укрупнения бизнеса на современном этапе развития экономических отношений предполагает широкое использование сделок слияний и поглощений. часто процесс поглощений завершается формированием холдинговых структур, во главе которых находится компания — владелец контрольных пакетов акций предприятий (материнская компания).

    Реорганизация компаний служит повышению эффективности акционерного капитала, способствует его мобильности, воспроизводству в расширяющихся масштабах. Рынок сделок корпоративного контроля в России растет быстрыми темпами, однако спецификой является высокий удельный вес недружественных поглощений, предпосылки развития которых, создает несовершенство законодательного регулирования реорганизаций и недостатки судебной системы.

    Выделяются следующие особенности процессов реорганизаций в России:

    постприватизационное перераспределение собственности и экспансия крупных групп;

    специфика российского фондового рынка как рынка корпоративного контроля с низким объемом портфельных инвестиций и высокими масштабами выкупа акций с целью передела собственности, причем без участия организованного фондового рынка;

    оптовая структура собственности российских компаний с держанием крупных пакетов акций;

    отсутствие равноправных слияний;

    редко встречаются сложные схемы по реорганизации существующих бизнесов — как правило, вся сложность принятия решения о сделке связана с построением схемы, позволяющих избегать требований законодательства о конкуренции либо корпоративного законодательства о заинтересованности сделок.

    Необходимо совершенствовать правовые основы реорганизации предприятий, акционерного законодательства и судебно-исполнительной системы по следующим направлениям:

    . Внесение изменений в арбитражный процессуальный Кодекс.

    . Пересмотр концепции добросовестного приобретателя акций, установление ограничений на использование данного понятия при недружественных поглощениях.

    . четкое определение видов обеспечительных мер, критериев их адекватности и достаточности встречного обеспечения.

    . Смягчения регулирования приобретения пакетов акций, повышение порога, требующего одобрения и уведомления.

    Анализируя процессы реорганизации компаний невозможно не оценить роль и значение ценных бумаг. В современных условиях практически невозможно осуществлять какие-либо преобразования без участия инструментов фондового рынка. Они служат как индикатором успешности и эффективности проводимых преобразований, так и инструментом непосредственного процесса реализации реорганизации в любой ее форме.

    В заключение, хочется отметить, что в настоящее время в России идет процесс своеобразной интернационализации бизнеса, когда бизнес идет туда, где условия более выгодны для развития и будущей деятельности, а инструментом реализации этих возможностей через рынок ценных бумаг и является реорганизация.

    список использованных источников

    1.»Гражданский кодекс российской Федерации (часть вторая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ

    2.Федеральный законHTTP://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=95580>

    .Федеральный законHTTP://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=95580>

    .Федеральный закон.Батаева Б.С. Корпоративное управление: направления совершенствования-М.: Издательство ИПР СПО Минобразования россии, 2002. — 136 с.

    .Ван Хорн, Джеймс, Вахович, Джон, основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с английского — М.: Издательский дом» Вильямс», 2003, 992 с.

    .Глушецкий А.А. Курс лекций «Реорганизация акционерных обществ: организационно-правовые аспекты» — М.: Центр деловой информации еженедельника «Экономика и жизнь», 2004. — 55 с.

    .Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний/Пер. с англ. — М.: Альпина бизнес Букс, 2004. — 741 с.

    .Миркин Я. Рынок ценных бумаг: воздействие фундаментальных факторов, прогноз и политика развития. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 624 с

    .Радыгин А.Д., Энтов Р.М. проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. Научные труды — М.: Институт экономики переходного периода, 2002.177 с.

    .Рудык Н.Б. Методы защиты от враждебного поглощения: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. С.10.

    .Рудык Н., Семенкова Е. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: — 2000.

    .Храброва И. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2000. — С. 198

    .Беляева И.Ю., Беляев Ю.К. российский рынок слияний (поглощений): эволюция и перспективы развития // Финансы и кредит. 2005. № 26. С.17 — 18.

    .Бурмистрова Татьяна, Карелин Андрей. Банкротства в современной россии. // Право и экономика. 2004 №3. Стр.7-17.

    .Ганеев Р.Ф. Реорганизация акционерных обществ // www.profconsalt.ru

    .Зыкова Т. Корпоративный шантаж // российская газета. 2004, № 62 26 марта 2004г. стр.10

    .Итоги 2003 года // Журнал для акционеров. 2004. №1. Стр.3-6

    .Ищенко С.М. Стратегическая реорганизация компаний в форме слияний и поглощении // HTTP://koet. syktsu.ru/vestnik/2008/2008-2/5/5. htm

    .Пирогов А.Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика // Менеджмент в россии и за рубежом №5/2001

    .Плешакова Ольга. Слитно и безраздельно // коммерсант, №21 06.02.2004

    .Российский рынок слияний и поглощений в 2009 году // РЦБ 09.03.2010

    .Саркисянц А. Поглощения, слияния и фондовый Рынок // Аудитор. — 1999. — №3. — С.52

    .Развитие реорганизационных процессов // Институт экономики переходного периода. С.340-356 <HTTP://www.iet.ru/trend/2003/>

    .www.bkg.ru

    .www.corp-gov

    .www.cfin.ru/ru

    .www.gaap.ru

    .www.lin.ru <HTTP://www.lin.ru>

    .www.mirkin.ru

    .www.mergers.ru

    .www.rcb.ru/ol/2010-01/42080/

    Учебная работа. Анализ кадровой политики ОАО &#039;КМЗ&#039