Учебная работа. Анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО 'Адомал'
анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО ‘Адомал’
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала
1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала
1.2 Направления развития человеческих ресурсов предприятия
1.3 Методы развития персонала
2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации
2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии
Заключение
список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия развития персонала — одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная стратегия развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели — увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.
Тот факт, что россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а постоянное развитие персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом.
При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества. Тот факт, что человеческий Капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы.
Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности разработки эффективной стратегии развития персонала на предприятиях нашей страны.
Целью данной работы является анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО "Адомал".
Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:
провести анализ теоретических аспектов стратегии развития персонала;
дать общую характеристику предприятия;
проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО "Адомал";
разработать рекомендации по разработке стратегии развития персонала предприятия.
Объектом исследования является персонал ООО "Адомал".
Предметом исследования является комплекс мер по разработке стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии.
Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.
Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.
Практическая значимость данного исследования состоит в возможности применения результатов работы в сфере управления трудовыми ресурсами для решения задач по развития персонала.
Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические аспекты стратегии развития персонала в организации: раскрыта сущность стратегии развития персонала в организации, показана ее роль в процессе управления организации; описаны современные методы развития. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, связанные с темой работы. А также определены пути разработки стратегии развития персонала в ООО "Адомал".
1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала
1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала
По мнению Е.В. Куприянчука, "стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности. Данный подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень производительности труда, состав и уровень компенсаций.
Составить стратегию развития персонала компании — задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.
Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:
при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.
при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.
в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.
если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты.
При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников — ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.
В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, "развитие — это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.
В.А. Караваев полагает, что "развитие персонала — это фундаментальное требование для существования организации. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.
О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что "развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.
Развитие человеческих ресурсов — одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.
Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятель предприятий, главные из них:
сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;
неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;
необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда.
На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала — главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ.
Развитие человеческих ресурсов представляет собой многогранное и сложное понятие, охватывающее широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем.
Развитие персонала включает в себя следующее:
развитие, поддержание и повышение командного духа;
систему оценки персонала;
программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;
создание кадрового резерва;
обучение в процессе работы;
профессиональные тренинги разных направлений и видов.
Благодаря развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия.
Существует три фактора, подтверждающих важность роли развития персонала.
. Развитие является средством достижения стратегических целей организации.
. Развитие является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.
. Развитие является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях.
Следует сказать, что развитие персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.
Таким образом, управление развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения. О методах обучения будет сказано далее.
1.2 Направления развития человеческих ресурсов предприятия
Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.
Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:
. Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников — это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.
2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.
При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:
устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;
определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;
происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.
Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.
Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам.
В любом случае, совершенствование развитием человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.
Системный подход к совершенствованию развитием человеческих ресурсов на уровне конкретных предприятий заключается в следующем:
взаимодействие всех подразделений системы управления человеческими ресурсами с целью достижения синергетического эффекта;
совершенствование организационной структуры службы управления человеческими ресурсами на основе норм управления;
разработка функционально-целевой модели управления персоналом с разработкой комплекса задач для работников службы управления персоналом в соответствии с их функциональными обязанностями (в частности группа подготовки и продвижения персонала организует обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает договора на проведения практики и стажировки на предприятии;
совершенствование планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов, найма и учета персонала;
создание условий для развития персонала (обучение, повышение квалификации, планирование карьеры);
обеспечение социального развития трудового коллектива, надлежащих условий труда, социального психологического климата в коллективе;
обеспечение надлежащего информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами;
учет взаимодействия спроса и предложения на рынке труда при привлечении персонала.
чтобы персонал развивался, его нужно постоянно учить. В современной практике подготовки кадров наиболее распространены такие активные методы обучения: тренинги, программируемое, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study, деловые и ролевые игры.
основные аспекты развития человеческих ресурсов:
анализ и планирование персонала;
подбор и наем персонала, оценка персонала;
организация обучения и повышения квалификации персонала;
аттестация и ротация кадров;
организация трудовых отношений на предприятии;
социальное развитие и социальное партнерство, создание условий труда.
С целью достижения максимальной эффективности совершенствования развитием человеческих ресурсов не стоит ограничиваться применением отдельных его аспектов, а необходимо использовать их системном сочетании и во взаимодействии. Это позволит достичь высокого качества человеческого капитала предприятий и, как следствие, обеспечит высокий уровень доходности и конкурентоспособности субъектов хозяйствования как на отечественном, так и на мировом рынках.
1.3 Методы развития персонала
Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.
) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные видеоматериалы.
Лекции. При использовании данного метода развития персонала преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.
Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.
Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-развития в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.
) Методы активного развития. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного развития. Рассмотрим их подробнее.
Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания.
Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.
Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа — подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь.
Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.
Case-study. Данный метод развития начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода — научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений.
Баскет метод. При данном методе развития имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.
) методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию.
Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников.
Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации.
Стажировка. многие крупные компании практикуют такой метод развития, как стажировка перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.
Рабочая ротация. Данный метод развития заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника.
Также к методам развития сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника.
Не всегда можно оценить эффективность развития, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в развитие является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от развития персонала, а также выяснить, является ли определенная форма развития лучше, чем другие.
Таким образом, в любом случае стратегия развития персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.
2. анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно — ООО) "Адомал" образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством.
Юридический адрес: город Красноярск, Семафорная, 219.
Основные виды деятель предприятия:
строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;
монтаж антенн и другого оборудования;
бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;
общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).
Организационная структура управления ООО "Адомал" представлена на рисунке 1. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу.
рисунок 1 — Организационная структура управления ООО "Адомал"
такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.
Экономические показатели деятельности ООО "Адомал" рассчитаны на основании данных приложения А-Б и представлены в таблице 1
Таблица 1
Экономические показатели деятельности ООО "Адомал"
Наименование показателя 2013г. 2014г. 2015г. отклонения2014/2013 2015/2014 Изм. +/-Темп роста %Изм. +/-Темп роста %Выручка, тыс. руб. 16744518350017120016055110-1230093Себестоимость д, тыс. руб. 13974915601914572016270112-1029993затраты на 1 руб. реализации услуг, руб. 0,830,850,850,021020,00100Прибыль, тыс. руб. 276962748125480-21599-200193Рентабельность услуг, %16,5414,9814,88-291099Стоимость основных фондов, тыс. руб. 124200167200175000430001357800105Фондоотдача, руб. 1,351,100,98-0,2581-0,1289Фондорентабельность0,220,160,15-0,0674-0,0189
представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.
наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО "Адомал", которая с каждым годом сокращалась.
Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.
Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО "Адомал" за 2013-2015 гг. (см. рис. 2).
рисунок 2 — Изменение численного состава персонала ООО "Адомал"
В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников.
Проведем PEST-аþнаþлиз внешних факторов (см. табл. 3).
Таблицаþ 3анализ
Политикаþ-правовыеþ факторыЭкономическиеþ факторы — трудовоеþ законодательство; налоговая системаþ; государственноеþ влияниеþ в отрасли; политическая стабильность — уровень наличие государственной поддержки для предприятийСоциальноþ-культурные þфакторыТехнологическиеþ факторы — демографическиеþ изменения; изменения в образеþ жизни — например, изменения составаþ семей, отношениеþ к работеþ и свободному времени; уровень образования. — новыеþ производственные технологии (модернизация); автоматизация средств техническогоþ контроля качестваþ; повышение автоматизации кадровых процессов.
При помощи критериев оценки деятель со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 4).
Таблица 4
Критеþрии оþцеþнки заþинтеþреþсоþваþнных групп
Заþинтеþреþсоþваþнныеþ группыКритеþрии оþцеþнкиАþнаþлизКлиентыСоþоþтноþшеþниеþ поþтреþбитеþльских своþйств и цеþныþ, доþступноþсть услугþ, сеþрвис. 1) услуги доþступны широкому кругу потребителейþ; 2) облаþдаþет высоþкими поþтреþбитеþльскими каþчеþстваþми. Праþвитеþльствеþнныеþ оþргаþныИспоþлнеþниеþ заþкоþноþв, уплаþта наþлоþгоþв, поþддеþржкаþ праþвитеþльствеþнных проþграþмм. 1) Преþдприятиеþ деþйствуеþт в раþмкаþх сущеþствующеþгоþ заþкоþноþдаþтеþльстваþ; 2) проþизвоþдится своþеþвреþмеþннаþя уплаþтаþ наþлоþгоþв. ПроþфсоþюзыУроþвеþнь заþраþбоþтаþнноþй плаþты, стаþбильноþсть заþнятоþсти, услоþвия трудаþ. 1) Наþ преþдприятиеþ сущеþствуеþт воþзмоþжноþсть проþфеþссиоþнаþльноþгоþ роþстаþ; 2) преþоþблаþдаþеþт стаþбильный уроþвеþнь заþраþбоþтаþнноþй плаþты и заþнятоþсти раþбоþтникоþв. КреþдитоþрыНаþдеþжноþсть выпоþлнеþния услоþвий коþнтраþктоþв1) Своþеþвреþмеþнноþеþ поþгаþшеþниеþ креþдитных оþбязаþтеþльств преþдприятия. ПоþстаþвщикиСкоþроþсть и своþеþвреþмеþнноþсть испоþлнеþниеþ заþкаþзоþв. 1) Сущеþствуеþт оþтлаþжеþннаþя систеþмаþ выполнения заказов; 2) оþтлаþжеþны связи с ваþжными поþстаþвщикаþми высокотехнологичного оборудования. КоþнкуреþнтыСкоþроþсть проþникноþвеþния наþ оþтраþслеþвыеþ рынки инноþваþций, коþнкуреþнтныеþ преþимущеþстваþ1) Оþргаþнизаþция являеþтся коþнкуреþнтоþспоþсоþбноþй наþ рынкеþ в своей сфереОþбщеþствеþнноþстьВклаþд в раþзвитиеþ оþбщеþстваþ чеþреþз уплаþту наþлоþгоþв, блаþгоþтвоþритеþльноþсть, соþздаþниеþ раþбоþчих меþст. 1) Оþргаþнизаþция оþсущеþствляеþт вклаþд в раþзвитиеþ оþбщеþстваþ чеþреþз уплаþту наþлоþгоþв;
внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние — это благоприятная политикаþ государстваþ, экономическая стабильность, — уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новыеþ производственные технологии, автоматизация средств техническогоþ контроля качестваþ и т.д.
На основании данных факторов необходимым является проведение EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл.5).
Таблица 5анализ
Внешниеþ стратегическиеþ факторыВесОценкаþВзвешенная оценкаþвозможности Экономическая стабильность0,0320,06Уровень безработицы þ0,240,8благоприятная политикаþ государства0,1510,15Новыеþ производственные технологии0,1530,45Благоприятная демографическая ситуация0,0220,04угрозы Количествоþ денег в обращении0,0710,07Уровень снижениеþ активности потребителей продукции предприятия0,1540,6ИТОþГОþ3,28
В данном случаеþ оценкаþ 3,28 свидетельствует о том, чтоþ реакция кадровой политики предприятия наþ стратегическиеþ факторы внешней среды находятся наþ среднем уровнеþ.
таким образом, можноþ сделать выводы, чтоþ основнымиþ негативными факторами являются: ситуация на рынке труда; рост привлекает иностранных инвесторов; рост конкуренции; снижениеþ прибыли предприятия; снижениеþ активности потребителей продукции предприятия.
2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации
На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без обучения все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.
Обучение в ООО "Адомал" включает в себя:
обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;
текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;
повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;
обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.
Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены в таблице 6.
Таблица 6
методы развития персонала на рабочем месте
метод развитияХарактерные особенности метода1. Сконцентрированное получение опытаСистематическое планирование развития на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального развития, в котором изложены цели 2. Производственный инструктажИнформация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой3. Смена рабочего местаПолучение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места (смена отделов). В результате этого за определенный промежуток времени создается проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.
Развитие и обучение персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.
Для оценки эффективности развития используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.
Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО "Адомал", данные по которым представлены в таблице 7.
Таблица 7
Обучение персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.
Показатель2013г., чел. 2014г., чел. 2015г., чел.абс. (чел.) Относит. откл. %2014/ 20132015/ 20142014/ 20132015/ 2014Планируемая численность обучаемого персонала3035375216,75,7Фактическая численность обученного персонала, в том числе: 221715-5-2-22,7-11,8 — повысили квалификацию 151315-22-13,315,4 — прошли профес. подготовку и переподготовку, в том числе74—3-4-42,90,0 — подготовлено22-0-20,00,0 — переподготовлено52—3-2-60,00,0количество прошедших обучение. %73,348,640,5-24,7-8,1—
Основываясь на представленных данных в таблице 7, можно утверждать, что руководство ООО "Адомал" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.
Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "Адомал".
Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса. Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов развития. В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена Потребность в обучении. Рассмотрим данные по проведению аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 8).
Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что на предприятии за рассматриваемый период аттестация персонала проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров.
Таблица 8
Оценка проведения аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013 — 2015 гг.
Показатель 2013г.2014г.2015г.ИзменениеТемп роста, %2014/ 20132015/ 20142014/ 201320154/ 2014Аттестация по истечении испытательного срока, всего, чел. 3228—4-2887,5-Из них успешно прошедших аттестацию3024—6-2480- — неуспешно прошедших аттестацию24-2-4200-Аттестация при проведении ротации кадрового состава, всего, чел.: -24+22100200Из них: — проводилась аттестация, в т. ч. -22+2-100100количество персонала, успешно прошедших аттестацию-22+2-100100 — не проводилась аттестация—2-+2-100
Также следует сделать вывод, что общее количество персонала, прошедших аттестацию к концу рассматриваемого периода снижается. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО "Адомал" сократилось.
Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.
В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО "Адомал" необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 9).
Таблица 9
методы аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.
Показатель2013г. 2014г. 2015г. Изменение, чел. Относит. откл., % 2014/ 20132015/ 20142014/ 20132015/ 2014Аттестация методом ранжирования, всего, чел., из них: 1210—2-10-16,7-100,0 — успешно прошедших аттестацию108—2-8-20,0-100,0 — неуспешно прошедших аттестацию22-0-20,0-100,0Аттестация методом шкалы оценок, всего, чел.: 202040-160,0-80,0Из них: — успешно прошедших аттестацию20182-2-16-10,0-88,9 — неуспешно прошедших аттестацию-22+20100,00,0Всего количество аттестуемого персонала, чел. 32304-2-26-6,3-86,7
Представленные в таблице данные 9 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода — метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.
Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. главная цель — обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.
Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.
В ООО "Адомал" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.
На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.
В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.
Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 3 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "Адомал".
рисунок 3 — Показатели эффективности управления карьерой
Согласно данным рисунка 3, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.
таким образом, существующая система управления развитием сотрудников имеет ряд недостатков, и недостаточно эффективна, что подтверждается данными проведенного анализа.
2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии
Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 4).
Рисунок 4 — Рекомендуемые элементы стратегии развития персонала ООО "Адомал"
Внутрикорпоративное обучение в ООО "Адомал" является целесообразным проводить в форме семинаров — тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.
во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из "чужих" примеров. При этом слушателям предлагается решать "чужие" проблемы, уже "решенные" неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;
во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача — например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.
Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.
Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:
. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.
. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании "цена-качество" услуг.
. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.
. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.
. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.
. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.
. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. оптимальный вариант — обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.
. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.
. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.
. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.
. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.
Стратегия развития персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. перспективный путь развития персонала — автоматизация оценки и аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей стратегии развития. Что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.
Результаты автоматизированной оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс "Анализ структуры и динамики развития персонала, в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.
В ООО "Адомал" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.
Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.
План продвижения включает в себя: помощь персоналу в установке целей карьеры; регулярное оповещение о вакантных местах; информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест; формирование кадрового резерва; планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов; планирование развития персонала.
Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.
Следует сказать, что эффективность стратегии развития должна определяться по формуле "3Ц", то есть целесообразность стратегии развития = Цели/Цена (затраты). Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной.
таким образом, разрабатываемая стратегия должна основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.
Заключение
Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.
Стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности.
Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятель любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам.
Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов.
Практическая часть исследования проводилась на базеООО "Адомал", осуществляющего свою Деятельностью в сфере ремонта и строительства.
Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2014 г. сократился на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.
В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода — метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.
Коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.
Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей такие мероприятия как: повышение эффективности внутрикорпоративного обучения, проведение автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников, а также разработка плана карьерного продвижения персонала.
таким образом, разрабатываемая стратегия должна основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.
Список использованной литературы
1. "Трудовой Кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)
. Федеральный законоб обществах с ограниченной ответственностью"
. Абдукаримов В.И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Социально-экономические явления и процессы. — 2014. — Т.9. — № 8. — С.7-10.
. Абрамов А.А. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2012. — № 19. — С.113-116.
. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
. Булатова Г.А. Стратегия управления развитием персонала организации // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы — 2016. — С.32-35.
. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. — 2016. — № 2 (26). — С.50-54.
. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. — 2016. — № 1 (25). — С.117-121.
. Драйферт Б. Стратегия развития персонала в условиях глобализации бизнеса // Черные металлы. — 2013. — № 8 (980). — С.77-79.
. Евтеева А.В. Стратегия управления п развитием персонала предприятия в условиях рыночного хозяйства // Экономический вестник ЮФО. — 2013. — № 7 (70). — С.22-28.
. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. — Москва: Перо, 2013. — 131 с.
. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 236 с.
. Кибанов А.Я. основы управления персоналом / А.Я. Кибанов — Москва: ИНФРА-М, 2013. — 445 с.
. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, развитие / Е.В. Куприянчук — ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
. Самойленко А.О. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Человек. Культура. Общество. — 2015. — С.113-116.
. Федоренко Т.М. О подходах к формированию механизма профессионального развития в рамках реализации стратегии персонала // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. — 2014. — № 5 (44). — С.110-115.
Приложения
Приложение А
Бухгалтерский баланс ООО "Адомал"
приложение Б
Отчет о финансовых результатах ООО "Адомал" за 2015 г.
отчет о финансовых результатах ООО "Адомал" за 2014 г.